anexo 2: gerenciando el cambio, el conocimiento y la diversidad
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Gestión del cambio, el conocimiento y la diversidad
Andrés Ricardo SchuschnyPlanificación Estratégica
Mágister en Gestión PúblicaUniversidad de Santiago de Chile
2007
Tres perspectivas:
EstratégicaLas organizaciones són máquinas
Una organización es un sistema mecánico diseñado para lograr ciertos objetivos Sus
componentes deben acoplarse y satisfacer las demandas del entorno
La acción viene de la planificación
PolíticaLas organizaciones como contiendasUna organización es un sistema social que abarca
lo diverso, lo contradictorio y los intereses de partes. Se espera que haya competencia por los
recursos.La acción viene del poder
CulturalLas organizaciones són instituciones
Una organización es un sistema simbólico de significados, artefactos, valores y rutinas. Normas
informales y tradiciones tienen gran influencia sobre su comportamiento.
La acción viene del hábito
Cambiar es dificil…
• La resistencia al cambio proviene de muchas fuentes
• Hay temor por perder poder• Pérdida de valor (perder el trabajo, discontinuar
experiencias, etc.)• Ansiedad sobre las nuevas habilidades requeridas• Evaluación negativa de la necesidad de cambio• Resentimientos pasados, sensaciones nobiliarias,
expectativas de mayor trabajo y esfuerzo, etc.
… y debe gestionarse• Hay que hacer un diagnóstico
– Analizarel cuadro de situación– Comprender el trade-off de las distintas estrategias de cambio– Desarrollo objetivos y metas adecuados y realistas
• Implementar el cambio– Asegurarse de disponer de los recursos necesarios para llevar a
cabo el proceso– Disponer de necesario apoyo– Gerenciar los cambios culturales de rutinas
• Gestionar el cambio significa comprender y manejar percepciones– Comprender cómo los demás ven la situación– Convencer a los demás que el status quo ya no va – Explicar la lógica de la agenda de cambio
Dos enfoques acerca del cambio
• Top-Down• Radical• Discontinuo• Planeado
• Bottom-Up• Incremental• Continuo• Emergente
Reglas para los agentes del Cambio
• Regla No. 1:
Tratar de mantener un sentido de vitalidad
– ¿Es esto para uno?
– ¿Cuáles son los costos y beneficios reales?
– ¿Cuáles son las chances reales de éxito?
• Regla No. 2: Siempre aprender
– Aprender cómo lo ven a uno y que representa uno
– ¿Los objetivo de uno se alínean con los del projecto?
El trabajo
• Es importante entender: – ¿Cómo está cambiando el rol del trabajo?
– ¿Cómo está cambiando la fuerza de trabajo?
– ¿Qué es lo que seguirá siendo igual?
• El trabajo diario representa hoy:– Una contribución a la sociedad
– Una fuente de dignidad
– Una actividad de cohesión y solidaridad social
– Un medio para satisfacer las necesidades materiales
– Un ámbito para desarrollar la igualdad de oportunidades
Multifuncionalidad
• Si el trabajo hoy debe satisfacer múltiples aspectos, entonces se necesitan instituciones, prácticas y políticas que las promuevan y faciliten.
• En resumen necesitamos tener una visión holística o sistémica de las relaciones de trabajo
Fuentes de motivación• Motivaciones internas: (necesidades y satisfactores
psicológicos)• Premios extrínsecos: $, Status, Promociones,
Reconocimiento (Cuando se involucra para obtener algo por fuera del trabajo)
• Premios intrínsecos: la satisfacción de la labor realizada (cuando le da alegría, interés, satisfacción por la curiosidad, auto-expresión, involucramiento)
• Consecución de expectativas: Esfuerzo + Resultado = Premio
• Necesidades:– De logros– De pertenencia– De poder y ascenso
¿Está cambiando el contrato social en el trabajo?
• La naturaleza de las relaciones de trabajo están cambiando drásticamente sin embargo, las instituciones, las prácticas y las políticas de gerenciamiento del trabajo, aun reflejan la dinámica de la sociedad industrial-moderna.
• Para el debate: Cómo cambiar para que las relaciones de trabajo contribuyan a esos cambios.
Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?
Industrialismo Sociedad de la informaciónBurocráticas y masivas No burocráticas y con pocos
empleados
Múltiples niveles Pocos niveles
Organizada sobre la premisa de que los gerentes las gestionan
Organizadas sobre la premisa de que los gerentes lideran y los empleados gestionan
Caracterizadas por políticas y procedimientos que crean muchas complicaciones en las interdependencias internas
Caracterizadas por políticas y procedimientos que producen mínimas interdependencias
Estructuras
Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?
