Revista Colombiana de Psicología

ISSN: 0121-5469

revpsico_fchbog@unal.edu.co

Universidad Nacional de Colombia

Colombia

Carrillo G., Jairo E.

Analogía y metáfora en el análisis organizacional. Un ejemplo: la organización como cárcel

Revista Colombiana de Psicología, núm. 12, 2003, pp. 108-113

Universidad Nacional de Colombia

Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80401210

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Se pretende mostrar cómo analogía y metáforaconstituyen recursos metodológicos adecuados para describir y comprender aspectos cen-

trales de la dinámica organizacional, no accesibles porotros métodos. Se hará énfasis, a manera de ilustra-ción, en la metáfora que asocia las organizaciones conel concepto de prisión psíquica o cárcel virtual.

LA NUEVA RETÓRICA O LA TEORÍA DE LAARGUMENTACIÓN

La contribución más significativa a la fundamenta-ción teórica contemporánea del uso de la analogía y lametáfora en las ciencias sociales es la del filósofo y abo-gado polaco Chaim Perelman, nacido en 1912, precur-sor indiscutible de la nouvelle rhétorique. Es ésta una ten-dencia filosófica que en los años cincuenta del sigloXX, asumió la tarea de rehabilitar la retórica clásica enel sentido original de Platón y Aristóteles, es decir, elarte de persuadir no sólo con recursos y figuras orna-mentales sino con la voluntad de mostrar la verdad, labelleza o la bondad de una postura teórica o de unaapreciación frente a un producto o problema del espí-

ritu humano. Para dicho autor, la ausencia de téc-nicas de razonamiento aceptables pero distintas alas derivadas de la lógica formal dejaría sin objeto ala filosofía moral, la filosofía política y la filosofíadel derecho, puesto que los juicios de valor y los“principios de toda conducta serían puramenteirracionales, expresión de nuestras tradiciones, denuestros prejuicios y de nuestras pasiones”(Perelman, 1998, p. 10-11). En psicología ocurrealgo parecido: no siempre todas las observaciones yplanteamientos pueden extraerse de métodos incon-trovertibles que conduzcan a teoremas demostrablesmediante una lógica operatoria, ni es posible so-meter la totalidad de los problemas al análisis expe-rimental riguroso o al registro estadístico sistemá-tico como pre-requisito para su examen. Tanto enla investigación científica como en la práctica pro-fesional –quizá más en esta última, desde luego- esfrecuente que el psicólogo se encuentre de prontoen un dominio en el que se trata de establecer loque es preferible, lo que es aceptable y razonablesin que sea posible derivar deducciones formalmen-

ENSAYO

ANALOGÍA Y METÁFORA EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONALUN EJEMPLO: LA ORGANIZACIÓN COMO CÁRCEL

Analogy and metaphor in organizational analysis. An example: The organization as a jail

Jairo E. Carrillo G.Universidad Nacional de Colombia

RESUMEN

Este ensayo busca mostrar cómo la analogía y la metáforaconstituyen recursos metodológicos adecuados paradescribir y comprender aspectos centrales de la dinámicaorganizacional, no accesibles por otros métodos. Comoilustración se hará énfasis en la metáfora que asocia lasorganizaciones con el concepto de prisión psíquica ocárcel virtual.

Palabras clave: análisis organizacional, organizaciones,metáfora, analogía, psicología organizacional

ABSTRACT

This essay is aimed to show how analogy and metaphorare suitable methodological resources in order to describeand understand core aspects of the organizationaldynamics, inaccessible by any other means. As anillustration, emphasis will be put on that metaphor whichassociates organizations with the concept of psychicprison or virtual jail.

Key words: organizational análisis, organizations,metaphor, analogy, organizational Psychology

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te correctas, ni inducciones que posibiliten llegar a su-puestos principios universales.

