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Aporte De La Minería De Procesos A La Gestión Moderna De Proyectos

ERNESTO GUAIDÍA FLÓREZ 20041015102

ANDRÉS FELIPE GAMBA RAMÍREZ 20061015033

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Facultad de Ingeniería, Ingeniería Industrial

Bogotá D.C, Colombia

2016

Aporte De La Minería De Procesos A La Gestión Moderna De Proyectos

ERNESTO GUAIDÍA FLÓREZ 20041015102 ANDRÉS FELIPE GAMBA RAMÍREZ 20061015033

Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:

Ingeniería Industrial

Director (a):

Doctor JOSE NELSON PEREZ CASTILLO

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Facultad, Ingeniería Industrial

Bogotá D.C., Colombia

Contenido IV

Contenido

Pág.

Lista de figuras ............................................................................................................... V

Lista de tablas .............................................................................................................. VII

Introducción .................................................................................................................... 9

1 Marco teórico .......................................................................................................... 12 1.1 Procesos de negocio ..................................................................................... 12 1.2 Gestión moderna de proyectos ...................................................................... 16

1.2.1 Fases de un proyecto según el PMI versión 5. .................................... 18 1.3 Caracterización de la minería de procesos .................................................... 25

1.3.1 Surgimiento ......................................................................................... 25 1.3.2 Tipos de minería de procesos ............................................................. 26 1.3.3 Perspectivas de la minería de procesos .............................................. 27 1.3.4 Características necesarias de un registro de eventos en minería de procesos ........................................................................................................... 28 1.3.5 Relación entre un registro de eventos y un modelo de proceso .......... 30 1.3.6 Descubrimiento de procesos ............................................................... 31 1.3.7 Técnicas de minería de procesos ........................................................ 32 1.3.8 Comprobación de la conformidad ........................................................ 36 1.3.9 Perspectivas de minería adicionales ................................................... 40 1.3.10 Ciclo de vida L..................................................................................... 43

2 Caso de estudio ...................................................................................................... 45 2.1 Metodología propuesta .................................................................................. 47

3 Minería de procesos aplicada a los procesos de planificación en la dirección de proyectos. ...................................................................................................................... 51

3.1 Preguntas que se espera resolver al aplicar minería de procesos al proyecto ................................................................................................................... 51 3.2 Extracción de datos de proyecto mediante software primavera ..................... 51 3.3 Definición de los registros de eventos ............................................................ 52 3.4 Perspectiva flujo de control ............................................................................ 53

3.4.1 Descubrimiento del proceso ................................................................ 53 3.4.2 Descubrimiento de proceso con el registro de datos filtrando número de caso, nombre actividad y fecha de inicio ........................................................... 53 3.4.3 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y las conexiones de flujo más predominantes .......................... 54

V Aporte de la Minería de procesos a la Gestión moderna de proyectos

3.4.4 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y todas las conexiones de flujo ................................................ 55 3.4.5 Descubrimiento de flujo de control de proceso utilizando las etiquetas de tiempo fecha de inicio y fecha de finalización ............................................... 56 3.4.6 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y únicamente las conexiones de flujo más predominantes ....... 56 3.4.7 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y todas las conexiones de flujo ................................................ 58

3.5 Descubrimiento de proceso con técnicas adicionales .................................... 59 3.5.1 Sistema de transición .......................................................................... 59 3.5.2 Red de Petri desde sistema de transición ........................................... 60 3.5.3 Minería ILP ......................................................................................... 60 3.5.4 Minería heurística ............................................................................... 61 3.5.5 BPMN obtenido de Red de Petri ......................................................... 61

3.6 Conformidad. ................................................................................................. 62 3.7 Perspectiva del caso y tiempo ....................................................................... 63 3.8 Estadísticas Generales .................................................................................. 63 3.9 Frecuencia y tiempo de desempeño por tipo de evento o actividad ............... 65 3.10 Desempeño de actividades por caso ............................................................. 70

3.10.1 Caso 1 ................................................................................................ 70 3.10.2 Caso 2 ................................................................................................ 71 3.10.3 Caso 3 ................................................................................................ 72

3.11 Cuellos de botella .......................................................................................... 73

4 Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 79 4.1 Conclusiones ................................................................................................. 79 4.2 Recomendaciones ......................................................................................... 80

Bibliografía .................................................................................................................... 81

Anexos ........................................................................................................................... 84

Contenido IV

Lista de figuras

Pág.

Figura 1 Ciclo de vida de procesos de negocio .............................................................. 13

Figura 2. Fases de un proyecto ..................................................................................... 16

Figura 3. Organización de Gestión de Proyectos ........................................................... 17

Figura 4. Tipos de minería de procesos ......................................................................... 27

Figura 5. Relación entre el registro de eventos y el modelo.. ......................................... 30

Figura 6. Balance de las cuatro dimensiones de calidad: Adaptabilidad, Simplicidad,

Precisión y generalización .............................................................................................. 31

Figura 7. Red de Petri descubierta con el algoritmo alfa ................................................ 33

Figura 8.Red causal obtenida a partir de un registro de eventos ................................... 33

Figura 9. Vista alternativa de la red causal... ................................................................. 34

Figura 10. Vista general del enfoque utilizado por la minería de procesos genética. ..... 35

Figura 11. Sistema de transición obtenido a partir de un registro de eventos, convertido

en una red de Petri. ........................................................................................................ 36

Figura 12. Reproducción de un caso en una red de Petri. ............................................. 38

Figura 13.Ejemplo red social de trabajo a nivel de recurso individual. ........................... 40

Figura 14.Reproducción del Token para tres casos (se muestran tiempos de inicio,

ejecución, finalización y espera en cada actividad).. ...................................................... 41

Figura 15. Usando los atributos de los eventos es aprendida la regla de comportamiento

en el punto de decisión establecido por la actividad x. ................................................... 42

Figura 16. Ciclo de vida L para un proyecto típico de minería de procesos ................... 43

Figura 17. Relación de la minería de procesos y la planeación de un proyecto, partiendo

de los registros de eventos generados en la ejecución ................................................... 46

Figura 18. Estructura empresarial de proyectos EPS..................................................... 48

Figura 19. Estructura de la EDT/WBS proyecto 1. ......................................................... 48



Figura 22. Flujo de control de proceso descubierto utilizando el log filtrando Case ID,

Nombre actividad y fecha de inicio.. ............................................................................... 54

Figura 23. Flujo de proceso descubierto utilizando el log filtrando Case ID, name activista

y fecha de inicio.. ............................................................................................................ 55

Figura 24. Flujo de proceso descubierto utilizando el log inicial filtrando únicamente Case

ID, Nombre actividad, Fecha inicio y fecha finalización.. ................................................ 57

Figura 25. Flujo de proceso descubierto utilizando el log inicial filtrando únicamente Case

ID, Nombre actividad, Fecha inicio y fecha finalización.. ................................................ 58

V Aporte de la Minería de procesos a la Gestión moderna de proyectos

Figura 26.Sistema de transición.. ................................................................................... 59

Figura 27.Red de Petri a partir de sistema de transición. .............................................. 60

Figura 28.Red de Petri mediante Minería ILP. ................................................................ 61

Figura 29. Red de Petri con Minería Heurística ............................................................. 61

Figura 30.BPMN a partir de Red de Petri.. ..................................................................... 62

Figura 31. Resultados Conformidad. .............................................................................. 62

Figura 32. Eventos en el tiempo. .................................................................................... 63

Figura 33. Casos activos en tiempo de registro de eventos. ........................................... 64

Figura 34. Duración promedio de las actividades por caso en orden ascendente. ......... 64

Figura 35. Tiempo de espera promedio por caso. .......................................................... 65

Figura 36. Frecuencia de las actividades ....................................................................... 65

Figura 37. Frecuencia de las actividades en el flujo de control de proceso descubierto . 66

Figura 38. Promedio de duración de las actividades. ..................................................... 67

Figura 39. Duración mediana de las actividades. ........................................................... 67

Figura 40. Duración agregada de las actividades. .......................................................... 68

Figura 41. Consolidado frecuencia, frecuencia relativa, duración media, duración

promedio y rango de duración por actividad. ................................................................... 68

Figura 42.Flujo de proceso con cálculo de duración. ...................................................... 69

Figura 43. Desempeño actividades caso 1. .................................................................... 70

Figura 44. Desempeño actividades caso 2. .................................................................... 71

Figura 45. Desempeño de actividades caso 3. ............................................................... 72

Figura 46. Replica de las instancias de procesos en el flujo de control descubierto,

instantes 1, 2 y 3 de izquierda a derecha respectivamente, comprendidos en el periodo

de tiempo 23-09-2014 de 2014 y 28-10-2014................................................................. 74

Figura 47. Cuello de botella en la actividad J con métricas.. .......................................... 74

Figura 48. Cuello de botella en la actividad L con métricas. ........................................... 75

Figura 49. Cuello de botella en la actividad M con métricas. .......................................... 75

Figura 50. Cuello de botella en la actividad T con métricas. ........................................... 76

Figura 51. Cuello de botella actividad W con métricas. .................................................. 76

Figura 52. Replica de las instancias de procesos en el flujo de control descubierto,

instantes 1, 2 y 3 de izquierda a derecha respectivamente, comprendidos en el periodo

de tiempo de 05-05-2015 y 09-06-2015.. ...................................................................... 77

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1. Ejemplo de un Registro De Eventos. ................................................................ 29

Tabla 2.Representación de las relaciones entre las actividades de 4 casos ................ 32

Tabla 3. Comparación entre matrices de relaciones para comprobación de la

conformidad. .................................................................................................................. 39

Tabla 4. Estructura original de los registros de eventos extraídos .................................. 51

Introducción

Nuestra cotidianidad está compuesta por procesos que de manera ya sea voluntaria o

involuntaria realizamos, desde levantarnos y dirigirnos al lugar de trabajo o estudio hasta

los procesos que realizamos en actividades laborales, y que hacen parte de un engranaje

de grandes procesos organizacionales, entonces si tenemos en cuenta el gran auge y

expansión de la tecnología ligada cada vez más a este diario vivir, podemos ver cómo sin

darnos cuenta estamos generando inmensos volúmenes de datos relativos a procesos, los

cuales si son estructurados de manera adecuada son susceptibles de análisis para el

diagnóstico y mejoramiento de los mismos a través de un enfoque nacido a principio del

presente siglo para gestionar procesos de negocio denominado Minería de procesos, que

consiste en una disciplina que pretende a partir del conocimiento de los eventos de datos

que surgen de cualquier actividad; descubrir, mejorar y controlar los procesos que se

pueden dar en una organización, con lo que se superan falencias de otros enfoques para

el mejoramiento de procesos, en los cuales se tiene como punto de partida

comportamientos idealizados que no tienen en cuenta por ejemplo variables de

comportamiento organizacional, que si bien no son tenidas en cuenta de forma directa por

la minería de procesos si se ven reflejadas en los registros de datos reales que se toman

como punto de partida, sin embargo es importante resaltar que este enfoque no es

excluyente con los enfoques más populares para la gestión de procesos de negocio tales

como Business Process Management (BPM) o inteligencia de negocios.