Industrialismo Sociedad de la informaciónDependen de pocos sistemas de información para evaluar el desempeño
Dependen de múltiples sistemas de información acerca de los clientes y su segmentación
Se distribuye la información sólo a los ejecutivos
Se distribuye la información de manera amplia y generalizada
Ofrecen capacitación, entrenamiento y sistemas de soporte sólo a los ejecutivos
Ofrecen capacitación, entrenamiento y sistemas de soporte a todos los miembros
Sistemas
Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?
Industrialismo Sociedad de la informaciónOrientada hacia adentro Orientada hacia afuera (hacia el
cliente)
Centralizada Empoderadora
Lenta en la toma de decisiones Ágil para la toma de decisiones
Política Abierta y cándida
Aversas al riesgo Tolerantes al riesgo
Cultura
Gestionando el conocimiento
Gestión del conocimiento
• El valor de la gestión del conocimiento depende de cuán bien la organización apoya el uso efectivo del conocimiento.
• El uso del conocimiento en las organización se relaciona con temas como:– Poder– Cultura– Control– Visibilidad – Dependencia
• Como operar: incentivos, premios, normas, diseño operativo y procesos, recursos, capacitación.
Ejercicio:
• ¿Cuales son tres habilidades de conocimiento necesarias para tener éxito en lo que realiza?
• Hacer un análisis estratégico:– ¿Qué recursos de TIC se necesitan para apoyar dicho
conocimiento?
– ¿Que recursos organizacionales o humanos se necesitan?
– ¿Cuán bien es usado ese conocimiento hoy?
– ¿Cuáles son las barreras para capturar/usar ese conocimientos?
– ¿Qué cambios se necesitan realizar para superar dichas barreras?
– ¿Qué socios externos se necesitan?
Gestionando la diversidad
Gestión de la diversidad
• ¿Cómo se puede ganar ventajas comparativas a partir de la diversidad de los conocimientos y experiencias culturales?
• ¿Cuál es la relación entre diversidad y performance y diversidad y satisfacción?
• ¿Cómo gerenciar equipos diversos ?
• ¿Cuáles son los elementos necesarios para gestionar la diversidad?
Gestión de la diversidad
• Elementos visibles de la diversidad:– Género
– Raza
– Grupo étnico
– Grupo etario
– Diversidad trans-cultural
• Algunos aspectos ocultos de la diversidad:– Cognitiva (cómo aproximarse al tema?)
– Funcional (Diferentes disciplinas = diferentes soluciones)
– Cultural (normas de interacción y comunicación)
– Identidades múltiples (Mujer-ingeniera-madre-gerenta)
Gestión de la diversidad
• Compromiso top-down (RH)
• Valores de la organización
• Dedicación de recursos a promoverla
• Accountability
• Comunicación horizontalizada
• Mentores y desarrollo de carreras
• Evaluación y medición de los efectos y progreso
• Procesos informales de enculturamiento
El servicio público
• Visión tradicional de la acción de Gobierno:– Regulador (protector de derechos) – Mediador (balanceador de intereses)– Proveedor de servicios (no mercadeables: defensa, medio
ambiente, etc.)– El Estado como actor separado
• Visión alternativa:– Como socio del sector privado y la sociedad– Complementa la actividad privada– Proveedor de servicios– Como empleador modelo
• Qué se podría hacer para que la Visión alternativa:
Los 8 pasos de la transformación
1. Establecer un sentido de urgencia2. Establecer una coalición poderosa que guíe el
proceso3. Crear una Visión 4. Comunicar la Visión 5. Empoderar a los demás a actuar sobre la Visión6. Planear para y crear éxitos de corto plazo7. Consolidad las mejor y producir más cambio aún8. Institucionalizar nuevas aproximaciones
Basado en John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press
Establecer un sentido de urgencia
• Examinar las condiciones externas
• Identificar y debatir fuentes de crisis y oportunidades
• No se impaciente
• Ni complaciente
Fuentes de complacencia
Complacencia
Estructurasorganizacionales
focalizadas enestrechas
funcionalidades(tareas)
Bajos estándaresde desempeño
Demasiadosrecursos visibles
Ausencia defeedback del
entorno
Ausencia de crisisvisibles
Demasiadosmensajes
agradebles de lasuperioridad
La naturalezahumana y lacultura de laorganización
Indicadores dedesempeño
erróneos
Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
Formas de incrementar el sentido de urgencia
• Crear una crisis permitiendo alguna disrrupción y exponiendo a un nivel de mayor debilidad
• Elmininar excesos y lujos (salas VIP, viajes en business, etc.)