Apoyándose en Aristóteles, Perelman recuerda quehay dos tipos de razonamiento, el analítico y el dialéc-tico; el primero se estudia en la lógica formal, en tantoque el segundo es el objeto de la teoría de la argumen-tación. Para Aristóteles un razonamiento es dialécticosi sus premisas están constituidas por opiniones gene-ralmente aceptadas “por todos, por la mayoría o porlos filósofos” (Aristóteles, Tópicos, 100ª, 22-24 y 30-31). Su valor argumentativo no se deriva de una pro-babilidad calculable sino de su “razonabilidad”, comocuando en el mundo organizacional intentamos res-ponder preguntas tales como: ¿la gerencia participativaes o no la mejor forma de gobierno corporativo?, ¿leconviene a esta empresa adoptar una política de ges-tión del conocimiento?, ¿cuándo debemos promovera nuestro personal a posiciones de jefatura y cuándoresulta mejor “importarlos”?, etc. Hay, entonces, unvasto mundo de situaciones y problemas en donde noes posible demostrar nada, en el sentido matemático,sino solamente argumentar y hacerlo en forma tal quese logre la aceptación (o el rechazo) de la tesis debati-da. Se hace necesario, por lo tanto, desarrollar una teo-ría de la argumentación que cubra todo el campo deldiscurso no demostrativo en donde jamás se puedeaportar evidencia irrefutable.

A esa tarea se consagró el filósofo polaco en un es-fuerzo por establecer las condiciones bajo las cuales esposible construir argumentaciones que procuren unavisión de lo real aceptable a un auditorio que las en-cuentra razonables o plausibles. Un elemento centralen esa teoría argumentativa lo constituye el uso de laanalogía y la metáfora, tal como lo presenta en L’EmpireRhétorique et Argumentation, su última obra, publicadaen París en 1977 (Perelman, 1998).

ANALOGÍAEl razonamiento analógico ha sido ampliamente

utilizado en filosofía, en ciencias sociales y tambiénen las naturales, como un valioso recurso que permi-te expresar mejor el sentido de una afirmación, conpropósitos tanto persuasivos como pedagógicos. Delmismo modo, en el lenguaje corriente es frecuentesu empleo como ocurre con los refranes. “Tanto da elcántaro al agua que al fin se rompe”; “eso es lloversobre mojado”; “en el país de los ciegos el tuerto esrey”, etc. En estos casos el enlace analógico va implí-cito, pero su generalizada comprensión permite con-

cluir que se trata de un mecanismo espontáneo de funcio-namiento de la inteligencia humana y, a la vez, un recursocomunicacional de mucho valor.

Según Perelman la analogía puede entenderse comoun símil, “... cuya fórmula más general es A es a B comoC es a D” (Perelman, 1989, p. 570), en donde más queuna relación de semejanza hay, al decir de Grenet, unasemejanza de relación (citado por Perelman, 1989, p. 570).La relación entre A y B es denominada por Perelmanel tema mientras que la existente entre C y D es el foro,palabra de etimología latina cuyo significado etimoló-gico lo acerca a nociones tales como llevar o transferir.La analogía cumple su cometido gracias a que el foroes mejor conocido que el tema, como ocurre en lo re-franes arriba mencionados que sirven de foro a múlti-ples relaciones del tipo “A es a B” que el orador suponepueden clarificarse con la ayuda de la semejanza de rela-ción proporcionada por el foro cuya comprensión in-mediata e intuitiva se da por supuesta. Es muy conoci-da en algunos países latinoamericanos la analogía con-testataria que proclama que “... la justicia militar es a lajusticia, como la música militar a la música”, a travésde la cual se pone en duda la competencia de los mili-tares para administrar justicia.

Perelman identifica algunos requisitos para que sedé la analogía: uno es el ya nombrado de la asimetríade conocimiento entre tema y foro; otro el que perte-nezcan a campos diferentes, puesto que si provienendel mismo estaremos frente a una simple semejanza,un ejemplo o una ilustración, pero no una analogía pro-piamente dicha.

