Empresa ARCOR

Chocolate BON O BON

1. ANTECEDENTES DEL PRODUCTO

“Bon o Bon nació en el año de 1984 cuando, Fulvio Pagani decide introducir

una golosina de chocolate capaz de seducir a los argentinos. La premisa con

la que trabajaron era que debía ser atractiva, tentadora y fundamentalmente

estar al alcance de todos. Así nació Bon o Bon. Desde sus primeros pasos

se veía que no iba a ser un producto más. Bon o Bon iba a hacer historia y

también transformaría la historia de Arcor.

Con Bon o Bon nacía una nueva categoría, un bombón de chocolate

pensado para el consumo impulsivo, adaptado a las exigencias de una

distribución masiva y presentado para su venta en forma individual. Un

producto pensado para todos, para grandes y chicos. Para regalar y

regalarse. Un gran producto, una gran planta, una gran tecnología.

Bon o Bon es elaborado desde siempre con las mejores materias primas,

cuidadosamente seleccionadas. Ubicada en una provincia estratégica por su

cuenca lechera y por su importante producción de maní, la inauguración de

la planta de Colonia Caroya en el año 1994 tiene un doble significado: para

Arcor la decisión estratégica de liderar definitivamente el mercado Argentino

de Chocolates con líneas de producción preparadas para abastecer todos

los segmentos, y para Bon o Bon, poder triplicar su capacidad de

elaboración, avanzar hacia el mundo y extender su concepto a otras

categorías de chocolates.

Entendiendo así que, “Bon o Bon”, es un producto líder en el cual se puede

explotar al máximo con un plan de Trade Marketing que definitivamente

mejorará el desempeño del producto en el mercado.

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2. Arcor en Bolivia

Arcor está presente en Bolivia desde el año 1990, a partir de la constitución de la empresa La Serrana S.R.L. En 1998, Grupo Arcor adquirió el 100% del paquete accionario y en el año 2007 la Sociedad de Responsabilidad Limitada se transformó a Sociedad Anónima.

Durante sus inicios contaba con oficinas en las ciudades de Santa Cruz y La Paz. Luego se instaló con nuevas oficinas en el eje troncal del país: La Paz, Cochabamba pero manteniendo su oficina central en la ciudad de Santa Cruz. Además cuenta con un moderno centro de distribución.

Las líneas de productos que se comercializan en Bolivia son galletas, golosinas, chocolates, alimentos y helados. Entre las marcas con mayor presencia en este mercado se encuentran Arcor, Bagley, LIA y La Campagnola, con una cartera total que supera los 700 productos.

Dirección:

Av. Doble Vía a la guardia 5055 y 5to. anillo.Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

Teléfono y Fax:00591-3 -3540047

Línea Gratuita: 800-10-4777arcor@arcor.com

2.1. PRODUCTO  

El nivel de producto en el cual se sitúa Arcor, es el producto esperado, ya que los consumidores esperan que el mismo satisfaga sus necesidades de acuerdo a los atributos comunicados por la empresa. Arcor en todo momento, agrega atributos a sus chocolates que no solo satisfagan necesidades, si no que deleiten al cliente a través del valor que brinda.   En la línea Chocolates, los productos se clasifican según su:   Durabilidad y tangibilidad: En bienes no duraderos, ya que los chocolates se consumen rápidamente, y se adquieren rutinariamente. Esta clase de productos se caracterizan por ser adquiridos impulsivamente, ya que no son productos de extrema necesidad, si no que son productos satisfactores de deseos. 

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2.2. PRECIO

Kioskos:

p/u …………………………………….Bs. 1,50 Caja de 30 unidades…………………..Bs. 33

Pulperia

p/u………………………………………..Bs. 2.0 caja de 30 unidades……………………Bs. 35

Supermercados:

p/u……………………………………….Bs. 1,30 Caja de 30 unidades………….……….Bs. 28

Mayorista

p/u……………………………………….Bs. 2.0 1 cajas de 30 unidade………………….Bs. 28 Paquete de 12 cajas………….………..Bs. 336

2.3. DISTRIBUCION

Tiene dos modalidades de distribución:   

Por un lado utiliza un canal directo, con la utilización de su sitio de ventas por Internet, en el cual se encarga de comercializar directamente los pedidos de los clientes en cualquier parte del mundo. ArcorSales constituye un nuevo canal de comunicación y de ventasEste nuevo canal, permitirá a Arcor consolidar su presencia internacional, fortaleciendo la imagen de sus marcas, incrementando la posibilidad de captación de los clientes y alcanzando una gran penetración en el mercado global.

Y por el otro lado, utiliza canales indirectos de mas de dos niveles de intermediación, ya que utiliza distribuidores oficiales, mayoristas, y minoristas (kioscos, etc.)

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2.3.1. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EMPLEADAS:   

Distribución exclusiva: centros de Distribución oficiales ubicados estratégicamente a lo largo del país distribuyen los productos Arcor. En el ámbito Global la distribución exclusiva cae en manos de ArcorSales.com y de todas las oficinas comerciales distribuidas en aquellos países de mayor influencia comercial.