Empresas de distinta naturaleza en el día a día deben desarrollar proyectos de distinta

índole para alcanzar los objetivos propuestos a corto, mediano o largo plazo, y para ello

despliegan distintos procesos de negocio, es así como en este documento se relacionan

la gestión de procesos de negocio y la gestión de proyectos a través de la minería de

procesos con el fin de robustecer la planeación de un proyecto al incluir una herramienta

que permite a partir de datos reales generar información útil acerca de un proceso con lo

cual será posible obtener como resultado entradas complementarias para los procesos de

planificación de un proyecto.

10 Aporte de la minería de procesos a la gestión moderna de proyectos

En este contexto, para el desarrollo de proyectos se ha gestado distintas metodologías que

definen variadas herramientas y técnicas que permitan llevar a cabo tales proyectos y

alcanzar los objetivos propuestos, una de dichas metodologías la planteo el Project

Management institute (PMI) en el documento “guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos” (PMBOK); esta será la metodología para gestión de proyectos

que se tomara como referencia puesto que es la que cuenta con más extensión a nivel

mundial tanto en número de países como en número de miembros.

En este orden de ideas en el presente documento primero se contextualiza al lector con

los conceptos de procesos de negocio, gestión de proyectos y minería de procesos, para

luego tomar un caso de estudio en el que se toman datos de tres proyectos finalizados a

los cuales se les aplicó minería de procesos para a partir de allí obtener análisis que

puedan ser utilizados como entradas adicionales para los procesos de planificación

planteados en el PMBOK en su versión cinco.

A continuación presentaremos una breve descripción de los capítulos que componen el

documento:

Capítulo 1: En este capítulo se hace una contextualización de la gestión de procesos de

negocio, la gestión de proyectos y los procesos de planificación descritos por el PMI en la

versión cinco del PMBOK.

Finalmente se hace una descripción acerca del surgimiento y objetivo de la minería de

procesos, los tipos de minería existentes, los principales enfoques de técnicas usadas, así

como también de las distintas perspectivas que la componen, además se muestra el ciclo

de vida de un proyecto típico de minería de procesos

Capítulo 2: En este capítulo se muestran las características del caso de estudio el cual

está compuesto por tres proyectos acerca de los cuales se posee información histórica,

además se muestra la metodología propuesta para obtener entradas adicionales, mediante

minería de procesos, a las propuestas por el PMI para los procesos de planificación de un

proyecto.

11

Capítulo 3: En este capítulo se plantean las preguntas que se espera sean respondidas

con el proyecto de minería de procesos y se explica la estructura de los datos extraídos,

luego de ello se aplican las técnicas de minería de procesos a los datos del caso de estudio

con el fin de descubrir el proceso y comprobar la conformidad, por último se extiende el

modelo con la perspectiva de tiempo con el fin de obtener medidas de desempeño, que

permiten además detectar cuellos de botella

Capítulo 4: Ahora bien a partir de los resultados y desarrollo de los demás capítulos, se

indican las conclusiones y recomendaciones obtenidas luego de la finalización del proyecto

de minería de procesos en este capítulo.


1 Marco teórico

1.1 Procesos de negocio

En la actualidad existen múltiples procedimientos y estrategias para responder a las

necesidades del mercado de manera eficiente, ágil y flexible. Es así que en dicho esfuerzo

se han desarrollado enfoques cuyo eje central son los procesos, en el entendido que toda

organización es un conjunto de subprocesos coordinados para alcanzar unos objetivos en

común. En este sentido un proceso de negocio se define como una serie de tareas y

actividades interrelacionadas de manera lógica y que siguen una secuencia determinada

empleando recursos de la organización buscando el logro de una meta propuesta.

(Hernández, A., 2005, p. 55). En tales procesos se encuentran involucrados distintos

actores que intervienen en la ejecución y resultados de los procesos en mención como son

los clientes, proveedores, organizaciones externas, el estado, entre otros quienes permiten

la realización de los procesos y así mismo son los que evidencian los resultados obtenidos.

Para articular los actores, actividades y recursos es necesario contar con las herramientas

idóneas que permitan integrar de manera ágil y adecuada estos elementos, es por ello

que otro aspecto fundamental son las herramientas tecnológicas que suministran

soluciones de información, integración y control sobre los distintos aspectos enunciados

con anterioridad.

Todos estos elementos confluyen de manera constante en lo que se denomina el ciclo de

vida de los procesos de negocio que delinean el camino de mejora continua y sostenible

en las organizaciones (Van der Aalst, W. M., 2004) .Es por ello que los procesos de negocio

están en constante cambio, por lo que deben ser adaptables y ser susceptibles de

mejorarse en función de las necesidades del entorno. Adicionalmente el modelo de ciclo

de vida de las organizaciones permite mantener la coherencia en las acciones a ejecutar,

13

así como un mayor entendimiento de la relación entre el resultado de la implementación y

los objetivos organizacionales (van der Aalst, W. M., 2013.)

Las etapas del ciclo de vida son análisis y diseño, configuración, ejecución y evaluación

como se muestran en la Figura 1.

Figura 1 Ciclo de vida de procesos de negocio (Galvis, M. González, Z., 2014.)

Una de las metodologías desarrolladas para obtener los objetivos de la organización en

función de los procesos de negocio es el Business Process Management (BPM) ,que

consiste en una técnica de gestión centrada en los procesos de la compañía de manera

trasversal, articulando métodos y herramientas para su diseño, gestión y control

enfocándolos en los objetivos estratégicos de las organizaciones.

EL BPM está sustentado esencialmente en dos aspectos: (1) los procesos de negocio son

el instrumento clave para organizar las actividades realizadas en una organización y

entender sus interrelaciones para poder mejorarlos; y (2) los Sistemas y Tecnologías de

Información (STI) son un elemento esencial para soportar el desarrollo de las actividades

de una organización y, por ende, para la gestión efectiva de sus procesos (Weske, M.

,2007).

Como se nombró con anterioridad dentro de los procesos de negocio existen actores

involucrados en la ejecución de los procesos, en el BPM algunos de los actores de la

organización son los directores de negocio quienes directamente miden y controlan los


procesos de negocio a su cargo, así mismo es indispensable el manejo de las herramientas

tecnológicas por lo cual las áreas de tecnología de las compañías revisten una gran

importancia en la ejecución de las actividades del BPM. La dirección y los empleados de

la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el

rendimiento personal. Por lo cual la empresa, como un todo, puede responder de forma

más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos. (Garimella, K.,

Lees, M., Williams, B., 2015)

Un aspecto esencial en la metodología BPM es la tecnología ya que es la herramienta que

en buena medida permite la ejecución de los procesos de las empresas, por lo cual se han

realizado distintos desarrollos llegándose a considerar como la evolución de los workflow,

entendiéndose como workflow el flujo de trabajo en el que se identifican las actividades y

la secuencia de las mismas que conforman un proceso en su conjunto; ya que se pueden

contemplar las siguientes características:

• Reglas de negocio robustas y flexibles a través de motores de reglas de negocio.

• Arquitectura basada en web.

• Seguridad y autenticación de usuarios (LDAP u otros sistemas).

• Asignación de actividades por “roles” y dinámica.

• Gestión de timers dinámicos.

• Ejecución paralela de una misma actividad.

• Cambios a los procesos “On-theFly” o en línea.

• Subprocesos y procesos articulados.

• Ejecución y dinámica de subprocesos

• Manejo robusto de excepciones.

• Reportes estadísticos y de monitorización, y/o generador de reportes (datos del

workflow).

• Organización (organigrama y localidades geográficas).

• Calendario de negocio (festivo y horario).

• Integración con servidores de aplicaciones.

• Servicios del motor a través de webservices. Otras características están relacionadas

con simulaciones, BPMN (Díaz, F., 2008)

15

A partir de las anteriores herramientas se pretende automatizar los procesos de negocio

para dar soporte, evaluar los resultados e identificar posibles mejoras.

La gestión de proceso de negocio tiene un gran potencial y en la actualidad es un tema de

gran interés por su amplia aplicación y por su posibilidad de innovar sobre todo en aspectos

tecnológicos ya que la definición de flujos de trabajo manejo de información control de

actividades y demás pueden ser altamente complejos y requiere de herramientas para

correcta ejecución(Correal, D., Tenorio, A., 2009), de tal manera que es un enfoque

ampliamente utilizado actualmente y del cual se pueden obtener múltiples beneficios.

En el siguiente apartado abordaremos la gestión de proyectos en la cual podremos

evidenciar la estrecha relación con los procesos de negocio aquí mencionados ya que es

a partir de la estructuración y consolidación de estos que se puede dar marcha a un

proyecto en particular.


1.2 Gestión moderna de proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio

o resultado único (PMBOK, 2008).Dicho esfuerzo implica la combinación de una serie de

recursos con los que pretende alcanzar unos objetivos propuestos desde el inicio. De tal

manera que es necesario aplicar una serie de conocimientos, metodologías, técnicas para

implementar un proyecto que es lo que definimos como la gestión de proyectos.

La gestión de proyectos entonces es una disciplina que permite a las organizaciones

administrar, optimizar e integrar sus recursos para la entrega de un producto tangible o

intangible en un periodo de tiempo predeterminado (Aalst, W. M. ,2011).En ese sentido la

puesta en marcha de un proyecto conlleva distintas fases como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Fases de un proyecto (TERRAZAS, R., 2006)

Estas fases se encuentran enmarcadas dentro de una línea de tiempo para su ejecución

lo cual permite evidenciar la evolución y el desarrollo de cada una de estas etapas. Así

mismo dentro de las fases enunciadas se deben tener en cuenta distintos aspectos que

deben responder a las siguientes preguntas: Que? Hace referencia a la delimitación del

proyecto denominado PBS; el COMO? En el que se indica las actividades o tareas propias

de cada fase denominadas WBS; el QUIEN? Que corresponde con los responsables de la

ejecución control y direccionamientos de las actividades de las fases del proyecto

denominadas OBS y por último el CUANTO? En relación a los recursos involucrados para

17

llevar a cabo el proyecto correspondiente a los CBS. Es por ello que a partir de dichas

fases y los aspectos anteriormente enunciados la gestión de proyectos se centra en seis

áreas de gestión, gestión del alcance, del tiempo, de costes, de calidad, de las

comunicaciones, y de riesgo (Kanabar, V., Roger, D.H. (2008).p. 258)

A partir de estos componentes se genera el modelamiento del proyecto en todas sus fases

incluyendo los aspectos involucrados en el proyecto (PBS, WBS, OBS, CBS),

determinando el tiempo que se debe emplear en su ejecución y es allí en el que las

herramientas tecnológicas revierten una gran importancia al permitir el control de estos

elementos identificando atrasos, fallas u holguras en la puesta en marcha del proyecto.

