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ANÁLISIS DE PERTINENCIA DE LOS MODELOS DE MADUREZ PMMM, PM2, P3M3,
OPM3 Y PM SOLUTION EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA UNA CONSTRUCTORA
EDIFICADORA
TRABAJO DE GRADO
AUTORES:
JAIME CÁRDENAS DYER ANNDERSSON
PRADA VILLALOBOS SAÚL ANDRÉS
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
2018
ANÁLISIS DE PERTINENCIA DE LOS MODELOS DE MADUREZ PMMM, PM2, P3M3,
OPM3 Y PM SOLUTION EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA UNA CONSTRUCTORA
EDIFICADORA
JAIME CÁRDENAS DYER ANNDERSSON
PRADA VILLALOBOS SAÚL ANDRÉS
Asesor de trabajo
JIMENA ESPELETA DIAZ
Trabajo de grado para optar al título de profesional en
Ingeniería Civil
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
2018
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del presidente del jurado
_________________________________
Firma del jurado
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Firma del jurado
Bogotá D.C.
RESUMEN
El sector de la construcción está creciendo y con el paso de los años se ha convertido en un motor
para la economía en diversos países, generando empleo e inversión bien sea de manera pública o
privada, para las constructoras ha sido crucial la adecuación, teniendo en cuenta que la
competencia se traduce en una mejora obligatoria de la calidad en los servicios ofrecidos, con el
fin de generar un incremento en la satisfacción de sus clientes y asegurar la permanencia de la
organización en el mercado actual.
La cultura de la gestión de proyectos dentro de una organización, es fundamental para alcanzar
el éxito, aportando beneficios en cuanto a costos, calidad y control en la ejecución de los proyectos.
Sin embargo, para su implementación se debe evaluar la madurez de los procesos internos de
gestión de proyectos y el cómo se asemejan con la estrategia de la organización.
Este análisis es posible por medio de los modelos de madurez (PMMM, PM2, P3M3, OPM3 y
PM SOLUTION) enfocados en la gestión de proyectos, donde se busca alcanzar niveles superiores
de excelencia y maximizar el valor de las organizaciones. En el presente trabajo de investigación
se busca determinar el modelo de madurez óptimo en gestión de proyectos aplicable a las
constructoras edificadoras, por medio de la elaboración de una matriz de evaluación de afinidad
de factores de modelos de madurez, con el fin de obtener indicadores cuantitativos y cualitativos
para llegar finalmente a partir del estudio detallado realizado a un planteamiento de posibles
mejoras del modelo de madurez de gestión de proyectos escogido, con el fin de optimizar su
puntual aplicación.
Palabras claves: Modelo, Gestión, Proyectos, Madurez, Organización.
ABSTRACT
The construction sector has been growing over the years and has become a major engine to the
economy in different countries, creating new jobs and investments in both the private and the
public sector. Adaptation has been crucial for the construction companies taking into account that
competition is understood as a mandatory improvement in quality of the offered services, looking
forward to increase clients’ satisfaction and ensuring the permanence of the company in the current
market.
Project management culture within a company is vital to reach success, leading to benefices
regarding costs, quality and control in the execution of projects. However, to be able to implement
this culture, it is necessary to evaluate the internal process’ maturity and how they resemble to the
company’s strategy.
This analysis is possible through project management maturity models, in which superior
excellence levels and maximizing the company’s value are sought after. The present research seeks
to determine the optimal maturity model in project management applicable to construction
companies. This will be done by means of the elaboration of a maturity model’s affinity factor
evaluation matrix, with the intention to obtain qualitative and quantitative indicators that lead the
investigation to a final approach of possible improvements on the selected maturity model in
project management, with the purpose of optimize its precise application.
Keywords: Model, Management, Projects, Maturity, Organization.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. OBJETIVOS 13
1.1 Objetivo general 13
1.2 Objetivos específicos 13
CAPÍTULO I. 14
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14
3. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN 14
4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 16
4.1 Estructura funcional 17
4.1.1 Características de la estructura funcional: 17
4.1.2 Ventajas de la estructura funcional: 18
4.1.3 Desventajas de la estructura funcional: 19
4.2 Estructura Matricial 19
4.2.4 Ventajas de la estructura matricial: 20
4.2.5 Desventajas de la estructura matricial: 20
4.3. Estructura Orientada A Proyectos 21
4.3.1 Ventajas de la estructura orientada a proyectos: 21
4.3.2 Desventajas de la estructura orientada a proyectos: 22
4.3.3 Influencia de la estructura organizacional en los proyectos 22
CAPÍTULO II. 23
5. MODELOS DE MADUREZ. 24
5.1. Modelo de madurez PMMM (Harold Kerzner) 24
5.2 Modelo de madurez P3M3 27
5.3 Modelo de madurez (PM)2. The Berkeley Project Management Process Maturity Model 30
5.4 Modelo de madurez OPM3 - Organization Project Management Maturity Model. 32
5.5 Modelo de madurez Project Management Maturity Model – PM Solutions 32
CAPÍTULO III. 39
6. ANÁLISIS CUANTITATIVO 39
7. JUSTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ACUERDO A ESCALA DE
IMPORTANCIA 41
8.ANÁLISIS GRÁFICO PERTINENCIA DE LOS MODELOS DE MADUREZ PARA UNA
CONSTRUCTORA 46
9.PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO OPM3 EN UNA
CONSTRUCTORA. 51
10. RECOMENDACIONES PARA EL MODELO OPM3. 53
REFERENCIAS 55
ANEXOS
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Rangos Porcentuales dados en el alcance ....................................................................... 22
Tabla 2 Resumen alcance estructuras orientadas a proyectos ...................................................... 23
Tabla 3 Cuadro resultado modelos de madurez en gestión de proyectos. .................................... 38
Tabla 4. Descripción de niveles de escala de importancia ............................................................ 39
Tabla 5. Criterios de evaluación determinados para análisis cuantitativo. ................................... 40
Tabla 6. Análisis cuantitativo modelos de madurez en gestión de proyectos para constructoras. 45
9
LISTA DE IMÁGENES.
Imagen 1. Estructura funcional. .................................................................................................... 18
Imagen 2. Estructura Matricial típica............................................................................................ 20
Imagen 3. Estructura orientada a proyectos. ................................................................................. 22
Imagen 4. Los cinco niveles de madurez de proyectos. ................................................................ 24
Imagen 5. Hexágono de la excelencia. .......................................................................................... 26
Imagen 6. Áreas de mejora continua. ............................................................................................ 27
Imagen 7. Esquema del modelo P3M3. ........................................................................................ 28
Imagen 8. Niveles de madurez PM2. ............................................................................................ 31
Imagen 9. Pasos del proceso de mejora. ....................................................................................... 34
Imagen 10. Ciclo de madurez OPM3 ............................................................................................ 34
Imagen 11. Niveles de procesos OPM3. ....................................................................................... 35
10
LISTA DE GRAFICOS.
Gráfico 1. Clasificación en escala VS Nivel de importancia. ....................................................... 40
Gráfico 2. Porcentaje de Criterios de evaluación acorde a necesidades del sector. ...................... 44
Gráfico 3. Pertinencia del modelo PMMM respecto a valores de escala definida. ...................... 46
Gráfico 4. Pertinencia del modelo P3M3 respecto a valores de escala definida. ......................... 47
Gráfico 5. Pertinencia del modelo PM2 respecto a valores de escala definida. ........................... 48
Gráfico 6. Pertenencia modelo OPM3 respecto a valores de escala definida. .............................. 49
Gráfico 7. Pertinencia del modelo PM SOLUTIONS respecto a valores de escala definida. ...... 50
Gráfico 8. Porcentaje modelo de madurez idóneo constructoras. ................................................. 51
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. ........................................................................................................................................ 59
Anexo 2 ......................................................................................................................................... 60
Anexo 3. ........................................................................................................................................ 61
Anexo 4. ........................................................................................................................................ 61
12
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se realiza con el fin de determinar el modelo de madurez óptimo en
gestión de proyectos aplicable a las constructoras enfocadas a proyectos de edificación, debido a
que la construcción es uno de los pilares principales de desarrollo y de avance para la economía
de un país.
En la actualidad la industria de la construcción enfrenta diversos obstáculos y retos; estos han
de ser controlados con la finalidad de acortar ciertas deficiencias que los proyectos puedan
presentar, ya que en algunas organizaciones se presentan dificultades en aspectos críticos como:
cronogramas ajustados, presupuestos poco realistas, baja productividad, calidad insuficiente o
proyectos que presentan incompatibilidades entre sus diversas especialidades. La mayoría de estos
problemas se atribuyen a una inadecuada gestión en la dirección desde etapas tempranas, mal
planificación y un indebido seguimiento y control, en la estimación inicial de los costos.
