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(Apartes sacados del libro Gerencia de proyectos del Ingeniero UN José Miguel Hernández Sánchez)

(Es importante tener un buen conocimiento de cómo el PMI organiza los procesos de gestión, para poder organizar bien las tareas en la programación MS Project. Por tal motivo transcribo apartes del libro en mención, para que el estudiante se ubique de acuerdo a los requerimientos de la programación de obra dentro de la matriz PMBOK. De esta forma logra mejores resultados en la programación y control de programación de obra. Hay que estudiar muy bien este artículo pues es de vital importancia en la vida práctica del Arquitecto Constructor. En la mayoría de las obras la parte de gestión de los recursos no se aplica. Esto da como resultado desorden y sobrecostos; por tal motivo durante este curso atacaremos de una forma muy práctica esta área de conocimiento. Victor.)

PMBOK

En los Estados Unidos y en general, en este lado del mundo, la organización con mayor prestigio y reconocimiento internacional es el Project Management Institute (Instituto de gerencia de proyectos), PMI, entidad no gubernamental y sin ánimo de lucro que cuenta con más de 260.000 miembros, distribuidos en 171 países. El PMI es tal vez la entidad que ha realizado el mayor aporte al establecimiento de buenas prácticas de gestión de proyectos a través de su publicación insignia, el PMBOK (Project Management Body of Knowlegment Cuerpo del conocimiento de la gestión de proyectos).

De acuerdo con el enfoque del PMI para la administración de proyectos, existen cinco grandes grupos de dirección y nueve áreas de conocimiento, que sirven como marco de referencia, para articular 42 procesos de gestión, dentro del modelo matricial que constituye en su conjunto una guía o cuerpo del conocimiento.

Antes de abordar el grado de pertinencia del MS Project en el entramado de la gestión de proyectos, conozcamos el marco referencial, que sirve de soporte a los procesos de Gestión definidos por el PMBOK.

En primer término los cinco grandes grupos de procesos que definen los nombres de los campos o columnas de la matriz de los procesos de gestión para la gestión y dirección de proyectos son los siguientes:

1. Grupo de procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Este grupo es el escenario propicio para la búsqueda de acuerdos claros y realizables entre las partes interesadas en el proyecto.

2. Grupo de procesos de planificación: Desarrolla los objetivos del proyecto mediante la planeación detallada de todas sus fases. El resultado de la planeación es el Plan de gestión del proyecto y lleva a asegurar el cumplimiento de los objetivos en cuanto al alcance, el tiempo y el costo del proyecto.

3. Grupo de procesos de ejecución: Integra el equipo del proyecto y provee las herramientas necesarias para la oportuna toma de decisiones frente a los cambios e imprevistos, de modo que se garantice llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

4. Grupo de procesos de seguimiento y control: permite evaluar y controlar el avance del proyecto, con el fin de identificar las desviaciones (no conformidades) respecto al plan de gestión del proyecto, y si estas se presentan, provee las herramientas para tomar las acciones correctivas que conduzcan a eliminar o minimizar sus efectos, de modo que no impidan cumplir con los objetivos del proyecto.

5. Grupo de procesos de cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y termina el proyecto de una forma ordenada y respetuosa de los compromisos y derechos adquiridos por todos los involucrados. Podemos decir, que es la oportunidad para quedar a paz y salvo con todos los interesados en el proyecto.

A su vez el PMBOK formula transversalmente, en filas las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos, que agrupan las prácticas de o procesos de gestión de proyectos, según tópicos o categorías

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transversales (columnas) a los cinco grupos de procesos. De este modo se puede establecer una línea o unidad de especialización para su estudio, desarrollo e implementación. Tales áreas de conocimiento se describen así.

1. Gestión de la integración del proyecto: Agrupa aquellos procesos que son requeridos para asegurar que los diversos elementos de un proyecto estén coordinados e integrados apropiadamente.

2. Gestión del alcance del proyecto: Se encarga de asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y aborda aspectos relevantes como la estructura desglosada del trabajo (WBS, EDT) y la descripción detallada de las actividades incluso de los entregables o productos del proyecto.

3. Gestión del tiempo del proyecto: Atañe a la estimación de las duraciones tanto del proyecto como de las tareas o actividades que lo conforman, estableciendo las secuencias o dependencias entre tareas. También toca con la asignación de los recursos a las tareas o actividades del proyecto.