En la actualidad existen múltiples organizaciones, metodologías y estándares para la

gestión de proyectos desarrollados a nivel mundial gracias al auge y la importancia que ha

adquirido esta disciplina ya que la gestión moderna de proyectos ha tenido un interés

creciente en campos tan diversos como el mejoramiento organizacional , la innovación,

las fusiones y adquisiciones, los programas de capacitación ciudadana, entre otras (Luis,

S, Leonardo, S., 2010). En la figura 3 se pueden observar algunas de las más importantes

organizaciones dedicadas a generar propuestas de gestión de proyectos y que han sido

ampliamente expandidas en las organizaciones del mundo.

Figura 3. Organización de Gestión de Proyectos (Grupo de Investigación GIRH. Revista EAN,

2016)

Por último se han generado modelos de madurez, entendiéndose como la capacidad de

las organizaciones para identificar el nivel de implementación de un estándar en particular


(Solarte, L., Sanchez, L., 2014), en este caso de los estándares de gestión de proyectos

como los relacionados anteriormente, permitiendo medir las fortalezas, debilidades y

oportunidades en la implementación de dichas metodologías.

Dentro de este marco ha surgido una guía para la elaboración de un proyecto con una

metodología establecida en el denominado PMBOOK que es el que hemos tomado como

referencia en el presente trabajo.

1.2.1 Fases de un proyecto según el PMI versión 5.

El Project Management Institute es un instituto que asocia a profesionales de todo el

mundo relacionados con la gestión de proyectos. Esta institución pretende definir normas

y prácticas que se deben tener en cuenta para la gestión de proyectos de distinta índole,

las cuales han recibido gran aceptación a nivel mundial. En la década de los 70 se

desarrolló el primer capítulo conformado por 2000 miembros, y ya en la actualidad se

encuentra integrada por más de 200 capítulos y 260.000 miembros alrededor de 171

países (Valledor, L., David De la Fuente, D., 2010), este desarrollo se permitió gracias a

las buenas practicas reconocidas por profesionales de gestión de proyectos alrededor del

mundo. (Muñoz, L.; Gómez, L., 2011)

De tal manera que esta entidad plasmo las prácticas y fundamentos necesarios para la

adecuada gestión de los proyectos en la denominada “GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS

PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS” o como también se conoce “GUÍA DEL PMBOK”

cuya versión actual es la quinta edición emitida en el año 2013. En esta guía se describen

las pautas que se deben seguir para la gestión de proyectos durante todo el ciclo de vida

del mismo. Además de identificar las metodologías, herramientas, prácticas y demás

elementos para la gestión de proyectos también promueve el uso de un vocabulario de uso

común para la dirección de proyectos de tal manera que pueda ser generalizado a nivel

mundial y en diversas prácticas y tipos de proyectos ya que a pesar de existir variedad de

estándares a nivel mundial el PMBOOK como lo indica Morris “refleja la ontología de la

profesión: el conjunto de palabras, relaciones y significados que describen la filosofía de

19

la gerencia de proyectos" (Morris, 2000, p. 156) lo cual ha permitido su difusión con mayor

amplitud y aceptación a nivel mundial.

La estructura del PMBOOK consta de tres secciones: el marco conceptual, los procesos

de la dirección de proyectos y por ultimo organiza en nueve áreas de conocimiento los

procesos que se describen en la anterior sección (Sánchez. y Solarte, L. 2010.p. 93)

El PMBOK enuncia 5 grupos de procesos para la dirección de proyectos los cuales son:

• Inicio

• Planificación

• Ejecución

• Monitoreo y Control

• Cierre

1.2.1.1 Grupo de Procesos de inicio

Lo conforman todos los procesos que definen el inicio de los proyectos y su alcance inicial.

También se identifican las personas que están involucradas directamente e indirectamente

en el proyecto. Adicionalmente se establece inicialmente los recursos financieros de los

cuales se va a disponer para la ejecución de proyecto.

1.2.1.2 Grupo de Procesos de Planificación

En este grupo se incluyen los subprocesos que permiten establecer el alcance definitivo

del proyecto, las metas y objetivos que se pretenden alcanzar, y en esa vía se incluye todo

el plan para la dirección del proyecto. Quizás es la etapa más compleja porque de allí se


desprende la ruta para la ejecución del proyecto de tal manera que se puedan lograr los

objetivos formulados al inicio.

También en este grupo se debe tener en cuenta que puede sufrir alteraciones o cambios

que se identifican en la ejecución, lo que lo hace una proceso reiterativo con constante

realimentación.

Desarrollar el plan para la Dirección del proyecto:

• Entradas: Acta de constitución del proyecto, Salidas de otros procesos, Factores

ambientales de la empresa, Activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, Técnicas de facilitación

• Salidas: Plan para la dirección del proyecto

Planificar la gestión del alcance:

•Entradas: Plan para la dirección del proyecto, Acta de constitución del proyecto, Factores

ambientales de la empresa, Activos de los procesos de la organización

•Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, Reuniones

•Salidas: Plan de gestión del alcance, Plan de gestión de los requisitos

Recopilar requisitos:

• Entradas: Plan de gestión del alcance, Plan de gestión de los requisitos, Plan de gestión

de los interesados, Acta de constitución del proyecto, Registro de interesados

• Herramientas y técnicas: Entrevistas, Grupos focales, Talleres facilitados, Técnicas

grupales de creatividad, Técnicas grupales de toma de decisiones, Cuestionarios y

encuestas, Observaciones, Prototipos, Estudios comparativos, Diagramas de contexto,

Análisis de documentos

• Salidas: Documentación de requisitos, Matriz de trazabilidad de requisitos

Definir el alcance:

• Entradas: Plan de gestión del alcance, Acta de constitución del proyecto, Documentación

de requisitos, Activos de os procesos de la organización

21

• Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, Análisis del producto, Generación de

alternativas, Talleres facilitados

• Salidas: Enunciado del alcance del proyecto, Actualizaciones a los documentos del

proyecto

Crear la EDT/WBS:

• Entradas: Plan de gestión del alcance, Enunciado del alcance del proyecto,

Documentación de requisitos, Factores ambientales de la empresa, Activos de los

procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Descomposición, juicio de expertos

• Salidas: Línea base del alcance, Actualizaciones a los documentos del proyecto

Planificar la gestión del cronograma:

• Entradas: Plan para la dirección del proyecto, Acta de constitución del proyecto, Factores

Activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, Técnicas analíticas, Reuniones

• Salidas: Plan de gestión del cronograma

Definir las actividades:

• Entradas: Plan de gestión del cronograma, Línea base del alcance, Factores ambientales

de la empresa, Activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Descomposición, Planificación gradual, Juicio de expertos

• Salidas: Lista de actividades, Atributos de las actividades, Lista de hitos

Secuenciar las actividades:

• Entradas: Plan de gestión del cronograma, Lista de actividades, Atributos de las

actividades, Lista de hitos, Enunciado del alcance del proyecto, Factores ambientales de

la empresa, Activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Método de diagramación por precedencia, Determinación de las

dependencias, Adelantos y retrasos


• Salidas: Diagramas de red del cronograma del proyecto, Actualizaciones a los

documentos del proyecto

Estimar los recursos de las actividades:


actividades, Calendario de recursos, Registro de riesgos, Estimación de costos de las

actividades, Factores ambientales de la empresa, Activos de los procesos de la

organización

• Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, Análisis de alternativas, Datos publicados

de estimaciones, Estimación ascendente, Software de gestión de proyectos

• Salidas: Recursos requeridos para las actividades, Estructura de desglose de recursos,

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Estimar la duración de las actividades:


actividades, Recursos requeridos para las actividades, Calendarios de recursos,

Enunciado del alcance del proyecto, Registro de riesgos, Estructura de desglose de

recursos, Factores ambientales de la empresa, Activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, estimación análoga, Estimación paramétrica,

estimación por tres valores, Técnicas grupales de toma de decisiones, Análisis de reservas

• Salidas: Estimación de la duración de las actividades, Actualizaciones a los documentos

del proyecto

Desarrollar el cronograma:

• Entradas: Plan de gestión del cronograma, Lista de actividades, Atributos de la actividad,

Diagramas de red del cronograma del proyecto, Recursos requeridos para las actividades,

Calendarios de recursos, Estimación de la duración de las actividades, Enunciado del

alcance del proyecto, Registro de riesgos, Asignaciones de personal al proyecto,

Estructura de desglose de recursos, Factores ambientales de la empresa, Activos de los

procesos de la organización

23

• Herramientas y técnicas: Análisis de la red del cronograma, Método de la ruta crítica,

Método de la cadena critica, Técnicas de optimización de recursos, Técnicas de modelado,

Adiantos y retrasos, Herramienta de programación

• Salidas: Línea base del cronograma, cronograma del proyecto, Datos del cronograma,

Calendario del proyecto

1.2.1.3 Grupo de Procesos de Ejecución

Los procesos de ejecución consisten como su nombre lo indica en aquellos procesos que

se realizan para llevar a cabo lo que se planteó en los procesos de planificación. En este

grupo se pone en puesta lo formulado en la etapa de inicio y planificación pretendiendo

cumplir con los objetivos del proyecto en ejecución.

1.2.1.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Este proceso que se describe en el literal 4.4 del PMBOK en su quinta versión; consiste

en hacer seguimiento a la planificación del proyecto contrastando los resultados que se

están obteniendo versus los planes secundarios que constituyen la base del proyecto

Por consiguiente en este proceso se pretende evidenciar si se están consiguiendo las

metas propuestas y proyectadas según los planes anteriormente mencionados y encontrar

mejoras o cambios que hallan a lugar.

De manera que los resultados de este proceso en particular son las solicitudes de cambio,

informes de desempeño y actualizaciones al plan para la dirección del proyecto


1.2.1.5 Grupo de Procesos de cierre

En esta etapa del proyecto se pretende dar cierre formal al proyecto evidenciando los

resultados obtenidos después de la ejecución de todos los procesos que lo anteceden. En

esta etapa se pretende comprobar que todos los procesos hayan sido ejecutados y se

documenten los impactos y experiencias percibidas durante la puesta en marcha del

proyecto.