La implementación de la cultura de gestión de proyectos en una organización se logra por medio
de la adopción y aplicación de un modelo de madurez, ya que es por medio de este que se evalúa
el grado de los procesos de la gestión de proyectos dentro de la organización. Hoy en día existe
una variedad significativa de modelos de madurez en gestión de proyectos, para la presente
investigación se adoptan cinco modelos de madurez (PMMM, PM2, P3M3, OPM3 y PM
SOLUTION) los cuales fueron seleccionados a partir de una exploración detallada evaluando su
enfoque, principales características y reconocimiento en las organizaciones. Sin embargo, la
aplicabilidad y puesta en marcha de cada uno de estos varía respecto a los demás, debido a que
fueron creados bajo distintas hipótesis de solución y mejora en la madurez de las organizaciones.
La importancia de la implementación de un modelo de madurez conlleva a un estado de mejor
condición en la iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento de los proyectos,
llevando así a cabo los objetivos de una organización.
13
1. OBJETIVOS
1.1 Objetivo general
Analizar los principales modelos de madurez en gestión de proyectos y determinar el modelo de
madurez óptimo aplicable en las constructoras enfocadas en proyectos de edificación, con el fin
de determinar lineamientos que conlleven a obtener un incremento en la madurez por medio de la
aplicación de buenas prácticas en gestión de proyectos.
1.2 Objetivos específicos
Investigar las principales estructuras organizacionales para identificar el perfil competente
para una constructora.
Comparar los modelos de madurez seleccionados por medio de un análisis cualitativo y
cuantitativo.
Proponer mejoras del modelo de madurez de gestión de proyectos seleccionado, con el
fin de abarcar la totalidad de necesidades que surgen en las organizaciones del sector.
14
CAPÍTULO I.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El mundo globalizado actual se ha caracterizado por permanecer en constante movimiento, donde
la adaptación al cambio no da espera, ya que el entorno está en constante evolución se sabe que
toda compañía debe hacer lo posible para estar a la vanguardia en los cambios de dirección, gestión
y planeación, en cada uno de los procesos que manejan. Es por esta razón que surge la importancia
de la cultura de la gestión de proyectos dentro de una organización, siendo fundamental para
alcanzar el éxito, aportando beneficios en cuanto a costos, calidad y control en la ejecución de los
proyectos. Sin embargo, para implementar la cultura de la gestión de proyectos en una
organización, se debe evaluar la madurez en que los procesos de la gestión de proyectos se
asemejan a un estándar y están alineados correctamente con la estrategia de la organización.
Todo esto es posible por medio de los modelos de madurez en la gestión de proyectos, donde
se busca alcanzar niveles superiores de excelencia y maximizar el valor de las organizaciones.
La pregunta de investigación que mejor puede englobar el alcance del proyecto está formulada
de la siguiente manera: ¿Cuál es el modelo de madurez óptimo en la gestión de proyectos para
aplicar en las constructoras con el fin de generar el éxito iterativo en la ejecución de proyectos?
3. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de la gestión de proyectos ha tenido un avance significativo en las
organizaciones a través del tiempo, donde anteriormente se le otorgaba todo el crédito del éxito de
una organización al gerente que se encontraba a cargo, posteriormente por medio del estudio de
profesionales en el área de proyectos se logró deducir que el éxito de un proyecto u organización
está ligado a una serie de buenas prácticas en las distintas áreas clave de una organización para
impulsarla al éxito, a partir de dicho estudio nace el Project Management Institute (PMI) que hoy
en día es la entidad líder en la gerencia de proyectos a nivel mundial, la cual por medio de la guía
de los fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge) permite acceder a las organizaciones a un amplio conocimiento en la
15
dirección de proyectos para de tal manera aplicar las mejores prácticas en sus procesos y así
cumplir con los objetivos de la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior para esta investigación es importante tener como base el
PMBOK (2017):
“Ya que identifica el subconjunto de fundamentos de gestión de proyectos que es "generalmente
reconocido" como una "buena práctica", se trata de referir a los conocimientos y prácticas
aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que hay un consenso
sobre su utilidad e importancia; mientras que "buena práctica" implica que hay un acuerdo
general para la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que
pueden aumentar las posibilidades de éxito a lo largo de muchos proyectos.”
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones han empezado a implantar diferentes técnicas
de la gestión de proyectos con el fin de aumentar las posibilidades de éxito de las mismas, en el
mercado existen diversas metodologías, modelos de madurez y guías que pueden ayudar a una
organización a mejorar su modo de operar, para esta investigación se toma como pilar fundamental
los modelos de madurez.
El concepto de madurez es muy amplio y varios son los autores que dan una definición del
mismo según Rodríguez (2015) “Los modelos de madurez constituyen una evolución de las
prácticas para gestionar la calidad. Fueron concebidos inicialmente para la industria del software
y en la actualidad el área de aplicación es muy diversa.” Estos modelos están directamente
relacionados con el PMBOK puesto que ayudan a las empresas a mejorar sus procesos mediante
la mejora de las prácticas y así mismo generar una mejora de calidad en los procesos, implementar
estos modelos en una organización es una meta que debe hacerse a largo plazo puesto que es un
proceso que demanda tiempo y recursos, las organizaciones que emprenden estos modelos son
aquellas que buscan mejorar su desempeño y así mismo conocer, integrar y controlar sus procesos
internos para así generar una ventaja frente a otras compañías teniendo en cuenta siempre su
entorno competitivo, que siempre las obliga a buscar herramientas para que se genere un
mejoramiento continuo que les permita seguir en el mercado mediante la mejora de su madurez.
Continuando con lo anterior como fundamento principal para lograr los objetivos propuestos y
así poder dar una panorámica de aplicación de lo que es un modelo de madurez que explicado por
16
Pérez (2014) “Un modelo de madurez es un mapa que guía a la organización en la implementación
de buenas prácticas, ofreciendo un punto de partida” Lo cual es importante resaltar puesto que es
importante tener una guía para cualquier implementación, esto permitirá que sea exitosa la misma
ya que el recurso humano sabrá por donde iniciar, que pasos debe seguir, como controlar y
monitorear, además de los planes de acción que debe realizar cuando no funcione algún parámetro
y saber así como mejorar el mismo dependiendo del modelo que la compañía haya seleccionado.
4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En el primer capítulo del presente trabajo de grado se abordará el concepto de estructura
organizacional y se analizarán las principales estructuras adoptadas por las organizaciones
competitivas junto con sus características, ventajas y falencias frente al mercado actual. Es preciso
mencionar que los constantes cambios producidos en el entorno socioeconómico, laboral y
competitivo para las organizaciones las han conllevado hacia la adaptación al cambio de acuerdo
a nuevas necesidades del entorno, llegando a alterar la división, agrupación y coordinación de
tareas y funciones con el fin de mantener su competitividad cumpliendo con las metas propuestas
y logrando los objetivos trazados en el plan estratégico de la organización.
La (Enciclopedia Financiera, 2018) define la estructura organizacional como “Un concepto
fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo común. Es por tanto la estructura organizacional de la empresa
u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes
funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.”
Se debe tener en cuenta el valor en el conocimiento de la estructura organizacional de una
compañía, ya que los proyectos de la misma operan dentro de las restricciones impuestas por la
organización a través de su estructura y marco de gobernanza, siendo así un factor fundamental en
el modo de dirección de sus proyectos. A continuación, se presentan las funciones de las
estructuras organizacionales según (Richard Hall, 1996):
Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.
Minimizar o regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización.
17
Ejercitar el poder, la toma de decisiones y el desarrollo de actividades organizacionales.
En el presente trabajo se abordarán los modelos estructurales aplicables en las constructoras, según
el (PMBOK, 2017) “La determinación del tipo adecuado de estructura organizacional es un
resultado del estudio de compromisos entre dos variables clave. La primera los tipos de estructura
organizacional disponibles para su uso y segundo cómo optimizarlas para una organización dada.
No existe una estructura única aplicable a cualquier organización dada. La estructura final para
una organización dada es única debido a las numerosas variables a ser consideradas.”
A continuación, se describen a detalle las 3 estructuras organizacionales principales orientadas
a la ejecución de proyectos:
4.1 Estructura funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones
para cada tarea.
Según (MINSAL, 2007) “Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y
básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados.” Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser
experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.
4.1.1 Características de la estructura funcional:
*Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
*Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
18
*Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
*Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Imagen 1. Estructura funcional.