• Fijar objetivos demasiado altos de alcanzar con las operaciones ordinarias
• Dar más información a los empleados que demuestra los puntos flacos
• Usar a consultores o medios de opinión externos • Bombardear con información acerca de futuras
oportundiades y premios hoy no alcanzables
Establecer una coalición poderosa que guíe el proceso
• Consolidar un grupo con suficiente poder para liderar los cambios
• Alentar al grupo a trabajar juntos como equipo
• Fallas usuales:– Poca historia como grupo– Subvaluar su importancia– Elegir a los líderes equivocados
Construir una coalición que pueda guiar el proceso
• Encontrar a la gente adecuada:– Con energía, experiencia y credibilidad– Con capacidad de gestión y liderazgo
• Construir confianza– Promoviendo eventos fuera del lugar de trabajo
bien planeados– Con muchas reuniones y actividades conjuntas
• Deasarrollo objetivos comunes– Apelando a la sensibilidad y emotividad
Crear una visión
• Crear una visión de ayude directamente los esfuezos de cambio, es como un punto focal
• Desarrollar estrategias para crear tal visión
• Una visión dice algo que clarifica la dirección hacia donde la organización necesita moverse
• La visión “magnéticamente”empuja a la organización, actúa como un catalizador del espíritu de grupo
El alma nunca piensa sin una imagen (Aristóteles)
Características de una Visión Efectiva
• Imaginable: transmite una imagen de cómo será el futuro
• Deseable: apela a los intereses de largo plazo de los empleados, stakeholders, etc.
• Factible: compromete metas realistas y logrables • En foco: es suficientemente clara como para
constituirse en una guía para la toma de decisiones• Flexible: es suficientemente general para permitir las
iniciativas individuales y alternativas• Comunicable: debe poder ser explicada en muy pocas
sentencias
Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
Características de una Visión Efectiva
• Deberá ser cohesiva y dar lugar a oportunidades en el cumplimiento de la misión y futuras estrategias
• Debe ser suficientemente específica para brindar una dirección (aunque) general.
• Debe inspirar y despertar el deseo de “excelencia”• Deberá describir intensamente los valores centrales de
la organización • Deberá ser un punto de referencia sobre el que se
juzga el desempeño de la organización
¿Cómo crear una Visión Efectiva?
• Primer borrador: El proceso comienza con una sentencia inicial que refleja las aspiraciones del lider
• Rol del equipo: El primer borrador se va modelando con el tiempo con la guía del equipo de confianza
• El rol de la cabeza y del corazón: Tanto el pensamiento analítico como la ensoñación son esenciales para pulir la visión
• Es un proceso desordenado: que tiene ideas y venidas. Nunca se crea en un sólo encuentro. Puede tomar meses e incluso años.
• Del proceso resulta una dirección para el futuro que es deseable, factible, focalizada, flexible y se puede transmitir en menos de 5 minutos.
Relación entre Visión, Estrategias, Planes y Presupuestos
Visión
Estrategias
Planes
Presupuestos
Dependen del Lider
Dependen del Gerente
Una imágen sensible del futuro
Una lógica de cómo se puede lograr la visión
Los pasos específicos para implementar las estratigias
Son los planes convertidos en proyecciones y metas financieras
Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
Comunicando la visión
• Valerse de la simplicidad• Usar metáforas, analogías y ejemplos• Recurrir a la repetición• Liderar con el ejemplo• Explicar las econsistencias aparentes• Dar y recibir• Empoderar a los demás para actuar conforme a la
visión• Cambiar las estructuras que minen la visión • Promover la toma de riesgos y las ideas, actividades y
acciones no tradicionales• Remover a aquellos que no se adscriben la visión
Barreras del empoderamiento
Los empleadoscomprenden la
visión y desean quese haga realidad,
pero estánencajonados
Los sistemas de RHy de informaciónimpiden o hacen
dificultoso actuar
Las estructurasformales impiden ohacen dificultoso
actuar
La ausencia de lanecesidad dehabilidades
erosiona la acción
Los jefesdesalientan la
acción quefavorezcan la
realización de lavisión
Empoderando a la gente para producer el cambio
• Comunicando una visión sensible (emocional y espiritual) a los empleados
• Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión
• Facilitar la capacitación y el entrenamiento que el personal necesita
• Alinear los sistemas de información y de personal a la visión
• Confrontar con los supervisores que erosionen las necesidades de cambio
• Premiar y reconocer a los empleados que se involucran en las mejoras
El rol de los éxitos de corto plazo
• Ofrecen una evidencia de que el sacrificio premia: Los éxitos ayudan a justificar los costos involucrados
• Luego de un trabajo duro, la retroalimentación positiva fortalece la moral y potencia la motivación
• Los éxitos de corto plazo brindan a la coalición que guía el proceso evidencia concreta de la viabilidad de sus ideas
• Son una forma de combatir a los cínicos y los que se resisten y de evangelizar a los que permanecían neutrales
• Dan evidencia a los superiores de que la transformación va por buen camino
Liderazgo, gerencia, corto plazo y transformaciones exitosas
Los esfuerzos de transformación pueden ser inicialmente exitosos, pero suelen fallar cuando los resultado de corto plazo se hacen erráticos
Toda transformación altamente exitosa combina buen liderazgo y buena gestión
Los esfuerzos de transformación se van para la chucha
Los resultados de corto plazo son posibles, especialmente los recortes presupuestarios; pero los programas de transformación real tienen problemas en comenzar y raramente se logran
Gerencia
++
++
+
+
Lid
eraz
go
Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
Institucionalizar nuevas aproximaciones
• Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito corporativo
• Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo hacia los demás
• Promover el cambio cultural– Este acontece al final (no al principio)– Depende de los resultado– Involucra cierto vuelco o fundación– Hace que las decisiones de sucesión sean cruciales
Resistencia al cambio• La resistencia es predecible y entendible.