Distribución selectiva: de acuerdo a la línea de productos que se trate se deberá seleccionar cuidadosamente cuales son los puntos de ventas indicados para determinados productos. Tal es el caso de las diferentes variantes que ofrece la línea Bon o Bon, las líneas de chocolates Cofler, Los Alfajores TOFI, etc. Es decir, en algunos casos se escogerá distribuir a través de comercios minoristas solamente (kioscos), o a través de hipermercados o supermercados.  

Distribución intensiva: En este tipo de distribución se tendrá que buscar el mayor número de puntos de ventas posibles, para maximizar la cobertura del mercado total. Esta es la distribución que se utiliza para ubicar las barras d cereales, bombones, alfajores, es decir estas líneas de productos tendrán que ser colocadas en la mayor cantidad de kioscos de todo el país.

2.3.2. Dinámica de canales que utiliza Arcor

Ellos utilizan sistemas horizontales de Marketing, ya que establece relaciones comerciales con empresas de otros rubros, con el fin de aprovechar oportunidades emergentes. Esta relación (joint venture), suele ser de carácter temporal, o permanente.  Es muy importante evitar conflictos en la distribución, por lo cual la empresa debe tratar de minimizar los motivos que puedan motivar a dichos conflictos. Por eso la empresa tiene que formar un sistema interrelacionado, de clientes, proveedores y distribuidores, con el fin de retroalimentar todas las respectivas necesidades, con el fin de satisfacer los objetivos de cada miembro del canal, siendo estos claros, desde un primer momento, para evitar discrepancias futuras.  Es importante distinguir, que las modalidades de un mismo producto, son muchas veces distribuidas de forma diferente en los distintos canales por varias razones: 

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Debido a las diferentes características que tiene los consumidores en diferentes lugares geográficos (no es lo mismo comercializar paquetes de Bon o Bom en quioscos, que en un supermercado), es decir no solo tienen que ver las características del mercado meta, si no también las características de consumo que existe en determinadas ocasiones.

Debido a que los precios, deberán ser diferentes de acuerdo al lugar físico donde se comercialice, es normal que los precios minoristas (kioscos), sean similares dentro de un área geográfica determinada, pero esto no suele ser así, si adquirimos otra presentación del mismo producto, en otro lugar, como por ejemplo, en un supermercados, o en un mayorista; En estos lugares el precio unitario de los productos suele ser mucho menor, que el precio que se paga en las cadenas minoristas.

Así mismo, la promoción, será diferente de acuerdo al tipo de adquisición que se tenga, se suelen promocionar los productos en los supermercados, ya que se adquieren de una sola vez una mayor cantidad de productos que en un kiosco, por eso los cupones suelen venir adjuntos o dentro de los packs en el supermercado, o el hipermercado.  Para que la distribución sea eficaz, es necesario coordinar las tareas logísticas (procesamiento de pedidos, almacenamiento, inventarios, transporte). Si la empresa y los proveedores optimizan y coordinan sus actividades se podrán beneficiar ambas partes.  

2.4. Publicidad:

Es común, que cuando la publicidad de productos es alta se suelan cobrar precios más altos, ya que los consumidores están dispuestos a pagar mas por productos conocidos. Esta premisa no siempre es una regla, ya que las barras de cereales tienen una gran promoción, y no tiene un precio excesivo. 

2.4.1. Decisiones sobre la comunicación institucional en el ámbito global:

La comunicación institucional para otros países la manejan ellos. Es un trabajo enorme de investigación, donde se estudia metodológicamente cada mercado. Por ejemplo, los consumidores en China son totalmente diferentes de los de Brasil y los de Egipto. Hay millones de consumidores que día tras día los tienen que elegir; es una elección diaria minuto a minuto.

Los comerciales de bon o bon siempre han estado a la altura de la marca con consistencia en el mensaje transmitiendo los valores que bon o bon predica.

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Se crearon diferentes piezas muy exitosas y memorables. Entre los comerciales de TV más destacados se encuentran algunos icónicos como: “bon o bon viene y va”, “Dar es Dar”, “Corazón” y “bon o bon gigante”.Bon o bon es una marca actual, dinámica y divertida, es por ello que actualmente también realiza acciones y publicidad en los medios más utilizados actualmente: Facebook (llegando cerca de 1.000.000 de fans en latinoamerica) (más de 12.500 seguidores en Bolivia).

3. MICROENTRONO DE LA EMPRESA ARCOR3.1. Empresa

DIRECTORIO DE LA EMPRESA

Presidente: Sr. Luis Alejandro Pagani

Vicepresidente: Sr. José Alberto Donato Giai

Secretario General: Sr. José Enrique Martín

Directores Titulares:

Sr. Hugo Enrique Lafaye

Sr. Jorge Luis Seveso

Sr. Fulvio Rafael Pagani

Directores Suplentes: 

Sr. Alfredo Gustavo Pagani

Sra. María Rosa Pagani De Babini

Sra. Zunilda Ramona Giordano De Maranzana

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3.2. Proveedores

Los proveedores son el primer eslabón de la cadena productiva. Abastecen de materia prima clave para alcanzar la excelencia en los productos y tienen la capacidad de multiplicar sus buenas prácticas hacia otros segmentos del mercado. Por eso, el Grupo realiza con ellos un trabajo programático y estratégico, a fin de involucrarlos en las prácticas socialmente responsables que lleva adelante.