Fuente: A Guide to the Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition.
4.1.2 Ventajas de la estructura funcional:
* La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del personal y de los grupos de
trabajo. Conlleva a una mejor planificación de las labores y sistemas productivos ya que establece
claras líneas de responsabilidad.
*Máxima especialización.
*Mejor suspensión técnica.
*Comunicación directa más rápida.
*Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
19
4.1.3 Desventajas de la estructura funcional:
*Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización
funcional.
*Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
*Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o
cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su
punto de vista y su enfoque.
*Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a
divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre
los especialistas.
*Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación
múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa
duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
4.2 Estructura Matricial
La estructura matricial según (PMBOK, Guide) es aquella que crea líneas dobles de autoridad y
combina la departamentalización de funciones y productos, es muy habitual en algunas empresas
de servicios y en organizaciones que tienden a crecer con rapidez, también es catalogada como
una mezcla de características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. La
característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de
mando, así los empleados tienen dos jefes: El jefe del departamento funcional y el gerente de su
producto; obteniendo de tal manera una doble cadena de mandos.
20
Imagen 2. Estructura Matricial típica.
Fuente: A Guide to the Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition.
4.2.4 Ventajas de la estructura matricial:
*Proporciona la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e
interdependientes.
*Aportar a la organización tanto los mejores recursos como un medio de garantizar su
despliegue eficaz.
*Facilidad para conformar un equipo de proyecto por medio de especialistas, permitiendo
interacción y reunir recursos de varios productos.
*Flexibilidad para elegir recursos.
*Fomenta los equipos interdisciplinarios
4.2.5 Desventajas de la estructura matricial:
*Se generan luchas de poder y tensión para los empleados, ocasionados por el choque entre los
jefes de funciones y los gerentes de productos.
21
*Dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se
completen a tiempo y dentro del presupuesto.
*Confusión de acuerdo a requerimientos de dos jefes para el staff.
*Negociación entre gerentes de proyectos y gerentes funcionales.
Dentro de la estructura matricial se pueden generar diversos roles de autoridad dentro de la
organización, a continuación, se presentan los tres prototipos principales de estructura matricial.
4.3. Estructura Orientada A Proyectos
Con base al (PMBOK, Guide) en el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización
cuenta con un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo
nivel dentro de la organización. Se trata de una estructura organizativa muy sencilla, sin embargo
presenta limitaciones para sus empleados como por ejemplo la dificultad de transferir
conocimientos a través de proyectos, para su correcta implementación es fundamental resolver la
dinámica de las negociaciones entre los proyectos, los cuales a su vez competirán por determinados
recursos financieros y personal de apoyo de forma temporal al proyecto.
4.3.1 Ventajas de la estructura orientada a proyectos:
*No se comparten recursos con otras divisiones.
*Permite una fácil toma de decisiones apoyadas por el equipo de trabajo.
*La alta gerencia controla los proyectos.
*Comunicación más eficiente.
*Fidelidad al proyecto.
22
4.3.2 Desventajas de la estructura orientada a proyectos:
*Duplicación de recursos y sobrecostos para la empresa.
*Riesgo de suboptimización de recursos.
*Debilidad para la organización en cuanto a falta de control y gestión del aprendizaje.
Imagen 3. Estructura orientada a proyectos.
Fuente: A Guide to the Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition.
4.3.3 Influencia de la estructura organizacional en los proyectos
Tabla 1. Rangos Porcentuales dados en el alcance
Fuente: Elaboración Propia.
Influencia Poca-Ninuguna Limitada Baja-Moderada Moderada-Alta Alta-Casi Total
% 0 0-25 25 - 50 50-75 75-100
RANGOS PORCENTUALES DEL ALCANCE
23
Tabla 2 Resumen alcance estructuras orientadas a proyectos
Fuente: A Guide to the Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition.
CAPÍTULO II.
La cultura de gestión de proyectos dentro de una organización, es un elemento clave en la
obtención del éxito en la ejecución de proyectos, debido a que se soporta en la definición,
priorización y ejecución de proyectos alineados con los valores, políticas y estrategias de la
organización, argumentando finalmente el impacto ya sea positivo o negativo en la puesta en
marcha de los proyectos. La implementación de la cultura de gestión de proyectos en una
organización se logra por medio de la adopción y aplicación de un modelo de madurez, ya que es
por medio de este que se evalúa el grado de los procesos de la gestión de proyectos dentro de la
organización.
A continuación, se presentan a fondo los cinco modelos de madurez seleccionados como objeto
de estudio y desarrollo del presente trabajo de grado:
24
5. MODELOS DE MADUREZ.
5.1. Modelo de madurez PMMM (Harold Kerzner)
Imagen 4. Los cinco niveles de madurez de proyectos.
Fuente: Niveles madurez en proyectos (Kerzner, 2005).
El Project Management Maturity Model (PMMM) es un modelo de madurez en gestión de
proyectos propuesto por el reconocido Doctor Harold Kerzner bajo la filosofía del International
Institute For Learning (IIL). De acuerdo al autor (Kerzner, 2001) el modelo de madurez ilustra la
base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos. Consta de cinco niveles de madurez,
donde cada nivel representa un grado específico de madurez en gestión de proyectos.
Niveles de madurez del PMMM (Harold Kerzner)
Nivel 1-Lenguaje común:
Se caracteriza por ser el paso inicial de una organización en la búsqueda y el reconocimiento de la
importancia en gerencia de proyectos, donde se tiene como propósito mejorar la comprensión,
metodología, funcionamiento y lenguaje de los conocimientos básicos en gerencia de proyectos.
25
Al ser la entrada inicial de la organización hacia la gerencia de proyectos no cuenta con el
soporte ni el apoyo suficiente de la media y la alta gerencia, ya que el interés es bajo y se cuestionan
los beneficios que puede llegar a tener su implementación, la gerencia tiende a frenar toda
iniciativa que resulte en disminuir su capacidad de autoridad y poder.
Nivel 2-Procesos comunes:
Se caracteriza por ser la aprobación de la organización hacia el conocimiento de los procesos
comunes que requieren de la definición y del buen desarrollo de las prácticas en gestión de
proyectos que deben ser implementadas para la obtención del anhelado factor común llamado
éxito. Por lo cual a diferencia del Nivel 1 (Lenguaje común) se cuenta con el apoyo de la gerencia
de la organización la cual busca incentivar y apoyar el estudio de la gerencia de proyectos para sus
colaboradores, siendo vista como la necesidad que orientará una mejora sustancial dentro de la
organización.
Nivel 3-Metodología singular:
Se considera como el nivel fundamental dentro del modelo de madurez ya que reconoce la
importancia de la inversión en capacitación y educación para la organización, obteniendo un
retorno de la inversión representado en beneficios cuantitativos y cualitativos; los beneficios
cuantitativos se refieren a menor tiempo de desarrollo de productos, toma de decisiones rápida,
menores costos, reducción de trámites, aumento margen de beneficios, mejora de calidad y mejores
prácticas. Mientras que los beneficios cualitativos se refieren a una mejora en cuanto a la
visibilidad, atención a los resultados, coordinación, control, relación con el cliente, soporte idóneo
de áreas funcionales y menor intervención de la alta dirección en conflictos internos.
Este nivel está compuesto por seis características que conforman el “hexágono de la
excelencia” el cual se ilustra en la Imagen 7.
26
Imagen 5. Hexágono de la excelencia.
Fuente: (Valle, 2011)
Nivel 4-Evaluación comparativa (Benchmarking):
El “Benchmarking” es conocido como el proceso continuo de comparar las prácticas en gestión
de proyectos de la organización con la de las desarrolladas por los líderes del mundo. Este proceso
le permite a la organización obtener información que permite su propio desempeño. Benchmarking
es un continuo esfuerzo de análisis y evaluación, por lo que no es práctico evaluar todos los
aspectos de la gestión de proyectos; se deben escoger factores críticos que sean estratégicos para
la organización o sobre los cuales se evidencie debilidad.
En este nivel la organización promueve la conformación de una oficina de proyectos (PMO) o
un centro de competencias para gerencia de proyectos (COE), dedicándose a la mejora de los
procesos de la organización a través de la dedicación exclusiva y completa del personal en pro de
la organización y contando con el apoyo y respaldo de la alta gerencia. El PMBOK en su sexta
edición define una PMO como “Una unidad de la organización para centralizar y coordinar la
dirección de proyectos a su cargo”.