• ¿Por qué se resiste el cambio?– Novedad, diferencia e incertidumbre
– Se siente que se impone de arriba
– Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse.
• ¿Cómo se resiste el cambio?– Ira reprimida (no escuchar ni prestar atención)
– Ira desplazada (generando controversias)
– Ira manifestada (enojo)
• ¿Qué se puede hacer?– Hacer preguntas, aprende qué es lo que realmente ocurre
– Buscar oportunidades para mostrar la necesidad de cambio
– Ser claro acerca de las cuestiones involucradas
– Promover acuerdos que tengan en cuenta los intereses de todos
Ciclos del cambio
1. El shock• Reconociendo el shock: sorpresa, pánico,
inmovilización.• ¿Cómo tratarlo?
– Tratar el shock como válido y esperado.
– Saber escuchar, registrar y reconocerlo.
– Asegurarse de que la gente sepa que es escuchada.
– Usar la experiencia y mostrar empatía con situación análogas.
– Proveer de información sin esperar de que sea absorvida
2. El repudio• Reconociendo el repudio: a través de actitudes de
bloqueo.• ¿Cómo tratarlo?
– Anticipar preguntas y desafios a través de la información.
– Hacer una matriz de respuestas.
– Aprovechar el encuentro con pares que se enfrentan a situaciones similares.
– Procurar no discutir.
– Brindarle a la gente espacio y tiempo para que vayan aprendiendo
3. Toma de conciencia• Reconociendola: Parte del entendimiento de la propia
incompetencia de la organización.• ¿Cómo tratarla?
– Reconocer y aprecir los puntos incrementan la toma de conciencia.
– Promover la exploración de opciones y sus implicaciones.
– Construir la conciencia desde grupos pequeños.
4. Aceptación• Reconociendola• ¿Cómo tratarla?
– Este es el punto de mayor vulnerabilidad ya que la auto-confianza está en su punto más bajo pues el viejo orden no sirve pero el nuevo orden no se conocer.
– Proveer las habilidades técnicas y sociales necesarias para lograr el éxito.
– Asegurarse que la estructura de soporte considere las sugerencias realizadas por todos.
– Usar matrices de logros para que se haga visible el proceso.
5. Experimentación• Reconociendola: Es la etapa de práctica para evaluar
los éxitos y fallas• ¿Cómo tratarla?
– Crear un ambiente abierto al aprendizaje en el que las nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.
– Establecer fronteras o límites dentro de los cuales los errores se aceptan laxamente.
– Adoptar una actitud entusiasta de no culpar.
– No cambiar más de una o dos variables por vez.
6. Comprensión• Reconociendola: Es la etapa en que se reconocen las
causa de los éxitos o de las fallas• ¿Cómo tratarla?
– Capturar las lecciones aprendidas, promover el compartir las experiencias.
– Identificar procesos sinérgicos que favorecen la comprensión.
– Aceptar el hecho de que la gente sabe más que uno sobre las cuestiones que le atañen.
– No micro-gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos a la buena de dios.
6. Integración• Reconociendola: Integrar las habilidades y
comportamientos en nuevas formas de operaciones.• ¿Cómo tratarla?
– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas.
– Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control.
– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.
– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.
6. Integración• Reconociendola: Integrar las habilidades y
comportamientos en nuevas formas de operaciones.• ¿Cómo tratarla?
– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas.
– Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control.
– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.
– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.