25

1.3 Caracterización de la minería de procesos

1.3.1 Surgimiento

El surgimiento, y posterior crecimiento vertiginoso de la informática ocurrido a finales del

siglo XX hasta la actualidad, ha llevado a que esta se encuentre presente en todos los

ámbitos de la vida cotidiana, desde el trabajo hasta los medios de comunicación

personales tales como una laptop personal o un teléfono celular, estas interacciones que

se dan con la tecnología generan segundo a segundo grandes cantidades de datos

almacenados por las distintas organizaciones e instituciones, que en busca de la eficiencia

han hecho de la informática parte fundamental de sus procesos, es así como un

requerimiento de un usuario a un empresa de telefonía celular o un requerimiento medico

por parte de un paciente quedan almacenados paso a paso con total descripción en

grandes bases de datos por citar tan solo un ejemplo, los cual nos lleva a pensar en un

mundo cada vez más digitalizado q más allá de ir de la mano con los acontecimientos de

la vida diaria no informática , se está convirtiendo en el reflejo de esta, esta gran cantidad

de datos son por tanto el reflejo de los procesos que realizan las distintas organizaciones.

Ante este gran volumen de datos han surgido enfoques como la minería de datos, que

buscan obtener información útil de estos, esta sin embargo como lo asevera Aalst(2014)

desde la perspectiva de los procesos ha dejado vacíos ya que no permite visualizarlos,

esto sumado a los vacíos que otras técnicas como la BI inteligencia de negocios y BPM

han dejado, puesto que la “BI se centra en cuadros de mando simples y reportes más que

en claras percepciones de los Procesos de Negocio, y BPM depende en gran Medida del

modelado experto e idealizado del cómo debe ser el proceso y no ayuda a las partes

interesadas a Comprender el cómo es de los procesos” (Aalst,2011,p.7), ha generado

como respuesta la aparición de la minería de procesos la cual busca entender los registros

de datos en el marco de procesos , con el fin de lograr mejoras en los últimos, para lo cual

además de técnicas propias adapta algunas de los enfoques mencionados anteriormente.


En este orden de ideas “la minería de procesos tiene como objetivo reducir la brecha entre

el análisis de grandes datos y la gestión tradicional de Procesos de Negocio” (Dixit, Buijs,

Aalst, Hompes, Buurman, 2015, p.1)

1.3.2 Tipos de minería de procesos

De acuerdo a Aalst (2016) existen tres tipos de minería de procesos, Descubrimiento,

Conformidad y Mejoramiento.

• La minería de procesos denominada Descubrimiento tiene como objetivo descubrir

el flujo del proceso sin tener información alguna de este más que un registro de eventos

de actividades desarrolladas

• El segundo tipo de minería de procesos, Conformidad, consiste en tomar un modelo

de proceso ya existente, haya sido este generado de forma manual o mediante

descubrimiento, y contrastarlo con un registro de eventos reales con el fin de determinar si

el comportamiento de proceso que estos describen se ajustan a dicho modelo.

• El tercer tipo de minería de procesos es Mejora, este tipo de minería se basa en la

comprobación de la conformidad explicada en el párrafo anterior, para a partir de allí

mejorar el modelo existente logrando que este refleje la realidad, esto supone cambios en

el modelo leves o significativos.

De acuerdo a Chamorro (2013), con este tipo de Minería se puede buscar extender el

modelo utilizando información adicional disponible en los registros de eventos; existen

también enfoques que buscan la mejora del modelo bajo la premisa de que los procesos

no son estáticos y por lo tanto evolucionan en el tiempo, como se muestra en (Hompes,

Buijs, Aalst, Dixit y Buurman, 2015)

27

Figura 4. Tipos de minería de procesos. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

1.3.3 Perspectivas de la minería de procesos

De acuerdo a la naturaleza de los procesos, los eventos obtenidos y los atributos objeto

de estudio de dichos eventos, se puede aplicar las distintas técnicas de minería de

procesos que se enfoquen en analizar y arrojar una información en particular como puede

ser el flujo de los procesos, los tiempos de los eventos para encontrar cuellos de botella,

la interacción entre los distintos recursos involucrados, entre otros. De tal manera que se

entiende como perspectiva el enfoque de análisis que se realiza a un registro de eventos

de acuerdo a las preguntas que se espera resolver y a la información disponible, las

siguientes son las perspectivas de la minería de procesos:

•La perspectiva del flujo de control, tiene como objetivo lograr la representación más exacta

del flujo de proceso, es decir de las actividades y conexiones que son descritas en los

registros de eventos.

•La perspectiva del tiempo, está enfocada en el análisis de frecuencias y tiempos de

desempeño que presentan las distintas actividades del registro de eventos


•La perspectiva del caso, implica el análisis de casos particulares dentro del registro de

eventos que puedan ser de interés, puede ser realizada desde cualquiera de las otras tres

perspectivas.

•La perspectiva organizacional, está relacionada con la interacción presentada entre los

recursos que desempeñan las actividades de acuerdo al registro de eventos.

“La aplicación de técnicas de minería de procesos de múltiples perspectivas en la práctica

es una tarea laboriosa cuando los datos de eventos contienen un gran número de atributos

y muchas variantes diferentes de casos.”(Mannhasrdt, Leoni y Reijers, 2015,1)

1.3.4 Características necesarias de un registro de eventos en minería de procesos

De acuerdo a Rozinat (s.f) Un registro de eventos necesita como mínimo los siguientes

tres elementos en su estructura para ser analizado con las técnicas de minería de

procesos.

• identificador o número de caso (ID de caso): Se refiere al número asignado al conjunto

de actividades que conforman un proceso desde su inicio hasta su final, por ejemplo en un

proceso que resuelve quejas por parte de los clientes en una empresa de telefonía celular,

las actividades que lo conforman deben ser etiquetadas con un mismo número de caso,

el cual será distinto para cada solicitud; este número o identificador de caso se establece

de acuerdo a las características particulares de los procesos de negocio y al enfoque de

análisis.

Así,

“puede haber más de una manera de configurar su número de caso. Por

ejemplo, en un proceso de venta podría configurar el ID de caso en dos

diferentes caminos:

1. Se puede considerar el embudo de ventas como el proceso que se desea

analizar. Por lo tanto, el número de entrega del producto es su ID de caso.

2. Al mismo tiempo, es posible que desee ver el proceso de ventas global

para un cliente como su proceso de alcance, el mismo cliente puede haber

pasado a través de su embudo de ventas para diferentes productos. En

consecuencia, el ID de cliente es el ID de caso” (Rozinat, s.f, 4)

29

• Nombre de actividad: Se refiere al nombre asignado a cada parte o paso del proceso

desde su inicio hasta su final.

• Etiqueta de tiempo: Se refiere a cuando fue realizada la actividad, puede ser establecida

por una fecha, hora, o, fecha y hora, dependiendo del grado de detalle del registro de

eventos este puede tener una etiqueta de tiempo de inicio de la actividad y una etiqueta

de tiempo de finalización de la actividad, en este caso es posible incorporar en los modelos

la perspectiva de tiempo que permite analizar el desempeño de las actividades.

• Atributos adicionales: Se refiere a toda información adicional diferente al ID de caso,

nombre de actividad y etiqueta de tiempo, que permita analizar de una manera más

completa el proceso, por ejemplo al adicionar el recurso que realiza cada actividad se

puede incorporar la perspectiva organizacional mencionada anteriormente, pueden

incluirse tantos atributos adicionales como se considere necesario.

A continuación se muestra un ejemplo de un registro de eventos con la estructura

necesaria para ser utilizado en minería de procesos.

Tabla 1. Ejemplo de un Registro De Eventos.

Fuente. Fluxicon Disco user’s guide. http://www.fluxicon.com/disco/files/Disco-User-Guide.pdf

http://www.fluxicon.com/disco/files/Disco-User-Guide.pdf


1.3.5 Relación entre un registro de eventos y un modelo de proceso

• PLAY – OUT: Se refiere al enfoque tradicional en el cual los datos de eventos son

generados y registrados a partir de un modelo ya existente.

• PLAY-IN: Se refiere al descubrimiento de un modelo a partir de un registro de eventos

generado y grabado a priori.

• REPLAY: Consiste en la reproducción de un registro de eventos en un modelo ya

existente a partir del cual se ha generado dicho registro, con el fin de encontrar

desviaciones entre el comportamiento mostrado en este registro y el modelo, aprender de

comportamientos puntuales del modelo y encontrar cuellos de botella.

Figura 5. Relación entre el registro de eventos y el modelo. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

31

1.3.6 Descubrimiento de procesos

A partir de un registro de eventos que debe tener las características mencionadas

anteriormente, se busca descubrir el flujo de proceso que represente el comportamiento

observado en dicho registro, el objetivo es obtener un modelo que tenga un equilibrio entre

las siguientes cuatro propiedades o criterios de calidad de un modelo:

• Adaptación: Se refiere a la capacidad del modelo para replicar el proceder de todos los

casos en el registro de eventos.

• Precisión: Se refiere a la capacidad del modelo para evitar la representación de casos

cuyo proceder sea diferente al descrito en el registro de eventos

• Generalización: Es la capacidad del modelo para ofrecer una representación

generalizada del comportamiento descrito de los casos.

• Simplicidad: “El modelo descubierto debe ser tan simple como sea posible” (Aalst,

2011, 128)

Figura 6. Balance de las cuatro dimensiones de calidad: Adaptabilidad, Simplicidad, Precisión y generalización. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer. Un registro de eventos en ocasiones puede no ser suficiente para tener entendimiento de todos los posibles comportamientos que un proceso pueda llegar a tener, para ello existe un enfoque que busca descubrir el proceso con registros de eventos localizados, lo cual


puede brindar un detalle de información mayor al que se obtiene con el registro de eventos general (Aalst, Kalenkova, Rubin y Verbeek,2015).

1.3.7 Técnicas de minería de procesos

• Algoritmo Alfa: Este algoritmo fue uno de los primeros establecidos en minería de

procesos para realizar descubrimiento de procesos para lo cual utiliza la notación de redes

de Petri.

El algoritmo consiste en determinar las dependencias presentadas entre las actividades de

todos los casos que son descritos, las cuales se pueden visualizar más fácilmente en una

tabla, para luego ser representadas en una red de Petri, a continuación se presentan la

secuencia de actividades de 4 casos y la representación de sus relaciones.

Tabla 2 Representación de las relaciones entre las actividades de 4 casos

Fuente: Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes

(2011).

Como se observa en la tabla 2, el algoritmo utiliza cuatro tipos de posibles relaciones entre

las actividades, estas relaciones son luego representadas en una red de Petri, para este

caso particular la red de Petri es la siguiente:

33

Figura 7. Red de Petri descubierta con el algoritmo alfa. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

Es importante anotar que este algoritmo es un poco simple para manejar los cuatro criterios

de calidad de un modelo.