Nivel 5-Mejoramiento continuo:
Es el último nivel a alcanzar en el modelo de madurez establecido por el Doctor Harold Kerzner,
se caracteriza por evaluar la información que se obtuvo en la evaluación comparativa y entonces
27
decide si dicha información puede mejorar y optimizar la metodología singular definida en el nivel
3, a su vez el mejoramiento continuo se caracteriza por establecer todo proceso valido que sirva
como guía para los nuevos proyectos a través de la experiencia del éxito o fracaso en los proyectos
realizados. Con el fin de que dicho aprendizaje previo sea replicado y conlleve al éxito repetible
dentro de la organización.
Imagen 6. Áreas de mejora continua.
Fuente: Strategic Planning for Project Management (2001).
5.2 Modelo de madurez P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity
Model)
El modelo de madurez de gestión de proyectos, programa y portafolio (P3M3) fue desarrollado en
el Reino Unido bajo la dirección de la oficina de comercio gubernamental actualmente conocida
como la UK Cabinet Office, con el fin de brindar un soporte significativo para las organizaciones,
evaluando su madurez y desempeño a través de una guía estructurada de las mejores prácticas en
gestión.
28
Imagen 7. Esquema del modelo P3M3.
Fuente: Managing Complexity, Simply (2018)
El modelo P3M3 se caracteriza por ser un modelo integral, con una capacidad suficiente para
desarrollar una evaluación independiente para cada uno de los modelos individuales que desarrolla,
los cuales se presentan a continuación:
*Gestión de Portafolio (PFM3) define la totalidad de la inversión de una organización en los
cambios necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos.
*Gestión de Programa (PGM3) coordina, dirige y supervisa la aplicación de un conjunto de
proyectos relacionados, para un resultado mayor que la suma de sus partes.
*Gestión de Proyectos (PJM3) es un conjunto único de actividades coordinadas, con un inicio
y puntos finales definidos.
Niveles de madurez del P3M3
Nivel 1: Conocimiento de procesos
El nivel 1 es la etapa inicial de conocimiento primario de la organización hacia el camino de la
gestión, donde usualmente son pocos los integrantes que conocen de los beneficios que genera la
29
gestión para la organización y los procesos son generalmente ejecutados de manera intuitiva,
delegando la responsabilidad a los gerentes de área, quienes no cuentan con la base de
conocimiento requerida para establecer prácticas consistentes aplicables en la gestión de
cualquiera de los tres modelos individuales que contiene el modelo de madurez.
Nivel 2: Procesos repetibles
En este nivel se presenta una mejora en casos particulares, donde algunas áreas dentro de la
organización buscan establecer procesos estándar que conlleven a la solución de problemáticas
específicas que se presentan continuamente dentro de la organización, sin embargo sigue siendo
un nivel primario ya que no existe coherencia entre los distintos procesos involucrados en la
ejecución de una misma tarea, se evidencia que la importancia en la gestión y mejora de procesos
tiene un interés mínimo para la organización.
Nivel 3: Procesos definidos
El nivel 3 se identifica por ser el punto de partida en la aplicación común de los procesos para toda
la organización, ya que se encuentran documentados, estandarizados e integrados con el fin de
desarrollar mejores prácticas en gestión para la organización. Una de las características principales
del nivel 3 es el compromiso y participación activa de la alta gerencia en la mejora de la gestión
de los procesos, promoviendo y capacitando activamente a sus colaboradores en la gestión de
proyectos, programas o portafolios. También se plantean grupos encargados de revisar los
procesos e identificar opciones de mejora planeadas, controladas y evaluadas con frecuencia.
Nivel 4: Procesos gestionados
En el nivel 4 la organización se enfoca plenamente en el monitoreo y control de los procesos de
gestión, con el fin de medir la eficiencia y la mejora en la organización, en este punto los procesos
en gestión han alcanzado “madurez” y la información que se recolecta por medio del control de
los procesos es usada para tomar medidas correctivas, implantar mejoras y deducir
cuantitativamente el desempeño de la organización. La búsqueda de nuevas maneras, la innovación
30
y el emprendimiento, son características requeridas en la mejora de los procesos de gestión para
alcanzar los objetivos trazados por la organización.
Nivel 5: Procesos optimizados
El nivel 5 es el último nivel dentro del modelo de madurez P3M3, se caracteriza por ser un nivel
de continuo aprendizaje enfocado a la optimización de los procesos. La organización se enfoca en
optimizar cualquier necesidad de mejora identificada, donde también busca poner en práctica el
aprendizaje obtenido a través de la experiencia de proyectos realizados anteriormente, las lecciones
aprendidas serán el insumo para que la organización logre anticipar los futuros requerimientos en
la ejecución de sus proyectos, demostrando así la alta capacidad de responder activamente a los
cambios presentados en el entorno donde se desenvuelve.
5.3 Modelo de madurez (PM)2. The Berkeley Project Management Process Maturity
Model
El modelo de madurez PM2 fue propuesto en el año 2002 por los maestros Ibbs y Kwak del
departamento de Ingeniería civil de la Universidad de California en Berkeley, este modelo a
diferencia de otros se caracteriza por ser abierto y aplicable para todo tipo de organización
independientemente el sector en el que desarrolle sus actividades. Su objetivo principal es ayudar
a las organizaciones a lograr mejoras graduales en la gestión de sus proyectos por medio de la
medición, localización y comparación de los distintos niveles de madurez.
Niveles de madurez PM2
PM2 clasifica la madurez a través de cinco niveles, soportados de acuerdo a las virtudes y falencias
identificadas en gestión de proyectos de la organización. A continuación, se describen los niveles
de madurez del PM2.
31
Imagen 8. Niveles de madurez PM2.
Fuente: Berkeley, 2014.
Nivel 1-Ad-hoc: El nivel 1 se caracteriza por la inexistencia de procedimientos formales para
la ejecución de un proyecto, debido a que no se aplican procesos de acuerdo a la gestión de
proyectos, lo cual al desarrollar un proyecto evidencia inconsistencia, procesos impredecibles,
mala formulación, falta de control, entre otros. En este nivel las organizaciones no están
familiarizadas respecto a la gestión de proyectos y la alta gerencia al desconocer su importancia
permite que el éxito de un proyecto se base en esfuerzos individuales. Una organización de nivel
1 puede ser descrita como un intento de establecer un proceso básico de gestión de proyectos.
Nivel 2-Etapa de Planificación: El nivel 2 comprende a organizaciones que realizan
procedimientos informales pero repetibles en torno a la gestión de sus proyectos, se identifican
falencias, pero su desarrollo se sigue dando de manera informal por lo que se plantean únicamente
soluciones de manera temporal. La planificación y la gestión de proyectos siguen estando a cargo
de los individuos y no a la formalización de los procesos en la organización, es por esta razón que
en el momento que se presentan nuevos y desconocidos proyectos, la organización se enfrenta a
un declive y a una preocupación mayor para gestionar y controlar las nuevas oportunidades.
Nivel 3-Etapa de Administrado: La etapa de administrado representa un cambio significativo
en la gestión de proyectos para una organización, en este nivel se da a conocer la formalización de
procesos junto con un sistema básico de planificación y control de proyectos, a diferencia de los
niveles anteriores las problemáticas en gestión son identificadas y documentadas con el fin de
32
optimizar el control de los proyectos. Una de las principales características del nivel 3 es que los
miembros de la organización trabajan como una unidad integrada en pro de la gestión de proyectos,
sus miembros están capacitados para comprender y aplicar eficientemente los conocimientos y
prácticas en gestión.
Nivel 4-Etapa Integrada: En el nivel 4 gracias a la formalización y documentación de los
procesos en gestión de proyectos, la organización se encuentra en la capacidad de planificar,
gestionar, integrar y controlar múltiples proyectos de forma eficaz. La organización cuenta con
una base de datos que contiene procesos estandarizados fruto de la experiencia en el desarrollo de
sus proyectos, dichos procesos son utilizados posteriormente para realizar una evaluación y
análisis efectivo de su aplicación, de esta manera se prevén impactos que pueden llegar a afectar
el éxito en los proyectos de la organización. Las organizaciones posicionadas en el nivel 4 poseen
un fuerte sentido de trabajo en equipo en el desarrollo de cada proyecto, la alta gerencia apoya
rotundamente la formación de sus colaboradores en gestión de proyectos de acuerdo al rol que
desempeñan.
