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“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
I
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PARA OBTENCIÓN DE TÍTULO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores
de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos,
desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
AUTORES:
Sánchez Niama Luis Alberto Ing. & Zambrano Rodríguez Fabricio Arturo, Ing.
TUTOR: Echeverría, Fabricio, Ing.
ESCUELA DE POSTGRADOS
Guayaquil
2015
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
1
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS
Ingeniero.
Fabricio Echeverría.
DOCENTE DE LA MAESTRÍA
De mi consideración:
El presente trabajo de tesis “Análisis y Evaluación de Calidad de los Servicios de
Logística y Recaudación de valores de productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por
una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución” y realizado por Sánchez
Niama Luis Alberto y Zambrano Rodríguez Fabricio Arturo, ha sido orientado y revisado
durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Guayaquil, …. de Diciembre del 2015.
f)………………………………………………..
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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DECLARACION DE AUTORÍA
Nosotros Luis Sánchez Niama y Fabricio Zambrano Rodríguez, declaramos ser los autores
del presente trabajo de tesis “Análisis y Evaluación de Calidad de los Servicios de
Logística y Recaudación de valores de productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por
una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución” de la Maestría en
Administración de Empresas con Mención en Calidad y Productividad, siendo el director
del presente trabajo Ing. Fabricio Echeverría; y eximimos de responsabilidades a la
Universidad De Guayaquil y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones
legales.
Además certificamos que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el
presente trabajo investigativo, son de nuestra exclusiva responsabilidad.
Cualquier reproducción total, parcial o editada de este libro sin autorización de los autores,
atenta contra los derechos reservados.
f)………………………………… f)…………………………………
Autor……………………………. Autor…………………………….
Cédula…………………………. Cédula……………………
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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DEDICATORIA
Sin duda alguna y en primer lugar dedicamos este logro y trabajo de tesis es a
nuestro Señor Jesucristo, nuestro creador, quien ha puesto en nosotros la sabiduría, la
inteligencia, el amor, y cada uno de los elementos para que seamos grandes personas y
profesionales.
A mi madre Graciela Niama Espinoza, por su apoyo incondicional en esta etapa de
estudios, por sus sabios consejos y ejemplos en el transcurso de toda una vida.
A mi tía Mariana Niama por todas sus enseñanzas en mi infancia, y a mi primo César Silva
por su respaldo constante.
Ing. Luis Alberto Sánchez Niama
A mi Esposa Sra. Jessica Mantilla Preciado, compañera de toda la vida, quien con su amor
y apoyo incondicional me ha ayudado a continuar con mis estudios de cuarto nivel.
A mis Hijos, Jonathan David y Abigail Eunice Zambrano Mantilla quienes supieron
apoyarme en este proyecto que hoy tiene un final feliz.
A mis padres Arturo Zambrano Rivera, Julia Rodríguez Reyes y a mi suegra Vilma
Preciado Lavayen, quienes fueron uno de los pilares importantes desde el inicio para
inculcar el esfuerzo, la dedicación, la perseverancia en lograr mis objetivos.
Ing. Fabricio Arturo Zambrano Rodríguez
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AGRADECIMIENTO
A Dios, nuestro creador, quien es el dador de la vida,
y quién nos da la sabiduría e inteligencia para lograr nuestras metas,
A nuestras familias por su apoyo incondicional,
A nuestra amistad, porque grandes cosas hará el Señor en nosotros.
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RESUMEN
El problema a investigarse básicamente habla de la falta de una cultura de servicio al
cliente, y en el efecto de un Plan Estratégico para crear una cultura de servicio hacia el
cliente, su objetivo general es dar a conocer: características y herramientas orientadas
hacia una cultura de servicio al cliente, como consecuencia de la puesta en marcha del plan
estratégico.
Con los resultados se planea satisfacer, las necesidades:
1) Clientes externos al recibir un excelente servicio de los departamentos
involucrados en la investigación (cobranzas, logística, ventas).
2) Clientes internos al recibir dentro de la misma organización un gran servicio por
parte de sus compañeros;
3) La comunidad en general por contar con una empresa que se preocupa por ellos.
La hipótesis de la investigación plantea que una medición de calidad de los procesos
actuales de cobranza, logística, ventas, canalizados a través de un plan estratégico, se
facilitará con el compromiso por parte de las gerencias y actitud de servicio por parte de
sus colaboradores.
Este primer capítulo se presentará conceptos básicos de los modelos de calidad para
medir la satisfacción del servicio al cliente. En el segundo, la situación actual de la
empresa y los productos que se ofrecen. En el tercero, la metodología de investigación,
variables para poder ser analizados utilizando herramientas como la medición de la
Satisfacción Neta y las encuestas. En el cuarto, se presenta las causas que originan el
principal problema, propuesta que posteriormente permitan las mejoras y la contribución
de este proyecto a empresa.
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ABSTRACT
The research problem is based on the effect of a strategic plan to create a culture of
service to the customer, the general objective is to present: features and tools oriented
towards a culture of customer service as a result of the implementation the strategic plan.
The results are planned to meet the needs:
1) External customers to receive excellent service from the departments involved in
the investigation (collection, logistics, and sales).
2) Internal to receive within the same organization a great service from their peers
Customers;
3) The community at large for having a company that cares about them.
The research hypothesis states that a measure of quality of current collection
processes, logistics, sales, channeled through a strategic plan, will be facilitated by the
commitment from management and service attitude on the part of its employees.
This first chapter basic concept of quality models will be presented for measuring
customer service satisfaction. In the second, the current situation of the company and the
products offered. In the third, the research methodology, variables to be analyzed using
tools like measuring the Net Satisfaction and surveys. In the fourth, the causes of the main
problem arises, a proposal that subsequently allow improvements and contribution of the
project to company.
