antecedentes de la admon ok.pdf

M.F. Omar Alfonso Rivera Hernndez

Qu es administracin?

Para Peter Drucker:La administracin es la actividad ms

importante de nuestra sociedad. La administracin es una actividad central en

nuestra civilizacin.


Segn Terry:

Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.


En otras palabras...

Administrar implica saber: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Cundo se va a hacer? Dnde se va a hacer? Por qu se va a hacer?


Para J. D. Mooney:

La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.


Para Koontz y ODonnell:

Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.


Otras definiciones son

Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a travs de otros.

Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.


Una buena definicin es:

El proceso de: Planear, Organizar, Integrar, Dirigir, y Controlar

los esfuerzos de los miembros de una organizacin y los dems recursos para alcanzar las metas establecidas.


Segn el texto:

Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas, a travs del proceso administrativo.


Segn el texto:

La administracin comprende la coordinacinde los hombres y recursos materiales para ellogro de ciertos objetivos.

Es el proceso de realizar actividades yterminarlas eficientemente con y por mediode otras personas.


Segn el texto:

En funcin de estas definiciones, podemos decir, que la administracin es una de las actividades humanas ms importantes, ya que coordina el esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones.


Qu tienen en comn todas estas definiciones?

Proceso: Son las funciones ms representativas del trabajo administrativo

Objetivos: El fin de la administracin es alcanzar los objetivos organizacionales.

Recursos: La administracin implica el adecuado manejo de los recursos de la organizacin

Trabajo en equipo: La administracin es una tarea de coordinacin de actividades que encauzan el esfuerzo individual y colectivo.


El proceso administrativo

Planeacin: Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones constantemente.

Organizacin: Implica establecer una estructura organizacional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin.



Integracin de personal: Se necesita identificar los requerimientos de la fuerza laboral.

Direccin: Consiste en influir sobre las personas que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y el grupo.



Control: implica medir, corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes (planes y metas).


Administracin: Ciencia o arte?

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas como la composicin musical, el bisbol, puede ser considerado como un arte.

Porque consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin.



Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado.

Es este conocimiento el que la convierte en ciencia y, como ciencia, aplica el mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.



En conclusin, la prctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la prctica es ciencia.

Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes, sino complementarios.

Es necesario recordar que la administracin es una ciencia no exacta.


Teora administrativa

A continuacin vamos a analizar la evolucin de la Teora General de la Administracin mediante el estudio de los diversos enfoques y teoras que sen desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta llegar a las tendencias para el siglo XXI.



La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones.

La evolucin de la Teora General de la Administracin se ha vuelto obsoletos muchos conceptos, pero tambin ha reafirmado otros.



En una sociedad de organizaciones la administracin es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma.

Por lo tanto, el estudio de la Teora General de la Administracin se vuelve trascendental.



Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicacin se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas.

La TGA se ha desarrollado a travs de los aos, llegando a su complejo estado actual.


Cinco variables bsicas de la TGA

Tareas

Organizacin

Personas

Ambiente

Estructuras

Tecnologa


Orgenes de la administracin

Para el desarrollo de la administracin, fue notable la influencia de: Filsofos (antiguos y modernos). La Iglesia Catlica. La organizacin militar. Revolucin Industrial. Economistas liberales. Pioneros industriales y empresarios.


Orgenes de la administracin

4000 A.C.

2600 A.C.

2000 A.C.

Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar.

Descentralizacin en la organizacin.

Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas.Uso de la consultora (Staff)


Antecedentes de la teora administrativa

Desde la antigedad se registran antecedentes de la teora administrativa: Grecia: Platn propone principios de

especializacin y Aristteles criterios de organizacin.

Egipto, China y Roma: administracin burocrtica estatal.

Alemania y Austria (1550): especializacin, funciones, etc.


La revolucin industrial1776

Mquina de vaporJames Watt

Produccin(artesanal - industrial)

Cambio en estructura social y comercial de la

poca

9 Fusin de pequeos talleres9 Disminucin de costos9 Automatizacin de tareas9 Aumento de la demanda9 Jornadas de 12 13 hrs.9 Condiciones ambientales peligrosas e insalubres.


Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones

A finales del siglo XVIII, con la invencin de la mquina de vapor y con su aplicacin a la sustitucin del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se gener un nuevo concepto del trabajo y de la produccin.