El Grupo Arcor mantiene una relación activa con 10.000 proveedores, que son evaluados, seleccionados y contratados de acuerdo a estrictos criterios que dan forma a su política de abastecimiento. En 2007, la compañía compró a sus proveedores más de 35.000 ítems, entre materias primas, materiales de empaque, elementos auxiliares y servicios. El 96% de estas compras se concentró en pymes, motor del crecimiento económico que Arcor aspira a impulsar a través de su cadena de valor.

Identificación del problema/ desafío: incluir proceso de identificación.

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Uno de los principales desafíos, consiste precisamente en el diseño e implementación programa que promueva, de manera gradual y progresiva, la gestión sustentable universo de actores muy amplio (10 mil proveedores), de diferentes dimensiones (egrandes, medianas, pequeñas, emprendimientos de la economía social, etc), proveedores de materias primas, empaque, servicios, materiales auxiliares, etc), y encuentra disperso geográficamente (Argentina, Brasil, México, Chile, Perú, etc).

3.2.1. Elección de la mejor estrategia: fundamentos

Una labor programática y estratégica con proveedores: fundamentos

Desde sus comienzos, Arcor busca el crecimiento a través de una gestión sustentable en todas las comunidades de las que forma parte. De allí la importancia y el lugar protagónico que le asigna el Grupo a todos y cada uno de los públicos de la cadena de valor, en general, y a los proveedores, en particular. Esta es la forma en que Arcor entiende la corresponsabilidad social: trabajando codo a codo con otros actores, a fin de construir una gestión socialmente responsable.

Otra parte sustancial de una práctica empresaria responsable, refiere a cuidar la relación y atender los intereses de los distintos públicos de interés (stakeholders) que se vinculan con la empresa. En este sentido, Arcor busca no sólo incluir a sus proveedores en la cadena de valor, sino además promover en los mismos una gestión sustentable (ver más abajo acciones del plan).

El trabajo estratégico y programático con proveedores —alineado institucionalmente en la Política de RSA—brinda a Arcor la posibilidad de generar acciones a partir de un marco organizacional que permite consolidar acciones ya puestas en marcha en el pasado, concebir nuevos proyectos e incluir en el proceso a nuevos actores, haciéndolos corresponsables de los objetivos a lograr.

Por último, la labor programática y estratégica, permite a la empresa estar alineada con el movimiento global de la RSE.

Crear un alineamiento de los proveedores con las prácticas de RSE y con los criterios de contratación establecidos por Arcor en su política.

Garantizar estándares mínimos de los procesos de producción y gestión, fundamentados en la sustentabilidad y comunes a todos los proveedores de la empresa.

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Ampliar y mejorar las fuentes de abastecimiento del Grupo Arcor, favoreciendo la inclusión económica de grupos que gestionan una actividad productiva y se encuentran excluidos del mercado competitivo.

3.2.2. Radiografía de los proveedores:

Cantidad de proveedores Activos 10.000

Porcentaje por negocio:

Arcor Argentina 85 %

Mundo dulce México 5 %

Dos en Uno Chile 4 %

Arcor Brasil 3 %

Arcor Perú 2 %

Tipo de Proveedores Activos:

Grandes Empresas 365 (3.65%)

Pymes 9.635 (96,35%)

Total de Item comprados en 2015, Mas de 70.000 Items

Ningún proveedor concentra mas de 2.34 % del volumen total comprado.

3.2.3. Sensibilización y capacitación

Arcor crea el Programa RSA, que es El Programa de Responsabilidad Social Arcor con Proveedores.

Se desarrolla de la siguiente manera:

El Programa de RSA con proveedores, se organiza en torno a tres grandes ejes:

Sensibilización y capacitación. Inclusión progresiva de pautas de RSE en los procesos de selección,

calificación evaluación de proveedores. Proyectos específicos de Compras.

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Responsables: prevención y erradicación del trabajo infantil y compras inclusivas responsables.

La Política de RSA con proveedores es un ejemplo concreto de los esfuerzos de Arcor para plasmar su visión de sostenibilidad, es decir, de crecer con una gestión socialmente responsable y generadora tanto de valor económico, social y ambiental. Uno de los mayores aprendizajes de este proceso fue que la multiplicación de esfuerzos, plasmado en el trabajo en alianza con otras organizaciones, redobla los frutos del trabajo. Tal es el caso de la conformación de la Red de Empresas contra el Trabajo Infantil, junto a otras 60 empresas líderes del mercado.

3.3. Análisis Competitivo:

Desde el año 2000 hasta ahora Arcor sigue desarrollando estrategias para cumplir con sus objetivos. Esta plantado en la idea de darle a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo, logrando estar cada vez más cerca de concretarlo.Frente a la competencia ARCOR se muestra como un líder dominante, ya que ha puesto en marcha estrategias que les han dado buenos resultados frente a sus adversarios.Decimos esto, porque se ha encargado de formar alianzas y comprar empresas que participaban en su mercado peligrosamente como empresas de competencia directa o complementaria.Son ejemplos:

El grupo arcor se encuentra realizando alianzas estratégicas con jugadores mundiales de primera línea, a través de acuerdos de producción y/o comercialización, como el caso de Nestlé y Brach´s, entre otras.