Minería heurística: Los algoritmos heurísticos, son desarrollados teniendo en

cuenta tanto las frecuencias de las actividades como de las conexiones entre estas,

el objetivo principal al descubrir el modelo es tener en cuenta únicamente las

actividades y conexiones más predominantes, el modelo es representado mediante

redes causales.

Figura 8.Red causal obtenida a partir de un registro de eventos. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.


Figura 9. Vista alternativa de la red causal. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

Minería de procesos genética: Los algoritmos genéticos descubren el proceso

imitando los comportamientos que se presentan en la evolución natural, “estos

enfoques no son determinísticos y dependen de la aleatorización para encontrar

nuevas alternativas, como en cualquier algoritmo genético hay cuatro principales

pasos, inicialización, selección, reproducción y terminación” (Aalst, 2011,169). Este

enfoque es bastante completo sin embargo no es del todo útil para registros de

eventos demasiado largos ya que su eficiencia computacional es baja. El esbozo

general de la técnica de minería genética lo podemos observar en la figura 10, en

la que podemos identificar las distintas etapas que se deben tener en cuenta para

obtener el modelo del proceso.

35

Figura 10. Vista general del enfoque utilizado por la minería de procesos genética. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

Minería basada en regiones:

o Regiones basadas en estados: Esta técnica de descubrimiento de

procesos, convierte un registro de eventos en un sistema de transición, a

partir del cual se genera una red de Petri.

El algoritmo establece regiones en el sistema de transición de acuerdo a las características

de comportamiento de cada uno de los eventos que son descritos en el caso para a luego

sintetizarlos en la red de Petri.


• Regiones basadas en lenguaje: Este algoritmo establece regiones en el registro de

eventos, a partir de un sistema de ecuaciones inicial formulado para cumplir las

propiedades que debe tener una región.

1.3.8 Comprobación de la conformidad

La comprobación de la conformidad tiene como objetivo comparar un registro de eventos

con un modelo ya existente, con el fin de observar si el comportamiento observado en el

registro de eventos obedece al comportamiento a-priori que representa el modelo, y de

esta manera determinar posibles desviaciones existentes.

Según Fahland y Aalst (2015) es posible reparar un modelo para que mejore su

conformidad sin que sufra cambios significativos, Otra técnica de reparación de modelo se

Figura 11. Sistema de transición obtenido a partir de un registro de eventos, convertido en una red de Petri. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

37

muestra en de Leoni, Maggi y Aalst (2015) la cual se basa en modelos de procesos

declarativos.

1.3.8.1 Reproducción del token

Esta técnica tiene como objetivo reproducir un token1 en una red de Petri ya existente,

cada uno de los casos de un registro de eventos es reproducido en dicha red para

establecer el adaptabilidad (uno de los cuatro criterios de calidad de un modelo), es decir

la capacidad del modelo para reproducirlos.

Para esto la técnica establece cuatro tipos de tokens posibles al reproducir un caso,

p=tokens producidos, c= tokens consumidos, m=tokens faltantes, r=tokens sobrantes, los

cuales establecen si un caso puede ser reproducido completamente o parcialmente.

La adaptabilidad para un caso en una red Petri N es:

𝐴𝑑𝑎𝑝𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑(𝜎, 𝑁) =1

2(1 −

𝑚

𝑐) +

1

2(1 −

𝑟

𝑝)

Ecuación 1. (Aalst, 2014)

1 Un TOKEN es un símbolo que tiene forma circular el cual corre a través de una red de Petri, cada Token

representa un caso.


Figura 12. Reproducción de un caso en una red de Petri. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

En la ilustración anterior observamos la reproducción de una caso con secuencia

actividades (a, c, d, e, h), a medida que la reproducción avanza se hace el conteo

acumulado de los tokens producidos, consumidos, faltantes y sobrantes; de acuerdo a la

formula mencionada anteriormente la adaptabilidad para este caso es 1.

En Verbeek y Aalst (2015) se da un marco de referencia para diagnosticar modelos a partir

de la técnica de reproducción del token.

Comparación de huellas: Para comprobar la conformidad esta técnica compara dos

matrices de relaciones. La primera matriz de relaciones se genera a partir del

registro de eventos contra el cual se comprobará la conformidad. A partir del

modelo existente se genera un registro de eventos completo, luego de este se

genera la segunda matriz de relaciones

Estas matrices se comparan y la conformidad se establece de acuerdo a las diferencias

presentadas.

39

Fuente: Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes (2011)

En la ilustración anterior se observa primero la matriz de relaciones generada a partir del

registro de eventos inicial, en segundo lugar aparece la matriz de relaciones generada

Tabla 3. Comparación entre matrices de relaciones para comprobación de la conformidad.


desde un registro de eventos PLAY-OUT, por ultimo aparece la matriz que muestra las

diferencias entre estas, y por tanto las desviaciones presentadas.

1.3.9 Perspectivas de minería adicionales

Perspectiva organizacional: Las técnicas de minería organizacional permiten establecer

el flujo de trabajo y las relaciones entre personas, grupos de trabajo, roles y/o

departamentos en una organización.

La minería organizacional depende de la disponibilidad de un atributo adicional en el

registro de eventos denominado recurso, el cual es asociado a cada actividad dentro de

este.

Figura 13.Ejemplo red social de trabajo a nivel de recurso individual. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

Perspectiva de tiempo: Esta perspectiva utiliza las etiquetas de tiempo disponibles en un

registro de eventos para medir los niveles de desempeño por actividad y por recurso, y

detectar cuellos de botella para los cuales también tiene en cuenta las frecuencias que

presenta cada actividad.

Los tiempos de desempeño son medidos a través de la técnica de reproducción del token.

41

Figura 14.Reproducción del Token para tres casos (se muestran tiempos de inicio, ejecución, finalización y espera en cada actividad). Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

Perspectiva de caso: Esta perspectiva de acuerdo a Aalst (2011), tiene como objetivo el

aprendizaje de reglas de comportamiento en el flujo de proceso tales como los factores

que influyen en el curso seguido después de un punto de decisión, para ello se establecen

variables predictoras basadas en los atributos particulares de cada caso a partir de las

cuales se determina una variable de respuesta mediante técnicas de clasificación como

árboles de decisión.

El comportamiento de la variable de respuesta se establece a través de la reproducción

del token, y es la entrada de los algoritmos de clasificación.


Figura 15. Usando los atributos de los eventos es aprendida la regla de comportamiento en el punto de decisión establecido por la actividad x. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

En la ilustración anterior se observa como a partir de los atributos de los eventos se

establecen las características que tiene un caso al momento de elegir la actividad siguiente

al punto de decisión establecido por la actividad x.

43

1.3.10 Ciclo de vida L

Figura 16. Ciclo de vida L para un proyecto típico de minería de procesos. Aalst, W.M.P. (2011). Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of business processes. Berlin: Springer.

La ilustración anterior describe el ciclo de vida un proyecto típico de minería de procesos

en el cual se muestran los siguientes pasos:


Etapa cero: Plan y justificación: Deben definirse los objetivos y beneficios que se esperan

alcanzar con el proyecto, así como también las actividades a desarrollar.

Existen tres tipos de proyectos de minería de procesos:

Como se muestra en Alst(2011) existen tres tipos de proyectos de minería de procesos :

Proyectos de minería de procesos basados en la información, en este tipo de

proyectos no existe una pregunta específica a resolver que motive el proyecto, y se

espera obtener información útil a través de la exploración

Proyectos de minería de procesos basados en preguntas: En este tipo de proyectos

se quiere responder una o varias preguntas específicas relacionadas con el

negocio

Proyectos de minería de procesos basados en metas: En este tipo de proyectos se

busca mejorar procesos con respecto a un indicador específico.

Etapa 1: En esta etapa se debe tener entendimiento de los datos y del negocio, para esto

deben extraerse los datos históricos y modelos manuales disponibles

Etapa 2: En esta etapa se definen los registros de eventos a utilizar y la estructura de los

atributos de estos para luego crear el modelo de flujo de control utilizando las técnicas para

descubrimiento de procesos el modelo descubierto o un modelo ya existente puede

someterse a comprobaciones de conformidad para medir el nivel de ajuste entre el modelo

y el comportamiento de los datos extraídos

Etapa 3: En esta etapa son adicionadas al modelo la perspectiva de tiempo, la perspectiva

de caso y la perspectiva organizacional

Etapa 4: Soporte operacional: En esta etapa se provee soporte operacional de casos que

se encuentren actualmente en ejecución.

En Eck,Lu,Lemmans y Aalst(2015) se toma un proceso de compra perteneciente a IBM

como caso de estudio para desarrollar un proyecto de minería de procesos y mostrar su

aplicación en la vida real.

45

2 Caso de estudio

La minería de procesos claramente es una herramienta que permite mejorar la gestión de

los procesos de negocio, sin embargo esta no nos dice lo que pasara sino que describe lo

que ha pasado a partir de unos registros de eventos grabados en un periodo de tiempo

específico, es por esta razón que para aplicar la minería de procesos a la gestión de

proyectos debe realizarse teniendo como premisa principal el conocimiento de información

grabada sistemáticamente con un proceso como marco.

A pesar de que el PMI en su versión 5 nos da un marco de referencia acerca de los

procesos a desarrollar en la etapa de planificación para un proyecto, estos lineamientos

son de carácter general y deben ser adaptados a las reglas de negocio particulares de

cada proyecto, es por esta razón que en este trabajo se busca establecer una metodología

de carácter general que permita brindar una línea base para obtener una mayor asertividad

en las entradas de estos procesos, de tal manera que puedan ser mejorados sin importar

las características del proyecto.

La metodología desde un enfoque deductivo busca analizar el proyecto como un todo,

basándose en los datos posteriores a su culminación, haya sido esta exitosa o no, con el

fin de evaluar el desempeño de los procesos, partiendo de la premisa de que la correcta

ejecución de un proyecto es la consecuencia directa de su planificación, con el fin de

realizar análisis cuyas conclusiones serán la línea base mencionada en el párrafo anterior

de toda la planificación.

Teniendo en cuenta la perspectiva desde la cual el proyecto se ve como un todo, este debe

verse por tanto como un proceso en sí mismo, en este orden de ideas la minería de

procesos será aplicada a un proceso universal, el proyecto, cuya ejecución arrojara los

datos necesarios que permitirán descubrir el proceso realizado, es decir el flujo de control

de proceso del proyecto, además de su desempeño en las distintas partes de este.


El tipo de minería de procesos que se aplicara será Descubrimiento de proceso, en la cual

la relación de los registros de eventos y el proceso descubierto es Play-in.