4. Gestión de costes del proyecto: Desarrolla los procesos involucrados en la estimación, planificación y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

5. Gestión de calidad del proyecto: Asegura que el proyecto cumpla con los objetivos planteados, es decir, con los requerimientos del cliente o con las expectativas del patrocinador. Este grupo brinda las herramientas necesarias para la adecuada selección y aplicación de estándares y códigos a utilizar en el proyecto; así como la implementación de técnicas para el aseguramiento y control de la calidad en la fase de ejecución y como soporte esencial de los procesos de seguimiento y control.

6. Gestión de recursos humanos del proyecto: Permite la organización y dirección del equipo del proyecto. Concierne a la selección del recurso humano, la capacitación del personal, y la generación de estímulos para la mejora continua de su desempeño. Todo con el objetivo de alcanzar el éxito del proyecto.

7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: Se refiere a los procesos relacionados con la distribución del tiempo; generación y almacenamiento de la información en el proyecto. La constituye procesos asociados con el uso eficaz y eficiente del tiempo para la obtención de la información y la toma de decisiones; así como el manejo de las negociaciones con las partes interesadas.

8. Gestión de los riesgos del proyecto: Aborda los procesos relacionados con la identificación, análisis y respuesta a los riesgos que se presenten en el proyecto. Este grupo es crucial para el éxito del proyecto e influye decisivamente en los demás procesos, como quiera que de sus hallazgos se deben realizar continuos ajustes a la planeación del proyecto con miras a minimizar eventuales impactos.

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: Describe los procesos requeridos para comprar, o controlar bienes y servicios. Se puede afirmar sin lugar a equívocos que, es el grupo de procesos en donde se compendia y materializa toda la gestión del proyecto, por lo tanto debe reflejar minuciosamente, todas las decisiones plasmadas en el plan de gestión del proyecto.

La distribución bidimensional (Grupos vs áreas de conocimiento), de los 42 procesos de gestión según el PMBOK se muestra en el siguiente cuadro:

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PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEGMENT PMBOK

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Matriz organizada por Víctor Vargas Echeverri de acuerdo al Project Management Institute

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Los Procesos de la Gestión de la Integración de Proyectos según el estandar del PMBOK®

 

En este articulo relacionado a la Gerencia de Proyectos abordaremos  el área del conocimiento encargada de la unificación, consolidación, articulación e integración de todos los componentes de gestión que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo.

Bajo el enfoque de la cuarta edición del PMBOK®, la Gestión de la Integración incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestión de proyectos.

El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto vaya bien,  es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto gran parte de su trabajo es seguir de cerca que, lo que dice el plan del proyecto, este siendo ejecutado a la medida de este, a tal punto que cuando las cosas se empiezan a desviar de lo planeado, es el Gerente de Proyecto el responsable de realizar las acciones correctivas y preventivas para volver a alinear el plan a los objetivos del proyecto.

El día a día del Gerente de Proyecto por tanto tiene una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el alcance, explotar la información recogida, llevar a cabo las actividades para lograr producir los entregables del proyecto, así como medir y monitorear todos los aspectos relacionados al progreso apropiado del proyecto.

La gestión de la integración expuesta por la cuarta edición del PMBOK® hace referencia a 6  procesos:

1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (matriz 1.1.1)2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto 1.2.13. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (1.3.1)4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (1.4.1)5. Realizar control integrado de cambios(1.4.2)6. Cerrar el proyecto o la fase. (1.5.1)

(1.1.1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto tiene como objetivo primordial autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando requerimientos iniciales, necesidades y expectativas de los interesados. Esta autorización generalmente viene dada por alguien externo al proyecto como el patrocinador, la oficina de gestión de proyectos o el comité de portafolio de proyectos. Al ser este un documento que formalmente inicia un proyecto, se recomienda que el gerente de proyecto participe de su elaboración, ya que de esta manera le otorga mayor autoridad para disponer de los recursos que asignara a las actividades. 