En 2005 el grupo ARCOR se asoció con el grupo francés Danone. Con esto unificaron negocios de galletas, alfajores y barras de cereal, en Argentina, Brasil y Chile. Esto dio origen a la mayor empresa de galletas de America del Sur llamada Bagley Latinoamerica SA.

En 2007 se puso en sociedad con el Grupo Bimbo y se creó Mundo Dulce, con el fin de producir golosinas y chocolates para el mercado mexicano y de exportación.Con respecto a la competencia directa que tiene actualmente en nuestro país ARCOR en golosinas podemos nombrar dos o tres

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empresas importantes, pero estas no pueden mover a nuestra empresa del primer lugar. Esas empresas son Kraft y Cadbury. A mediados de enero de este año se había oído una voz decir que Kraft compraría Cadbury, poniendo en suspenso el liderazgo de ARCOR en materia de golosinas, ya que según fuentes especializadas ARCOR y la unión de estas empresas tendrían que repartirse el mercado, actualmente dominado casi en el 50% por ARCOR.Por otra parte, en el 2005 Arcor abrió su mercado apuntando a las líneas de conservas de pescados, tomates, legumbres y hortalizas, dulce de leche, frutas y aderezos de un portafolio de marcas altamente valoradas como La campagnola, Nereida, BC, Salsati, etc., con la compra de la empresa Benvenuto S.A.C.I.La conclusión que sacamos de todo este prontuario que tiene la empresa elegida por nosotros es que, número uno en nuestro país y ubicada en el puesto catorce entre las 100 empresas mundiales de golosinas (según el ranking de la revista norteamericana CANDY), ARCOR tiene un excelente plan estratégico frente a sus competidores.Frente a los competidores, tanto sustitutos como los complementarios, Arcor apunta a aliarse (como en el caso de Nestlé Y Bimbo) para así ampliar su cartera de productos y evitar bajas en sus ganancias. Lo que hace es evitar el ingreso al mercado de productos que puedan hacerle frente a los suyos, casi monopolizando el mercado de golosinas y alimentos. Vemos que Arcor tiene varios negocios, no solo el de las golosinas, como el de agroindustria, papel y cartón, entre otros.Esto lo hace para autoabastecerse de algunos insumos básicos para alcanzar el objetivo principal de la empresa. No nos olvidemos que está basado en llegar a tener la mejor calidad con el mejor precio y que mejor forma que autoabasteciéndose de productos básicos como los sabores y otro tipos de alimentos con lo que producir sus golosinas, haciendo que el costo de la producción disminuya (por no tener que adquirirlos mediante proveedores externos) y en consecuencia lograr vender sus productos a menos costo que el de sus competidores.

3.4. Clientes

Los clientes de ARCOR, en un partido de pura competencia donde todos buscaran un mayor logro, y donde lo más buscado es la

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rentabilidad de sus productos, buscarán constantemente solicitar bajas de precios y calidad para poder enfrentar, mejor así, a sus competidores más directos.El cliente se fijara en puntos muy concretos para la venta del producto, como la Calidad (acorde con el precio y con la imagen de la empresa, estilo, color, diseño), Variedad (cantidad de productos similares), Servicio de post venta (reparación, mantenimiento, mercaderistas, averías), Manipulación (facilidades y riesgos de almacenaje), y la más importante la Marca e imagen.Los clientes como compradores de la empresa ARCOR tendrán un elevado poder de negociación si:

Compran volúmenes importantes relativos a las ventas totales de ARCOR.

Los productos que compra a ARCOR representan una fracción importante de sus compras totales.

Tienen mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros compradores.

Los productos de la industria son estándares o no diferenciables: los compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los “costos de cambio” son altos, los compradores deben “casarse” con una empresa, reduciendo su poder de negociación.La decisión de ARCOR acerca de cuáles serán sus compradores, es una decisión estratégica importante. Puede mejorar su posición estratégica si encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de negociación. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros elementos producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el mercado.El precio siempre ha sido una de las variables clave en la estrategia de marketing de cualquier empresa o producto; fijar el mejor precio no debe interpretarse como el precio más bajo posible; alrededor del precio existen tantas variables complementarias que no es recomendable utilizar un método o estrategia única que le indique al comprador cómo debe manejar