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INDICE GENERAL APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS .......................................... 1 DECLARACION DE AUTORÍA ......................................................................................... 2 DEDICATORIA .................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 4 RESUMEN ............................................................................................................................ 5 ABSTRACT .......................................................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 13 ANTECEDENTES .............................................................................................................. 14
ANALISIS DEL PROBLEMA ........................................................................................... 16
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................ 17 JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO ............................................................................ 18
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .......................................................................................................... 18 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ............................................................................................ 20 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.- ..................................................................................................... 20
LIMITACIONES DE ESTUDIO ........................................................................................ 21
HIPOTESIS ......................................................................................................................... 22 VARIABLES ...................................................................................................................... 22
Variable Dependiente ............................................................................................................. 22 Variables Independientes: ..................................................................................................... 22
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 23
Objetivo General ........................................................................................................................... 23 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 23
Indicadores Usados Actualmente Por La Procesadora ........................................................ 23
Indicadores Logísticos .................................................................................................................. 23 Indicadores De Cobranzas ........................................................................................................... 24 Indicadores De Recursos Humanos ............................................................................................. 24
CAPITULO 1 ...................................................................................................................... 25
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 25 1.1 CONCEPTOS ................................................................................................................ 25
1.1.1 ANTECEDENTES................................................................................................................ 25 1.1.2. ¿Qué es un servicio? .......................................................................................................... 26
1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS .............................................................. 27
1.2.1 EXPECTATIVAS DEL SERVICIO........................................................................................ 28 1.2.2 SERVICIO AL CLIENTE ...................................................................................................... 29
1.2.2.1 MODELO SERVQUAL ...................................................................................................... 29 1.2.2.2 MODELO AMERICANO: .................................................................................................. 31
1.2.2.3 MODELO DE CALIDAD NORDICA GRONROOS ............................................................ 32 1.3 MODELOS DE NEGOCIOS DE OTRAS PROCESADORAS .................................. 33
1.3.1 GRUPO DE EMPRESAS AQUACHILE ............................................................................... 33 1.3.2 FARMA FRITES INTERNATIONAL (ARGENTINA) ............................................................. 35 1.3.3 CORPORACION LA FAVORITA ......................................................................................... 35
1.4 LA COBRANZA ........................................................................................................... 36
1.4.1 HERRAMIENTAS DE COBRANZA .................................................................................... 37 1.4.2 TASA DE INTERESES ....................................................................................................... 38 1.4.3 LAS CUENTAS POR COBRAR ........................................................................................... 38 1.4.4 ANTIGÜEDAD DE SALDOS EN LAS CUENTAS POR COBRAR ....................................... 39
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1.5 ORGANIGRAMA AREA DE CREDITOS REGIONAL GUAYAQUIL .................. 41 1.6 ORGANIGRAMA DEL AREA LOGISTICA DE GUAYAQUIL ............................... 45
1.6.1 KILOGRAMO ....................................................................................................................... 47 1.6.2 NOTA DE CRÉDITO............................................................................................................ 47 1.6.3 SOLICITUD DE NOTA DE CRÉDITO .................................................................................. 47 1.6.4 PORCENTAJE DE DESCUENTO ....................................................................................... 47 1.6.5 RETORNOS ....................................................................................................................... 48 1.6.6 DEVOLUCIONES ................................................................................................................ 49 1.6.7 FALTANTE DE PESO ........................................................................................................ 50 1.6.8 MERMA ............................................................................................................................... 50
1.7 SERVICIO DE VENTAS .............................................................................................. 50
1.7.1 DEFINICIONES DE SERVICIOS DE VENTAS.................................................................... 50
1.7.2 AREA DE VENTAS............................................................................................................. 51 1.8 MARKETING ............................................................................................................... 52
1.8.1 DEFINICION ........................................................................................................................ 52 1.8.2 RECURSOS DEL MARKETING .......................................................................................... 52
1.9 INDICADORES DE LOS PROCESOS A EVALUAR ................................................ 53
1.9.1 INDICADORES EN PROCESO DE RECAUDACIÓN .......................................................... 53 1.9.2 CALIFICACIONES DE RECAUDADORES ......................................................................... 54 1.9.3 INDICADOR DE ROTACION: .............................................................................................. 55
1.9.4 INDICADORES EN PROCESO DE DISTRIBUCION Y REPARTO .................................... 55 1.9.5 GESTION POR RESULTADOS........................................................................................... 57 1.9.6 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS .......................................................... 59 1.9.7. QUE EVITAR ...................................................................................................................... 59 1.9.8 BENEFICIOS DE LA GESTION POR RESULTADOS ......................................................... 59
1.9.9 FIDELIDAD DEL CLIENTE ................................................................................... 61 1.9.9.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD .......................................................................................... 62
1.9.9.2 CICLO DEMING .......................................................................................................... 64 1.9.9.3 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD ........................................... 64 1.9.9.4 DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................................. 65
1.9.9.5 DIAGRAMAS DE PARETO .............................................................................. 65 CAPITULO 2 ...................................................................................................................... 68 2.1 PRODUCTOS OFRECIDOS POR LA PROCESADORA DE ALIMENTOS ........... 68 2.2 SERVICIOS DE COMERCIALIZACION .................................................................. 74
2.2.1 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS CAMIONES ..................................... 74 2.2.2 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS RECAUDADORES .......................... 77
2.3 SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN ................................................................................. 78
2.3.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE REPARTO ................................................................. 79 2.4 UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................... 82 CAPITULO 3 ...................................................................................................................... 83 3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 83
3.1.1 METODO DESCRIPTIVO .................................................................................................... 83 3.1.2 DEDUCTIVO – INDUCTIVO ................................................................................................ 84 3.1.3 INDUCTIVO - DEDUCTIVO ................................................................................................. 84
3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACION ......................................................................... 84 3.3. RECOLECCION DE DATOS...................................................................................... 85
3.3.1 POBLACION ........................................................................................................................ 85 3.3.2 MUESTRA ........................................................................................................................... 85
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3.3.3 DATOS ................................................................................................................................ 85 3.3.4 FUENTES DE DATOS ......................................................................................................... 86 3.3.5 TECNICAS USADAS ........................................................................................................... 86
3.3.6 INSTRUMENTOS USADOS ................................................................................................ 86 3.4 BENCHMARKING ...................................................................................................... 86 3.5 ESTUDIO DE CLIENTES ............................................................................................ 89 3.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE ...................................................... 89 3.7 ANALISIS DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................... 90
3.8 Análisis de datos ............................................................................................................ 92
3.8.1 Canales Encuestados .......................................................................................................... 92 3.8.2 Edad de los Encuestados ................................................................................................... 93 3.8.3 Edad Promedio ................................................................................................................... 93
3.8.4 Años de clientes .................................................................................................................. 94 3.8.6 Horarios y percepción del servicio en general: .................................................................... 96 3.8.7. Reporte de Expectativas de Clientes .................................................................................. 97 3.8.8. Reporte de Problemas: ....................................................................................................... 98
3.9 CALIFICACIÓN VARIABLES INDEPENDIENTES ................................................. 99
3.9.1 Calificación servicio de cobranza ........................................................................................ 99 3.9.2 Calificación al Servicio de Entrega: ................................................................................... 100 3.9.3 Calificación al Servicio del Vendedor: ................................................................................ 101 3.9.4 Cambiarse de proveedor: .................................................................................................. 102 3.9.5 El Índice de Satisfacción Neta (ISN) .................................................................................. 103
3.9.5.1 Servicio de Recaudación ............................................................................................ 103
3.9.5.2 Servicio de Entrega .................................................................................................... 104 3.9.5.3 Servicio de Ventas ..................................................................................................... 105
CAPÍTULO 4 .................................................................................................................... 108 4.1 ANALISIS DE RESULTADOS .................................................................................. 108 4.2 VARIABLES INDEPENDIENTES ......................................................................... 109
4.2 ANALISIS CON HERRAMIENTA DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO............ 110 4.2.1. PROBLEMA RESULTANTE DEL PRESENTE ANÁLISIS DE CAUSA Y
EFECTO ............................................................................................................................ 111 4.3 ANALISIS DE LA HIPOTESIS ................................................................................. 114