(1.2.1) Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es el proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto ( tiempo, alcance, costo, calidad etc). El plan de gestión del proyecto siempre debe tener la respuesta al cómo ejecutar, monitorear y cerrar el proyecto. La característica de elaboración progresiva de un proyecto se ve reflejada claramente en este documento, puesto que el plan debe ser actualizado ante cualquier cambio aprobado en el proyecto. 

(1.3.1) Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto es el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto. Los

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entregables son producidos e información acerca del estatus del trabajo se recolecta para ser informados a todos los interesados. Este proceso también realiza la implementación de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos. 

(1.4.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es un proceso que el Gerente de Proyecto realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta información elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los procesos. Es una actividad constante del equipo del proyecto determinar acciones correctivas y preventivas o replanificar algún aspecto de tal manera que solucione un problema encontrado durante el ciclo de vida del proyecto. 

(1.4.2) Realizar control integrado de cambios es el proceso donde se decide si un cambio será implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobación del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación relacionada.

Los cambios en un proyecto son inevitables y pueden ser solicitados por cualquier interesado involucrado en el proyecto, su factibilidad de implementación esta basado en analizar el impacto que tendría el cambio en la triple restricción (alcance, tiempo, costo, calidad, etc).

Es recomendable que cada proyecto cuente con un comité de control de cambios que sea el responsable de aprobar o rechazar los cambios, dicho comité formado por interesados claves del proyecto deberá tener un procedimiento de control de cambios claramente definido que incluya la configuración tanto del producto, de la información relacionada al cambio así como de la verificación y auditoria del cambio aprobado. 

(1.5.1) Cerrar el proyecto o la fase consiste en asegurar y formalizar la finalización del proyecto, a tal punto que el Gerente de Proyecto deberá realizar una revisión de todos los cierres de fase anteriores, de tal forma que asegure que el proyecto esta dentro de sus objetivos definidos. Cualquiera sea la razón por la cual un proyecto se haya terminado, este debe pasar por un proceso de cierre formal. El cierre del proyecto es el momento donde se aplican los procedimiento de pasar el producto a las operaciones de la empresa, así como de recolectar y organizar la información generada por el proyecto, generando las lecciones aprendidas que servirán para futuros proyectos de la organización. 

La nueva versión del PMBOK® resalta el juicio experto como la principal herramienta de los procesos de gestión de la integración, este juicio es otorgado por empresas, consultores o cualquier persona que demuestre conocimiento, especialización y experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria etc. 

Un importante cambio que nos trae la cuarta versión del PMBOK® es la eliminación del proceso “Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar”, la razón es que el Acta de constitución del Proyecto manifiesta los  objetivos preliminares del proyecto, y el Enunciado del Alcance los detalla y complementa, por tanto la elaboración de un documento adicional que se enfoque en el tema de objetivos del proyecto, ha dejado de ser considerada por esta versión. 

Sin duda, la Gerencia de Proyectos es una profesión que cada vez produce mayor y mejores estándares, y se enriquece con las experiencias, investigaciones y mejores practicas de los profesionales que la practican y que se encuentran en posiciones de liderazgo, supervisión o dirigiendo actividades de proyectos.

 

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  Enrique Miñan Alburqueque

Project Management Professional (PMP), otorgado por el Project Management Institute (PMI) USA. Ingeniero Informático de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Diplomado de Especialización en Gerencia de Proyectos y Calidad – Instituto para la Calidad PUCP. Instructor de cursos de Gerencia de Proyectos - AcroPM. Consultor en Gerencia de Proyectos con más de 8 años de experiencia liderando proyectos de tecnologías de información para empresas transnacionales de telecomunicaciones, banca y manufactura; proyectos relacionados con la integración y mejora de los procesos de presupuestos, gastos gestionados, indicadores de gestión, recursos humanos, logística, ventas, tesorería, contabilidad e integración de sistemas informáticos heterogéneos. Especialización en liderazgo y coaching de equipos de trabajo, arquitectura empresarial y herramientas de sistemas de información. PMI Member - USA y miembro de la asociación civil sin fines de lucro Regalemos una Sonrisa - Perú.

http://www.slideshare.net/Dharmacon/pi-013-01

1.- Gestión de la Integración según la Guía del PMBOK®La Gestión de la Integración del Proyecto, según la Guía del PMBOK®, incluye los procesos y actividades necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades, de la dirección de proyectos dentro de los

grupos de procesos de dirección de proyectos.