Pero la analogía no siempre presenta cuatro térmi-nos, como puede suponerse al decir que “A es a B comoC es a D”. En no pocas ocasiones se reduce a tres por-que uno de ellos figura dos veces en el esquema, comocuando Heráclito exclama “El hombre, respecto a ladivinidad, es tan pueril como el niño respecto al hom-bre” (citado por Perelman, 1989, p. 575)

1. Puede ob-

servarse aquí que, no obstante el uso común en tema yforo del término “hombre”, los campos de aplicaciónde ambos son bien distintos, lo cual posibilita el razo-namiento analógico. También la analogía de tres tér-minos se construye en ocasiones sobre un esquema “Aes a B como A es a C”. Perelman ilustra este caso conun ejemplo extraído de Demóstenes: “Pero cuando seecha dinero al otro lado, como en un platillo de la ba-

1 Obsérvese que aquí la analogía toma la forma A es a B como C

es A.

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lanza, se va éste llevándose consigo y arrastrando conél el razonamiento, y el que tal ha hecho ya no podríahacer cálculo de nada en forma correcta y sana” (p. 577).

Para refutar la argumentación analógica se debecomenzar por desvirtuar la semejanza de asociación ala que hicimos referencia. En el ejemplo sobre la jus-ticia militar y la música militar, quien se propongadefender la primera puede intentar desvirtuar el ar-gumento de que la segunda, es decir, la música mili-tar, sea en realidad tan defectuosa como se insinúa.Tal objeción puede difícilmente prosperar, sin em-bargo, cuando el orador logra mostrar que tanto eltema como el foro dependen de un principio común.En psicología social y organizacional, por ejemplo, seacostumbra a definir la cohesión de un grupo poranalogía con la de un cuerpo físico, aduciendo que,así como la cohesión de éste depende de la fuerza deatracción entre sus moléculas, del mismo modo la deun cuerpo social está constituida por la atraccióninterpersonal o la que ejercen ciertas característicasdel grupo sobre sus integrantes. Ello podría signifi-car, de paso, que algunas propiedades de la cohesiónfísica se encontrarían, supuestamente, en la social ogrupal.

Cuando una analogía es aceptada por un auditorioamplio, tal analogía triunfante guarda el potencial paraproducir una ampliación del campo de aplicación de lasnociones incluidas en su tema y, simultáneamente, co-rre el riesgo de que se exagere la relación y se trasladeilegítimamente el razonamiento al terreno de la identi-dad. En la conocida comparación entre el fenómeno eléc-trico de la atracción de los polos opuestos y la supuestaafinidad de temperamentos disímiles es claro el abuso,dado que en la realidad psicológica hay múltiples mane-ras de ser “opuestos” y aunque algunas pueden condu-cir a acercar a las personas, la mayoría de ellas impidenuna buena comunicación, a diferencia de las dos únicas,involuntarias y estables polaridades electromagnéticascontrapuestas de la naturaleza física. En el campoorganizacional se puede encontrar también esta dificul-tad, como cuando se compara al gerente con un direc-tor de orquesta para exigirle conducir su empresa con lasincronización y armonía que el segundo obtiene de susmúsicos, lo cual es claramente imposible. Más adelanteveremos el caso en el que se pretende asimilar el fun-cionamiento de la organización al de una máquina.

Anotemos, además, que una tal identidad es no sóloindeseable sino poco posible toda vez que la analogía,como observa el retórico belga, no recoge todos los as-

pectos contenidos en el foro; lo que en ella interesa comorecurso argumental es “suscribir una cierta escogenciade aspectos que importa poner en evidencia en la des-cripción de un fenómeno” (Perelman, 1998, p. 159).

METÁFORALa metáfora es, en general, “un acertado cambio de

significación de una palabra o de una locución”(Quintiliano, citado por Perelman, 1989, p. 610), pero,en el contexto de la teoría argumentativa, Perelman laconcibe como “una analogía condensada, resultante dela fusión de un elemento del foro con uno del tema” (p.611). Esta capacidad de fusión es la causa de que la me-táfora sea escogida muy frecuentemente en la creaciónliteraria y filosófica e, incluso, parezca imprescindible.Perelman ilustra este aserto con la expresión de Pascal“... el hombre sólo es una caña, la más débil de la natu-raleza; pero es una caña que piensa” (p. 617). De igualmodo, cuando Hobbes exclama que “el hombre es lobopara el hombre”, hace uso de una metáfora que pone enevidencia muy contundentemente las dificultades quepara una pacífica convivencia han experimentado siem-pre los seres humanos en todas las épocas. En el arte, lametáfora es insustituíble para describir algunas caracte-rísticas de las obras; por ello podemos decir que unaescultura, que normalmente es inerte, tenga “movimien-to propio” o que una obra musical, que sólo puede es-cucharse, presente cambios de “color” en su “textura”armónica.