Este cambio modific el mundo occidental (y a lo largo de todo el mundo), pues tuvo un gran impacto en las organizaciones.



Toda esta situacin afect a los pequeos talleres de corte artesanal que se vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas mquinas.

La progresiva urbanizacin favoreci el crecimiento de unas pocas organizaciones y la concentracin de capital.



Al volverse el trabajo cada vez ms mecnico, se propici la divisin del trabajo en labores progresivamente ms repetitivas y simplificadas, as como la masificacin de los trabajadores.

Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos obreros.



Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos tipos de organizaciones que hasta entonces no se haban conocido.

Ejemplos: grandes fbricas y sindicatos. Organizaciones que no pertenecan al Estado,

la Iglesia o al ejrcito.



De ah surge el estudio de una nueva disciplina: la administracin.

Sin embargo, el desarrollo de la administracin fue muy lento hasta el arribo del siglo XX.

A partir de ese momento es que realmente se desarrolla y cobra importancia la administracin, y se convierte en una rama de estudio.



En esta poca, hubo transformaciones muy evidentes en la industria y negocios, la tecnologa y la economa mundial, que sirvieron de marco al desarrollo de la TGA.


Antecedentes de la teora administrativa

Es hasta el siglo XX que surge la moderna teora de la administracin: Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA. Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E

INDUSTRIAL. A Taylor y Fayol se les considera los padres de la

administracin.


Administracin Cientfica

Taylor se concentra en sus principios de administracin cientfica.

Aplica el mtodo cientfico para mejorar los mtodos de produccin en el taller, principalmente a travs de estudios de tiempos y movimientos.



Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemtica.

Se bas en la concepcin del hombre econmico (slo busca satisfacer sus necesidades).



Taylor plante 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador:

1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella para hacerla mejor.

2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.



3. El personal directivo debe colaborar con los trabajadores para que el trabajo se haga segn su ciencia (sistema de control).

4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.



Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las prdidas.

Para ello determina en forma cientfica los mejores mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.



Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento

de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin.



Las principales tcnicas cientficas aplicables a los problemas administrativos son: observacin Medicin

Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.



La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia.

Taylor se preocup ms por la filosofa, que exige una revolucin mental, tanto por parte de la direccin como de los obreros.


Cules son algunas debilidades de este enfoque?

Los autores de la administracin cientfica fueron los precursores de la Teora General de la Administracin y sus principales aportaciones tienen vigencia hasta nuestros das.

Sin embargo han sido criticados por las razones siguientes.


Cules son algunas debilidades de este enfoque?

1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas especficas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como parte de la mquina).

2. Especializacin excesiva del trabajo: estrs, aburrimiento y desmotivacin.

3. Enfoque incompleto de la organizacin: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la rodea).


Principales aportaciones de la administracin cientfica

1. Concepto de administracin como ciencia: Debido a que usaba mtodos cientficos, en

especial al observacin metdica y la medicin.2. Concepto de eficiencia.

Considerada como la correcta utilizacin de los recursos disponibles para producir.



3. Estudio de tiempos y movimientos:- Anlisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.

4. Divisin del trabajo y especializacin:- Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.



5. Produccin en serie: Al planear las tareas especficas de cada

trabajador especializado y estructurarlas en una lnea de produccin.

6. Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que ms producan ganaban

ms dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.



7. Estandarizacin: Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y

las condiciones de trabajo fueran lo ms homogneas posible siempre que se fuese a producir algo.

8. Supervisin de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un

rea de trabajo especfica.



9. Principios de administracin cientfica: Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo. Preparacin. Generar condiciones adecuadas

organizando el trabajo. Control. Supervisar que todo se hiciera segn lo

previsto. Ejecucin. Implicaba disciplina en la realizacin

del trabajo.


Teora Clsica de la Administracin

El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en el ao de 1916.

La Teora Clsica de la administracin fue la respuesta europea a la administracin cientfica.



Fayol aplica principios que se relacionan ms con la administracin superior que con el taller.

Su escuela es la del proceso administrativo (conjunto de actividades que hace un administrador).



Se caracterizaba por el enfasis en la estructura que la organizacin debera tener para ser eficiente.

Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo.

Vea a la organizacin como un todo.



Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes.