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acertadamente esta variable, dichas variables se constituyen en el tema de discusión y punto de desacuerdo entre compradores o vendedores, para defender su posición con respecto a la compra o no de un producto con base en la variable precio. Aspectos resaltantes sobre los precios de adquisición:Evidentemente, obtener el precio de costo más bajo ayudará a generar mayores utilidades si el producto tiene buena rotación y genera un buen margen de utilidad. Sin embargo, el comprador no debe exigirle al proveedor un precio que ponga en peligro su rentabilidad o lo lleve a perder el interés en venderle a su empresa.El comprador debe permitir, obviamente, que el proveedor también obtenga utilidades y asegurarse de contar con un suministro continuo y oportuno del producto.Un manejo adecuado de inventarios que le permita vender sus productos antes del plazo fijado para el pago de los mismos, está contribuyendo a la liquidez y rentabilidad de su compañía.La calidad de los productos, la imagen de las marcas, el respaldo publicitario, la trayectoria y seguridad de la empresa, el servicio y asesoría en la pre y postventa también tienen que ser, consideraciones lógicas que el comprador debe valorar en el momento de analizar el precio de costo de un producto.El consumidor o los usuarios quienes deciden la permanencia de un producto en el mercado en cuanto al precio se refiere.Cuando existen productos similares en su uso, formas tamaño y empaque, la diferencia en los costos debe estar plenamente justificada y puede ser aceptada, por la diferencia en la calidad,el posicionamiento de la marca, los servicios, la seguridad y los beneficios reales o psicológicos que obtenga el consumidor con el producto, como ejemplo de ello tomamos las marcas: CocaCola, Rolex, Mercedes Benz, etc.Obtener el precio de costo más bajo no es el gran problema de las compras, como tampoco puede convertirse en el principal o único objetivo de un comprador, saber reconocer el valor de la marca, la importancia de la calidad, la oportunidad en la entrega, la seguridad y la satisfacción del consumidor llevará al comprador a preocuparse más por tener el producto que por alcanzar el menor precio de facturación.

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3.3.1. Listado de países a los que exporta ARCOR

Es el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil y Chile. Posee 31 plantas, 25 de las cuales están ubicadas en la Argentina y las 6 restantes en América Latina. Se especializa en la elaboración de alimentos, entre los que se destacan golosinas, chocolates, galletitas, conservas de frutas y hortalizas, y productos derivados de maíz. Cuenta con un volumen de producción de más de 1 millón y medio de kilogramos diarios y llega con su propia marca a 115 países de los 5 continentes

3.3.2. Cadena de demanda: innovación y ventajas competitivas

ARCOR decidió potenciar sus canales de comercialización, principal fortaleza y activo del Grupo ARCOR, a través de una solución de software de Cadena de Demanda, denominada PowerChannelsMR, que le posibilitara mejorar los procesos de ventas, marketing y distribución, mejorar el servicio y la relación con los clientes actuales, la reducción de los costos operativos y también fortalecer la imagen del Grupo con sus clientes actuales y futuros. En definitiva, el objetivo a lograr consistía en el desarrollo deuna sólida ventaja competitiva en su cadena comercial desde el punto de vista de los procesos de negocios, ya que en entornos altamente competitivos el “cómo” se vende y la relación con los canales comerciales son tanto o más importantes que los mismos productos que se venden.

3.5. Intermediarios

Como la distribución directa entre productor y consumidor no es posible en muchos productos, especialmente cuando el número de compradores potenciales es muy elevado y se encuentran dispersos en multitud de zonas geográficas. En estas situaciones debe acudirse a los intermediarios, para hacer llegar al mercado del modo más rápido y menos costoso la oferta de los productos de la empresa.Los intermediarios pueden ser:

Mayoristas (empresa que compra a otra empresa y los vende a otras empresas, prestan menos atención a la promoción, ambiente ó ubicación porque tratan con clientes comerciales, y muy poco con los consumidores finales). Por ejemplo algunos de los distribuidores oficiales de Arcor son: Arcasan S.A. , AVIFRA, Mulema S.A. , Ricardo Juan Aguiar, etc.

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Minoristas (empresas que comprar a otras empresas pero vende directamente al consumidor final), y pueden actuar tanto independientemente como asociados, con el fin de obtener mejores condiciones de compra (aumentar el poder denegociación).Ejemplo de esto, son todos los supermercados, hipermercados, grandes almacenes, franquicias, sociedades, etc.

Para 1967, Arcor ya había establecido su sistema de Distribuidores Oficiales, que sigue siendo tan innovador y distintivo como en su comienzo. Previamente, tenía concesionarios que vendían a mayoristas en ciudadescomo Mendonza, Jujuy y Goya, y desde comienzos de la década del ‘60 comenzó a vender a través de distribuidores de otros productos que incorporaron el rubro golosinas. En los años posteriores, la venta a través de distribuidores oficiales, que fueron seleccionados por los viajantes mayoristas de la empresa, llevó al Grupo a ampliar la gama de sus productos y a agilizar las entregas.Durante todos estos años, la producción de la empresa se destinó casi exclusivamente al mercado interno, sobre todo al interior del país. La expansión fuerte hacia Capital Federal comenzó a principios de la década del ’70. No obstante, la compañía continuaría creciendo tanto en la Argentina como en los distintos países de la región. Arcor había comprendido tempranamente el valor de la integración latinoamericana y el potencial de un gran mercado común en la región, creando "su propio MERCOSUR" mucho antes de que la palabra misma existiera.Estos hitos convirtieron a Arcor en una de las multilatinas más importantes de la región y en un ejemplo exitoso de expansión internacional. Actualmente llega con sus productos a más de 120 países de los cinco continentes deleitando a millones de consumidores de mercados tan diversos como exigentes.Estos intermediarios están más cerca de los clientes, operan en más lugares y pueden ofrecer un servicio más rápido. Los fabricantes siguen obteniendo utilidades con las refacciones pero ceden las utilidades del servicio a sus intermediarios.Más adelante aún, surgen empresas de servicio independiente. Por lo general, estas organizaciones ofrecen un precio más bajo o un servicio más rápido que el fabricante o los intermediarios autorizados. Además, logran una mayor eficiencia en la tarea de poner los bienes al alcance de los consumidores a través de su experiencia, contactos, especialización y escala de operación.Otro tipo de intermediarios:

Agencias de fabricantes. Distribuidores industriales.