Muchas metáforas, a fuerza de ser repetidas, se con-vierten en expresiones coloquiales o lugares comunesen los que la función metafórica deviene implícita. El“brazo” de la silla, o “encontrarse en un callejón sin sa-lida”, son ejemplos claros; Perelman (1998) llamacatacresis al primero (p. 162)y metáfora adormecida al se-gundo (p. 619). En ambos, el orador y el auditorio pue-den no darse cuenta del carácter analógico involucradoy la expresión se torna natural y directa en sus conse-cuencias.

El uso de la metáfora en el análisis organizacionalEl análisis de la realidad organizacional ha sido

siempre una tarea que presenta enormes retos y difi-cultades. Intenta escudriñar la naturaleza, la estructu-ra y el funcionamiento de las organizaciones como sis-temas distintos de las comunidades, las tribus, las etnias,los grupos informales y otras formas de agrupaciónsocial. La teoría organizacional se esfuerza por cons-truir conceptos, categorías e hipótesis destinadas a des-

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cribir, interpretar y, de ser posible, explicar la vida yfuncionamiento de las organizaciones. Una aproxima-ción metodológica que se ha mostrado fecunda paraadelantar este trabajo es la del autor canadiense GarethMorgan (1991) quien propone la utilización a fondode diferentes metáforas con el propósito de desvelaraspectos hasta ahora poco o nada comprendidos en elmicro-universo organizacional. Para este autor, “... elempleo de la metáfora implica un modo de pensar yun modo de ver que traspasa el cómo comprendemosnuestro mundo en general... Muchas de nuestras ideassobre la organización son metafóricas aunque pudié-ramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, ha-blamos frecuentemente de las organizaciones como sifueren máquinas diseñadas para conseguir determina-dos objetivos y que operen fluida y eficientemente”(p. 3). Pero las consecuencias de tal manera de ver laorganización van más allá de lo que podría ser vistocomo un mero artificio del lenguaje: muy a menudo in-tentamos conducir y gestionar las organizaciones de un modomecanicista, resaltando las características que validan lametáfora y relegando aquéllas que no encajan.

Dado que, como se explicó antes, la metáfora esuna forma especial de analogía y ésta sólo recoge as-pectos parciales del foro para ponerlos en evidencia enla descripción de un fenómeno, Morgan hace interve-nir varias metáforas en su análisis, con el objeto de que,en conjunto, le permitan elaborar una descripción lomás completa posible del universo de variablesorganizacionales requeridas para una cabal compren-sión de este fenómeno humano de índole social y eco-nómica. En esta perspectiva, las imágenes metafóricasque Morgan crea presenta las organizaciones como:

1. Máquinas2. Organismos biológicos3. Cerebros4. Culturas5. Sistemas de gobierno6. Prisiones psíquicas7. Sistemas dialécticos-autopoiéticos8. Instrumentos de dominación

LA ORGANIZACIÓN: ¿CÁRCEL PSÍQUICA OPRISIÓN VIRTUAL?

Ya hicimos una breve alusión a la metáfora de lamáquina; examinemos ahora la de la “cárcel psíquica”.En el Capítulo 7 de las Imágenes titulado “Examinandola Caverna de Platón”, Morgan (1991), apoyado en el