Esto lo sintetiz en catorce principios.

Enfoque global y universal de

la empresa

Desplaz la visin analtica y concreta

de Taylor



Fayol plantea seis funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la buena marcha de la organizacin: Operaciones tcnicas: produccin, fabricacin y

transformacin. Operaciones comerciales: compras, ventas y

cambios.



Operaciones financieras: obtencin y ampliacin de capitales.

Operaciones de seguridad: Proteccin de bienes y personas.

Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadsticas.

Operaciones administrativas: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.


Los 14 principios de Fayol

Adems Fayol propuso 14 principios de la administracin:

1. Divisin del trabajo: La labor ser ms eficiente cuanto ms se especialicen las personas.



2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y aquel de

hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad.

Los gerentes tienen el derecho formar de dar rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.



3. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que rigen



4. Unidad de mando: cada persona recibe rdenes de un solo superior. Cada empleado debe tener un jefe y slo uno.



5. Unidad de direccin: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan. Las personas que realizan actividades que tienen el

mismo objetivo dentro de la organizacin deben ser dirigidas por el mismo jefe.



6. Subordinacin del inters particular al inters general: Los intereses personales de aquellos que integran una organizacin no deben tener ms peso que los intereses organizacionales.



7. Remuneracin del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador.



8. Centralizacin: la autoridad debe concentrarse. Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar

suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.



9. Jerarqua (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad ms alta hasta la ms baja. Todos los puestos de una organizacin estn

relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.



10. Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organizacin deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.



11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. Los gerentes deben ser justos con sus empleados.



12. Estabilidad del personal: Una organizacin que tiene alta rotacin de personal (los empleados que salen de la organizacin con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.



13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar. Los subordinados deben tener suficiente libertar para

llevar a cabo sus tareas.



14. Unin del personal: la unin hace la fuerza. Una organizacin trabaja mejor cuando todos sus

integrantes se identifican unos con otros y con la organizacin, y se sienten orgullosos de ser parte de ella



Fayol tambin estableci un perfil de un administrador en trminos de: Cualidades fsicas Cualidades intelectuales Cualidades morales Conocimientos especficos Experiencia


Teorasclsica y

cientfica

I. Aplicamtodocientfico

II. Estudiosistemticode la administracin

III. Mximaeficienciaa menorcosto

Escuelade laadministracincientfica(Taylor)

Escueladelprocesoadministrativo(Fayol)

Principios de laadministracin:1. Tiempos y movimientos2. Seleccin de personal3. Control del trabajo4. Divisin de responsabilidades

- Funciones de la organizacin:tcnicas, comerciales,financieras, de seguridad,contabilidad, administrativas

- Proceso administrativo: prever, organizar, dirigir, coordinar,controlar.

- 14 principios de la administracin

Resumen

Teoras de las Relaciones Humanas, de la burocracia y

Comportamiento


Teora de las relaciones humanas




El enfoque de las relaciones humanas, tambin llamado humanstico, dio un giro radical a la TGA.

El nfasis de esta teora est en las personas: Con su amplia gama de necesidades, deseos,

motivaciones y problemas). No en las actividades ni en la estructura de la

organizacin.



Surgi en los Estados Unidos en la dcada de los treinta.

Esto a raz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial de la psicologa industrial.

Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del trabajador.



Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago.

Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo: Aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y

precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.



Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideracin de variables de la productividad en el trabajo, como lo son: la integracin social y las relaciones

interpersonales, el grupo de trabajo y la existencia de grupos informales.


Qu es la experiencia de Hawthorne?

Buscaba determinar el efecto de la iluminacin en la productividad de los trabajadores.

La iluminacin fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad.



Adems se establecieron tiempos de descanso, servicio mdico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigacin que Elton Mayo realiz hasta 1932.

Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones fsicas de trabajo iniciales la productividad no cay.



Se concluy que el nivel de produccin es consecuencia de la integracin social.

El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformacin de grupos informales dentro de la organizacin.



El grupo recompensa y sanciona a sus miembros.

El estudio de Hawthorne demostr cmo algunos trabajadores preferan producir menos antes que enemistarse con los compaeros.



Existen grupos informarles dentro de las organizaciones.

Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las de la organizacin.


Cmo defini a la organizacin la teora de las relaciones humanas?

Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarroll la teora de las relaciones humanas.

Su base era la definicin de la empresa como un sistema social: Un sistema formado por personas que deben

cooperar para lograr los fines proyectados.


Aportaciones de la Teora de las relaciones humanas

La concepcin de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales.

Introduce el concepto de motivacin: Explica el comportamiento de un trabajador,

resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante.



Surge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisiolgicas: Alimentarse, Descansar, Dormir, entre otras).



Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva: Se sealan como puntos clave para la obtencin

de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos.

Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto. Adems estudios formales sobre la comunicacin

grupal y las dinmicas de desarrollo de los grupos.


Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas

Se dice que la experiencia de Hawthorne, consider aspectos superficiales y sac conclusiones imprecisas.

Inadecuada percepcin de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estmulos no econmicos.


Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas

Para algunos se le considera una teora bsicamente manipuladora: Esto en tanto que era una estrategia sutil para

engaar a los operarios y hacerlos trabajar ms y exigir menos.


Teora de la burocracia

El trmino burocracia conlleva varias connotaciones para el comn de las personas.

Se refiere a una organizacin grande y llena de trabas, con trmites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias polticas.



La teora burocrtica surge en la dcada de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociologa de la burocracia de Max Weber.

Este pensador se dedic a los campos de la economa y la sociologa.



Burocracia indica un tipo de organizacin que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible.

Esto mediante la racionalizacin de todos sus actividades laborales.



Es una reaccin ante las deficiencias de las teoras clsicas y de las relaciones humanas.

Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra.


Caractersticas de la burocracia

Normas y reglamentos. Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y

contemplar sanciones para quienes no los siga. Comunicacin formal.

Toda comunicacin debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos.



Divisin racional del trabajo. Significa que las actividades deben estar

diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando duplicidad de funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Los puestos son ms importantes que las

personas; stas se van y los puestos permanecen.



Autoridad y jerarqua clara. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la

relacin jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organizacin.

Procedimientos estandarizados de trabajo. Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe

dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa cmo desempearse.



Promocin por competencia tcnica. Los trabajadores ms expertos deben ocupar los

puestos ms altos en la jerarqua Administradores especialistas.

La burocracia postula que la administracin de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueos.



Profesionalizacin del trabajo. Cada trabajador es un profesional de su rea: se

especializa y sigue una carrera dentro de la organizacin, escalando puestos (carrera administrativa) en su rea funcional.

El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. Al definir claramente cada puesto, el trabajador es

controlado y supervisado ms fcilmente.


Teora del comportamiento

Conocida como Teora Behavior, signific una nueva direccin y un nuevo enfoque de la teora administrativa (Herbert Alexander Simon). Se descartan las posiciones normativas y

prescriptivas de las teoras anteriores. Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas.



La psicologa individual se orient hacia la psicologa social, la cual evolucion hacia la psicologa organizacional.

Para poder explicar cmo se comportan las personas, es necesario el estudio de la motivacin humana.



Se centr en el comportamiento organizacional ms que en el comportamiento humano individual o de pequeos grupos sociales: El administrador necesita conocer las

necesidades humanas. Busca comprender mejor el comportamiento

humano para utilizar la motivacin como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.


Jerarqua de necesidades Expuesta por el psiclogo y consultor

norteamericano Abraham Maslow: Fisiolgicas: Alimento, reposo, abrigo. Seguridad: Proteccin contra el peligro, dolor,

incertidumbre, desempleo. Sociales: Auto-respeto, confianza, status. Estima: ego (orgullo, auto-respeto, progreso,

confianza), status, reconocimiento, aprecio y admiracin.

Autorrealizacin: Autodesarrollo, autosatisfaccin.


Jerarqua de necesidades

Auto-rrealizacin

Estima

Fisiolgicas

Seguridad

Sociales


Teora X y Teora Y

Douglas McGregor: psiclogo social, compar dos estilos antagnicos de administrar: Un estilo basado en la teora tradicional,

excesivamente mecanicista y pragmtica (Teora X).

Un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teora Y).


Teora X

Es la concepcin tradicional de la administracin, refleja un estilo rgido, duro y autocrtico: Considera a las personas como simples recursos o

medios de produccin. Limita a las personas para que trabajen dentro de

ciertos esquemas y estndares. Se toman en cuenta solo los objetivos de la

organizacin.