Nivel 5-Etapa de Sostenimiento: En la etapa de sostenimiento, se mejoran continuamente los
procesos de gestión de proyectos, esto se logra por medio de la comprensión de las problemáticas
asociadas en la consecución del éxito de los proyectos, la experiencia se transforma en un pilar
fundamental para la organización, estableciendo las medidas preventivas y correctivas de gestión
de proyectos al momento de emprender un nuevo proyecto. La organización trabaja en la continua
mejora de los procesos y prácticas de gestión de proyectos, promoviendo ideas innovadoras,
optimizando procesos, reduciendo riesgos entre otros, a través de la conformación de un equipo
de proyectos optimo, dinámico, enérgico y con visión de direccionar la organización a la mejora
continua de la gestión de proyectos.
5.4 Modelo de madurez OPM3 - Organization Project Management Maturity Model.
El OPM3 es un modelo de madurez en gerencia de proyectos elaborado por el PMI (Project
Management Institute) en el año 2003 (primera versión) y posteriormente en el año 2008 (segunda
versión), la visión del PMI al plantear el modelo OPM3 fue globalizar su uso y reconocimiento
mundial estableciendo y mejorando las capacidades de la gerencia de proyectos aplicada a
33
cualquier tipo de organización, y a su vez capacitar a los expertos con base al estudio y definición
de las mejores prácticas en gerencia de proyectos. OPM3 fue desarrollado por un grupo de
voluntarios altamente capacitados en gerencia de proyectos de más de treinta países durante un
periodo de cinco años, soportándose en los lineamientos del PMBOK (Project Management Body
Of Knowledge). Como todos los modelos de madurez el OPM3 está fundamentado en procesos
que las organizaciones deben realizar para acercarse al orden de sus funciones, la aplicación del
modelo OPM3 se puede presentar en tres dominios los cuales son, proyectos, programas y
portafolios resolviendo de tal manera que las organizaciones establezcan políticas y procesos
comunes para afirmar la alineación de sus proyectos con sus objetivos estratégicos, brindando una
serie de pasos, estándares y mejores prácticas para medir el estado de madurez organizacional en
gerencia de proyectos de la organización.
Elementos del OPM3
Conocimiento: Definido como el entendimiento básico del modelo OPM3, componentes,
capacidades, uso y alcance en gerencia de proyectos.
Evaluación: Métodos respectivos de evaluación de fortalezas y debilidades de una
organización, obteniendo como resultado las áreas a intervenir en relación al cuerpo de las
mejores prácticas en gerencia de proyectos.
Mejora: Referido al plan en acción de mejora de los procesos que por medio de la
evaluación requieren una mayor atención, la mejora se puede ver reflejada en desarrollo
organizacional, reestructuración, cambios en administración, reentrenamiento de
habilidades y capacidades, entre otras.
El elemento de mejora del modelo de madurez se encuentra soportado bajo la aplicación de
mejores prácticas, las cuales buscan orientar a las organizaciones hacia una notable mejora en
gestión de proyectos, las mejores prácticas se dividen en varios grupos dependiendo el enfoque a
evaluar en la organización y deben corresponder con cuatro pasos fundamentales orientados al
éxito de su implementación.
34
Imagen 9. Pasos del proceso de mejora.
Fuente: OPM3 (2008)
Ciclo de Madurez OPM3
El ciclo de aplicación del modelo en una organización está compuesto por cinco pasos
desarrollados en sintonía con los elementos del modelo descritos anteriormente.
Imagen 10. Ciclo de madurez OPM3
Fuente: México, El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales,
Programa de posgrado en ingeniería Universidad Nacional Autónoma, 2008.
El modelo OPM3 abarca una base de datos con conceptos y descripciones trascendentales para
su buen entendimiento, donde se definen capacidades, resultados, indicadores clave de
desempeño y mejores prácticas también conocidas como “Best Practices”, así como la relación
35
de cada uno de estos conceptos con los interrogantes generados en los usuarios. OPM3 se enfoca
en desarrollar inicialmente el conocimiento básico del modelo y la gerencia de proyectos para las
organizaciones, y así proporcionar una herramienta de apoyo en la etapa de evaluación del modelo
la cual se soporta por medio del directorio de mejores prácticas de gestión de proyectos
organizacionales y sus capacidades constitutivas. Sin embargo, la aplicación del OPM3 depende
de varios factores como el tamaño, complejidad, madurez inicial, orientación, recursos disponibles
entre otros factores de las organizaciones que pueden llegar a generar una aplicación y desarrollo
más lento respecto a otras.
Niveles de mejoramiento de procesos OPM3
Los niveles de madurez del modelo OPM3 o las etapas de mejora de los procesos organizacionales,
son presentadas por los modelos de madurez debido al común denominador de aumentar el grado
de madurez de una organización, para el modelo OPM3 el aumento de la madurez se ve
involucrada tras la revisión de las mejores prácticas (best practices) en relación con su afinidad en
las progresivas etapas de mejora del proceso, estandarización, medición, control y por último
mejora continua.
Imagen 11. Niveles de procesos OPM3.
Fuente: PMI Global Standard OPM3.
*Estandarización: Los procesos estandarizados permiten una mejor práctica consistente y
repetible en la organización. Un proceso estandarizado permite una buena respuesta frente a la
adaptabilidad de cambios presentados en la organización.
36
*Medición: Los procesos medibles permiten una mejor práctica cuantificada. Un proceso
medible abarca la medición de requisitos incorporados por parte del cliente, la identificación y
medición de procesos críticos capaces de generar riesgos en la organización.
*Control: Los procesos controlados permiten una mejor práctica administrada. Incluyen un
plan de control desarrollado e implementado garantizando una estabilidad deseada para la
organización, la principal importancia de un proceso controlado es la comparación entre un estado
ejecutado respecto a un estado planificado.
*Mejora: Los procesos mejorados permiten un avance en la organización respecto a la gestión
de proyectos, incluyen la identificación, implementación y sostenimiento de mejoras, soportadas
por medio de la implementación y aplicación de mejores prácticas en gestión de proyectos.
5.5 Modelo de madurez Project Management Maturity Model – PM Solutions
El modelo de madurez en gestión de proyectos – PMMM es una herramienta formal desarrollada
por PM Solutions que combina los niveles de medición de madurez establecidos por el SEI y las
10 áreas de conocimiento establecidas por el PMI en el PMBOK. (Gestión de la integración,
Gestión del alcance, Gestión del tiempo, Gestión de los costos, Gestión de la calidad, Gestión de
los recursos humanos, Gestión de las comunicaciones, Gestión de los riesgos, Gestión de las
adquisiciones, Gestión de los interesados)
La herramienta desarrollado por PM Solutions se basa en el modelo de PMMM propuesto por
(Crawford,2002) en su libro Project Management Maturity Model, en donde cada nivel representa
la capacidad de la organización basada en un resumen de características y cada área de
conocimiento es desglosada 32 en componentes específicos a lo largo de los 5 niveles. Los niveles
del PMMM establecidos por el PM Solutions son:
Nivel 1 – Proceso Inicial.
Ad hoc de procesos.
Conocimiento en administración.
37
Nivel 2 – Procesos y estándares estructurados.
Procesos básicos; no estándar en todos los proyectos.
La alta gerencia apoya y soporta el uso de la gestión de proyectos.
Mezcla entre información de nivel intermedio y bajo.
Estimaciones y cronogramas se basan en conocimientos de expertos y
herramientas genéricas.
Nivel 3 – Procesos estandarizados e institucionalizados organizacionalmente.
Todos los procesos son estándares y replicable para todos los proyectos.
La alta gerencia ha institucionalizado los procesos.
Información detallada.
Estimaciones y cronogramas pueden basarse en estándares de la industria o
específicos de la organización.
Análisis informal del desempeño de los proyectos.
Nivel 4 – Procesos Gerenciados.
Procesos de gerencia integrados con los procesos de la organización.
Cumplimiento de las políticas de la alta administración.
La gerencia con una visión de organización.
Análisis solido sobre el desempeño de los proyectos.
Estimaciones y cronograma se basan en la experiencia de la organización.
La gerencia usa datos para la toma de decisiones.
Nivel 5 – Optimización de Procesos
Procesos para medir eficiente y efectivamente los proyectos.
Procesos guiados hacía la mejora del desarrollo de los proyectos.
Gerencia enfocada en la mejora continua.
38
Tabla 3. Cuadro resultado modelos de madurez en gestión de proyectos.
Fuente: Elaboración propia
39
La tabla 4, corresponde a la compilación final de las principales características cualitativas que
ofrecen cada uno de los 5 modelos de madurez objeto de estudio, con base a esta tabla podemos
tener una primera visión del estilo y enfoque hacia la mejora de los procesos que puede llegar a
ofrecer cada modelo desde su enfoque metodológico a la constructora, esta tabla resultado ayuda
de forma práctica a analizar el balance del aporte a la organización vs el riesgo de implementación
que implica en la misma.