conocido mito platónico expuesto en La República, quede por sí es ya una poderosa metáfora (Platón,1995,Libro VII), observa que las personas en su cotidianidadpersonal y organizacional suelen permanecer atrapa-das por ilusiones y percepciones defectuosas que nonos permiten apreciar la realidad tal como es, pero con-servan, como el filósofo de la caverna, la posibilidadde zafarse de esos condicionamientos perceptivo-cul-turales para salir de la oscuridad y alcanzar la visión delmundo que la rodea que, de este modo, queda ilumi-nado por nuevos conocimientos y por otras interpre-taciones que desenmascaran las viejas formas de ver yestar en el mundo. En consecuencia, el autor canadienseasume la tarea de emplear la metáfora de la prisión psí-quica para examinar algunas de las maneras en las quelas organizaciones y sus miembros llegan a estar atra-pados por construcciones de la realidad que, en el me-jor de los casos, proporcionan un entendimiento im-perfecto del mundo en el que operan. Tales construc-ciones pueden corresponder bien a pautas culturalesinternas o a elaboraciones mentales de origen incons-ciente. Un ejemplo muy actual de lo primero podríaser la creencia en la invulnerabilidad contra ataquesaéreos que tenía el Pentágono estadounidense antes dela catástrofe del 11 de septiembre de 2001, percepciónque les impidió imaginar y precaverse contra otras for-mas de ataque enemigo por fuera de las que se teníanprevistas. Sobre las relaciones entre la organización yel inconsciente, Morgan aporta varios ejemplos quemuestran cómo nuestros impulsos y necesidades in-conscientes pueden determinar la selección de políti-cas y estrategias de gestión; en tal sentido, es intere-sante su análisis sobre la relación entre la personalidadanal-compulsiva de Frederick Taylor, uno de los pio-neros de la moderna administración, y su teoría de ladirección científica (Morgan, 1991, p. 195).

A partir de la metáfora de la cárcel psíquica, Morganse pregunta: “¿Hasta qué punto es posible entender laorganización como una manifestación perceptible delas fuerzas inconscientes? ¿Hasta dónde diseñamosmodelos organizacionales a partir de mecanismosinstitucionalizados de defensa de una sexualidad re-primida? ¿Hasta qué punto las organizaciones buro-cráticas atraen y fomentan las personalidades anal-compulsivas?... ¿No conocemos acaso organizacionesde carácter narcisista enraizado en formas sublimadasde erotismo oral unidas a la satisfacción de necesida-des individuales?” (p. 196).

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Merced al recurso de esta metáfora platónico-freudiana, alcanzamos a apreciar cómo las organiza-ciones institucionalizan intereses y preocupaciones delinconsciente en el diseño de la estructura y de la cultu-ra corporativas; las vemos dominadas por valores y es-tructuras patriarcales que son la prolongación incons-ciente de las relaciones familiares con todos sus con-flictos; podemos interpretar muchos de los gestos yconstrucciones simbólicas organizacionales como es-fuerzos inconscientes de superación de nuestra deses-perada condición de seres mortales y reconocer en lacreación de sistemas simbólicos para el abordaje deintercambios de significados una ayuda para encontrarel sentido de la existencia, y para disfrazar el miedoinconsciente a nuestra vulnerabilidad y transitoriedad.

Para otros autores como Deleuze (1968), Althusser(1976), Foucault (1984), y Melossi & Pavarini (1985),no sólo la organización se asimila metafóricamente auna cárcel sino que es la sociedad contemporánea ensu conjunto la que puede concebirse como un gigan-tesco penal en donde la familia, la escuela, los medios,la iglesia y, en general todas las instituciones y organi-zaciones, cumplen de algún modo la misión de ser apa-ratos ideológicos del Estado que operan a través de laideología como expresión de los intereses de la clase,con una función central de carácter represivo. Al res-pecto Deleuze (1968) ha hablado ya de las sociedades decontrol y Althusser llegó a afirmar que, “... todas las ins-tituciones, organizadas en torno al modelo de la pri-sión, corroboran una misma estrategia: encerrar masi-vamente al proletariado y someterlo a la escala de valo-res del capitalismo industrial emergente” (Althusser,1976, p. 338).