Teora X

Se basa en las siguientes convicciones sobre el comportamiento de las personas: Son perezosas e indolentes. Evitan el trabajo. Evitan la responsabilidad para sentirse ms

seguras. Necesitan ser controladas y dirigidas. Son ingenuas y no poseen iniciativa.


Teora Y

Es la concepcin moderna de la administracin: Desarrolla un estilo abierto, dinmico y

participativo. Crea oportunidades. Libera potencialidades y remueve obstculos. Impulsa el crecimiento individual y proporciona

orientacin hacia los objetivos.


Teora Y

Se basa en ideas y premisas actuales con respecto a las personas: Se esfuerzan, les gusta tener que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como

divertirse o descansar. Buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Pueden automotivarse y autodirigirse. Son creativas y competentes.


Escuela Matemtica Administracin Cuantitativa

Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar tcnicas matemticas a problemas de logstica y defensa.

Posteriormente las empresas privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver los problemas.



Este enfoque pone nfasis a la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.

Ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemticos formales del problema.



Las computadoras han ayudado al desarrollo de mtodos cuantitativos especficos.

Algunas tcnicas que se han desarrollado son: Teora estadstica de las decisiones Programacin lineal



Otras tcnicas desarrolladas: Simulacin Pronsticos Modelos de inventarios Modelos de redes Anlisis de punto de equilibrio



Las tcnicas se pueden aplicar en problemas de: Produccin y control de calidad, Marketing y distribucin Recursos humanos, Finanzas, Planeacin investigacin y desarrollo.



Los administradores no toman el enfoque matemtico como el principal elemento para realizar su labor.

Se utiliza como un complemento o como una herramienta para la toma de decisiones.



Limitaciones principales: Los modelos descuidan los factores no

cuantificables. Los administradores no estn capacitados en estas

tcnicas y pueden no confiar en los resultados de las tcnicas o no los comprenden.

No resulta adecuada para las decisiones gerenciales no predecibles o no rutinarias.


Teora de sistemas

La teora de sistemas adopta una visin holstica de todo el sistema organizacional y resalta los procesos.


Conceptos importantes de la teora de sistemas

La organizacin: es un sistema abierto. La administracin debe interactuar con el

medio ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (produccin).

Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.


Conceptos importantes de la teora de sistemas

Existe un conjunto de subsistemas en la organizacin.

Existen muchas rutas para el mismo resultado. Existen sinergias cuando la totalidad es mayor

que la suma de las partes.


Teora de sistemas

Limitaciones principales de la teora de sistemas: No proporciona una orientacin especfica acerca

de las funciones y deberes de los gerentes.


Enfoque de contingencias

Este enfoque refuta los principios universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin.

Considera que no existe una nica manera de administrar ya que las circunstancias cambian.



A las caractersticas situacionales se les llama contingencias y algunas son:1. La velocidad del cambio y el grado de

complejidad del ambiente externo de la organizacin.

2. Las fortalezas y debilidades. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de

los gerentes y de los trabajadores.4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que

se utilizan.



Contribuciones del enfoque de contingencias: Hay ms de una forma de alcanzar una meta. Los gerentes pueden adaptar la organizacin a la

situacin. Identificar las contingencias ms importantes.



Limitaciones del enfoque de contingencias: No todas las contingencias crticas se han

identificado. La teora puede no ser aplicable a todos los

problemas administrativos.

PLANEACINM.F. Omar Alfonso Rivera Hernndez


LA FUNCION DE LA PLANEACIN

La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica: el establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias para

cumplirlos, apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el

manejo adecuado de los recursos organizacionales.


LA FUNCION DE LA PLANEACIN

La administracin sin planeacin no tiene razn de ser: Sin objetivos especficos que lograr y estrategias

para alcanzarlos, la organizacin, la direccin y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido prctico.


PLANEACION

Es un proceso de decidir de antemano qu se har y de qu manera.

Incluye determinar: las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y

procedimientos para alcanzarlos.


PLANEACION

Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos.

Establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.


PLANEACION

En conclusin, la planeacin es:el proceso de establecer lo que la organizacin

quiere lograr en el futuro, por medio de la misin y los objetivos organizacionales,

definiendo resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos para

alcanzarlos.