CAPÍTULO III.
En el presente capitulo se desarrollará un análisis cuantitativo con el fin de poder medir el
rendimiento en una constructora de cada uno de los 5 modelos de madurez producto de estudio
(PMMM, P3M3, PM2, OPM3 y PM SOLUTIONS), y con base a los resultados obtenidos se
expondrá una propuesta de implementación del modelo más acorde al perfil de una constructora
según los datos porcentuales finales.
6. ANÁLISIS CUANTITATIVO
A continuación, se presenta por medio de la Tabla 4, un factor de escala soportado en la
información referenciada en (Ver anexos), que permitirá realizar una evaluación, comparación y
calificación entre los modelos estudiados y así alimentar el análisis cuantitativo y comparativo de
los modelos de madurez en gestión de proyectos para una organización del sector, donde se
identifican los criterios de evaluación determinantes en la gestión de proyectos acorde a las
necesidades de las constructoras.
Tabla 4. Descripción de niveles de escala de importancia
NIVEL DE LA ESCALA DESCRIPCIÓN
1 Importancia baja
2 Importancia media
3 Importancia Alta
Fuente: Elaboración propia.
40
Gráfico 1. Clasificación en escala VS Nivel de importancia.
Fuente: Elaboración propia.
Los criterios de evaluación ilustrados en la Tabla 5, se presentan para generar una comparación
entre los modelos de madurez de la investigación, cabe aclarar que dichos criterios fueron
obtenidos acorde no solo a las necesidades que se presentan en las constructoras, sino que también
a las características intrínsecas de cada uno de los modelos. Se toma como guía principal el
PMBOK (2017) donde se abarcan cada una de las áreas del conocimiento en gestión de proyectos,
las cuales por medio de su buena aplicación generan el éxito rotundo dentro de la organización.
Tabla 5. Criterios de evaluación determinados para análisis cuantitativo.
Fuente: Elaboración propia.
41
7. JUSTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ACUERDO A ESCALA
DE IMPORTANCIA
Alcance de implementación (3): Referido a la capacidad de los modelos de madurez en
gestionar proyectos, programa y portafolio. La orientación de las constructoras al ejecutar un
conjunto de proyectos conlleva a la exigencia de un modelo de madurez capaz de obtener
resultados orientados a los objetivos estratégicos de la organización.
Versión (1): Corresponde al año de actualización de los modelos de madurez, para que se
cataloguen capaces de abordar las prácticas y necesidades actuales en la gestión de proyectos.
Certificación (1): Las constructoras se caracterizan por requerir certificaciones que las
clasifican mejores que otras en el mercado, brindando prestigio, seguridad, calidad etc., para el
caso de los modelos de madurez la certificación genera confiabilidad en los procesos ejecutados
al contar con el respaldo de una institución.
Complejidad (2): Criterio acorde al tamaño de la constructora que requiera de la implantación
de un modelo de madurez, puesto que a menor tamaño de la organización es menor la capacidad
en gestión de proyectos que posee, por lo cual se requiere que el modelo de madurez tenga una
adaptación amigable con las organizaciones independientemente de su tamaño.
Gestión de la integración (3): Abarca los procesos y actividades de un proyecto para que sean
coordinados eficientemente, una de las falencias principales presentadas en una constructora es la
ausencia de un vínculo en la planificación y la forma de controlar previamente el desarrollo de un
proyecto.
Gestión del alcance (2): Las constructoras deben definir el alcance de sus proyectos para
determinar previamente su capacidad en la ejecución de una actividad y de tal manera reconocer
únicamente hasta qué punto deben desarrollar dicha actividad. La falta del conocimiento del
alcance en la ejecución de un proyecto constructor conlleva al incremento del costo del proyecto
sin obtener un retorno económico de las actividades ejecutadas.
Gestión del cronograma (3): Se refiere a los procesos necesarios para cumplir con las fechas
estipuladas al finalizar un proyecto a tiempo. Para una constructora la gestión del cronograma es
fundamental en la obtención del éxito puesto que permite las entregas coordinadas de los objetivos
42
de la obra acorde al cronograma, identificando desvíos posibles de tiempo para reducir los riesgos
que comprometan los tiempos de entrega estipulados con el cliente. Una mala gestión del
cronograma de un proyecto constructor genera altos sobrecostos administrativos que comprometan
la utilidad prevista en la finalización del proyecto.
Gestión de los costos (3): Sin lugar a duda los costos es uno de los factores principales si no es
el principal en la obtención del éxito de un proyecto, abarcando todo la planificación, gestión y
control de los costos de un proyecto de manera que se ejecute el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. En las constructoras la determinación del presupuesto es un factor que no permite
errores puesto que una incorrecta valoración del costo de una obra a ejecutar así como también la
falta de control de un presupuesto puede recaer en pérdidas significativas para la organización
hasta el punto de llevarla a la quiebra.
Gestión de la calidad (3): Se definen como los procesos para incorporar la política de calidad
de una organización, cumpliendo con los requisitos de calidad del proyecto y el producto y así
satisfacer las expectativas de los interesados. La gestión de la calidad en una constructora va mucho
más orientada a la ejecución de las obras cumpliendo con todos los requisitos exigidos por las
normas vigentes, lamentablemente en la actualidad de algunos proyectos constructores la calidad
se ha visto opacada por la mala decisión del deseo de aumentar la utilidad de un proyecto poniendo
en riesgo la vida de las personas.
Gestión de los recursos (2): En una constructora es muy importante la gestión de los recursos
desde la planificación de una obra, puesto que se deben tener en cuenta factores del proyecto como
ubicación, tipo de población aledaña, magnitud, mano de obra calificada, entre otros., para que su
oportuna gestión permite la conclusión exitosa de un proyecto.
Gestión de las comunicaciones (1): Contempla los procesos requeridos para garantizar que la
disposición de la información del proyecto sea oportuna y adecuada, para las constructoras es
importante la gestión de las comunicaciones para sistematizar los canales de comunicación
internos del proyecto, donde primordialmente las necesidades de los interesados del proyecto se
puedan satisfacer eficientemente.
Gestión de los riesgos (2): Se define como la planificación, identificación, implementación de
respuesta de los riesgos que se presentan en un proyecto, los riesgos tienen la capacidad de generar
43
un desvío del proyecto y que no logre los objetivos definidos. En las constructoras la importancia
de la gestión de los riesgos se puede ver reflejada de manera positiva como en la reducción del
tiempo y costo de la obra generando de tal manera una mayor utilidad al finalizar el proyecto, pero
también al no darle importancia puede afectar el proyecto en retrasos, sobrecostos y bajo
desempeño obstruyendo de tal manera el éxito del proyecto.
Gestión de las adquisiciones (2): Corresponde a los procesos que debe realizar una organización
para la adquisición de productos o servicios externos al equipo del proyecto. Para una constructora
se requiere de la buena gestión de las adquisiciones para no ver afectado el cronograma del
proyecto en cuanto a las fechas de entrega acordadas con los proveedores o contratistas, y así poder
satisfacer las necesidades reales del proyecto.
Gestión de los interesados (2): Define los procesos relacionados con las personas, grupos u
organizaciones que pueden verse afectados por el proyecto. Es importante en la planificación de
un proyecto constructor tener claridad en los interesados para brindarle un adecuado tratamiento a
cada uno de estos, teniendo como prioridad el cliente para poder cumplir a satisfacción con los
requisitos estipulados en la ejecución del proyecto.
Gestión de la seguridad (3): Área de gestión del conocimiento propia para la industria de la
construcción, se refiere a los procesos necesarios para garantizar las políticas, objetivos y
responsabilidades dentro del plan del proyecto, estos servirán para evitar accidentes, lesiones
personales y daños a la propiedad. La construcción requiere de la ejecución de actividades de alto
riesgo por lo que debe primar la seguridad y la vida de los trabajadores antes que cualquier otro
factor.
Gestión del medio ambiente (3): Área de gestión del conocimiento propia para la industria de
la construcción, es importante debido al impacto en el entorno y en los recursos naturales que se
ven intervenidos al momento de ejecutar una construcción, por lo cual las constructoras deben
operar bajo los límites permisibles legales y primar por la buena planificación y aseguramiento de
la gestión ambiental.
Gestión de las finanzas (2): Se refiere a los procesos que describen lo necesario para adquirir y
administrar los recursos financieros para el proyecto. Es un área que va de la mano con las áreas
en gestión de costos y cronograma, sin embargo en esta área se prioriza en el control y monitoreo
44
permanente manteniendo la trazabilidad de las operaciones de la obra con el fin de tomar acciones
correctivas cuando se evidencien tendencias negativas dentro del flujo económico del proyecto.