4.3.1. ANALISIS DE OBJETIVOS ................................................................................... 116 4.4 ENTREVISTAS AL JEFE DE LOGÍSTICA DEL CD GUAYAQUIL ..................... 117
4.5 ENTREVISTA OFICIAL DE CREDITO (15 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL
ÁREA) ............................................................................................................................... 120 4.6 .PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................................... 122 4.7 CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD ....................................................................... 128
CAPITULO 5 .................................................................................................................... 129 5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 129
5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 129
5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 132 5.3 RECOMENDACIONES PARA LOGÍSTICA .......................................................................... 134 5.4 RECOMENDACIONES PARA VENTAS ......................................................................... 134
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 135 ANEXOS ........................................................................................................................... 141
ANEXO 1 RANKING EMPRESAS EN EL ECUADOR 2014 ..................................................... 141
ANEXO 2 Sistema de enfriamiento Europeo. .............................................................. 141
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ANEXO 3 Formulario de encuestas. .............................................................................. 142 ANEXO 4 Liquidación cobros entregadores………………………………………..143
ANEXO 5 Nuevo Proceso de Liquidación...………………………………………..144
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INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Pirámide de John Maslow ................................................................................................. 18
Gráfica 2 Modelo Servqual ............................................................................................................... 30 Gráfica 3 Calidad de Servicio ........................................................................................................... 32 Gráfica 4 Calidad Funcional .............................................................................................................. 33 Gráfica 5 Premio a la mejora planta de congelamiento Aquachile .................................................... 34 Gráfica 6 Antigüedad de saldos vistos en un sistema ERP .............................................................. 40
Gráfica 7 Crédito y Cobranza............................................................................................................ 41 Gráfica 8 Medios de comunicación tecnológicos .............................................................................. 44 Gráfica 9 Organigrama de Logística ................................................................................................. 45
Gráfica 10 Esquema de la logística .................................................................................................. 46 Gráfica 11 Monitoreo de servicio ...................................................................................................... 61 Gráfica 12 Símbolos de un flujograma .............................................................................................. 65 Gráfica 13 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 66 Gráfica 14 Diagrama de Causa y Efecto .......................................................................................... 67
Gráfica 15 Mapa De Productos ......................................................................................................... 73 Gráfica 16 Proceso De Cobranza Camión ........................................................................................ 76
Gráfica 17 Descripción proceso actual de liquidación de caja .......................................................... 77 Gráfica 18 Proceso de distribución y reparto ................................................................................... 81 Gráfica 19 Centro de distribución ...................................................................................................... 82 Gráfica 21 Prueba de la muestra ...................................................................................................... 92 Gráfica 22 Frecuencias Canales Encuestados ................................................................................. 93
Gráfica 23 Frecuencia de edad de los encuestados ......................................................................... 93 Gráfica 24 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa ........................................................ 94 Gráfica 25 Frecuencia de participación en cobros ............................................................................ 96
Gráfica 26 Horarios en servicios de reparto ...................................................................................... 96 Gráfica 27 Expectativas de servicio. ................................................................................................. 98 Gráfica 28 Frecuencia en reporte de problemas. .............................................................................. 99 Gráfica 29 Calificación Servicio Recaudación. ................................................................................ 100 Gráfica 30 Calificación Servicio Recaudación. ................................................................................ 101
Gráfica 31 Servicio de Ventas......................................................................................................... 102 Gráfica 32 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor ......................................................... 102 Gráfica 33 Satisfacción Neta .......................................................................................................... 106
Gráfica 34 CALIFICACION SERVICIO COBRANZAS .................................................................... 108 Gráfica 35 SERVICIO DE COBRANZAS ........................................................................................ 109 Gráfica 36 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 112 Gráfica 37 Satisfacción Neta .......................................................................................................... 116
Gráfica 38 Análisis de Servicio ....................................................................................................... 129 Gráfica 39 DIAGRAMA DE PARETO SERVICIO LOGÍSTICO ....................................................... 131 Gráfica 40 Diagrama Pareto Ventas ............................................................................................... 131 Gráfica 41 PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL SERVICIO DE VENTAS ................................. 132
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Definiciones de logística ...................................................................................................... 46
Tabla 2 Tipos de retornos ................................................................................................................. 48 Tabla 3 Tipos de devoluciones ........................................................................................................ 49 Tabla 4 Calificación de los Recaudadores ........................................................................................ 55 Tabla 5 Equipo Logístico .................................................................................................................. 79 Tabla 6 Calificación de los Recaudadores ........................................................................................ 79
Tabla 8 Benchmarkin Productos ....................................................................................................... 87 Tabla 9 Benchmarkin Servicios......................................................................................................... 88 Tabla 10 Índices de Satisfacción Neta .............................................................................................. 89
Tabla 11 Toma de la Muestra ........................................................................................................... 91 Tabla 12 Tabla de Frecuencia Canales Encuestados ....................................................................... 92 Tabla 13 Frecuencia de edad de los encuestados ............................................................................ 93 Tabla 14 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa .......................................................... 94 Tabla 15 Frecuencia de participación en cobros. .............................................................................. 95
Tabla 16 Frecuencia de percepción horarios de cobro. .................................................................... 96 Tabla 17 Frecuencia de expectativas de servicio. ............................................................................ 97
Tabla 18 Frecuencia de reporte de problemas ................................................................................. 98 Tabla 19 Calificación Servicio Recaudación. .................................................................................... 99 Tabla 20 Calificación Servicio Logística. ......................................................................................... 100 Tabla 21 Frecuencia calificación servicio de ventas ....................................................................... 101 Tabla 22 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor ........................................................... 102
Tabla 23 Descripción de resultados ................................................................................................ 103 Tabla 24 Índices de satisfacción neta ............................................................................................. 103 Tabla 25 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza ............................................................. 104
Tabla 26 Índices de satisfacción de Servicio de Reparto ................................................................ 104 Tabla 27 Índices de satisfacción de Servicio Ventas ...................................................................... 105 Tabla 28 Índices de satisfacción 3 servicios ................................................................................... 106 Tabla 29 Problemas identificados ................................................................................................... 107 Tabla 30 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza ............................................................. 110
Tabla 31 Quejas de clientes ........................................................................................................... 115 Tabla 32 Planificación y Responsabilidad Administración .............................................................. 123 Tabla 33 Planificación y Responsabilidad Operaciones ................................................................. 124
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INTRODUCCIÓN
El presente tema tiene la intención de evaluar la calidad con que la Procesadora de
Alimentos atiende a los clientes con sus servicios tanto de cobranzas como de reparto.
En los capítulos desarrollados encontraremos:
Capítulo 1 antecedentes y conceptos importantes que vamos a necesitar en
el desarrollo de todo el trabajo de Tesis, además definiremos el lugar del estudio y también
indicadores a usarse
Capítulo 2, tenemos la descripción y mapeo de los procesos que vamos a
evaluar, también la cartera de productos que la empresa comercializa
Capítulo 3, contiene resultados de la encuesta realizada a una muestra de
clientes
Capítulo 4, tenemos el análisis de la información encontrada con la
encuesta.
Capítulo 5, tenemos mejoras que debemos aplicar
Respuesta al problema planteado
Alcance de los objetivos y su cumplimiento
Facilidades y oportunidades, inconvenientes que encontramos
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ANTECEDENTES
La Procesadora de Alimentos es considerada un referente a nivel nacional,
actualmente en el top 10 de las 500 mayores empresas del Ecuador” y en el “puesto
número 2 de las 100 empresas líderes y responsables con el medio ambiente a nivel
nacional”, tomando la denominación de Procesadora de Alimentos, en la que se producen
y comercializan productos con marcas importantes y de calidad (en las líneas de pollos,
cerdos, pavos, mariscos, embutidos, conservas entre otras); es una empresa privada, por lo
que debe de cumplir a cabalidad con la misión y visión empresarial establecidas y, en las
que se hace énfasis en la producción y comercialización de productos alimenticios con
calidad y calidez.
La Procesadora de Alimentos se ha visto reconocida de manera consecutiva desde el
año 2004 con premios o menciones en diferentes campos, tales como:
Formar parte de la lista de las empresa más respetadas del Ecuador
Mayor generadora de empleo
Segundo lugar del ranking de empresas líderes
Primera empresa del sector alimenticio
Primera en responsabilidad social
Empresa ejemplar de América Latina
Certificada por la HACCP
Empresa líder de América Latina
Empresa favorita por clientes junto a Coca-Cola
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15
Esta empresa considera prioritario incentivar al recurso humano existente para que
trabaje bajo lineamientos establecidos en el proyecto presentado para los próximos 5
años, y de esta manera alcanzar su propósito que es alimentar bien a la población
desarrollando el sector agropecuario del país.
La calidad del servicio al cliente al no ser medida y evaluada periódicamente nos
detiene en un mismo nivel, difícil de mejorarlo continuamente, la planificación existente
de atención al cliente debe optimarse de manera holística, para conocer a fondo la
perspectiva de calidad en la atención que nuestros clientes tienen del servicio; así mismo
no innovar en el área comercial, nos hace caer en un sistema pasivo, y poco dinámico de
acuerdo a las innovaciones agrícolas y tecnológicas a las que las áreas de alimenticia se
encuentran expuestas en la actualidad.
La Procesadora de Alimentos es una empresa privada con más de 50 años de
experiencia en el mercado nacional, cuenta con varios centros y granjas en todo el país, el
estudio se delimitará únicamente al Centro de Distribución Guayaquil (CDG), sin que esto
a futuro impida que el modelo sugerido se pueda aplicar al resto de ciudades en la que
funciona la empresa a nivel nacional.
La Procesadora tiene como principal objetivo el alimentar bien, creando desarrollo
en el sector agropecuario, basa y fundamenta su objetivo en los siguientes valores
establecidos por sus fundadores:
Integridad
Responsabilidad
Solidaridad
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ANALISIS DEL PROBLEMA
Cabe recalcar que a pesar de los diferentes premios que a lo largo de los últimos años
se le han reconocido a la Procesadora de alimentos, nuestro departamento de quejas sigue
recibiendo comentarios de insatisfacciones de nuestros clientes.
Los modelos que se manejan hoy en día tanto del servicio de recaudaciones como del
servicio de reparto, se basan originalmente en una idea de hace más de una década atrás,
los modelos no funcionan bajo un sistema óptimo, ya que se desconoce los niveles actuales
de satisfacción medidos bajo herramientas cuantitativas, por tal motivo los porcentajes de
insatisfacción se mantienen.
Al call center de la empresa, frecuentemente llaman clientes por temas, tales
como:
Despachos errados
Cobro en horarios equivocados
Trato poco profesional por parte del colaborador
Promociones incumplidas
Poca relación con su vendedor directo
Extravío de documentos
Estas y otras situaciones hacen que el usuario presente inconformidad frente a la
empresa, las áreas relacionas al estudio son Logística y Cobranzas.
La Procesadora de Alimentos, al tener como misión el alimentar bien, generando
desarrollo en el sector agropecuario, conoce que no solo los productos que brindan deben
tener calidad, sino también todos sus servicios.
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Evaluar la satisfacción del cliente nos permite tener una ventaja frente a otras
empresas y esta es tener herramientas de calidad, hoy en día el creciente porcentaje de
clientes que se maneja cobra relevancia porque los servicios que a ellos se les ofrece,
afectan los beneficios que ellos perciben. Un mal servicio afecta la imagen de la empresa,
así también el mal uso de los recursos, sean humanos, o tecnológicos impiden que el
servicio que se desea ofrecer tenga la excelencia que el cliente espera de una empresa
como la Procesadora de Alimentos.
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
Es de suma importancia, que la empresa se preocupe de todas las quejas recibidas de
parte de sus clientes, por lo que debemos responder las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los factores que inciden en los servicios de cobranzas y logística que se
ofrecen desde nuestro Centro de Distribución en la Vía a Daule?
Es cierto que la empresa cuenta con muchos reconocimientos de los que nos
sentimos orgullosos, entonces será de mucho valor encontrar las oportunidades de mejora
y apuntalarlas en base a la información que levantaremos en este estudio.
En base a la anterior formulación debemos plantearnos preguntas que nos ayuden a
encontrar las mejoras que deseamos:
¿En qué porcentaje la agilidad que los colaboradores presentan en los servicios de
logística y cobranzas influye en la satisfacción del cliente?
¿La amabilidad del personal influye en la satisfacción del cliente?
¿Cuál es la percepción del cliente en cuanto a presentación, innovación y variedad de
nuestros productos?
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JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Una de las necesidades básicas del ser humano, es la alimentación (necesidad
fisiológica), representado en el primer nivel de la pirámide de Abraham Maslow en su
libro Hacia la Psicología del Ser” (Maslow, Hacia una Psicología del ser, 1968).
Gráfica 1 Pirámide de John Maslow
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
La República del Ecuador también hace enfasis en su constitución “al acceso seguro
y permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente producidos a
nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades y tradiciones culturales, tal
como lo expresa la constitución de la república del Ecuador, en los Derechos del Buen
Vivir” (Armada, 2015).
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Tomando en cuenta estos dos puntos tanto científicos, como de importancia para
cualquier país del mundo, el siguiente estudio fue desarrollado con la intención de mejorar
dos servicios (recaudaciones y logística) que cooperan de manera conjunta para cubrir la
necesidad de alimentación que existe tiene dentro de nuestra sociedad.
Hoy en día, la Procesadora de Alimentos abastece de alimentos a la comunidad a
través de mercados, tiendas, despensas, bares, restaurantes, locales de comida rápida,
hoteles, dispensadores y otros puntos a donde todo tipo de personas tienen acceso.
Es muy importante evaluar la manera en que actualmente se hace el abastecimiento
en la práctica, para encontrar puntos clave, que nos permitan mejorar la experiencia que
hoy en día la Procesadora brinda a nuestros conciudadanos.
Uno de los pilares fundamentales es el de obrar bien, haciendo bien todo lo que esté
a nuestro alcance. Será irrelevante la condición económica, o social del individuo, lo más
importante será que esté pueda satisfacer su necesidad básica con nuestros productos y no
con los productos de la competencia.
A través de esta investigación, los autores aportarán enfoques teóricos que se
manejan hoy en día, en cuanto al reparto y la cobranza a clientes, a su vez permitirá
expresar en la práctica los elementos propios de un control de productos y la aplicación de
los sistemas de información en el desarrollo de este control, mediante un modelo
desarrollado a lo largo de este trabajo y que tiene la única intención de realizar mejoras y
de dar soluciones puntuales a problemas de la empresa de estudio.
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JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Para determinar la factibilidad del proyecto, se realizará una investigación de
mercado a través de un método inductivo deductivo, que permitirá conocer los niveles de
impacto del servicio brindado a los clientes.
Los medios a usarse para la encuesta serán:
Encuestas impresas
Encuesta online
Encuestas telefónicas
Entrevistas a expertos
Herramientas de calidad
Una vez recopilada toda la información necesaria, se procederá a tabular esta con las
herramientas de calidad aprendidas durante las clases recibidas de maestría.
La metodología tiene la intención de crear, poner en práctica y mantener nuevas
directrices o reglas que ayuden a orientar el desarrollo de estos los servicios objetos de
estudio (reparto, cobranzas).
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.-
Al agregar indicadores óptimos de gestión para la calidad del servicio y de productos
ofrecidos, podremos medir con claridad el cumplimiento de las metas, para que con la
ayuda de nuevas técnicas podamos crear estrategias que nos permitan alcanzar esas metas
con mucha más eficiencia.
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Así mismo realizando encuestas periódicas a los usuarios, no solo se obtendrá
información veraz y oportuna, sino también se demostrara el interés de servir mejor al
cliente.
Los hallazgos que se encuentren en el presente estudio, deberán ser trasformadas en
estrategias para su réplica en las agencias a nivel nacional.
La presente investigación representa una oportunidad de mucha importancia para la
empresa que es objeto de estudio, a través de esta tesis podremos abordar con mucha más
seguridad a los problemas que actualmente se presentan en la aplicación de los procesos de
cobranza, reparto y ventas, y de los puntos que han permitido la permanencia de estos
servicios en el transcurso del tiempo.
Adicional el trabajo es de mucha importancia para los autores, porque nos permiten
poner en práctica varias de las herramientas aprendidas en el transcurso de la maestría de
calidad, en la empresa en donde ambos trabajamos, para beneficio de ellos y de nosotros
como profesionales.
LIMITACIONES DE ESTUDIO
El presente estudio presenta 3 limitaciones, y estas son:
Lugar: El presente trabajo se desarrollará en dos puntos de la empresa, en el Centro
de Distribución ubicado a las afueras de la ciudad y lugar en el cual hace base de trabajo el
equipo de repartidores, y el edificio regional costa ubicado dentro de la ciudad (zona norte)
y en donde hacen base de trabajo tanto el equipo de recaudadores como el equipo de
vendedores.
Tiempo: el estudio se ha basado en la información encontrada en los meses
comprendidos entre julio y octubre del año 2015.
Recursos: toda la investigación es financiada por los autores,
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En el tema de acceso a la información, cabe recalcar que no todo puede ser
revelado de manera explícita, hay cifras que únicamente se conocerán de manera
porcentual para evitar filtraciones de información que puedan perjudicar a la Procesadora
de Alimentos.
Muchos de los malestares que se presentan, se refieren a cuestiones no estrictamente
relacionados con la empresa, sino a elementos y factores contextuales, organizativos y de
relaciones personales, que inciden en los resultados finales sean estos positivos o
negativos.
Lo que se pretende es llevar a un cambio de actitud, de paradigmas y de procesos de
negociación obsoletos a través del cumplimiento de políticas y procedimientos.
HIPOTESIS
Un análisis de satisfacción del servicio al cliente brindado por parte de nuestro
personal de cobranzas y de logística, permitirá encontrar falencias y con esta información
tener un punto de partida para crear estrategias de cobranzas y de logística que nos
permitan optimizar la satisfacción actual.
VARIABLES
Variable Dependiente
Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de cobranzas.
Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de logística.
Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de Ventas.
Variables Independientes:
Agilidad en el servicio de cobranzas
Agilidad en el servicio de logística
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Amabilidad en servicio
Variedad del producto
Calidad del producto
La opinión de los usuarios es la base que nos dará la pauta para realizar cambios y
mejoras en las estrategias, enfocadas a corregir las falencias detectadas en el estudio.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Determinar la satisfacción percibida por los clientes de la Procesadora de Alimentos,
referente a los servicios de reparto (logística) de productos y recaudación de valores
ofrecidos desde el Centro de Distribución Guayaquil con la finalidad de mejorar las
capacidades y potencialidades del mismo.
Objetivos Específicos
Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades de mejora.
Presentar propuestas idóneas para que sean implementadas en el Centro de
Distribución.
Indicadores Usados Actualmente Por La Procesadora
Indicadores Logísticos
Nivel de Efectividad de Entrega de pedidos de clientes (tiempos de entrega)
Porcentaje de retornos realizados durante el día
Porcentaje de faltantes por peso realizadas durante el día.
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Indicadores De Cobranzas
Porcentaje de monto no cobrado con referencia al total del día encargado a
cada recaudador
Porcentaje de monto no cobrado con referencia al total del día encargado a
cada entregador
Indicadores De Recursos Humanos
Número de quejas de los clientes hacia los colaboradores de la empresa
(entregadores, recaudadores).
Número de accidentes que tuvieron los entregadores en un período
Número de accidentes que tuvieron los recaudadores en un período
Número de robos de los que fueron víctimas los recaudadores en un período
Número de robos de los que fueron víctimas los entregadores en un período.
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CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
La necesidad de desarrollo es una realidad hoy en día tanto para las organizaciones
como las personas. Sabemos en qué porcentaje se han desarrollado siempre que tengamos
información que abarque el estado en que inicia sus actividades, el estado en que
actualmente se desenvuelve y el estado al que finalmente se quiere llegar.
El mundo de hoy demanda de las empresas, desarrollo, y para alcanzar esto,
necesitamos determinar una navegación efectiva para orientar y dirigir esta evolución,
necesitamos de sistemas de información que permitan efectuar los ajustes pertinentes en el
momento oportuno.
1.1 CONCEPTOS
1.1.1 ANTECEDENTES
En un mundo globalizado como el de hoy en día, ser excelente en los productos y
servicios que brindamos a nuestros clientes, es un valor agregado muy importante que nos
diferencia de la competencia.
Actualmente se han creado muchos tipos de sistemas para mejorar la calidad de los
productos, pero el tema del servicio es un punto mucho más complejo porque la
percepción del mismo va de la mano con la apreciación subjetiva que el cliente tiene del
servicio, no podemos separar lo que el cliente percibe del servicio que se le está brindando.
Comprendemos que las empresas que puedan desarrollar servicios sino bien únicos
pero sí diferentes en el resultado final, son aquellas que tendrán una gran ventaja
competitiva sobre todos sus rivales de mercado tanto nacionales como internacionales.
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El país actualmente cuenta con varias empresas que se esfuerzan invirtiendo tanto en
tecnología, en conocimiento, infraestructura y en capital humano que pueda dar esa
inyección de diferenciación en cada una de las propuestas que pretende lanzar al mercado
ecuatoriano, que hoy en día al verse rodeado de transnacionales se ve obligado a usar todo
su potencial, no solo con el fin de sobrevivir, sino más bien ser protagonista de este mundo
global, pero a la vez lleno de oportunidades.
Empezaremos definiendo varios conceptos que son de trascendental importancia
dentro de este estudio para ir comprendiendo lo que los autores involucrados pretenden dar
a conocer.
1.1.2. ¿Qué es un servicio?
Podemos definir los servicios como:
“Actividades o beneficios que se ofrecen a la renta o a la venta y que son
necesariamente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo” (Sanhudsen,
2002)
“Actividades identificables o intangibles que son el objeto principal de una
transacción ideada para brindar al cliente la satisfacción de un deseo o necesidad”
(William, Etzel, & Walker, 2004)
“Un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a
personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que
no es posible poseer físicamente” (Lamb, Hair, & McDaniel, 2006)
Recordemos claramente que un buen servicio provoca fidelidad por parte del cliente
hacia la empresa o entidad comercial y hacia el personal involucrado en el servicio. Los
servicios se diferencian de los productos por varias características entre las que citaremos
las más importantes.
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1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
Intangibilidad: un servicio no es un objeto que pueda tocarse, es más bien es un
beneficio que compra el usuario, no puede medirse, olerse, verse, degustarse antes de ser
adquirido.
El cliente luego de recibir un servicio tal vez pueda retirarse sin nada en sus manos,
pero lo que sí se llevará son todas las experiencias que el servicio le pueda haber brindado
durante un tiempo determinado.
Heterogeneidad: consideramos que los servicios son variables, debido
principalmente a que dependen de quién lo lleve a cabo, del entorno en el que se lo
genera, del momento en que se lo brinda; la percepción depende de la persona que lo
contrata. Ej: un servicio puede ser bueno en un preciso momento pero el mismo servicio
puede resultar desagradable en un momento diferente o poco adecuado.
Inseparabilidad: la producción y el consumo del servicio ocurren de manera
simultánea, es decir el usuario se ve envuelto en el mismo servicio, adicional a esto es
imposible separar al servicio de las personas que lo brindan o facilitan
Carácter perecedero: con esto queremos decir que a los servicios no los podemos
almacenar, si no se usan en el momento justo, se pierden y no se recuperan.
Ausencia de Propiedad: cuando un cliente adquiere un servicio, lo que él adquiere
es el derecho a recibir una prestación, derecho a usar o alquilar algo, pero no es la
propiedad del cliente. Después de haber disfrutado de la prestación, del uso o del arriendo
del servicio solo quedarán dentro del cliente, experiencias vividas.
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1.2.1 EXPECTATIVAS DEL SERVICIO
Cuando el cliente demanda un producto o servicio tendrá una expectativa sobre la
calidad del servicio que le brinden, y luego la experiencia del uso del servicio creará la
percepción de satisfacción recibida; entonces la satisfacción del cliente será igual al grado
de cobertura en que el servicio cubrió las expectativas que el cliente tenía.
Si nos damos cuenta que en el mercado hay una amplia competencia, la necesidad de
tener una cultura de atención al cliente es totalmente necesaria. Esperar a recibir quejas o
disminuirlas es algo muy básico, se puede considerar hasta ingenuidad de parte de los
dueños de una empresa.
Recordemos claramente que: “la satisfacción del cliente es una medida a corto plazo,
específica de las transacciones, mientras que la calidad del servicio es una actitud a largo
plazo debido a la evaluación global de un desempeño” (Hoffman & Bateson, 2002)
Expertos en calidad de servicio afirman que todo negocio tiene que definir y medir,
permanentemente, la satisfacción de sus clientes (Hoffman & Bateson, 2002)
Es de suma importancia conocer el nivel de satisfacción de los clientes, esto se logra
haciendo mediciones, las cuales permiten a una empresa o negocio.
1) Saber lo bien que está funcionando el proceso comercial, 2) Saber dónde
hay que hacer cambios para conseguir mejoras, si es que se necesita efectuar cambios. 3)
Determinar si los cambios conducen o han conducido a mejoras
Las empresas que posean una adecuada información en cuanto a la percepción que el
cliente tiene sobre la calidad del servicio, tendrán la capacidad de tomar mejores
decisiones, obteniendo ventaja frente a sus rivales de mercado.
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Lo podemos definir como los deseos que el cliente espera que la oferta pueda
satisfacer con todas sus diferentes y variadas propuestas de productos o servicios.
1.2.2 SERVICIO AL CLIENTE
A continuación citaremos modelos que ayudan a mejorar los servicios ofrecidos a los
clientes:
1.2.2.1 MODELO SERVQUAL
Este modelo basa su estudio enfocando la evaluación del cliente sobre la calidad del
servicio, cita que:
“El servicio de calidad es el resultado de la diferencia entre las expectativa de un
cliente y la percepción del mismo sobre un servicio” (Aiteco, 2015).
El modelo define factores clave que inciden en las expectativas de los clientes, estos
son:
1) Comunicaciones de boca en boca, 2) Necesidades personales, 3)
Experiencias previas, 4) Comunicaciones externas, que la misma empresa realiza sobre sus
servicios.
El modelo nos facilita 5 dimensiones que sin importar el tipo de servicio siempre se
repiten:
Tangibilidad: “apariencia de las instalaciones, físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación” (Seto Pamies, 2004)
Fiabilidad: “habilidad para prestar el servicio de forma cuidadosa” (Seto
Pamies, 2004)
Capacidad de respuesta: “disposición y voluntad de los empleados para
ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rápido” (Seto Pamies, 2004)
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Seguridad: “conocimientos y atención mostrados por el personal de
contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente” (Seto Pamies,
2004)
Empatía: “atención indivisualizada que el proveedor del servicio ofrece a
los clientes” (Seto Pamies, 2004).
Gráfica 2 Modelo Servqual
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
DEFICIENCIAS DEL MODELO SERVQUAL
Existen 4 deficiencias que se refieren al proceso interno de la empresa versus las
expectativas de los clientes, o las especificaciones de calidad del mismo. Citamos a
continuación las deficiencias mencionadas
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Deficiencia 1: “Discrepancia entre las expectativas de los clientes y lo que
perciben los directivos. Al desconocer la necesidad y expectativa del cliente la directiva
desconocerá lo que el cliente valora de un producto, por tanto tomará decisiones
inadecuadas” (Aiteco, 2015)
Deficiencia 2: “Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones de calidad, para alcanzar la más alta calidad del servicio estas
especificiaciones deben ser totaltmente comprendidas” (Aiteco, 2015).
Deficiencia 3: “Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del
servicioy prestación del servicio. La calidad del servicio no será posible si las normas no
se cumplen” (Aiteco, 2015).
Deficiencia 4: “Discrepancia entre la prestacion del servicio y la
comunicación externa. Si lo que hace el servicio no es comunicado de manera efectiva, las
promesas que se realizan, afectarán las expectativas” (Aiteco, 2015).
1.2.2.2 MODELO AMERICANO:
En la conceptualización de la calidad, para estos autores los clientes comparan sus
expectativas con las percepciones que tienen en cada una de las dimensiones que se repiten
en los servicios. Es decir comparan lo que esperaban recibir en relación a la empatía con lo
que reciben realmente en cada una de las dimensiones.
“Las 4 variables que intervienen en la formación de las expectativas son cuatro: la
comunicación externa, la comunicación boca – oído, las necesidades personales y la
experiencia anterior del cliente, por lo que será sumamente importante que la empresa se
esfuerce para gestionar adecuadamente esas variables” (Zeithaml, Berry, & Parasuraman,
1985)
Es necesario siempre tener en cuenta que:
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Medir la calidad de un servicio es más complicado que la de un bien.
La calidad se mide en función de la comparacióon entre las expectativas y el rendimiento
percibido.
La calidad del servicio incluye el modo en que se proporciona el servicio.
Gráfica 3 Calidad de Servicio
1.2.2.3 MODELO DE CALIDAD NORDICA GRONROOS
Gronroos (1984) desarrolló un modelo de calidad de servicio, en el que los
consumidores evalúan la misma comparando el servicio esperado con el servicio recibido.
El autor distingue en la calidad del servicio dos componentes o dimensiones:
La calidad técnica: “se centra en lo que el cliente recibe, es decir, el
resultado del proceso” (Seto Pamies, 2004)
La calidad funcional: “se centra en cómo el servicio es entregado, es decir,
en el propio proceso” (Seto Pamies, 2004).
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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El autor define que la percepción del cliente en cuanto al servicio es compleja porque
esto se ve influenciado por varios elementos, como lo son: marketing, comunicación boca,
oído, imagen empresarial, y las necesidades que el cliente tenga.
De este modelo sale la idea de que la percepción del servicio estará evaluada por lo
que se espera y lo que se experimenta.
Gráfica 4 Calidad Funcional
1.3 MODELOS DE NEGOCIOS DE OTRAS PROCESADORAS
Para hacer un buen benchmarking necesitamos compararnos con otras procesadoras
sean locales o del extranjero que también estén realizando un buen trabajo de producción,
control y abastecimiento en sus respectivos lugares de funcionamiento, citaremos a dos
empresas una nacional y una extranjera.
1.3.1 GRUPO DE EMPRESAS AQUACHILE
Es una empresa de origen chileno, empresa familiar productora muy importante de
salmón de primera calidad, tilapia, trucha de mar y otros, que se visto en la necesidad de
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adaptarse a la evolución para convertirse en una empresa global. Tiene presencia en más
de 30 países en cinco continentes.
Creada hace más de 25 años en el sur de Chile, producto de la unión de dos empresas
Salmos Pacífico Sur (desde 1979) y Aquachile (1988).
Su planta cuenta con un equipo de ultra-congelado que permite la congelación del
producto pocos minutos después de su corte, destripe, preselección, o cortado a medida, lo
que impide se pierda su frescura.
Gráfica 5 Premio a la mejora planta de congelamiento Aquachile
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Estrategia: Es una de las primeras empresas – marcas, en abrir tiendas exclusivas
para surtir el mercado local, con esta iniciativa dieron a conocer su marca como estandarte
de calidad, y esto permitió la apertura de nuevas tiendas, adicional a esto se han venido
desarrollando recetas nada complicadas y deliciosas que se publican a través de los
portales para dar un valor agregado adicional a los clientes.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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También es parte de su estrategia contar con camiones repartidores que aseguren a
través de la refrigeración un producto muy fresco desde su centro de distribución al lugar
de venta. (Media, 2015).
1.3.2 FARMA FRITES INTERNATIONAL (ARGENTINA)
Empresa multinacional de origen Holandés (1971), “hoy en día es una de las tres
primeras empresas de alimentos congelados de toda Europa. Desde 1998 constituida
como Alimentos Modernos S.A.” (Farm Frites International, 2013)
Estrategia: al tener un mercado ya establecido, la mejor estrategia que ellos ponen
en marcha es la de elaborar un producto de calidad, la materia prima tiene normas de
calidad que se cumplen desde el campo, luego en la cosecha y entrada a las plantas de
proceso.
Las papas luego ser zarandeadas con sal, se lavan al vapor para retirar la cascara,
luego se cepillan para sacar cualquier impureza, se clasifican por tamaño y se desechan las
que no hayan pasado el proceso de peso y medida, las demás se cortan y se prefitan con
aceite de girasol, luego se congelan a menos 20 grados, para conservar el sabor, el
transporte se realiza en modernos camiones dejando una satisfacción única al cliente y
luego una experiencia en sabor que no se compara con la competencia.
1.3.3 CORPORACION LA FAVORITA
Es la primera empresa a nivel nacional de acuerdo a varios listados de encuestas y
de análisis económicos o financieros.
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Estrategia: La Corporación la Favorita tiene en la distribución su principal
estrategia hacia el cliente, debido a que tiene presencia a nivel nacional, formando parte de
sus filas corporativas grandes distribuidores ubicados en todo el país, a través de los cuales
se distribuye todo tipo de productos, los distribuidores son:
Supermaxi, Megamaxi, Aki, Gran Aki, y las cadenas de Juguetón de todo el país.
1.4 LA COBRANZA
Es el proceso formal de presentar al cliente un documento para que lo pague o
acepte: Facturas, Pagaré, Letra de cambio, otros.
“Una venta está totalmente realizada únicamente cuando ésta ha sido cobrada. El
cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una venta realizada a crédito o a
contado, nos lleva de la transacción a una conclusión adecuada y favorable para la
empresa” (Hernández, 2014).
“Una empresa comercial se quedaría muy pronto sin capital de trabajo si no
recuperará y liquidará todas sus ventas realizadas, sean estas de crédito o contado, la idea
es generar un movimiento de efectivo por parte de sus clientes para poder realizar una vez
más el ciclo de producción – venta” (Hernández, 2014).
En la Procesadora de Alimentos, el crédito otorgado al cliente es independiente del
monto que el cliente compre, es más importante el tipo de producto que el cliente decide
comprar (cárnicos o secos), ejemplo la vida útil del pollo es mucho menos que la del arroz,
por lo tanto debería ser cobrada antes.
“El éxito de una gestión de cobranza depende del empleo adecuado de los recursos
de negociación. Contamos con un vasto portafolio de herramientas, es necesario que
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aprendamos a utilizarlas porque cada tipo de cobranza promueve el uso de determinados
recursos” (Rosas González, 2010).
1.4.1 HERRAMIENTAS DE COBRANZA
Para realizar la gestión de cobranza, las empresas tradicionalmente se valen de las
siguientes herramientas:
Un recaudador, que es una persona vestida con una indumentaria que identifica
para que empresa o institución labora, y que lleva con él los documentos que avalan que el
cliente tiene una deuda con la empresa.
Abogado: experto en la parte legal, encargado de realizar la gestión de recuperación
de valores, de la cartera denominada como de difícil cobro
Banco, es la institución bancaria que firma o suscribe un contrato con determinada
empresa para encargarse de la recuperación de valores.
Servicios de Cobranza: existen también empresas que se encargan de realizar esta
labor, designando personal capacitado para el trabajo.
Tecnología, en este punto abarcamos, un sistema o aplicación que permita
alimentar una base de datos en donde un colaborador pueda controlar:
Las fechas de vencimiento de las facturas,
Nombres y direcciones de clientes,
Tiempo de crédito de cada cliente,
Zonas de ubicación de los clientes
Vendedor del cliente, Tipo de negocio del cliente
Tiempo de relación comercial entre la empresa y el cliente
Monto de crédito del cliente
Metodología de pago del cliente
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1.4.2 TASA DE INTERESES
El interés, representa el costo que tiene un crédito realizado.
Dentro de la rama de las cobranzas, podemos decir que son los valores que se
agregan a las cuentas de carteras vencidas por mora, se dan a conocer a través de avisos en
todos los estados de cuenta.
Se aconseja tener una cartera sana, en donde los clientes, cumplan con las metas
establecidas, también de informar oportunamente a los involucrados los valores deben
cubrirse con ese porcentaje adicional de interés.
1.4.3 LAS CUENTAS POR COBRAR
“Son consideradas como un activo circulante o activo líquido, porque este dinero
representa el monto de dinero que la empresa ha invertido en cuentas por cobrar a clientes”
(Hernández, 2014)
La rotación de las cuentas por cobrar es también de gran importancia para la
estabilidad de la empresa. En la mayoría de las firmas mejor administradas se realizan
frecuentes pruebas para determinar el estado satisfactorio de estas cuentas. En ocasiones,
la tarea de convertir esas cuentas en efectivo, medir la calidad y la rotación va más allá de
la función de cobranza, incluso llegando a participar de este proceso, funcionarios
involucrados con la parte financiera de la empresa.
Es importante que las personas involucradas en cobranza no sólo se familiaricen con
el concepto, sino que además aprendan a usar herramientas para mejorar su contribución
en la empresa de la manera más amplia posible.
Recordemos claramente que estas cuentas otorgan a la empresa un derecho de exigir
los valores a los clientes.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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Debemos tomarlo como un beneficio a largo plazo pero sobre la persona que acredita
el titular de la cuenta.
Las cuentas por cobrar las dividiremos en dos grupos pequeños:
Cuentas por cobrar al cliente, cuando este ya sea de manera autorizada o no toma
crédito de la empresa.
Cuentas por cobrar empleados, esta cuenta sirve para destinar valores de
colaboradores internos de la compañía, por los siguientes motivos:
Anticipos, préstamos, valores no reportados de manera correcta,
cuentas por cobrar a corto plazo (máximo un año)
y por cobrar a largo plazo, es decir durante un periodo mayor a un año.
Debemos todos tener siempre presente que se destinan muchos recursos en la gestión
de recuperación de valores, por eso es de alta importancia, tener bien registradas las
cuentas pendientes por cobrar, ya sea valiéndonos de tecnología como programas, bases de
datos, etc.
Muchas veces el otorgar créditos provisionales a clientes que usualmente se manejan
como contado, en realidad son estrategias para continuar con la fidelidad de ese cliente.
Si llegamos a crear un proceso indicado para la realidad de la empresa en la que nos
desempeñamos, la gestión de cobranza tiene las herramientas para agilizar el cobro del
crédito y también nos permite analizar el costo vs el beneficio de la realización de la
gestión de cobros.
1.4.4 ANTIGÜEDAD DE SALDOS EN LAS CUENTAS POR COBRAR
Para garantizar un buen trabajo de cobranza y un adecuado control de los clientes, es
importante que se lleve un registro de todas aquellas cuentas que no se han recuperado y
que han excedido las condiciones normales de ventas que ya están establecidas.
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Esto se llama determinar la antigüedad de los saldos de las cuentas por cobrar, en la
mayoría de los negocios se hace cada mes, aun cuando puede llevarse esta revisión a
intervalos más cortos o largos para llenar las necesidades particulares de una empresa.
La antigüedad se la analiza al separar las cuentas por categorías, primero las cuentas
que están dentro de los términos y que no están vencidas y luego las que están vencidas a
30, 60 , 90 días en adelante y así sucesivamente.
Anteriormente este control se llevaba a cabo de una manera muy compleja y manual,
que complicaba el trabajo de los analistas y responsables de llevar a cabo el análisis y
recuperación de los valores respectivos.
Hoy en día las empresas cuentan con herramientas tecnológicas que arrojan
información actualizada de los valores pendientes, a su vez permiten obtener indicadores
con una amplia gama de porcentajes y estadística que facilitan mucho tanto el análisis
como la administración de la cartera de manera más efectiva, ayudando así el manejo de
información en tiempo real para la toma de decisiones.
Todo esto se lleva con el fin de reportar resultados a la gerencia respectiva que
siempre estará interesada en conocer cómo le va a la empresa en la recuperación de sus
valores y a partir de esto planificar ampliar el negocio, aumentar producción, contratar más
personal, o en su defecto todo lo contrario.
Gráfica 6 Antigüedad de saldos vistos en un sistema ERP
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Fuente: Elaborado por el autor
1.5 ORGANIGRAMA AREA DE CREDITOS REGIONAL GUAYAQUIL
Gráfica 7 Crédito y Cobranza
Fuente: Elaborado por el autor
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Es un área creada y destinada para la recuperación de los valores pendientes por
cobrar, por todos los diferentes motivos.
El área de crédito y cobranzas trabaja de manera paralela con otras áreas, tales como:
Contabilidad que lleva el control tributario de documentos tales como facturas, notas de
crédito, notas de débito, descuentos a empleados, y otros
Financiero, para saber cuánto se ha recaudado durante un período
determinamos y ubicar el dinero en inversiones.