PLANEACION

SE OCUPA DE LOS FINES:QUE DEBE HACERSE?

SE OCUPA DE LOS MEDIOS:COMO DEBE HACERSE?


PLANEACION

ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA

EMPRESA.


Importancia de la planeacin

Planeacin

Da sentido de direccin

Facilita el control

Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios


SUPREMACA DE LA PLANEACIN

La planeacin y el control son inseparables. Los planes establecen los estndares de

control. Cualquier control sin planes carece de sentido.


ESTRECHA RELACIN Planeacin y Control

Planeacin Instrumentacinde los planes Control

Accincorrectiva

Desviacin


Principales objetivos de la planeacin

Facilitar el control: Al planear se desarrollan objetivos y por su

parte, en la funcin de control se comparar el desempeo real contra los objetivos.

Sin la planeacin no puede haber control.



Reducir la incertidumbre: Obliga a los administradores a ver hacia el

futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar las respuestas adecuadas.



Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:

Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardado.



Establecer el esfuerzo coordinado: Cuando todos lo que estn involucrados sepan

hacia dnde se dirige la organizacin y qu es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.


Tipos de planes

Planes por su mbito de influencia Planes por su horizonte temporal


Planes por su mbito de influencia

Planes estratgicos: buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.


Planes por su horizonte temporal

Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un ao.

Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres aos.

Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos.

Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.


Planes por especificidad

Planes especficos. Son aquellos que estn claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.

Planes direccionales. Son flexibles y se establecen como patrones generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de accin.


HERRAMIENTAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

Propsito y misin estratgicos Visin Premisas Objetivos y metas Estrategias Reglas y Polticas Procedimientos Programas Presupuestos


PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS

La misin o propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa.

Es una declaracin concisa de en cul negocio est la empresa o se quiere estar durante un perodo establecido.



El propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes, reflejando lo que sta puede hacer para aprovecharlos.



La misin se deriva del propsito estratgico, se enfoca en el exterior e implica la razn de ser de la organizacin en trminos de productos a ofrecer y los mercados a cubrir.


VISION

La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro.


VISION

Debe cubrir ciertas caractersticas: ser formuladas por la alta direccin, conocida y compartida por todos los

colaboradores, sustentarse en los valores de la organizacin, ser positiva y alentadora y, lo ms importante, orientar a todos los miembros de la organizacin

durante la transicin de lo que se es a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.


Premisas

Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operan los planes.

Esto incluye supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras que afectarn la operacin de los planes.


Premisas

La tcnica ms conocida para elaborar las premisas es el S.W.O.T. o F.O.D.A.: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Esto es parte del anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin.


OBJETIVOS Y METAS

Metas: Son generales y expresan deseos que la alta direccin busca satisfacer. Son fines a los que se quiere llegar. Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de

largo plazo. Surgen de los objetivos. Las metas se fijan basados en el desempeo

pasado con adaptacin de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos.


OBJETIVOS Y METAS

Objetivos: Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Deben ser claros, precisos y cuantificables

(verificables). Los objetivos son el fin determinado. Son los que permiten alcanzar metas. Constituyen el plan bsico de la empresa.


ESTRATEGIAS

La estrategia es la determinacin del propsito, misin y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de cursos de accin y de los recursos necesarios para cumplirla. Es una gua de accin para la organizacin y todos

sus miembros.


REGLAS Y POLTICAS

Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad. Son normas que dictan la accin o la abstraccin y

no permiten la excepcin o la eleccin personal. Ejemplo: No fumar.


REGLAS Y POLTICAS

Polticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las polticas es la existencia de cierto

grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.

Pueden ser escritas o verbales. Ejemplo: poltica salarial.


PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades cotidianas. A diferencia de las polticas que son guas de

accin y no de pensamiento. Son los planes que establecen un mtodo o forma

para llevar a cabo una actividad o serie de actividades.

Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a seguir, que indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.


PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.


PROGRAMAS

Tcnicamente los programas se dira que son el conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y prepuestos de operaciones.


PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realizacin de una actividad o un proyecto. Son una expresiones en trminos numricos. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado

a los recursos que se necesitarn. Constituyen medios de control.