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“La Gestión de la Integración del Proyecto incluye características de

unificación, consolidación, articulación y acciones de integración,

que son cruciales para concluir el proyecto, y para cumplir los requisitos de los clientes”.

“La Gestión de la Integración del Proyecto describe todos los procesos necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del proyecto son abordados y coordinados adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto”.

“La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”.

“Para lograr la integración adecuada, los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Guía del PMBOK®”.

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Para lograr una gestión de integración del proyecto es fundamental enfocarse en identificar todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que determina el éxito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, así como los recursos requeridos, los riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de dirección del proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

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La gestión de integración se lleva a cabo en todas las fases de los procesos de dirección de proyectos y conlleva la ejecución de 7 procesos, de los cuales los mas importantes son el desarrollo del Acta de constitución del proyecto (Project Charter) y el desarrollo del Plan del Proyecto (Project management Plan).

 

2.- Acta de Constitución del Proyecto según La Guía del PMBOK®

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase de iniciación del proyecto y consiste en desarrollar un documento que:• autoriza formalmente un proyecto o una fase y• documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

El Acta de Constitución del Proyecto establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos).

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El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto. La cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al Director del Proyecto antes del inicio de la gestión de planificación del proyecto.

El acta de constitución del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina de dirección de proyectos (PMO) o un comité ejecutivo del portafolio, es decir un ente externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad económica para financiar el proyecto

Es importante destacar que los proyectos se inician para satisfacer• una necesidad interna de la organización• la demanda del mercado• una solicitud de un cliente• responder ante un avance tecnológico• por requisito legal o regulatorio• una necesidad social.Tal necesidad desencadena la realización de un análisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripción de la situación que el proyecto abordará.

El desarrollo del Acta de constitución del proyecto vinculara el proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización.

Las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de elaboración del Acta de Constitución del Proyecto más relevantes son las siguientes:

 

3.- Problemas comunes con la definición del alcance del proyecto

1. Definición inicial inadecuada o incompleta del alcance y la especificación del proyecto.2. Modificaciones al alcance durante el desarrollo del proyecto.3. Las actividades y tareas del proyecto no se definen o descomponen en forma adecuada y

completa.4. Algunas actividades no se tienen en cuenta o no se le da la importancia que deben tener.

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4. Elementos para el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto

I. Información administrativa del proyecto• Nombre del proyecto:• Organización o unidad responsable por la ejecución del proyecto:• Clasificación del proyecto:• Fecha de Inicio (Programada):• Fecha de Finalización (Programada):

II. Descripción de los responsables del proyecto• Patrocinador / Cliente o su representante del proyecto:• Director de Proyecto y/o representante de la organización responsable por la ejecución del proyecto:

III. Control de cambios en los términos y alcance del acta de constitución del proyecto• Profesional(es) responsable(s) por elaboración de cambio(s) en los términos y/alcance del Acta de Constitución del Proyecto.• Profesional(es) responsable(s) por el patrocinio y/o contratación, quienes autorizan el (los) cambio(s) en los términos y/o alcance del Acta de Constitución del Proyecto.• Lista de cambio(s) realizados en esta fecha y versión.considera esencialmente

IV: Contenido del acta de constitución del proyecto“El acta de constitución del proyecto documenta la justificación del proyecto, sus objetivos, descripción del producto, declaración del alcance, patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto, las necesidades comerciales, organizacionales o institucionales de la organización, el conocimiento actual de las necesidades del cliente o patrocinador, el nuevo producto o proceso, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, en consecuencia el acta debe informar sobre los siguientes elementos o variables del proyecto”:

1 Propósito del acta de constitución del proyecto2 Resumen ejecutivo: visión general del proyecto2.1 Declaración del problema2.2 Descripción del proyecto2.3 Justificación del Proyecto2.4 Objetivos del Proyecto3 Aprobaciones del acta de constitución del proyecto4 Documentos anexos que forman parte del proyecto4.1 Contrato entre organización patrocinadora/cliente del proyecto y organización que ejecutará el proyecto4.2 Lista de documentos que forman parte del Acta de Constitución del proyecto que no se anexan al presente documento.4.3 Supuestos, restricciones y riesgos

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5 Gestión de Alcance del Proyecto según La Guía del PMBOK® / 30-04-2012 / Sesión   10

Posted on 8 May, 2012 by Formula proyectos urbanos PE-PMI

5.1. Gestión del Alcance del Proyecto

“Según la Guía del PMBOK®, la Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”.

