xviii asamblea general ordinaria de la asociación nacional de fondos de aseguramiento

XVIII Asamblea General Ordinaria De La Asociación Nacional De Fondos De

Aseguramiento

LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y SU IMPACTO EN EL SECTOR

AGROPECUARIO: UN ANÁLISIS CRÍTICO

7 Octubre de 2010

Competitividad: en 2006, México ocupó el lugar 33 de 45 países en competitividad: (capacidad para atraer inversiones) (Imco,2006).

En 2004 éramos el 2do. país más competitivo de Latinoamérica, en 2006 fuimos el 5to. Nos superan Chile, Costa Rica, Brasil y Colombia.Descenso de 21 lugares en 11 años en el Índice de Competitividad Mundial generado por el Foro Económico Mundial. Tan solo en 2008 se perdieron ocho posiciones con respecto a 2007

La balanza comercial negativa del sector agroalimentario y pesquero aumentó al pasar de US$ 619 mill en 1994/97 a US$ 3,393 en 2006/07 (BM-INEGI).

Desarticulación de las redes de valor y escaso énfasis a la innovación

México: retos y desafíos

Uso de recursos: Ocupamos el lugar 40 de 45 países en el Subíndice: Manejo sustentable del medio ambiente (Imco,2006)

En los últimos cinco años los costos económicos por agotamiento y degradación ambiental, representaron 9.8% del PIB: dos veces mayor al promedio de los países latinoamericanos y tres veces mayor los países europeos.

La cifra equivale a 67,000 millones de dólares (2004). Es decir, cada año las pérdidas económicas por la degradación ambiental equivalen a lo que el gobierno recauda en toda la economía, excluyendo el petróleo.

México: retos y desafíos

México: retos y desafíos

Empleo: Año tras año, se incorporan a la Población Económicamente Activa –demandan un empleo formal –, cerca de 900 mil personas.Para dar pleno empleo a esta población, México necesitaría crecer a razón de 7% anual.

Pero … en los últimos 25 años hemos crecido a tasas del ¡2.5% en promedio anual!

Por lo tanto, año tras año más de 500 mil mexicanos han tenido que emigrar, emplearse en la economía informal, quedarse sin empleo … o delinquir.

México: retos y desafíos

Pobreza: Casi la mitad de los mexicanos sufren algún grado de pobreza. Hay 19 millones que no tienen los recursos suficientes para comprar una canasta básica de alimentos; a 26 millones no les alcanza para cubrir los gastos de educación y salud, y casi 51 millones no alcanzan a cubrir sus necesidades de vivienda, transporte, vestido y calzado (Coneval, 2007).

En las localidades rurales menores a 2 mil 500 habitantes, 60 % de la población vive en alta y muy alta marginación (Conapo, 2007).

Sociedad polarizada 10% de la población concentra 39.3% (41.6% en 1992)

de la riqueza nacional en 2006 (Inegi-Coneval) 10% de la población más pobre concentra 1.6% (1.4%

en 1992) de la riqueza nacional en 2006 (Inegi-Coneval)

Revalorizar los motores del desarrollo

Durante mucho tiempo se dijo a los países en vías de desarrollo que invertir en agricultura era más un problema que una solución. La pobreza de muchas personas estaba relacionada al hecho de estar atadas a la agricultura de subsistencia. Encontrar otras alternativas en los sectores de la industria,

turismo y servicios: comprar alimentos en lugar de producirlos.

Importar los alimentos de otros países donde se producían más baratos.

Pero… hoy se afirma que “el crecimiento del PIB originado en la agricultura es aproximadamente cuatro veces más eficaz para reducir la pobreza que el generado en otros sectores” (Informe sobre el Desarrollo Mundial, Banco Mundial, 2008).

CHINA: la agricultura como motor

“Fortalecer el mercado interno mediante una reforma rural que duplique el ingreso de 800

millones de campesinos en los próximos doce años”

Tercer sesión plenaria del Partido Comunista Chino, Agosto del 2008.

….y entonces ¿qué estamos haciendo entonces en

materia de política pública?

Modelo histórico (lineal)…hasta fines de los 80

Gran Estado(Orquestador)

InvestigadorINIA-INIP-INIF-IEIS

FinanciadorSARH-Banrural-Fira..