PRESUPUESTOS

Existen varios tipos de presupuestos: Presupuesto de operacin: Es el ms importante

se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa.

Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin de cada una de las reas funcionales de la empresa.


PRESUPUESTOS

Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas.

Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operacin normal de la empresa.

Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizndose cada ao.

JERARQUIA DE LAS HERRAMIENTAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN


M.F. Omar Alfonso Rivera HernndezPresupuestos

Programas

Procedimientos

Reglas y polticas

Estrategias

Objetivos y metas

Premisas

Visin

Propsitoy misin

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS(APO)



OBJETIVOS

Son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuos.

Existen objetivos: a largo y corto plazo, generales y especficos.

Los objetivos deben ser verificables: se debe determinar si se alcanzan o no en un

perodo determinado.


JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Objetivos Individuales: Desempeo y Objetivos de desarrollo personal

Objetivos Departamentales y de unidades

Objetivos Divisionales

Objetivos generales ms especficosreas claves (Costos-inversin - calidad)

Objetivos generales de laorganizacin (largo plazo-estrat.)

Misin

Prop. socio-econmico

Mtododescendente

Mtodoascendente


ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) es una tcnica de planeacin y control que implica establecer y comunicar objetivos organizacionales, identificando los objetivos individuales relacionados con ellos y estudiando la actuacin del personal en torno a los mismos.



En la administracin por objetivos: los gerentes y sus subordinados definen en

conjunto sus metas comunes, especifican las reas principales de

responsabilidad de cada puesto en relacin con los resultados esperados de cada uno, y

utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del rea, verificando a la vez la contribucin de todos y cada uno de sus miembros.



La mayor aportacin de la APO a la TGA es la conceptualizacin del trabajo.

El nfasis se coloca entonces ya no slo en el qu, sino tambin en el cmo del desempeo organizacional.



Su gestor Peter Drucker (1954), aunque no profundiz en su desarrollo.

La APO represent un gran avance para el desarrollo de la ciencia administrativa que sus modelos y tcnicas eran muy precisos y basados en investigaciones de muchos aos en diversas empresas.



Adems, su implantacin adecuada incide directamente en la motivacin y actitud del personal, ya que los involucra en su trabajo y con sus objetivos personales y laborales al hacerlos claros y alcanzables.



La administracin por objetivos es un conjunto formal de procedimientos que establecen y revisan el progreso hacia las metas comunes por parte de los administradores y sus colaboradores.

La APO explica el proceso mediante el cual los objetivos caen en cascada por medio de los diversos niveles de la organizacin.


BENEFICIOS DE LA APO

Mejora la administracin (planeacin orientada a resultados).

Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de la organizacin.

Estmulo del compromiso personal, tanto con los objetivos propios como los organizacionales.


DESVENTAJAS DE LA APO

En ocasiones los administradores dejan de explicar la filosofa basada en el autocontrol y autodireccin, y no dan pautas para la fijacin de objetivos.

Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa.

Hincapi en metas a corto plazo, por encima de la solidez que ofrece una organizacin en el largo plazo.

FUNDAMENTOS DE PLANEACIN:EL PROCESO BSICO Y SUS PASOS



Planeacin

Planeacin: es el proceso sistemtico y consciente de

tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn.


PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Principio de contribucin al objetivo. Todos los planes tiene que ser elaborados en

funcin de los objetivos organizacionales.



Principio de primaca de la planeacin. Indica que la planeacin precede a todas la

dems funciones administrativas



Principio de eficacia de los planes. Indica que todos los planes debern generar

ms beneficios en su relacin con los costos.



Principio de adhesin al objetivo. Los objetivos deben tener significado y ser

atractivos por los miembros de la organizacin.



Principio de flexibilidad. Con este principio se establecen los mrgenes

de tolerancia aceptables (atribuibles a hechos inesperados en un plan de trabajo).



Principio de cambio de ruta. Bajo este principio se establece la revisin de

los planes y su reelaboracin en caso de que as se requiera, para el cumplimiento de objetivos.


El proceso bsico de planeacin: sus etapas y pasos

Fines. Especificar metas y objetivos

Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos, para alcanzar los objetivos.

Recursos. Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Realizacin. Disear los procedimientos para la toma de decisiones

Control. Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.

Partes de la planeacin

antecedentes de la admon ok.pdf

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