Gestión de las reclamaciones (2): La ejecución de proyectos constructores contempla la
afectación de los habitantes aledaños a la obra en un caso puntual, o si es el caso de una obra de
infraestructura vial abarca con propietarios de predios o la intervención de los transeúntes de la
vía, por lo cual se requiere de la implantación de procesos necesarios para evitar reclamos, y para
mitigar los efectos de los reclamos ya producidos, manejándolos de una forma rápida y eficaz.
Gráfico 2. Porcentaje de Criterios de evaluación acorde a necesidades del sector.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se presenta por medio de la Tabla 5, el análisis cuantitativo y comparativo de los
modelos de madurez en gestión de proyectos para organizaciones del sector constructor, donde se
identifican los criterios de evaluación determinantes en la gestión de proyectos como resultado de
la presente investigación para proceder con su evaluación, comparación y calificación entre los
modelos estudiados acorde a las necesidades de las constructoras.
45
Tabla 6. Análisis cuantitativo modelos de madurez en gestión de proyectos para constructoras.
Fuente: Elaboración propia.
NÚMERO CRITERIOS DE EVALUACIÓNVALOR EN ESCALA ACORDE A
NECESIDADES DEL SECTORMODELO PMMM MODELO P3M3 MODELO PM2 MODELO OPM3 MODELO PM SOLUTIONS
1 Alcance de implementación 3 1,00 3,00 1,00 3,00 3,00
2 Versión 1 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00
3 Certificación 1 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00
4 Complejidad 2 2,00 0,00 1,00 0,00 1,00
5 Gestión de la integración 3 0,00 3,00 3,00 3,00 3,00
6 Gestión del alcance 2 2,00 0,00 2,00 2,00 2,00
7 Gestión del cronograma 3 3,00 0,00 3,00 3,00 3,00
8 Gestión de los costos 3 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
9 Gestión de calidad 3 3,00 0,00 3,00 3,00 3,00
10 Gestión de recursos 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
11 Gestión de comunicaciones 1 1,00 0,00 1,00 1,00 1,00
12 Gestión de riesgos 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
13 Gestión de adquisiciones 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
14 Gestión de interesados 2 0,00 2,00 0,00 2,00 0,00
15 Gestión de seguridad 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
16 Gestión del medio ambiente 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
17 Gestión de finanzas 2 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00
18 Gestión de reclamaciones 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
40 21,00 20,00 23,00 28,00 25,00
ANALISIS CUANTITATIVO MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA CONSTRUCTORAS
TOTAL
46
8. ANÁLISIS GRÁFICO PERTINENCIA DE LOS MODELOS DE MADUREZ
PARA UNA CONSTRUCTORA
Luego de realizar el análisis cuantitativo se procede a analizar los datos obtenidos de manera
gráfica con el fin de visualizar la concordancia de cada uno de los modelos de madurez en estudio
(PMMM, P3M3, PM2, OPM3 y PM SOLUTIONS) respecto a los valores establecidos por medio
de la escala de pertinencia para cada uno de los dieciocho criterios de evaluación referentes a las
constructoras.
Gráfico 3. Pertinencia del modelo PMMM respecto a valores de escala definida.
Fuente: Elaboración propia
El modelo PMMM cumple con diez (10) de los dieciocho (18) criterios de evaluación,
obteniendo una puntuación de veintiuno (21) sobre cuarenta (40) para las necesidades de las
constructoras, se caracteriza por la facilidad de implantación en cualquier tipo de organización, sin
embargo presenta una escasez de solución frente a las necesidades del alcance debido a que es
aplicable únicamente en proyectos de manera individual, además de contar con una última versión
en el año 2005 evidenciando la falta de actualización del conocimiento en la gestión de proyectos.
47
PMMM se soporta en las buenas practicas del PMI sin embargo no es un modelo oficial y
certificable por dicha institución, no cuenta con soporte para la gestión de la integración,
interesados, seguridad, medio ambiente, finanzas y reclamaciones.
Gráfico 4. Pertinencia del modelo P3M3 respecto a valores de escala definida.
Fuente: Elaboración propia
El modelo P3M3 cumple con nueve (9) de los dieciocho (18) criterios de evaluación, obteniendo
una puntuación de veinte (20) sobre cuarenta (40) para las necesidades de las constructoras, el
modelo P3M3 a pesar de tener la capacidad de gestionar proyectos, programas y portafolio, ha
sido catalogado como el de menor capacidad para atender los requerimientos de las constructoras,
una de las principales razones es que el modelo P3M3 no se soporta en el PMI ya que está basado
y certificado por el PRINCE2 de origen inglés, el cual no contempla como áreas de gestión de
proyectos principales el alcance, cronograma, calidad, comunicaciones, seguridad, medio
ambiente y reclamaciones.
48
Gráfico 5. Pertinencia del modelo PM2 respecto a valores de escala definida.
Fuente: Elaboración propia
El modelo PM2 cumple con once (11) de los dieciocho (18) criterios de evaluación, obteniendo
una puntuación de veintitrés (23) sobre cuarenta (40) para las necesidades de las constructoras, su
principal falencia es que presenta una escasez de solución frente a las necesidades del alcance
debido a que es aplicable únicamente en proyectos de manera individual, la última versión también
lo afecta al ser en el año 2002 evidenciando la falta de actualización del conocimiento en la gestión
de proyectos. PM2 fue elaborado por maestros del departamento de Ingeniería civil de la
Universidad de California en Berkeley y se soporta en las buenas practicas del PMI sin embargo
no es un modelo oficial y certificable por dicha institución, no cuenta con soporte para la gestión
de interesados, seguridad, medio ambiente, finanzas y reclamaciones.
49
Gráfico 6. Pertenencia modelo OPM3 respecto a valores de escala definida.
Fuente: Elaboración propia
El modelo OPM3 cumple con trece (13) de los dieciocho (18) criterios de evaluación,
obteniendo una puntuación de veintiocho (28) sobre cuarenta (40) para las necesidades de las
constructoras, es el modelo óptimo del estudio acorde a la solución de los requerimientos de las
constructoras, contando con la capacidad de gestionar proyectos, programas y portafolio, una de
sus falencias es que el grado de complejidad en su implantación es muy alto y no cuenta con una
metodología más amigable para las empresas de menor tamaño quienes por lo general no dominan
siquiera el concepto de gestión de proyectos. La principal fortaleza de OPM3 es que está soportado
y certificado oficialmente por el PMI, por lo que cuenta con el desarrollo de todas las áreas de
gestión de proyectos, exceptuando las áreas específicas para las constructoras definidas en la
extensión del PMBOK año 2007 correspondientes a gestión de seguridad, medio ambiente,
finanzas y reclamaciones.
50
Gráfico 7. Pertinencia del modelo PM SOLUTIONS respecto a valores de escala definida.
Fuente: Elaboración propia
El modelo PM SOLUTIONS cumple con once (11) de los dieciocho (18) criterios de
evaluación, obteniendo una puntuación de veinticinco (25) sobre cuarenta (40) para las
necesidades de las constructoras, es el segundo modelo del estudio que está más acorde a la
solución de los requerimientos de las constructoras, contando con la capacidad de gestionar
proyectos, programas y portafolio sin embargo su principal falencia es que cuenta con una última
versión en el año 2001 evidenciando la falta de actualización del conocimiento en la gestión de
proyectos. PM SOLUTIONS es una firma consultora líder en la aplicación de prácticas en gestión
de proyectos que ayudan a la mejora del desempeño y la eficiencia operacional, así como servicios
para oficinas de gestión de proyectos, se soporta en el PMI y en el CMMI (Capability Maturity
Model for Integration) sin embargo no es un modelo oficial ni certificable, no cuenta con soporte
para la gestión de interesados, seguridad, medio ambiente, finanzas y reclamaciones.
51
Gráfico 8. Porcentaje modelo de madurez idóneo constructoras.
Fuente: Elaboración propia
9. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO OPM3 EN UNA
CONSTRUCTORA.
Teniendo en cuenta los factores relacionados en el análisis cuantitativo, se llega a la siguiente
propuesta la cual esta soportada en la elección de unos de los modelos y a continuación se
describirán los diferentes componentes que lo hacen ser el más integral pensando en una
organización constructora enfocada a proyectos.