Guía PMBOK establece cinco procesos básicos para la gestión exitosa del alcance del proyecto. Los cinco procesos son los siguientes:1. Recopilar requisitos2. Definición del alcance3. Creación de EDT4. Verificación del alcance5. Control del alcance.

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Estos procesos, según la Guía del PMBOK®,  la Gestión del Alcance del Proyecto se caracterizan por las siguientes actividades:

“5.1 1. Recopilar requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.5.2 Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.5.3 Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.5.4 Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.5.5 Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.”

Los tres primeros procesos se llevan a cabo durante la fase de planificación y los dos últimos se ejecutan durante la fase de control y seguimiento del proyecto.

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“En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas”.

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado.

5.1. Recopilar requisitos del Proyecto

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“Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.

Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y lassalidas del proceso Recopilar requisitos del Proyecto:

 

 

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5.2 Definir el Alcance

“Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones”.

La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos).

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y lassalidas del proceso Definir el Alcance del Proyecto:

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5.3 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

“Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Crear la EDT:

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5.4 Verificar el Alcance

“Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.

Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

El Gráfico muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas al proceso Verificar el Alcance:

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5.5 Controlar el Alcance

“Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios

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no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas al proceso Controlar el Alcance:

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Los objetivos del blog son brindar información sobre la problemática de la formulación de proyectos de diseño urbano y servir de foro para los estudiantes cursantes de los cursos de formulación de proyectos de diseño urbano en el contexto del Postgrado de Diseño Urbano, Mención Diseño, del Instituto de Urbanismo de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la UCV. View all posts by Formula proyectos urbanos PE-PMI → This entry was posted in Temas tratados en el curso FPDU and tagged EDT., La gestion de alcance del proyecto, La Guía del PMBOK. Bookmark the permalink. ← Tema N° 4 Gestión de la Integración del Proyecto según La Guía del PMBOK® / 23-04-2012 / Sesión   9

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Tema N° 5 La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) según La Guía del PMBOK® / 30-04-2012 / Sesión 10 segunda   parte

Tema N° 5 La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) según La Guía del PMBOK® / 30-04-2012 / Sesión 10 segunda   parte

Posted on 9 May, 2012 by Formula proyectos urbanos PE-PMI

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los

objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, llamados

paquetes de trabajo, que pueden programarse, costearse, supervisarse y controlarse.

Lic. Graciela Bárcenas Pérez, PMP http://mpamx.org/yahoo_site_admin/assets/docs/GracielaBarcenas.185104802.pdf

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 

Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos”.

El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un elemento definido de la organización y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado  para la realización de los trabajos.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

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Para obtener información específica sobre la estructura de desglose del trabajo, el PMI ha editado la publicación titulada Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition, 2001.    

 

 

Concepto de la EDT

Según la publicaciónPractice Standard for Work Breakdown Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:

Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.

Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.

Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.

Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma.

La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.

 

Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

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La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto. Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del

proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo. El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado,

supervisado, controlado y sus costos estimados. La EDT es la representación de una estructura jerárquica.

 

La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son:

Orientada a los productos entregables:  Productos,  Área física Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases) Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

 

Pautas para desarrollar una EDT:

Según la publicación Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition, 2001, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.

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Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).

Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.

Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.

 

 

 

Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

I.- Identificación del proyecto

Nombre del proyecto: Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto: Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente) del proyecto:

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Fecha de Inicio (Programada): Fecha de Finalización (Programada): Código / Numero del Proyecto:

II.- Control de versiones

Versión: Fecha: Autor: Descripción de cambios:

III.- Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 

Proyecto: Descripción del trabajo: Responsable: Entregable: Paquete de Trabajo:

IV.- Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

V.-Diccionario de la EDT

Código EDT: Paquete de Trabajo: Descripción: Responsable: Hitos: Recursos asignados de personal: Otros recursos asignados: Entradas: Salidas: Actividades asociadas: Costo Estimado: Criterios de Calidad: Criterios de Aceptación: