análisis sector autopartista buenos aires argentina

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DEBILIDADES Y DESAFIOS TECNOLOGICOS DEL SECTOR PRODUCTIVO

AUTOPARTES

Buenos Aires

“Sin industria no hay Nación”

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INDICE

Perfil sectorial

Debilidades cuya superación implica un desafío científico tecnológico

Cuadro resumen

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AUTOPARTES

PERFIL SECTORIAL

La Cadena Autopartista incluye la producción de partes, subconjuntos y conjuntos para automóviles.

En los últimos 20 años se ha observado un proceso de creciente internacionalización de la producción automotriz mundial. En este contexto, las empresas terminales han optado por profundizar la internacionalización de su producción con el fin de fortalecer su presencia en mercados de mayor potencial. Como estrategia utilizaron la adecuación de su estructura de producción al surgimiento de grandes bloques comerciales en la economía mundial.

Los cambios en el producto y en la lógica de producción de las terminales redefinieron los estándares de producción en el sector autopartista. En general, aumentaron fuertemente las exigencias de calidad, escala, costos y plazos de entrega. En este sentido, las firmas autopartistas que son proveedoras de las automotrices a escala internacional presentan algunas ventajas decisivas sobre los fabricantes locales en la medida que han desarrollado y provisto a la corporación las partes requeridas para los modelos nuevos que van siendo incorporados a la producción local.

El sector se encuentra integrado por empresas que se ubican en diferentes anillos de producción. En la primera línea o anillo se identifica a los fabricantes de autopartes que cuentan con procesos de ingeniería y de fabricación global, con capacidad de producción modular y de diseño. En el segundo anillo, se ubican aquellos con experiencia en componentes y finalmente, en la tercera línea o anillos se encuentran los proveedores de componentes estandarizados, no exclusivos del sector automotriz o proveedores de materias primas.

Marco internacional

La producción mundial de automóviles en 2005 alcanzó 66 millones de unidades, representando un aumento del 3% respecto al año anterior. El productor más importante fue EE. UU., con un 16% sobre el total producido. Le siguieron en importancia, Japón (15%), Alemania (8%) y China (8%).

Las exportaciones mundiales de automóviles alcanzaron en 2005 el valor de 913.000 millones de dólares. La UE (25) fue la región que sumó más exportaciones de vehículos, representando un 53 % de las exportaciones del mundo. Otros países exportadores importantes fueron Japón (13%) y EE. UU. (9%). Las importaciones mundiales totalizaron 935.000 millones de dólares, siendo los principales importadores UE (25), EE. UU. y Canadá.

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AUTOPARTES

PERFIL SECTORIAL

La industria en Argentina

En Argentina, el sector autopartista junto con el sector automotriz representa el 5,5 % del PBI industrial. En 2006, la producción de automóviles alcanzó las 432.000 unidades. El sector de autopartes se encuentra utilizando el 71 % de su capacidad instalada mientras que la industria automotriz utiliza actualmente el 49,3%.

El sector se caracteriza por su diversidad de actividades manufactureras. Dentro del mismo se detectan algunos segmentos más competitivos como por ejemplo: tapicería interior, revestimientos, grandes paneles de plástico y, en menor medida, componentes estandarizados. También hay importantes segmentos que desarrollan plantas de motorización y transmisión asociadas a las terminales.

Alrededor del 50 % de las ventas sectoriales son destinadas al mercado original (OEM), el 25 % al mercado de reposición (after market) y el 25 % a la exportación.

Existen cerca de 200 empresas autopartistas localizadas en el primer y segundo anillo y alrededor de 400 firmas orientadas al mercado de reposición. Además hay 2.000 empresas rectificadoras y 7.000 casas de ventas de repuestos. El 85 % de las empresas están localizadas en Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe. Buenos Aires alberga el 44% de las empresas autopartistas.

La cantidad de empleos directos generados por el sector autopartista asciende a 55.000, lo cual representa el 4% del empleo industrial del país.

El sector autopartista es, junto con el sector terminal, el tercer sector de la economía que más exporta. La actividad exportadora de la industria de autopartes tiene un peso relativo de gran magnitud, habiendo sobrepasado en 2006 el máximo registrado en el año 2005. Las ventas externas de componentes representan actualmente el 13% de las exportaciones de manufacturas industriales, y explican más del 4% de las exportaciones totales.

En 2006, las exportaciones de autopartes alcanzaron 1.936 millones de dólares. Los principales destinos fueron Brasil (47,1%), EE. UU. (12,2%), México (5,1%), España (5,1%) y Venezuela (4,5%). El rubro Sistemas de Transmisión representó el 37,3% del total exportado, seguido por el rubro Motor y sus partes (20,7%). Asimismo, las exportaciones de automóviles en el 2006 sumaron 236.000 vehículos por un valor de U$S FOB 2.063 millones. Los principales destinos fueron Brasil (35%), México (29%) y Chile (15%).

Por su parte, las importaciones de autopartes en 2006 sumaron U$S 4.816 millones, siendo los principales proveedores Brasil (39,6%), EE. UU. (7,4%), Japón (6,8%), China (5,01%) y Alemania (5%). Las importaciones de automóviles en el 2006 totalizaron 237.000 unidades. El proveedor casi exclusivo es Brasil ya que el 90,9% de las importaciones argentinas provienen de ese destino.

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AUTOPARTES

PERFIL SECTORIAL

A modo de síntesis, el sector deberá enfrentar algunos desafíos centrales en el futuro inmediato y de mediano plazo, tales como incrementos de costos de actividad (costos operativos y de gestión y necesidad de incrementar la producción debido a un aumento de la demanda originado en el crecimiento sustancial de la producción de vehículos que superará las 500.000 unidades en 2007 y las 600.000 en 2009). Estos desafíos exigen trabajar en pos de un aumento de la competitividad de las empresas del sector por medio de la mejora de la capacidad para la organización del trabajo, una mayor implementación de sistemas integrales de gestión de calidad, el fortalecimiento de la capacidad de I+D en el sector y una mejora de la vinculación y coordinación de las empresas dentro de la trama productiva.

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AUTOPARTES

Esquema de la cadena productiva

Partes y piezas Subconjuntos y Conjuntos

Concesionarios

• Acero• Aluminio• Petroquímicos• Vidrio, textiles

y caucho• Otros

Materias Primas

Industria AutopartistaSector

Industrial Básico

Comercialización

• Producción de partes

• Válvula, pistón, guardabarros

• Otros

• Ensamble (manual o automatizado)

• Diseño, desarrollo y ensamblado de módulos y sistemas (conjuntos)

• Producción de conjuntos

• Motor, caja, ejes, etc

• Distribución• Financiación

(empresas vinculadas a las terminales)

• Registro de automotores

• Servicio al cliente• Venta de repuestos

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Terminales

• Ensamble de Conjuntos y subconjuntos

• Producción de motores, estampado, pintura, etc

• Producción de autos

Mercado Reposición

• Distribución• Otros

Distribuidores

• Mayoristas • Minoristas

Terminal / After Market

Servicios Vinculados

• Terciarización de actividades• Logística• Mantenimiento

Exportaciones

• Reposición• Terminales

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AUTOPARTES


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1 Baja capacidad para la organización del trabajo reduce la productividad en algunas empresas autopartistas

Algunas empresas que han certificado calidad no implementan integralmente los sistemas de aseguramiento de la misma

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3 Los departamentos de I+D suelen estar débilmente constituidos

Necesidad de fortalecer la vinculación y coordinación de las empresas dentro de la trama productiva

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AUTOPARTES


Descripción del problema

Un importante indicador del desarrollo de la red automotriz que permite, además, evaluar el desempeño de los proveedores es la organización del trabajo dentro de la firma. Este indicador considera tres aspectos centrales:

• el trabajo en equipo: relacionado a la flexibilidad en la asignación de tareas en la gestión productiva

• la adquisición de experiencia: considera la rotación regular y planificada dentro de la firma

• la autonomía de los operarios: definida a partir de las competencias requeridas a los operarios en el proceso productivo

En algunas empresas del sector existe un claro déficit en la organización del trabajo. En referencia al trabajo en equipo se detectaron casos en los que no existen células de trabajo. Asimismo, es posible encontrar otros casos en los que a pesar de hallarse las tareas organizadas en células o equipos, los operarios no participan en la puesta a punto de las máquinas ni realizan mantenimiento de primer nivel.

La adquisición de experiencia a partir de la rotación del personal suele no estar planificada, mientras que en varias ocasiones no les es solicitado a los operarios competencias básicas como autonomía e independencia.

Los bajos niveles detentados por este indicador prevalecen entre las firmas del segundo anillo y del mercado de reposición. Contrariamente, es posible observar niveles más elevados del indicador en firmas que componen el primer anillo de producción. De todas formas, parámetros tales como la autonomía de los operarios muestran fragilidad en la amplia mayoría de las firmas del sector. En general, es posible detectar una débil estructuración de espacios de organización post-fordista del trabajo en las empresas autopartistas, que conlleven procesos de mejoramiento continuo.

Posibles soluciones

• Adecuar la organización del trabajo a los activos de planta existentes (comparaciones) y a la real capacidad productiva

1 Baja capacidad para la organización del trabajo reduce la productividad en algunas empresas autopartistas

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AUTOPARTES


• Profundizar el trabajo en equipo, la adquisición de experiencia y el grado de autonomía de los operarios en los pisos de planta a los fines de mejorar sustancialmente la productividad física de los procesos productivos.

• Promover organizaciones flexibles que favorezcan la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción y en el intercambio y circulación del conocimiento.

• Estimular el desarrollo continuo de “Ciclos de Aprendizaje” por parte de cada empresa en particular, y sobre el sector en general.

Impacto esperado

• Contribución a la formación de competencias laborales

• Optimización de la utilización y el rendimiento de los activos de planta existentes

• Flexibilización de los procesos productivos

• Mejoras en la productividad y eficiencia de las empresas

1 Baja capacidad para la organización del trabajo reduce la productividad en algunas empresas autopartistas (cont.)

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AUTOPARTES



La gestión de calidad está relacionada con aspectos referidos a:

• Control de procesos, que incluye control de características de producto, documentación de actividades y control de proceso, registro de datos en formularios, archivo de datos registrados, especificaciones de materia prima e insumos críticos, rastreabilidad y calibración de equipos.

• Cultura hacia la calidad, que implica comunicaciones periódicas con clientes, política de calidad, definición de indicadores claves, equipos de solución de problemas, auditoria interna, sistema de orden y limpieza, sistema de reconocimiento de ideas.

• Utilización de métodos sistemáticos para la mejora y la innovación, el cual toma en cuenta herramientas tales como diagrama de Pareto, histogramas y se complementa con la proporción de personas que las utilizan.

Actualmente un gran número de firmas autopartistas poseen certificaciones de calidad por tratarse de una condición necesaria para ser proveedor de las terminales. Sin embargo, en algunos casos los sistemas de aseguramiento de calidad no están siendo implementados integralmente. Es decir, la documentación y el registro de actividades no son llevados a cabo por los operarios. Está situación se da mayormente por una cuestión cultural: se tiende a asociar a la innovación sólo con la compra de maquinaria nueva pero no con el empleo de registros y documentos para certificar la calidad.

Posibles soluciones

• Diseñar acciones/instrumentos que permitan mejorar la productividad y los estándares de calidad en toda la cadena de suministro automotriz

• Identificar los múltiples factores que afectan negativamente a la eficiencia y que no permiten optimizar las líneas de producción

• Introducir planes de mejora de la productividad en toda la cadena de suministro de la industria automotriz (Terminal, 1º y 2º anillo de empresas)

2 Algunas empresas que han certificado calidad no implementan integralmente los sistemas de aseguramiento de la misma

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AUTOPARTES


Impacto esperado

• Optimización de la eficiencia y la productividad de los diferentes aspectos relacionados con la ingeniería de Planta o “Piso de Planta”(mejora continua de la eficiencia operacional de las maquinas, equipos y personal)

• Disminución de los tiempos de set-up productivos que permitan la implementación rápida de los cambios en la gestión de la producción, con riesgo acotado, y que acompañe la realidad dinámica del sector

• Mayor efecto derrame endógeno en el Sector y exógeno hacia sectores alternativos

• Mejora en los estándares de calidad productivos y de gestión

Líneas de trabajo existentes

AFAC junto a la Universidad de Bologna han diseñado (aunque aún no implementado) un “Programa de Mejora de la Competitividad de las Empresas del Sector Autopartista” que planteará como núcleo central el hecho de transferir a las empresas del sector un sistema de gestión para la mejora de su eficiencia y productividad, y un sistema de gestión para la detección, tratamiento y solución de problemas que permita a las empresas elaborar con características propias su ciclo de conocimiento e innovación.

2 Algunas empresas que han certificado calidad no implementan integralmente los sistemas de aseguramiento de la misma (cont.)

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AUTOPARTES



Las actividades innovativas de una empresa están ligadas a diversos tipos y esfuerzos de innovación. Los esfuerzos pueden ser incorporados o no incorporados. Dentro del primer grupo se encuentra la adquisición de bienes de capital, gastos en licencia de fabricación, consultoría y software. El segundo grupo alberga a los gastos en I+D, en mejora continua y en desarrollo y adaptación de productos y procesos. Estos esfuerzos pueden estar orientados a la innovación de productos, procesos, organización y comercialización.

En general, sólo aquellas firmas que tienen algún grado de participación de IED, siendo o no proveedoras globales, cuentan con estructuras completas de capacitación interna. Asimismo, la existencia de grupos o equipos de investigación y desarrollo es posible hallarla principalmente en grandes empresas.

Las multiplicación y difusión del conocimiento a nivel interno es escasa. Los procesos de desarrollo son extensos y, generalmente, son llevados a cabo por un grupo reducido de profesionales. Estos expertos no suelen formar a los profesionales que van ingresando a las empresas.

Asimismo, el número de ingenieros reclutados por las firmas no suele ser suficiente, lo cuál limita la difusión interna del conocimiento.

Posibles soluciones

• Conformación de un Observatorio Tecnológico a nivel sectorial a los fines de realizar vigilancia y prospectiva tecnológica a escala internacional. Esto permitirá que las empresas estén al día con las últimas tendencias y cambios experimentados en el sector, y asípuedan emprender innovaciones de producto que les permitan posicionarse a escala nacional e internacional.

• Desarrollo permanente de nuevos ciclos de aprendizaje (por medio de la capacitación y estrategias de mejoramiento continuo). Estos ciclos aumentan el desarrollo exógeno de capacidades tecnológicas las cuales promueven y aseguran la implementación y el desarrollo continuo de ciclos de conocimiento, es decir, generación, aplicación, multiplicación y difusión interna sectorial y derrame externo social, generando la concreción de procesos de innovación continuos y sostenibles en la economía productiva del sector.

3 Los departamentos de I+D suelen estar débilmente constituidos

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AUTOPARTES


Impacto esperado

• Mayor desarrollo de la capacidad innovadora de las empresas

• Mejor posicionamiento del sector en su conjunto a escala internacional

• Aumento de la competitividad


AFAC tiene en estado de Idea-Proyecto la conformación de un Observatorio Tecnológico para el sector.

3 Los departamentos de I+D suelen estar débilmente constituidos (cont.)

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Las sucesivas fases de crisis y recuperación enfrentadas por el sector automotriz durante los últimos años fueron limitando el número de proveedores con capacidad para responder a los nuevos requerimientos de las terminales, en especial a partir de la devaluación y del aumento del tamaño del mercado. En ese sentido, se detectaron algunas limitaciones para desarrollar una estrategia que promueva un proceso de reconversión de proveedores del mercado de reposición previamente desplazados del mercado original. Por lo tanto, la nueva fase de crecimiento pone de relieve la necesidad de un mayor desarrollo de proveedores nacionales para complementar las inversiones directas que se venían realizando y para que el complejo sea viable desde una perspectiva de largo plazo.

Dichas limitaciones están relacionadas con el hecho de que las empresas del sector tienen vinculaciones reducidas. Esta situación tiene lugar entre agentes directamente relacionados por operaciones comerciales de compra y venta (núcleo, proveedores, clientes nacionales e internacionales) tanto como en la vinculación de los agentes con otros más mediatos tales como cámaras empresariales, consultores, centros tecnológicos y universidades. Como consecuencia, es posible observar ciertas dificultades en la capacidad de las firmas para aprovechar las competencias y saberes exógenos que contribuyan al aumento de sus competencias.

Posibles soluciones

• Promoción y generación de masa critica y cultura de la innovación en el sector autopartista y automotriz en general, hecho esencial para lograr una mejor capacidad de eslabonamiento entre los actores pertenecientes a los distintos Sistemas Nacionales/Regionales/Locales de desarrollo, profundizando y difundiendo conceptos actuales de Coopetitividad = Cooperación + Competitividad.

• Promover la consolidación de los vínculos de Red entre los distintos actores integrantes de la correspondiente Trama Productiva

• Unificar criterios de desarrollo de proveedores

• Promover organizaciones del trabajo compatibles en las terminales y en sus empresas proveedoras

4 Necesidad de fortalecer la vinculación y coordinación de las empresas dentro de la trama productiva

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AUTOPARTES


Impacto esperado

• Integración entre la realidad de planta y la realidad comercial para optimizar los procesos productivos y de gestión

• Adaptación de los proveedores a los requerimientos de las terminales

• Absorción de competencias exógenas por parte de las empresas autopartistas proveedoras, contribuyendo así a la mejora de las propias

• Mayor cantidad de empresas argentinas se transforman en proveedores globales


Programas de Desarrollo de Proveedores de las Terminales del sector Automotriz

4 Necesidad de fortalecer la vinculación y coordinación de las empresas dentro de la trama productiva (cont.)

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AUTOPARTES

Cuadro resumen

Debilidad Posibles soluciones Impacto esperado Tipo de debilidad

Profundizar el trabajo en equipo, la adquisición de experiencia y el grado de autonomía de los operariosen los pisos de planta a los fines de mejorar sustancialmente la productividad física de los procesos productivos

Contribución a la formación de competencias laborales

Flexibilización de los procesos productivos

Mejoras en la productividad y eficiencia de las empresas

Mejora de Procesos, Buenas Prácticas y Calidad

Baja capacidad para la organización del trabajo reduce la productividad de algunas empresas autopartistas1

Algunas empresas que han certificado calidad no implementan integralmente los sistemas de aseguramiento de la misma

2 Diseñar acciones/instrumentos que permitan mejorar la productividad y los estándares de calidad en toda la cadena de suministro automotriz

Identificar los múltiples factores que afectan negativamente a la eficiencia

Introducir planes de mejora de la productividad en toda la cadena de suministro de la industria automotriz

Optimización de la eficiencia y la productividad de los diferentes aspectos relacionados con la ingeniería de Planta

Disminución de los tiempos de set-up productivos

Mayor efecto derrame endógeno en el Sector y exógeno hacia sectores alternativos

Mejora en los estándares de calidad productivos y de gestión


Los departamentos de I+D+i suelen estar débilmente constituidos3 Conformación de un Observatorio Tecnológico

Desarrollo permanente de nuevos ciclos de aprendizaje

Mayor desarrollo de la capacidad innovadora de las empresas

Mejor posicionamiento del sector en su conjunto a escala internacional

Aumento de la competitividad


4Promoción y generación de masa critica y cultura de la innovación

Unificar criterios de desarrollo de proveedores

Promover organizaciones del trabajo compatibles en las terminales y sus empresas proveedoras

Integración entre la realidad de planta y la realidad comercial para optimizar los procesos productivos y de gestión

Adaptación de los proveedores a los requerimientos de las terminales


Necesidad de fortalecer la vinculación y coordinación de las empresas dentro de la trama productiva

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