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Distribuidores detallistas del equipo/producto que fabrica la empresa. Distribuidores especializados. Mercado de venta por catálogo.

3.6. Factor Público

3.6.1. Instituciones

Instituciones que facilitan y promueven la actividad comercial de Grupo Arcor– Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y PYME: Está integrada en el Ministerio de Economía y Hacienda y lleva a cavo las actuaciones exigidas por el desarrollo de política comercial del Estado, asó como las relativas al comercio interior, exterior e intracomunitario del país, estímulo de las inversiones exteriores y fomento de las exportaciones.– Cámaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegación: Son corporaciones de derecho público con personalidad jurídica y plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, que se configuran  como órganos consultorios y de colaboración con las Administraciones públicas, sin menoscabo de los intereses privados que persiguen. Además delas competencias de carácter público, tienen como finalidad la presentación, promoción y defensa de los intereses generales del comercio, la industria y la navegación, y la presentación de servicios a las empresas que ejerzan las indicadas actividades.

a) En la Administración central* Subsecretaría de Sanidad y Consumo* Instituto Nacional del Consumo* Defensor del Pueblo* Junta Arbitral Nacional de Consumo

Instituciones que informan y protegen al consumidor en general:b) En la Administración autonómica y local:* Oficinas Municipales de Información al Consumidor Juntas Arbitrales de Consumo

a) Defensa de la competencia* Tribunal de Defensa de la Competencia

Instituciones que velan por el cumplimiento de las normas de actuación

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comercial:b) Competencia desleal:* Ley de Competencia Desleal de 1991

d) Distribución comercial:* Ley de Ordenación del Comercio Minorista de 1996

c) Sistemas de información y comunicación:* Agencia de Protección de Datos (Ley Orgánica 5/92)* Ley General de Publicidad de 1988

e) Mercados de valores* Comisión Nacional de Mercado de Valores

4. MACROENTORNO

4.1. Factor Demográfico

El último censo (2012) llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadística registra una población de 10 290 003 habitantes (aproximadamente). El 64 % de los bolivianos vive en zonas urbanas y el remanente 36 % en zonas rurales. La mayor parte de la población del país se concentra en los departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba, que reúnen más del 70 % de la población boliviana.  El país registró durante los últimos 11 años una tasa de crecimiento poblacional del 1,71%.

Santa Cruz (437 m.s.n.m) se ha convertido en el corazón económico del país. Atraídos por el vertiginoso desarrollo comercial y agropecuario, miles de bolivianos decidieron tentar fortuna en el caluroso oriente... y los límites se extendieron y el viejo casco urbano fue rodeado por vistosos edificios y avenidas de tráfico infartante. Sensual, dicharachera y festiva. Calurosa, moderna y agitada. Así es Santa Cruz de la Sierra, el paraíso tropical de Bolivia.

4.2. Factor Económico

En términos generales la actividad económica macro tiene mejores perspectivas de las que se había previsto a principios de gestión, ya que se había presupuestado un crecimiento del Producto Interno Bruto de 5,47% y se espera que a final de año llegue a 6,49 % según el Instituto Nacional de Estadística.

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Bolivia alcanzó el tercer lugar en el ranking de crecimiento en América Latina, con 5.2 por ciento el 2014, después de Panamá y República Dominicana.

Los datos del INE señalan que al tercer trimestre de 2014 el Producto Interno Bruto (PIB) registró un crecimiento acumulado del 5.40 por ciento, respecto a similar período de 2013. Las tres actividades con mayor incidencia en el crecimiento fueron las actividades financieras, que crecieron en 6.48 por ciento; la industria manufacturera, que se expandió en 4.07 por ciento; y sobre todo el sector petrolero, que creció en 7.30%. Juntos, estos tres sectores incidieron en 2 puntos del crecimiento total. Como el ritmo de crecimiento de la población tiende a bajar, el PIB per cápita de Bolivia en 2014 alcanzó los US$ 3,000. En relación al 2013 el aumento fue de 8.8 por ciento 

La inflación acumulada a diciembre de 2014 llegó a 5.19 por ciento, un ritmo más bajo que en 2013 que registró 6.48 por ciento. Este resultado se debe, en gran medida, a la aplicación de una política monetaria contractiva, mediante la colocación de títulos públicos por parte del Banco Central de Bolivia que lograron absorber el exceso de liquidez que se origina en el expansivo gasto fiscal.