ParaestatalesConasupo, Pronase, Fertimex, Inmecafe…

Extensionistas(DG Eext Agric)

Agricultor/ ganadero

$

Flujos de conocimientosFlujos de $

Críticas al modelo de intervención

1. Su carácter lineal2. Su falta de orientación hacia las demandas

de los productores y las exigencias de los mercados

4. Su enfoque paternalista:5. Su atención al productor individual6. Su elevado costo vs resultados alcanzados

ProveedoresAgroindustria

InvestigadorINIA-INIP-INIF-IEIS

FinanciadorSARH-Banrural-Fira..

ParaestatalesConasupo, Pronase, Fertimex, Inmecafe…

Extensionistas(DG Eext Agric)

Agricultor/ ganadero

Flujos de conocimientosFlujos de $

Desaparece!!!! La red de paraestatales: se rompen vículos

(1980-95)

Campo: estructura de gasto público PEF-2010

La causa principal del NO crecimiento del sector, caída de la competitividad, persistencia de la pobreza y deterioro de los recursos, NO es la magnitud del gasto

público, sino la orientación y la eficacia

Dominican Republic

Panama

Peru

NicaraguaBrazil

Ecuador

Costa Rica

Chile

Guatemala

MéxicoArgentina LAC

Bolivia

ParaguayVenezuela

HondurasColombia

El Salvador

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0Tasa

de

crec

imie

nto

del P

IB a

gríc

ola

(199

7-20

01)

(%)

Gasto Público en Agricultura como % del PIB, promedio 1997-2001

e.

Source: Valdes, 2008a, “Agricultural Public Spending: Description and Assessment Relevant to Latin America,” using FAO, 2005b, “Base de Datos de estadísticas e indicadores del gasto publico agrícola y rural (GPAGRURAL), Oficina regional para American Latina y el Caribe, Santiago. Agricultural GDP growth rates are based on World Development Indicators Database, World Bank.

En materia de Políticas Públicas:

Lecciones aprendidas entre 2001-2008 en 17 estados

¿Cómo se está creando empresa en el medio rural a partir de las

políticas públicas?

Calidad de las empresas rurales (ER) impulsadas con recursos públicos?

Creciendo (60%)

Consolidadas (12%)

Estancadas (22%)

Decreciendo (6%)

Inactivas / Cerradas

(22%)

Activas / Operando

(78%)

Dinámica de las empresas

activas

Cerradas, estancadas y

decreciendo (44%)

Activas: creciendo y

consolidadas (56%)

Situación de 1,252 ER a 18 meses de su puesta en marcha

Fuente: UACh-CECADER, 2006

Que a 18 meses de su puesta en marcha o ampliación, el 44% de las ER estén cerradas, estancadas o decreciendo, ¿es algo normal o aceptable?

Estudios de EUA, Argentina, España, Chile y la Unión Europea, coinciden que alrededor del 10% de las empresas muere antes de cumplir un año. Al cabo de 10 años la tasa de mortalidad es, en promedio, del 65%.*

De las Pymes que nacen en el país cada año, 65% muere antes de cumplir dos años**.

Las empresas rurales impulsadas con recursos públicos tienen muy bajas probabilidades de supervivencia y por tanto de generar

riqueza!!!!.

*Andretsch, 1995; Cabrera, et al, 2002; Castillo, et al, 2006 y Dunne, et al, 1998. **Martínez, G., 2007, UNAM, www.elfinanciero.com.mx** secretaría de Economía y Estafeta mexicana. Reforma, 26/ marzo/ 2007

Evidencia internacional

21%

15%

15%

24%

30%

9%

13%

33%

36%

14%

39%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%M

anuf

actu

ras

Pecu

ario

s

Serv

icio

s

Agr

icul

tura

Tran

sfor

mac

ión

Agr

ic. P

rote

gida

Inactivas

Estancadas oDecreciendo

% d

e em

pres

as 36%

46%

39%39%

58%

50%

Desempeño de las 1,252 ER por giro

Fuente: UACh–Cecader, 2006.

A mayor alejamiento del eslabón primario de la cadena de valor (agroindustrias, servicios…) menor capacidad de supervivencia y crecimiento de las ER: mayor complejidad de gestión de la innovación: tecnológica, marketing, organizacional, administrativa…

A mayor demanda de conocimientos (manejo de temperaturas, soluciones nutritivas, control de enfermedades, mercadeo..) mayores dificultades de gestión de las ER: caso invernaderos/ bioespacios/mallas sombra/micro o macrotúneles…

En las ER de los giros agricultura y ganadería, destaca la ausencia de conocimientos de utilidad práctica para impulsar su crecimiento: actividades de subsistencia, con bajo valor agregado y nivel organizativo*.

Principales tendencias

Grado de Articulación (actual) del gasto público coejercido

GobiernosEstatales-Federal

InvestigadorINIFAP_IEIS

OperadoresSEDER_DDR_CADERs_

CMDRS_Firco_Inca

Organizaciones:Económicas, gremiales..

Extensionistas(DG Eext Agric)

Agricultor/ ganadero Flujos de $

Flujos deconocimientosVentanill

a* 75% Activos8% A.T17% ITT, Obras Cons. Org.

*La ventanilla, claro ejemplo de una “política pública” sin foco estratégico,

Clientelar y distractora. Por ej: Edo X, recibe 12,150 solicitudes=$2,150 mill, pero sólo se dispone de $200 mill para

repartir!!!!

Jan-08Apr-08Jul-08

Oct-08Feb-09May-09Aug-09Dec-09Mar-10

___ Dinámica de Contratación ___Terminación del contrato

Dinámica de operación del componente “Asistencia Técnica y Capacitación (8% del gasto)”-2008

Apertura de ventanilla para repartir el presupuesto público (15-Feb_2008)

En el mejor de los casos, el Componente inicia parcialmente tres meses después del cierre de ventanillas, alargándose hasta diez meses!!!.

Los operadores dedican su tiempo y esfuerzo a repartir el 92% del $ en activos (bienes privados) y se olvidan de otros apoyos como la A. Técnica

Secuencia metodológica desarrollada en la UACh

para el diseño e implementación de políticas públicas

Principal Efecto Finalidad

Propósito

Resultados

Actividades

Efectos

Problema u oportunidad

Causas Principales

Causas

Núcleo duro del diseño de estrategia agroempresarial y de políticas públicas: identificar el problema e incidir

en las causas

Redes de Valor

Planea-ción

SanidadInocui-dad

Inv, A.Tec y Cap

Orga-niza-ción

Promo-ción

Infra-estruc-tura

Activosespecí-ficos

Finan-ciami-ento

Total

1. Maíz 2 10 6 1 4 232. Agave-Tequila

5 3 2 5 3 18

3. B. Carne

3 2 2 3 2 1 13

4. B. Leche

5 3 5 2 2 1 18

5. Aves-Huevo

3 2 4 8 2 1 20

6. Aves-Carne

2 2 3 9 1 1 1 19

7. Ovinos*

2 4 5 1 1 13

8. Miel* 1 1 5 2 9Total 20 12 29 46 8 7 4 7 133

C o m p l e j o c a u s a l

¡92% de las causas: bienes públicos y estratégicos!8%: b. privados

…y para muestra, basta un botón (Edo…X)

Primer pasoRomper la lógica del gasto público vía reparto por

ventanilla e iniciar a diseñar política pública. Romper la inercia y asumir actitud más proactiva

Emprender un esfuerzo de desarrollo de capacidades en los tomadores de decisiones

En materia de extensionismo y gestión de la innovación

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000

-20,000

-10,000

0

10,000

20,000

30,000

40,000

Costo ($/ha)

Uti

lidad

($/h

a)

La disponibilidad y el uso de los recursos. Un ejemplo clásico.

Misma localidad,Misma variedad,Mismo mercado,Mismo costo, pero… Diferente utilidad!

Mango Michoacán

Su gestión requiere de objetivos plasmados en un sistema de evaluación que permita valorar impactos y rendir cuentas

El conocimiento y la innovación existen y se mueven en una red de relaciones preexistentes

Enfoque lineal y Redes de Innovación

AGI

Proveedor

Campo Experimental

INIFAP, Universidad

ProductorReferido

Día demostrativ

o

Productor

Asesor Productor

(a) Perspectiva lineal de las innovación (b) Redes de innovación

Una red de innovación se puede analizar con base a:

A. El estudio de los vínculos de cada actor.

B. La posición estructural de cada actor dentro de la red.

Productor

Mercado

I V T A

El concepto de AGI

Innovación

Gestión

Agencia

AgenciaEquipo Profesional con capacidades para brindar un servicio

GestiónProceso planificado orientado al logro de resultados

InnovaciónCambios basados en conocimientos que generan valor

El Método de las AGI

Diseño y construcción de línea Base

Diseño de estrategia

Diseño del sistema de

seguimiento

Implementación del sistema de innovación

Evaluación

IG

A

Cobertura de las AGI

AGI Coejercicio + TH

AGI Coejercicio

Parte del modelo aplicado

Experiencia, ya no operando

AGI TH

Experiencia AGI 2009-2010Estado Número de Agencias

Oaxaca 14

San Luis Potosí 11

Chihuahua 7

Chiapas 6

Veracruz 5

Tabasco 5

Yucatán 4

Querétaro 2

Coahuila 2

Durango 1

México 1

Nuevo León 1

Campeche 1

Hidalgo 1

Total 61

Agricultura ProtegidaAgroindustriaPalma de AceiteHuleMezcalCacaoCaféVainillaCítricosGanaderíaGranos BásicosMangoMielTurismoAcuacultura

7 Formadores, 32 Evaluadores, 4 soportes tecnológicos, 390 Asesores y 25,000 productores.

05- 06-07. 07-08. 08-09. 09-10.0

102030405060708090

6

20

43

60

81

6 6

1825

30

Iniciales Rescindidas

Evolución en el número de AGI

•Entornos institucionales inestables en los estados•Cambio de prioridades•Re orientación presupuestal•Desfase en el ejercicio•Desempeño deficiente•Distracción de esfuerzos de las AGI

Productores del medio rural integrados a mercado: ◦ En su mayoría población adulta◦ Educación formal menor a 5 años◦ Con problemas de productividad y rentabilidad◦ Superficies promedio de 4.5 ha◦ Problemas de organización y acceso a mercados

Otros actores relacionados con◦ Venta de bienes y servicios◦ Compra de materias primas◦ Proveeduría y Agroindustria, ◦ Instituciones de educación e investigación

¿Con quién trabajan las AGI?

Parámetro Mínimo MáximoMonto asignado a la AGI $800,000 $1,500,000Integrantes por Agencia 4 7Productores atendidos en primer orden (Directa)

80 140

Productores atendidos en segundo orden (Indirecta)

240 420

Productores atendidos TOTAL 320 560

Inversión y cobertura mínima de una AGI

Rendición de cuentas: Relación utilidad generada y la inversión pública en AGI

La operación de las AGI es rentable desde el punto de vista de la inversión pública y privada. Ejemplos de operación 2009.

Agencia

Utilidad generada ($) por la Asistencia

Técnica (U)Inversión realizada ($)

en Asistencia Técnica (I)Valor generado

($) (U-I)

Relación Utilidad /

Inversión (U/I)Hule Veracruz $3.896.52 $920.00 $2.976.52 4,2Hule Oaxaca $6.046.50 $920.00 $5.126.50 6,6Cítricos Oaxaca $4.017.18 $850.00 $3.167.18 4,7Cacao Chiapas $1.860.00 $850.00 $1.010.00 2,2Palma Tabasco $2.610.00 $850.00 $1.760.00 3,1Cítricos Tabasco $4.680.00 $850.00 $3.830.00 5,5Hule Tabasco $2.400.00 $850.00 $1.550.00 2,8Cacao Tabasco $1.494.60 $850.00 $644.60 1,8

Promedio $3.375.60 $867.50 $2.508.10 3,9

“Ahora orientación hacia el gasto asistencial en detrimento del fomento productivo”

Muchas gracias?

Dr. J. Reyes Altamirano Cárdenas Email: jreyesa@ciestaam.edu.mx Tel. (595)9521613

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