Figura 17. Relación de la minería de procesos y la planeación de un proyecto, partiendo de los registros de eventos generados en la ejecución. Adaptada de Project Management institute, (2013), PMbok.

47

2.1 Metodología propuesta

La metodología propuesta se desarrolla en los siguientes pasos:

1. Determinar las características específicas del proyecto a desarrollar:

El caso de estudio particular consiste en un proyecto del área de la construcción, más

específicamente de edificios multifamiliares.

2. identificar proyectos con especificaciones iguales o similares, que hayan sido

desarrollados y culminados a la fecha, y escoger aquellos proyectos acerca de los cuales

se tenga información respecto a la ejecución se sus actividades en su totalidad, tales como

fecha de inicio y fecha de finalización

Luego de identificar las características específicas del proyecto a desarrollar, es necesario

identificar proyectos iguales o similares en un alto porcentaje que hayan sido culminados

en su totalidad a la fecha del inicio de la planeación, para ello se pueden presentar dos

situaciones:

La primera es que dichos proyectos puedan ser identificados al interior de la empresa que

desarrollara el proyecto, lo cual supondría una acceso más fácil a la información requerida,

y la segunda en la cual los proyectos son identificados fuera de la empresa lo cual no debe

afectar los resultados de las conclusiones arrojadas por la minería de procesos teniendo

como premisa que se cuenta con la información mínima requerida, estructurada y

confiable.

En este caso particular se identificaron tres proyectos de características iguales que se

desarrollaron al interior de una misma empresa en un periodo de tiempo de dos años

anteriores al momento de realizar la planeación.

Los proyectos fueron escogidos de un software de planeación denominado Primavera P6

Professional.

A continuación se muestra La estructura empresarial de proyectos EPS de la empresa que

desarrollo los tres proyectos escogidos, así como también la estructura de las EDT-WBS

de cada proyecto.


Figura 18. Estructura empresarial de proyectos EPS. Obtenida del software primavera p6.

Figura 19. Estructura de la EDT/WBS proyecto 1. Obtenida del software primavera p6

49




3. extraer la información citada en el paso 2

Debe extraerse la información disponible de los proyectos seleccionados, este paso será

desarrollado en el capítulo 5.

4. aplicar las técnicas de minería de procesos más adecuadas de acuerdo a las

características de la información extraída

5. realizar análisis de los resultados, estableciendo conclusiones y recomendaciones, las

cuales serán entradas adicionales a las propuestas por el PMI para la planificación del

proyecto

51

3 Minería de procesos aplicada a los procesos de planificación en la dirección de proyectos.

3.1 Preguntas que se espera resolver al aplicar minería de procesos al proyecto

Con el presente proyecto de minería de procesos se busca descubrir el flujo de control de

las actividades desempeñadas en los tres proyectos tomados como caso de estudio,

además se pretende establecer las actividades críticas y los posibles cuellos de botella

que estas puedan generar, con el fin de generar información útil que pueda ser adicionada

a las entradas establecidas por el PMI para los procesos de planificación

3.2 Extracción de datos de proyecto mediante software primavera

Los registros de eventos inicialmente disponibles en el software primavera contienen la

estructura de la siguiente tabla y son extraídos de forma individual para cada uno de los

tres proyectos acerca de los cuales se tiene la información requerida.

Tabla 4. Estructura original de los registros de eventos extraídos

task_code status_code wbs_id task_name Full task name start_date end_date

ID de

actividad

Estado de

actividad

Código de

EDT

Nombre

Actividad

Nombre

completo

Actividad (*)Fecha inicio

(*)Fecha

Finalización

Fuente: software primavera p6.


3.3 Definición de los registros de eventos

Luego de realizar la extracción de los registros de eventos es necesario realizar una

inspección de estos con el fin de determinar si la información con que se dispone es útil

para realizar la correspondiente minería de procesos, para luego seleccionar únicamente

la información que se considere realmente relevante.

Como anteriormente se mencionaba, las características mínimas que se requieren en un

registro de eventos para ser utilizado en las técnicas de minería de procesos, son un

numero de caso, nombre de la actividad y una etiqueta de tiempo, En la tabla anterior

observamos que se cuenta con un nombre de actividad y con dos etiquetas de tiempo

(fecha de inicio y fecha de finalización), sin embargo no hay un número de caso y por tanto

la información no cumple con los requisitos mínimos para aplicar la minería de procesos,

aun así el hecho de que la información este separada por cada proyecto permite asignar

un numero de caso a los datos de los eventos de cada uno de estos, con lo cual la

información esta apta para utilizarse como entrada en la minería de procesos.

Si bien la información ya reúne los requisitos mínimos, no se considera relevante en su

totalidad y por tanto se escogen únicamente las columnas que se presentan en el anexo

Registro de eventos utilizado en caso de estudio., que consolida la información de los

eventos de los tres proyectos.

53

3.4 Perspectiva flujo de control

3.4.1 Descubrimiento del proceso

Luego de la realización de la selección, inspección y filtrado inicial del registro de eventos

de los cuales esperamos descubrir el flujo de control del proceso a examinar, en nuestro

caso particular del caso propiamente dicho de estudio expuesto en el capítulo 4,

procedemos utilizar los registros de eventos mencionados anteriormente los cuales deben

contar como mínimo con un numero de caso, nombre de actividad y una etiqueta de

tiempo.

Como ya resaltado en capítulos anteriores es fundamental e imprescindible contar en el

registro de eventos con un numero de caso, un nombre de actividad y una etiqueta de

tiempo, puesto que son las entradas básicas que utilizan los algoritmos de minería de

procesos para el posterior descubrimiento de estos, por lo tanto y dando por sentado que

nuestro registro de eventos es apto para su uso procederemos a ingresarlo en el software

Disco, sin embargo antes de hacerlo debemos recordar que cuando se tienen etiquetas de

tiempo se pueden presentar dos casos, siendo el primero tener una sola etiqueta de tiempo

y el segundo tener dos etiquetas de tiempo, los cuales desarrollaremos para nuestro caso

de estudio en las siguientes secciones.

3.4.2 Descubrimiento de proceso con el registro de datos filtrando número de caso, nombre actividad y fecha de inicio

Para obtener un flujo de control es necesario determinar si se quieren visualizar todas las

actividades o únicamente las más frecuentes, del mismo modo debe determinarse si se

quieren mostrar todos los caminos del flujo de control o si son de interés únicamente los

más predominantes, lo cual afectara directamente en el diagrama de flujo de control y en

su complejidad como de esperarse y q veremos más adelante.


3.4.3 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y las conexiones de flujo más predominantes

En esta sección se muestra en la figura 19. el flujo de control descubierto con el software

Disco Mostrando todas las actividades y únicamente los flujos más predominantes, como

podemos observar el flujo nos describe un proceso en su mayoría lineal , lo cual supondría

la dependencia entre actividades, y bucles de repetición individuales en las actividades

E,J,M,L además de un bucle conformado por las actividades U-X.

Esto nos permite abstraer una idea general del flujo del proceso particular, sin embargo y

como veremos en la siguiente sección el hecho de tener una sola etiqueta de tiempo tiene

debilidades al momento de obtener un diagrama representativo 100%.

Por el momento los colores y números que se encuentran en el diagrama serán ignorados

y su significado se explicara en la sección de perspectiva del caso.

Figura 22. Flujo de control de proceso descubierto utilizando el log filtrando Case ID, Nombre actividad y fecha de inicio. Elaboración propia con software Disco.

55

3.4.4 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y todas las conexiones de flujo

En esta sección se muestra el flujo de control descubierto por el software Disco mostrando

todas las actividades y el 100% de los caminos posibles de flujo que se presentan de

acuerdo al registro de eventos , como podemos notar se sigue observando un flujo en su

mayoría lineal y con los mismos bucles descritos en la sección anterior, sin embargo al

presentarse el 100% de los caminos de flujo posibles se observan nuevos posibles

comportamientos de proceso, tal cual como era de esperarse, entre los cuales se observan

nuevos bucles entre las actividades C-D, I-H,R-O, y un bucle individual en T, lo cual nos

frece una idea más significativa del proceso de flujo real.

Es necesario resaltar que aunque se presentan el 100% de los caminos las debilidades de

contar con una sola etiqueta de tiempo siguen estando presentes.

Figura 23. Flujo de proceso descubierto utilizando el log filtrando Case ID, name activista y fecha de inicio. Elaboración propia con software Disco.


3.4.5 Descubrimiento de flujo de control de proceso utilizando las etiquetas de tiempo fecha de inicio y fecha de finalización

En esta sección se muestra el flujo de proceso descubierto utilizando el registro de eventos

filtrando con un Número de caso, Nombre de actividad y dos etiquetas de tiempo, que en

este caso serán fecha de inicio y fecha de finalización.

Al igual que en la sección anterior veremos la diferencia entre observar todas las

actividades únicamente con los caminos de flujo más predominantes o contrariamente

todos los caminos.

3.4.6 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y únicamente las conexiones de flujo más predominantes

Se presenta el Flujo de control mostrando todas las actividades y solo las conexiones más

predominantes, pero esta vez con dos etiquetas de tiempo, la primera denominada etiqueta

de tiempo inicio y la segunda denominada etiqueta de inicio de fin, las cuales aparecen en

el registro de eventos como fecha de inicio y fecha de finalización respectivamente.

Lo primero que hay que resaltar del flujo de la figura 24. es que, a diferencia de los flujos

obtenidos con una sola etiqueta de tiempo, no se presenta dominantemente lineal como si

se presentan los anteriores, ya que muestra actividades que se desarrollan en paralelo

como claramente se ve en las actividades D-C, G-H-I, P-Q-S, O-R, esto se debe a que el

modelo al tener en cuenta la etiqueta de fin, en nuestra caso fecha de finalización, puede

establecer la terminación de las actividades y con ello puede ubicarlas de manera más

exacta en el diagrama, a diferencia del modelo con una solo etiqueta de tiempo que al no

conocer dicha duración asigna arbitrariamente de manera lineal las actividades que tienen

la misma etiqueta de tiempo de inicio.

Teniendo en cuenta lo anterior se puede establecer que para el descubrimiento de flujo de

procesos una etiqueta de tiempo es efectiva cuando el proceso en su naturaleza no realiza

actividades paralelas, en caso contrario el flujo obtenido no es representativo, por lo cual

57

se recomienda siempre utilizar dos etiquetas de tiempo para obtener modelos más

ajustados a la realidad, ya que puede presentarse el caso en el cual el proceso tiene

actividades paralelas lo que podría cambiar radicalmente la interpretación del modelo ,sin

embargo se reconoce la dificultad que puede implicar esto dependiendo el sistema del cual

se extraen los registros de eventos.