Foucault (1984) propone el concepto de tecnologíadisciplinaria para referirse a la vigilancia permanente quese impone tanto en la fábrica, como en la escuela, en elejército, etc., que se expresa no solamente mediantecastigos severos y ejemplares sino también a través demicropenalidades que operan sobre el tiempo (retrasos,ausencias, interrupción del trabajo), la actividad (faltade atención, descuido, falta de celo), la manera de ser(descortesía, desobediencia), la palabra (charla, inso-lencia), el cuerpo (actitudes “incorrectas”, gestos im-pertinentes, suciedad), y la sexualidad (falta de recato,indecencia). Los castigos se administran mediante unaserie de procedimientos sutiles, que van desde el casti-go físico leve, a privaciones menores y a pequeñas hu-millaciones. Para Foucault: “se trata a la vez de hacerpenalizables las fracciones más pequeñas de la conducta

y de dar una función punitiva a los elementos en apa-riencia indiferentes del aparato disciplinario: en el lí-mite, que todo pueda servir para castigar la menor cosa;que cada sujeto se encuentre prendido en una univer-salidad castigable-castigante” (pp. 180-181).

A este respecto conviene recordar cómo el filó-sofo británico J. Bentham identificó tempranamen-te en el siglo XVIII cárcel y establecimiento de tra-bajo, cuando en su conocido proyecto del Panopticon,o casa de inspección, sostiene que es éste un con-cepto arquitectónico, “.... aplicable a cualquier clasede establecimiento, en el cual cualquier clase de per-sonas sea mantenida bajo inspección; y en particu-lar a penitenciarías, cárceles, casas de industria, work-houses, poor-houses, manufacturas, manicomios,lazaretos, hospitales y escuelas” (citado por Melossi& Pavarini, 1985, p. 66. La cursiva es nuestra). En elPanopticon el ojo del patrón puede extenderse hastatal punto que garantiza una capacidad de control delos subordinados minuto a minuto restringiendo sulibertad de movimiento a través del aparato discipli-nar explícita o tácitamente coactivo.

CONCLUSIONESEl uso de la metáfora de la cárcel psíquica

(Morgan) o de la prisión en general (Foucault y otros),proporciona una base para comprender críticamentela organización en tanto que fenómeno social y hu-mano y no sólo instrumento económico, facilita eldiagnóstico de problemas organizacionalesautocausados, estimula la búsqueda bajo la superficiecorporativa de procesos inconscientes relacionadoscon la obsesión anal de control que atrapan a la genteen modos insatisfactorios e improductivos deinteracción organizacional, nos desafía a detenernosy a preguntar con intención crítica qué está sucedien-do realmente en nuestro micro-universo empresarialy en el de las relaciones con su entorno; identificamuchas barreras existentes en la ruta hacia la innova-ción y el cambio, permite desentrañar los mecanis-mos que subyacen a ciertos fenómenos de liderazgo,nos hace más conscientes de los problemas de aliena-ción que pueden afectarnos al interior de muchas or-ganizaciones económicas y no económicas, desvela lasrelaciones que existen entre las organizaciones y suentorno político previniendo que asumamos postu-ras ingenuas y tecnocráticas asociadas frecuentemen-te con hipervaloraciones equivocadas del rol que jue-gan las organizaciones en nuestra sociedad. Finalmen-

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te, como afirma Morgan, la visión del cautiverio llevaimplícita, dialécticamente, la promesa de una posibi-lidad de libertad y, con ella, la necesidad de, “... libe-rar la energía atrapada de manera que pueda favore-cer una transformación y cambio creativos y originarrelaciones más integradas entre los individuos, losgrupos, las organizaciones y sus entornos” (Morgan,1991, pp. 216-218).

REFERENCIASAlthusser, L. (1976). Para leer El Capital. México: Siglo

XXI.Aristóteles (1982). Tratados de lógica. Madrid: Gredos.Deleuze, G. (1968). Michael Foucault. París: Les Edition

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Foucault, M. (1984). Vigilar y castigar: Nacimiento de laprisión. México: siglo XXI,

Melossi, D. & Pavarini, M. (1985). Cárcel y fábrica, losorígenes del sistema penitenciario. México: Siglo XXI.

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Perelman, Ch. (1998). El imperio retórico. Bogotá: Nor-ma.

Perelman, Ch. & Olbrechts-Tyteca, L. (1989). Tratadode la argumentación. La nueva retórica. Madrid: Gredos.

Platón (1995). La República. Madrid: Alianza Editorial.Sanquillo, J. (1989). Michael Foucault: Una filosofía de la ac-

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