El PIB per cápita es un indicador económico que mide los ingresos que cada persona genera en un determinado periodo de tiempo, generalmente de un año. Es la relación que hay entre el PIB total de un país y la cantidad de sus habitantes.

Existen condiciones y oportunidades favorables al encauzamiento del proceso. Persiste una política macroeconómica estable; los precios internacionales de las materias primas son convenientes; las políticas sociales de redistribución económica (a través de bonos) han permitido bajar las cifras de extrema pobreza; se dispone de toda la logística del aparato estatal y se tiene aún fuerza simbólica; se mantiene el apoyo de organizaciones sociales y de niveles jerárquicos de entidades estratégicas; se intensifica el relacionamiento con sectores productivos privados; (1)se percibe la carencia eventual de una oposición propositiva y aglutinadora a nivel nacional; algunos países y organismos internacionales respaldan el proceso y su liderazgo; se atenúan las críticas que sufría el gobierno a nivel internacional sobre el control de cultivos ilícitos y de narcotráfico con la firma del acuerdo entre Estados Unidos, Brasil y Bolivia.

A pesar de esto, se identifican cuatro factores clave de conflictividad, estrechamente interrelacionados y que aglutinan los aspectos sustantivos de la misma, por ende su incremento, así como acciones coercitivas (Estado) y de presión (sociedad) de los actores demandantes.

Y en el campo de los derechos económicos, el reto para el 2013 y los años que vienen es consolidar la construcción del modelo de economía plural mediante un cambio en la matriz productiva hacia una economía diversificada, más orientada al mercado interno, sin que signifique estrangular a la producción privada; con una

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mayor y más equitativa articulación entre actores económicos diversos, y con una mayor integración territorial de los espacios económicos, con énfasis en la soberanía alimentaria y en el apoyo a los complejos productivos y a la agricultura ecológica.

Entre tanto, Gustavo Machicado, Phd en Economía, expresa que de la variedad de oportunidades que ofrece Bolivia a partir de la CPE, ésta ofrece pocos incentivos para atraer grandes inversiones, solamente los artículos 350-371 de la CPE pone una serie de obstáculos para las inversiones mineras.“Por ejemplo, el articulo 357 impide la inscripción de la propiedad de los recursos naturales en los mercados de valores. Hoy en día las grandes empresas se fondean precisamente a través de los mercados de valores para hacer sus inversiones. Por otro lado, el proceso de industrialización no se ha dado, la economía ha tendido más hacia una terciarización”, reflexiona.

4.3. FACTOR NATURAL

Existe un incoherente abordaje de planes gubernamentales de preservación del medioambiente y en torno al cambio climático, e insuficientes políticas de desarrollo sustentable y de soberanía alimentaria.

La actividad minera, la basura y el saneamiento básico o la falta de alcantarillado, son los tres problemas ambientales que afectan directamente al medio ambiente en Santa Cruz. Ante esta situación la Gobernación trabaja en políticas ambientales para evitar la contaminación del medio ambiente

Considerado el departamento de mayor desarrollo industrial y económico del país, presenta una gran diversidad de problemas ambientales. Entre ellos, según Rosario Pedraza, coordinadora departamental de Lidema Santa Cruz, está el aumento de desechos, el acelerado crecimiento poblacional, el desarrollo industrial, el avance de la frontera agrícola y el uso indiscriminado de recursos naturales. 

4.4. FACTOR TECNOLOGICO

Siendo Bolivia un país con ventajas competitivas de orden inferior, los programas de investigación implementados están dirigidos básicamente al sector de la agroindustria, como ser el Centro de Investigación Agropecuario Tecnológico (CIAT) en Santa Cruz y el Instituto Boliviano de Tecnología Agrícola (IBTA) para toda Bolivia, los cuales debido a problemas de falta de continuidad en su gerencia y de recursos, han tenido un alcance limitado. La investigación representa uno de los pilares fundamentales para el crecimiento de un país, y el grado de tecnología

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alcanzado por una nación explica en gran parte el desarrollo de la misma. Por estas razones, es muy importante llegar a un nivel de autogeneración de conocimiento, con un componente tecnológico importado cada vez más bajo. Es por lo tanto necesario crear una conciencia sobre la importancia de contar con un programa de investigación para los sectores más dinámicos de la economía.

Además Santa Cruz cuenta con enormes oportunidades para inversionistas en casi todos los sectores productivos (que no sean intensivos en el uso de tecnología). Sin embargo, pocas de ellas son aprovechadas por varios motivos: atomización de las inversiones, baja cultura empresarial, inadecuado clima de inversiones, etc.

4.5. FACTOR POLITICO – LEGAL

En el factor politico son las relaciones de poder con un enfoque hegemónico. Se percibe una relación dependiente de los otros poderes del Estado directamente ligados al Ejecutivo; la cooptación de dirigentes de organizaciones sociales y de niveles jerárquicos de entidades estratégicas (Fuerzas Armadas y Policía); el control de los ámbitos autonómicos y sus estructuras; priorización de lo político sobre lo económico; los conflictos se gestionan de manera contradictoria (se recurre primero a la confrontación y, según las condiciones políticas, se abren espacios de diálogo).