Figura 24. Flujo de proceso descubierto utilizando el log inicial filtrando únicamente Case ID, Nombre actividad, Fecha inicio y fecha finalización. Elaboración propia con software Disco.


3.4.7 Descubrimiento del flujo de control de proceso visualizando el 100% de las actividades y todas las conexiones de flujo

Se presenta el flujo de control obtenido utilizando dos etiquetas de tiempo, la primera de

inicio y la segunda de finalización en esta caso particular fecha de inicio y fecha de

finalización respectivamente, el modelo obtenido muestra todas las actividades y todas

las conexiones posibles.

Al igual que en modelo obtenido en la sección anterior se puede ver el comportamiento

no lineal que presenta actividades paralelas, sin embargo las conexiones adicionales se

presentan principalmente entre dichas actividades ya que al ser paralelas el modelo

muestra todos los flujos desde estas a la siguiente actividad lo cual puede hacer más difícil

la interpretación del mismo, por ello se recomienda descubrir el modelo únicamente con

las conexiones más representativas, que para nuestro caso es el modelo de la sección

(anterior), sin embargo el modelo de la actual sección puede ser utilizado para realizar un

análisis del modelo desde cada caso en particular como se mostrara secciones más

adelante, sin embargo se resalta que el modelo representativo obtenido para nuestro caso

de estudio particular es el de la sección.

Figura 25. Flujo de proceso descubierto utilizando el log inicial filtrando únicamente Case ID, Nombre actividad, Fecha inicio y fecha finalización. Elaboración propia con software Disco.

59

3.5 Descubrimiento de proceso con técnicas adicionales

Uno de los enfoques principales de la minería de procesos es el descubrimiento del

proceso a partir de los registros de eventos. Para ello se emplean las técnicas que se han

enunciado hasta el momento y las cuales se ejecutaran mediante la utilización del software

PROM versión 6.4.1 y los plug-in que se encuentran en el package manager del mismo

programa.

3.5.1 Sistema de transición

Ahora bien una vez determinado el flujo mediante la identificación de las precedencias y

mediante la utilización del software PROM 6.4.1 se construye el sistema de transición

obtenido en la figura 26 basado en el registro de eventos del flujo de proceso objeto de

estudio. Con él se obtiene un esbozo general del proceso en el que se pueden identificar

las relaciones y transiciones entre actividades, lo cual permite la identificación de

secuencias, bucles y demás comportamientos de los eventos a nivel general.

Figura 26.Sistema de transición. Elaboración propia con software PROM.


3.5.2 Red de Petri desde sistema de transición

A partir del sistema de transición obtenido con anterioridad se puede obtener una red de

Petri aplicando las denominadas regiones basadas en el estado lo cual permite una

representación del modelo causal de eventos más completa en la que se es capaz de

reproducir todos los registros desde el inicio hasta el fin obteniendo el mayor número de

estados posibles según las procedencias y las relaciones entre los eventos de entrada

mediante la representación del mismo con un token que identifica la ocurrencia de los

eventos . Adicionalmente en esta notación se puede incluir más información según la

necesidad en particular, haciendo uso de etiquetas de estado e inclusive ingresando

información sobre actividades, costos, recursos, etc.

Figura 27.Red de Petri a partir de sistema de transición. Elaboración propia con software PROM.

3.5.3 Minería ILP

Otra técnica para obtener una red de Petri es mediante el uso de la técnica ILP del software

PROM que nos permite llegar al modelo de la Figura 28 , cuya representación se asemeja

a la anterior pero en el que se hace una mejor redistribución de las “trazas” del modelo

para un mejor ordenamiento y configuración del mismo.

61

Figura 28.Red de Petri mediante Minería ILP. Elaboración propia con software PROM.

3.5.4 Minería heurística

Adicionalmente también obtenemos la red de Petri empleando los algoritmos heurísticos,

que son desarrollados, como se expuso anteriormente, teniendo en cuenta tanto las

frecuencias de las actividades como de las conexiones entre estas. Del modelo obtenido

se observa una red más resumida y compacta puesto que con esta técnica se busca

representar las actividades y conexiones más predominantes y frecuentes que simplifican

el modelo dando prelación a los rastros y huellas con mayor causalidad. Para ello

utilizamos el plug-in “Heuristics Miner” del software PROM, dando como resultado el

siguiente modelo:

Figura 29. Red de Petri con Minería Heurística. Elaboración propia con software PROM.

3.5.5 BPMN obtenido de Red de Petri

Así mismo como se ha obtenido la red de Petri del caso de estudio, análogamente es

posible obtener un modelo en otra notación como es el BPMN; mediante el cual se puede


representar los procesos que se están descubriendo con una diagramación distinta y que

es ampliamente conocida para modelar procesos del negocio.

Figura 30.BPMN a partir de Red de Petri. Elaboración propia con software PROM.

3.6 Conformidad.

Utilizando un plug-in de conformidad del software Prom. Se obtienen los siguientes

resultados de conformidad.

Figura 31. Resultados Conformidad. Elaboración propia con software PROM.

63

3.7 Perspectiva del caso y tiempo

En el capítulo 5 examinamos la perspectiva del flujo de control, la cual tiene como objetivo

responder a preguntas tales relacionadas con el CÓMO se desarrolla el proceso, en el

presente capitulo abordaremos la perspectiva del caso, la cual busca responder

principalmente EL QUÉ ocurre en el proceso, para este análisis se tendrán en cuenta la

frecuencia que presenta cada actividad y los tiempos de desempeño (performance).

3.8 Estadísticas Generales

El primer análisis que debe realizarse a un registro de eventos, es el global en el cual se

examine el comportamiento de los eventos en general sin discriminar aun por tipo de

evento (actividad) ni caso.

Figura 32.Eventos en el tiempo. Elaboración propia con software Disco.

De la gráfica anterior podemos observar los siguientes puntos:

• El registro de eventos contiene 100 eventos, 25 clases de actividades o tipos de eventos

y 3 casos o instancias de proceso, la duración media de un caso es de 13,9 meses, y la

mediana de duración de caso es 13.7 meses, así mismo el registro contiene eventos

registrados desde el 2-7-2013 hasta el 13-7-2015


• El caso con mayor número de eventos es el número 1, siendo el número dos el que menor

número de eventos presenta

• Los casos con mayor y menor duración son el número 2 y 1 respectivamente

• El caso que inicia más temprano es el número 1 y el que inicia más tarde es el número

3 en la línea de tiempo.

Figura 33. Casos activos en tiempo de registro de eventos. Elaboración propia con software Disco.

En la gráfica anterior observamos que el periodo en el que se presentan más casos activos

es el comprendido entre 22-04-2014 y el 08—08-2014

Figura 34. Duración promedio de las actividades por caso en orden ascendente. Elaboración propia con software Disco.

Se puede observar que la menor duración promedio de las actividades por caso es 15 dias-

20 horas, y la mayor es 18 dias-9 horas.

65

Figura 35. Tiempo de espera promedio por caso. Elaboración propia con software Disco.

Claramente se observa que el tiempo de espera promedio para los tres casos entre

actividades es de 1 día

3.9 Frecuencia y tiempo de desempeño por tipo de evento o actividad

En esta sección se analiza la frecuencia por tipo de actividad en el total del registro de

eventos y su desempeño registrado en el mismo.

Figura 36. Frecuencia de las actividades. Elaboración propia con software Disco.

En la ilustración anterior observamos que la frecuencia mínima presentada en los 25 tipos

de actividades es 3 días, así mismo la máxima frecuencia es 9 días, la frecuencia promedio


es 4 días, la frecuencia mediana es 3 días y la desviación estándar de las frecuencias es

1,66.

Estas frecuencias también se pueden observar en el flujo de control descubierto, lo cual

permite tener una idea más clara acerca de en qué parte del flujo se encuentran las

actividades con menor y mayor frecuencia, como se observa en el siguiente grafico en el

cual como habíamos dicho anteriormente para su interpretación se tendrán en cuenta los

colores de acuerdo a las convenciones establecidas en este.

Figura 37. Frecuencia de las actividades en el flujo de control de proceso descubierto. Elaboración propia con software Disco.

67

Figura 38. Promedio de duración de las actividades. Elaboración propia con software

Disco.

En el grafico se observa que el mayor promedio de duración por actividad se presenta en

la actividad O siendo con 28 días y 16 horas, así mismo el menor promedio lo presenta la

actividad V con 3 días y 16 horas.

Figura 39. Duración mediana de las actividades. Elaboración propia con software Disco.

El grafico anterior nos muestra que la actividad con mayor duración median es la O con 29

días y contrariamente la actividad con menor duración mediana es la V con 3 días


Figura 40. Duración agregada de las actividades. Elaboración propia con software Disco.

Como se ve claramente en la ilustración anterior la actividad con mayor duración agregada

es la M con 179 días, así mismo la actividad con menor duración agregada es la V con 11

días

Figura 41 Consolidado frecuencia, frecuencia relativa, duración media, duración promedio y rango de duración por actividad. Elaboración propia con software Disco.

69

Los tiempos de desempeño por tipo de actividad al igual que la frecuencia también pueden

observarse en el flujo de control de proceso descubierto lo cual también nos permite

llevarnos una idea clara acerca de en qué parte del flujo de control se presentan las

actividades que ocupan mayor tiempo, esto se presenta en el siguiente gráfico:

Figura 42.Flujo de proceso con cálculo de duración. Elaboración propia con software Disco.


En este grafico observamos además que entre las actividades que ocupan mayor tiempo

en el desempeño se encuentran las que presentan bucles individuales tales como L,M y

T, lo cual presenta una gran similitud con la figura 38 de frecuencias en el cual los

mayores valores también se presentan en las actividades que presentan estos bucles

3.10 Desempeño de actividades por caso

En esta sección se presenta el desempeño de las actividades discriminadas por caso

3.10.1 Caso 1

Figura 43. Desempeño actividades caso 1. Elaboración propia con software Disco.

71

3.10.2 Caso 2

Figura 44. Desempeño actividades caso 2. Elaboración propia con software Disco.


3.10.3 Caso 3

Figura 45. Desempeño de actividades caso 3. Elaboración propia con software Disco.

73

3.11 Cuellos de botella

Un cuello de botella puede definirse como aquella parte del proceso donde se presenta

acumulación de trabajo lo cual por ende implica un potencial retraso en la continuación

del flujo del proceso.

Los cuellos de botella pueden presentarse de dos maneras: la primera es en la realización

de una tarea varias veces en una misma instancia de proceso (caso) lo cual se observa

en el flujo de control como un bucle individual, y la segunda es en la acumulación de trabajo

en una actividad producto de su ocurrencia al mismo tiempo en varias instancias de

proceso.