El modelo seleccionado es el OPM3 elaborado por el PMI (Project Management Institute) tiene
como finalidad promover las buenas prácticas gerenciales entendidas según el (PMBOK, 2013)
como “el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos, generalmente reconocido
como buenas prácticas, aplicables a la mayoría de los proyectos”, mediante capacitaciones de estas
al personal, involucrando un debido orden en los procesos enfocados a la mejora de las funciones,
para así lograr en la implementación abarcar un área de acción dentro de la empresa que comprenda
el portafolio, los programas y los proyectos.
52
La propuesta está enfocada en la implementación en una constructora y como el ámbito de
aplicación de este modelo puede llegar a contribuir mediante sus tres fases; elementos, ciclo de
madurez y niveles de mejoramiento de procesos OPM3.
Para comenzar con la implementación la constructora debe iniciar por conocer y entender los
elementos del modelo, para esto debe capacitarse y luego generar instructivos dirigidos al personal
para así poder cumplir con el alcance de este en la gestión de proyectos de la organización.
Seguidamente tenemos el elemento de evaluación (Ver elementos OPM3, Cap. II), las directivas
deberán proponer estrategias para poder medir las debilidades y fortalezas con las que se cuenta,
y así mismo generar los planes de acción pertinentes para mitigar dichas debilidades y potencializar
las fortalezas para así llegar a ver una mejora en los procesos de la compañía. Lo anterior como
antesala del último componente la mejora, donde se verá reflejado el resultado de las etapas
anteriores, obteniendo o no una mejora en el desarrollo organizacional, para así cambiar o
reentrenar las habilidades y capacidades del personal dependiendo del caso.
Una vez entendida y practicada la etapa inicial, la empresa estará preparada para someterse a la
evaluación central que permite este modelo (Ver Ciclo de madurez OPM3 Cap. II), por medio de
este se podrá saber el nivel exacto de madurez en el que se encuentra cada uno de los procesos de
la organización lo cual será la razón de ser de la implementación del mismo, ya que finalmente es
un proceso fluctuante por lo tanto es un ejercicio de retroalimentación constante en la constructora.
El primer paso consiste en preparar la evaluación esta debe hacerse con base a indicadores de
medición en el caso de la constructora a partir del alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, y
productividad. En el segundo paso se obtendrán los resultados de la evaluación previa los cuales
deberán ser factibles para poder llegar a ser consolidados a nivel de las áreas de conocimientos las
cuales involucrarán procesos de gestión dirección y procesos propios del modelo. Como tercer
paso se tendrá la identificación de las acciones a seguir mediante un plan de mejora en donde se
clasificarán dichas acciones según su complejidad en corto, mediano y largo plazo y estas irán
ligadas a las áreas de conocimiento (Integración, alcance, tiempo, etc.) Procesos de gestión (Acta
de constitución, plan de gestión, verificación de alcance, etc.); Procesos de dirección (Inicio,
planificación, etc.) y los procesos de OPM3 (Estandarización medición, etc.). El cuarto paso
contemplara la implementación de las mejoras, para esto el modelo desde la teoría ha establecido
las condiciones organizacionales teniendo en cuenta factores familiarizados entre los interesados
53
y los involucrados, contando con una descripción detallada del alcance que se espera obtener,
desarrollando a cabalidad las herramientas de la evaluación. Por ultimo en el quinto paso se tiene
el Feedback o la repetición del proceso, es importante dentro de la organización revaluar la
periocidad, con la que se decida implementar el ciclo la cual dependerá del resultado del mismo si
es negativo debe hacerse más constante, si es positivo alargar el tiempo del proceso, es
transcendental que cada organización asuma el ciclo como una herramienta de apoyo y sepan
entender los tiempos de adecuación que dependerán de la aceptación que presente la organización.
Con el previo análisis de las falencias evidenciadas a través de las etapas anteriores, el modelo
estipula cuatro niveles específicos enfocados en el mejoramiento de los procesos identificados
como dentro de la problemática.
El primer nivel dentro del OPM3 la estandarización, permitirá a la constructora potencializar
las buenas prácticas mediante procesos repetitivos generando un aumento en la adaptabilidad a los
cambios, lo cual es vital y será el cimiento hacia una mejora continua. Como segundo nivel se
tiene la medición, mediante esta se podrá cuantificar y evaluar los ítems o los requerimientos
especificados para el proyecto esto se verá reflejado en la calidad del producto. El tercer nivel
estipulado por el modelo es el control, por medio de este se podrá llegar a administrar las practicas
ejercidas en la corporación y así mismo poder llegar a proponer mejoras estipuladas en un plan de
control que dará estabilidad garantizada entre lo planeado y lo ejecutado. Por último, se tiene el
nivel de mejora continua, enfocado tanto a los procesos con resultados favorables procurando
mantener su buen rendimiento, pero a su vez teniendo presentes el monitoreo a los procesos, para
ello este modelo ofrece los KPI indicador clave de desempeño o indicadores de gestión. Los KPI’s
son métricas que ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas
unidades de medida que indican el nivel de desempeño en base a los objetivos fijado con
anterioridad, y así poder llegar a identificar los resultados desfavorables los cuales se deberán
cambiar o reestructurar según sea el caso para que estos rindan de igual manera que los favorables.
10. RECOMENDACIONES PARA EL MODELO OPM3.
El modelo OPM3 se ha venido actualizando por medio de distintas versiones para continuar
alineado y estar acorde frente a los criterios primordiales en la gestión de proyectos, por esta razón
el modelo de madurez OPM3 abarca con todos los factores indispensables para el PMI, sin
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embargo presenta algunas falencias respecto a las necesidades de las organizaciones del sector
constructor, dentro de las cuales se encuentra una complejidad alta en su implementación para
pequeñas organizaciones, donde sería fundamental que el modelo fuera adaptable y amigable con
las organizaciones acorde a sus capacidades. Otro de los criterios donde el modelo OPM3 no tiene
capacidad de solución es en las áreas de conocimiento específicas para el sector constructor
establecidas por la extensión del PMBOK publicada en el año 2007, donde se hace énfasis en
cuatro áreas de gestión derivadas del análisis de los proyectos constructores, gestión de seguridad,
medio ambiente, finanzas y reclamaciones.
CONCLUSIONES
Finalmente a partir del análisis cualitativo y cuantitativo de los modelos de madurez se
obtiene como primera conclusión que el modelo OPM3 es el más óptimo para una Constructora,
entre los cinco modelos seleccionados como objeto de estudio, en primera instancia por sus
componentes y áreas de acción (Proyecto, programa y portafolio), ayudando a establecer políticas
y procesos comunes para afirmar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos de
la empresa, y mediante su ciclo de madurez poder ir evaluando y controlando los procesos, con el
fin de llegar a una estandarización de los mismos, la reiteración de este ejercicio posicionara a la
constructora en un estado de mejora continua.
Con el análisis realizado se llega a unos lineamientos previamente estipulados en la
propuesta, basados en el Modelo de madurez OPM3, los cuales al ser interpretados e
implementados por parte de la gerencia de la empresa ayudaran a un incremento en el continuo de
la madurez en la organización, mediante la potencialización de las buenas prácticas en los
procesos.
Las organizaciones constructoras están orientadas a la obtención del éxito y a una
rentabilidad financiera sostenible derivada del modelo de mercado al enfocar su estructura
organizacional en la ejecución de proyectos, por esto se identifica que las constructoras deben
maximizar esfuerzos en la atención de la gestión del alcance, tiempo, costo y riesgo, requiriendo
de un eficiente control y monitoreo de sus proyectos.
La implementación de las buenas prácticas en gestión de proyectos requiere de una
importante inversión de costo y tiempo para la constructora, pero con un retorno significativo a
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nivel de información para la toma de decisiones, enfatizando en la planificación de un proyecto
como insumo primordial para efectuar el debido seguimiento y control de las fases del proyecto
asegurando su éxito.
Por medio de la experiencia en la ejecución de proyectos de una organización previos a la
implementación de la cultura en gestión de proyectos, el modelo de madurez OPM3 se fortalece
al identificar los errores presentados anteriormente que no le permitieron el éxito en la ejecución
de un proyecto a la organización, para así proveer una ruta de ejecución previsible y constante
direccionada al éxito, acelerando de tal manera el éxito organizacional con base a la reducción de
riesgos de falla de alto impacto en los procesos que conllevan los proyectos.
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59
ANEXOS
Anexo 1.
Nota: Tomado de PMBOK 6 edición, 2017 (Pág 23).
60
Anexo 2
Nota: Tomado de PMBOK 6 edición, 2017 (Pág 24).
61
Anexo 3.
Nota: Tomado de PMBOK 6 edición, 2017 (Pág 25).
62
Anexo 4.
Nota: Tomado de T.J. Man 2007.