El factor de la institucionalidad es fundamental en la generación de conflictividad en razón de la debilidad crónica de los mecanismos institucionales de gobernabilidad y por la existencia de problemas estructurales irresueltos. Existe tanto un centralismo de Estado como una debilidad de gestión pública en los diferentes niveles autonómicos, que parecen no estar en condiciones de responder a sus atribuciones ni a las demandas de los sectores sociales, ocasionando una concentración de los conflictos en el nivel central. (3)

También se advierte una discordancia en la aplicación de la normativa jurídica y, consecuentemente, un debilitamiento del estado de derecho; se evidencia la fragilidad institucional en la gestión pública del sistema productivo y social (empleo, educación, salud y vivienda); elevada rotación laboral y desvalorización técnica de la función pública; se acentúa la inseguridad ciudadana por el fortalecimiento de grupos delincuenciales alrededor del narcotráfico y el contrabando.

Empleo, seguridad jurídica y crecimiento económico vienen de la mano. Por ejemplo, Iver von Borries, experto en temas de arbitraje internacional, señala que es fundamental que toda norma que sea emitida con posterioridad a febrero 2009 (fecha de promulgación de la Constitución Política del Estado – CPE) sea concordante y condiga con lo que la CPE establece.

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En ese sentido, la promulgación de nuevas normas que se encuentran en redacción, como por ejemplo el nuevo Código de Minería, la nueva Ley General del Trabajo o la nueva Ley de Inversiones -entre muchas otras- detallen el alcance que los constituyentes pretendieron dar a momento de redactar el texto constitucional y de esta manera se evite incurrir en ambigüedades o vaguedades interpretativas.

“El éxito de toda norma pasa por lograr un real equilibrio en sentido que el Estado tenga la capacidad de acción, supervisión y fiscalización pero al mismo tiempo que el administrado o privado pueda ejercer su actividad dentro de un marco garantista de estabilidad y normalidad”, resalta.

A su vez Ciro Añez, abogado Constitucionalista, opina que las normas constitucionales reconocen y respetan la inversión privada prevista en el art. 308 de la Constitución así como la igualdad jurídica ante la ley y la seguridad jurídica (art. 311-II) además de la prohibición de monopolio u oligopolio privado (art. 314); sin embargo, dentro de lo que se ha denominado economía plural se establece que el Estado puede participar en la producción de bienes y servicios (es decir, el Estado tendría mayor posibilidad de intervención en las actividades económicas y por ende competiría con los privados) “A su vez el Estado tiene la facultad de regular los procesos de producción y comercialización; lo cual a vista de un inversor, no se puede descartar la posibilidad de que pueda considerarlo desfavorable dado que le podría restar certeza jurídica en su relaciones tanto comerciales como con el ente regulador”, remarca el jurista.

Pese a los importantes cambios políticos, sociales y económicos, subsisten grandes retos para superar de manera sostenible las estructuras históricas de discriminación, desigualdad social, seguidos de problemas sociales como los avasallamientos, seguridad jurídica y reglas claras para la inversión privada.

En materia de derechos civiles y políticos, reforzar la capacidad de las instituciones para fomentar la convivencia y el respeto por las diferencias, consolidar el fortalecimiento de las instancias de participación, avanzar en la transformación del sistema judicial, apoyar y fortalecer el sistema de autonomías e incrementar sustancialmente las capacidades de gestión de las entidades públicas en todos sus niveles.

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4.6. FACTOR CULTURAL

Se manifiesta una cultura confrontativa, expresada en el escalamiento de la violencia con el Estado y entre sectores de la sociedad civil por reivindicaciones sociales, organizativas y económicas; aspecto que podría ahondarse si subrepticiamente se la alienta. Además, se ha fortalecido una cultura rentista que prioriza la exigencia de los derechos y no el cumplimiento de las obligaciones.

El factor de la reproducción social plantea demandas estructurales históricamente pendientes, pues persiste una distribución económica inequitativa. Asimismo, un porcentaje importante de conflictos se concentra en demandas de tipo laboral/salarial; lo que evidencia el papel estratégico del trabajo en nuestras sociedades, en términos de inserción y calidad de la vida. Estos factores clave quitan consistencia al “trípode de época”, fortaleciendo un aparato político burocrático alrededor del Presidente del Estado, que eventualmente responde a los desafíos del contexto, pero a mediano plazo debilita al proceso de cambio, profundizando el malestar social por la pugna distributiva a raíz de la inequidad irresuelta, por expectativas no satisfechas y por compromisos incumplidos.

Bibliografía:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/casoarcorjuan-1.htm http://www.iprofesional.com/notas/30537-Bon-o-Bon-el-bocadito-de-chocolate-que-

recorre-el-mundo?page_y=2805 http://www.crecenegocios.com/la-distribucion-del-producto/ http://www.arcor.com.ar/es_marcasHistoria_historia-bonObon_108.aspx http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2074-47062005000200002&script=sci_arttext http://www.inesad.edu.bo/index.php/es/inicio/1085-ficdb http://industriabolivia.blogspot.com/2015_01_01_archive.html

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