Ya en el flujo de control de proceso descubierto en secciones anteriores se analizaron las

actividades que presentan mayor frecuencia y mayor duración de tiempo para el caso

particular de estudio, siendo estas principalmente como lo mencionábamos en aquellas

secciones las que presentan bucles individuales.

Por tanto en esta sección se presentaran los resultados de la réplica (replay) realizada de

las instancias de proceso en el flujo de control descubierto mediante la réplica de un token

en este.


Figura 46. Replica de las instancias de procesos en el flujo de control descubierto, instantes 1, 2 y 3 de izquierda a derecha respectivamente, comprendidos en el periodo de tiempo 23-09-2014 de 2014 y 28-10-2014. Elaboración propia con software Disco.

En la gráfica anterior observamos un cuello de botella en la actividad M, es claro que en

el instante número 1 es muy posible que se presente la acumulación de trabajo en la

actividad sin embargo se observa aun una holgura de tiempo aunque pequeña según el

grafico, a pesar de ello en el instante numero 2 dicha actividad que ya había sido

completada vuelve a realizarse lo cual se evidencia en el bucle individual lo que causa que

en el instante 3 se presente una acumulación de trabajo en la mencionada actividad.

Figura 47. Cuello de botella en la actividad J con métricas. Elaboración propia con software Disco.

75

Figura 48. Cuello de botella en la actividad L con métricas. Elaboración propia con software Disco.

Figura 49. Cuello de botella en la actividad M con métricas. Elaboración propia con software Disco.


Figura 50. Cuello de botella en la actividad T con métricas. Elaboración propia con software Disco.

Figura 51. Cuello de botella actividad W con métricas. Elaboración propia con software Disco.

En las gráficas anteriores se observa en la parte izquierda el cuello de botella de la

actividad J, L, M, T y W, a la derecha se muestran las respectivas métricas de las

conexiones que representan los bucles individuales en dichas actividades.

Se observa claramente que el cuello de botella más crítico es el presentado en la actividad

M ya que es el que presenta las métricas más altas tanto en frecuencia como en

77

desempeño, así mismo la actividad W es el cuello de botella que presenta las métricas

más bajas.

Es importante resaltar que aunque los cuellos de botella restantes presentan métricas más

bajas que el presentado en la actividad M, estos son igualmente significativos en el tiempo

de desempeño total del proceso, debido a la naturaleza de dichas actividades.

Figura 52. Replica de las instancias de procesos en el flujo de control descubierto, instantes 1, 2 y 3 de izquierda a derecha respectivamente, comprendidos en el periodo de tiempo de 05-05-2015 y 09-06-2015. Elaboración propia con software Disco.

En la gráfica anterior si bien no se presenta la acumulación de trabajo en ninguna de las

actividades, puesto que solo aparece una instancia de proceso, se hace énfasis en esta

parte del flujo debido a que se observa un bucle conformado entre las actividades U y X,

se evidencia como en el instante 1 la actividad X ya se ha realizado y el flujo continua hacia

W, en el instante 2 continua hacia la actividad U, sin embargo en el instante 3 el flujo de

proceso regresa a la actividad X que era una actividad ya desempeñada lo cual por


supuesto aumenta el tiempo total en el cual se lleva a cabo el flujo de proceso, y por tanto

este comportamiento debe considerarse también como un cuello de botella.

4 Conclusiones y recomendaciones

4.1 Conclusiones

Para nuestro caso específico se dan las conclusiones presentadas a continuación, sin

embargo hay que resaltar que las mismas conclusiones son aplicables a cualquier tipo de

proceso independientemente de su naturaleza o dimensión.

Los análisis obtenidos mediante minería de procesos son una entrada adicional a

las establecidas por el PMI para los procesos de planificación muy poderosas ya

que se basan en información real de proyectos similares al que se quiere planificar

La minería de procesos permite identificar las actividades criticas de un proyecto

mediante medidas de desempeño, las cuales pueden también ser usadas para

detectar cuellos de botella

El análisis del desempeño de las actividades de proyectos similares, obtenido

mediante minería de procesos permite determinar las actividades sobre las cuales

debe tenerse especial cuidado en su planificación

En nuestra investigación sobre minería de procesos en la gestión de proyectos, la

información obtenida mediante minería de procesos permite conocer las

actividades principales que desarrolla un proyecto de características similares al

del proyecto propiamente dicho a planificar, así como también las relaciones que

se presentan entre estas, es decir el flujo del proceso en este caso entendido como

el proyecto

La minería de procesos permite conocer el orden cronológico en que realmente se

han realizado las actividades en proyectos de la misma índole, permitiendo así

determinar puntos de análisis que presenten posibles desviaciones

La minería de procesos permite obtener una idea real de cómo se desarrollan las

actividades para un proyecto similar al que se quiere planificar, lo que permite suplir

la falencia de diseños de planificación idealizados.

La detección de actividades criticas mediante minería de procesos sugiere posibles

riesgos que estas conllevan, esta información es útil para la identificación de los

mismos en el marco del PMI

El aporte de la minería de proyectos a los procesos de planificación del PMI está

sujeta a la información estructurada disponible, sin embargo aun con información

básica pueden realizarse análisis útiles que pueden ser usados como entrada para

algunos procesos de planificación

El análisis obtenido mediante minería de procesos no arroja una entrada única para

cada uno de los procesos de planificación, sino que por el contrario son entradas


de carácter transversal lo cual permite la mejora de dichos procesos de manera

generalizada sin tener que abordarlos individualmente.

4.2 Recomendaciones

Se sugiere al aplicar la metodología propuesta en el presente documento usar

información preferentemente de la propia organización

Se sugiere utilizar las técnicas de minería difusa y heurística puesto que presentan

buena eficiencia computacional y sus resultados son mejores respecto a otras

técnicas, además son de más fácil interpretación para los interesados que no son

expertos en minería de procesos

Se sugiere explorar primero con el software Disco y luego con el software Prom,

puesto que tiene una interfaz más sencilla para el usuario y permite cargar registros

desde hojas de cálculo que pueden posteriormente exportarse en formato XES para

ser utilizados en Prom.

81

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Anexos

Registro de eventos utilizado en caso de estudio.

ID de Caso Nombre Actividad Nombre completo Actividad Inicio Final

1 A A delimitación terrenos y limpieza de terrenos 02/07/2013 12/07/2013

1 B B fuentes de agua y luz 13/07/2013 24/07/2013

1 D D excavación zanjas 25/07/2013 08/08/2013

1 E E relleno compactado 09/08/2013 21/08/2013

1 C C comedor general 25/07/2013 30/07/2013

1 F F eliminación material sobrante 27/08/2013 30/08/2013

1 G G cemento sin gravilla 31/08/2013 14/09/2013

1 H H cemento piedra pequeña 31/08/2013 09/09/2013

1 I I varilla 2.5 cm 31/08/2013 23/09/2013

1 J J Compuesto cemento con gravilla 24/09/2013 23/10/2013

1 K K varilla 1.5 cm 06/11/2013 26/11/2013

1 L L compuesto cemento con gravilla 27/11/2013 01/01/2014

1 M M cemento 20% agua planchas 13/01/2014 09/02/2014

1 N N cemento 30% agua 26/02/2014 23/03/2014

1 O O tubería 5 cm 12/04/2014 14/05/2014

1 P P tubería 12 cm 24/03/2014 11/04/2014

1 Q Q tubería 15 cm 24/03/2014 12/04/2014

1 R R tubería 6 cm 13/04/2014 18/05/2014

1 S Sfuentes de alta tensión 24/03/2014 13/04/2014

1 T Tcableado 14/04/2014 10/05/2014

1 U U pisos 16/07/2014 02/08/2014

1 V V puertas 03/06/2014 06/06/2014

1 W Wbaños y cocina 22/06/2014 08/07/2014

1 X X pintura 03/06/2014 21/06/2014

1 Y Y ventanas 27/05/2014 02/06/2014




1 J J Compuesto cemento con gravilla 24/10/2013 05/11/2013

1 L L compuesto cemento con gravilla 02/01/2014 12/01/2014



1 T Tcableado 11/05/2014 20/05/2014

1 T Tcableado 21/05/2014 26/05/2014

1 W Wbaños y cocina 09/07/2014 15/07/2014

1 X X pintura 03/08/2014 09/08/2014




85






2 I I varilla 2.5 cm 30/03/2014 25/04/2014

2 J J Compuesto cemento con gravilla columnas 26/04/2014 04/06/2014

2 K K varilla 1.5 cm 20/06/2014 11/07/2014

2 L L compuesto cemento con gravilla vigas 12/07/2014 25/08/2014


2 N N cemento 30% agua 01/11/2014 26/11/2014

2 O O tubería 5 cm 19/12/2014 13/01/2015

2 P P tubería 12 cm 27/11/2014 18/12/2014

2 Q Q tubería 15 cm 27/11/2014 16/12/2014

2 R R tubería 6 cm 17/12/2014 11/01/2015


2 T Tcableado 20/12/2014 18/01/2015

2 U U pisos 06/03/2015 18/03/2015

2 V V puertas 05/02/2015 10/02/2015

2 W Wbaños y cocina 18/02/2015 05/03/2015

2 X X pintura 05/02/2015 17/02/2015

2 Y Y ventanas 29/01/2015 04/02/2015






2 T Tcableado 19/01/2015 28/01/2015

2 X X pintura 19/03/2015 23/03/2015










3 I I varilla 2.5 cm 17/06/2014 06/07/2014


3 K K varilla 1.5 cm 23/08/2014 11/09/2014


3 M M Cemento 20% agua 22/10/2014 20/11/2014

3 N N cemento 30% agua 20/01/2015 14/02/2015

3 O O tubería 5 cm 07/03/2015 05/04/2015

3 P P tubería 12 cm 15/02/2015 06/03/2015


3 Q Q tubería 15 cm 15/02/2015 08/03/2015

3 R R tubería 6 cm 09/03/2015 03/04/2015


3 T Tcableado 07/03/2015 31/03/2015

3 U U pisos 26/05/2015 09/06/2015

3 V V puertas 21/04/2015 24/04/2015

3 W Wbaños y cocina 06/05/2015 25/05/2015

3 X X pintura 21/04/2015 05/05/2015

3 Y Y ventanas 16/04/2015 20/04/2015




3 M M Cemento 20% agua 21/11/2014 05/12/2014

3 M M Cemento 20% agua 06/12/2014 04/01/2015

3 M M Cemento 20% agua 05/01/2015 19/01/2015

3 T Tcableado 01/04/2015 15/04/2015

3 X X pintura 10/06/2015 13/06/2015

aporte de la minería de procesos a la gestión...

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