Logística y distribución, área encargada de organizar a los entregadores del
producto o del servicio.
Facturación, personal encargado de subir al sistema todas las facturas
diarias, también de re-facturar, de realizar en el sistema los descuentos por retornos,
devoluciones, faltantes de peso, promociones, etc.
Ventas: que mantendrá informado al departamento de créditos sobre el
volumen de ventas realizados durante un lapso de tiempo y sobre el cual el departamentos
de cobranzas deberá tener cuidado especial a la hora de recuperar los valores.
Finalmente mes a mes el departamento de cobranzas debe informar al área financiera
sobre todos los valores recaudados para así estos puedan ser destinados para beneficio de
la misma empresa, ya sea a pagos de salarios, de servicios prestados, de insumos, de
materia prima, de inversiones y otras muchas actividades.
Es de suma importancia recordar que las cuentas por cobrar representan uno de los
activos circulantes más importantes de una empresa, es dinero que está a la espera de ser
tomado, para ser usado, invertido, guardado, etc.
Considere que ya todo lo que se encuentra en esta cuenta, ha pasado por todos los
procesos, y finalmente lo tiene listo y disponible para usarse. La tradición en la
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administración de las empresas, siempre hizo que un área tan importante como la de
créditos y cobranzas se considerará como el basurero de lo que se intentaba hacer bien en
todas las demás áreas pero al final salía mal, ejemplos:
Una promoción prometida al cliente pero no otorgada, al final el área que se
lo iba a notificar era el área de cobranzas
Un premio prometido por meta de compras pero no otorgado, al final quien
hacia conocer la novedad terminaba siendo el área de cobranzas
Una factura mal elaborada que provocaría malestar en cliente, tenía que ser
notificada por el área de crédito y cobranzas
Si el despacho del producto no se realizaba en el tiempo adecuado, el área
de cobranzas sería la encargada de informar la novedad cuando el cobro debía cumplirse.
Todos estos ejemplos generarían un retraso en los pagos de los clientes y usualmente
esto pasaba.
Al final lo que a la empresa le importaba era recuperar valores y se hacía lo que se
tenía que hacer, pero sin considerar la relación entre empresa y cliente, los indicadores que
se usaban eran aquellos que permitían saber simplemente cuanto íbamos a crecer en el
porcentaje de recuperación de cartera.
En cuentas finales nadie buscaba saber como el cliente percibía el trato de la empresa
para con él, porque con sinceridad eso no era de mayor importancia para cualquier
empresa tradicional.
El empresario común debe cambiar su manera de pensar sobre un área de gran
importancia como lo es el área de créditos, hoy en día el porcentaje más grande de ventas
de la mayoría de las empresas, recae sobre las ventas de crédito, supera fácilmente el 60%
o 70% de las ventas, por lo que es vital cambiar el pensar tradicional que considera al área
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como la que realiza el trabajo sucio de la compañía y entender que la inversión en esta
área, no debe ser discutida sino realizada.
Nuestra área de créditos debe pasar a agregar valor en sus actividades, debe ser un
canal abierto y fluido de información de manera segura y profesional para que el cliente
esté muy al tanto de los beneficios que tiene en un tiempo determinado, tales como:
Promociones, premios, eventos, nuevos productos, etc.
novedades que pudieran afectarles, estas pueden ser:
Re- facturaciones, falta de stock de algún producto,
Cambio de vendedor, nuevos precios
Anulación de documentos
Gráfica 8 Medios de comunicación tecnológicos
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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DISTRIBUCIÓN (REPARTO O LOGÍSTICA)
1.6 ORGANIGRAMA DEL AREA LOGISTICA DE GUAYAQUIL
Gráfica 9 Organigrama de Logística
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
La distribución es un servicio que tiene un objetivo muy concreto y este es hacer
llegar los productos del fabricante al consumidor a través de los intermediarios, eligiendo
el canal más adecuado y los medios o vías capaces de proporcionar el mejor servicio al
menor costo posible.
Entre el productor y los consumidores pueden establecerse sistemas de distribución
más o menos complejos, en los que podrán intervenir a su vez un mayor o menor número
de intermediarios. Como consideración general indicaremos que si el fabricante opta por
vender su producto al canal A conseguirá disminuir sus costos comerciales, aunque el
precio que pague por ello sea un margen de venta reducido.
Entre las diversas definiciones sobre logística, citaremos las siguientes:
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AUTOR CONCEPTO
Centro Español de Logística (1993) Es una actividad que incluye dos funciones
básicas, la gestión de los materiales y las
operaciones de fabricación, y la gestión de
distribución que considera el control total
del inventario
Sahid C. (1998) Disciplina que tiene como misión diseñar,
perfeccionar y gestionar un sistema capaz
de integrar todos los procesos internos y
externos en una organización
Council of Logistics Proceso de planificar, implementar y
controlar el flujo y almacenaje ya sea de
materias primas, productos, y manejar
información relacionada desde el lugar de
origen hasta el punto de consumo.
Tabla 1 Definiciones de logística
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Gráfica 10 Esquema de la logística
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
La finalidad es que nuestro servicio brinde ese valor agregado que otros no dan ya
sea por falta de visión o de recursos, consiguiendo una fidelidad por parte del cliente al
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percibir que con nosotros su pedido estará a tiempo y manteniendo la calidad tanto en
temperatura como en peso y tiempo de consumo.
1.6.1 KILOGRAMO
Proviene del griego kil que significa mil y gramma que significa piedra para pesar.
Es la unidad de masa contemplada por el Sistema Internacional de Unidades. Equivale a la
masa de mil centímetros cúbicos de agua conservada a la temperatura de su máxima
densidad. Es representado por la abreviatura Kg
1.6.2 NOTA DE CRÉDITO
La nota de crédito es un documento emitido por la parte vendedora al comprador que
indica la voluntad del parte vendedora para reducir (acreditar) la cuenta por cobrar como
resultado de un descuento, retorno o devolución en ventas.
1.6.3 SOLICITUD DE NOTA DE CRÉDITO
La solicitud de nota de crédito es un formulario en el que la parte vendedora detalla
los motivos específicos con los que respalda su voluntad para reducir la cuenta por cobrar
del cliente, no tiene validez contable.
Esta posteriormente se procesará y transformará en una nota de crédito que sí tiene
validez contable y tributaria.
1.6.4 PORCENTAJE DE DESCUENTO
Los porcentajes son todas aquellas tazas definidas por las jefaturas comerciales, que
posteriormente son aplicadas en las ventas a clientes, contemplan descuentos por
promociones, por cumplimiento de compras, por incentivo en compras, entre otros casos.
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Se manejan tablas que son actualizadas constantemente y respaldadas vía correo
electrónico a las partes involucradas.
1.6.5 RETORNOS
Definimos como retornos a los productos que los clientes no le reciben a su
proveedor, por diferentes motivos, tales como:
CODIGO DE
RETORNO
DEFINICIÓN
R01 Problema con orden
R02 Error de despacho o factura
R03 Problema de distribución
R04 Local cerrado
R05 Cliente no desea producto o sin dinero
R06 No cumple especificaciones
R07 Problema de precio/ descuentos
R08 Sin crédito
R09 Anulación de factura
R10 Producto Congelado
R11 Error en toma de pedidos
R12 Horario de entrega
Tabla 2 Tipos de retornos
Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Dentro de la solicitud de nota de crédito se debe dejar marcado el motivo del retorno,
la SNC debe tener la firma del supervisor logístico y la recepción de la bodega en donde se
devuelve el producto. Adicional el entregador debe indicar, fecha, código del cliente y
todos los ítems que volverán a la bodega de donde salieron.
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1.6.6 DEVOLUCIONES
Productos devueltos por clientes, en la mayoría de los casos por estar defectuosos o
por no cumplir con las indicaciones del pedido. Estos productos se entregaron al cliente en
fechas anteriores. Los motivos pueden ser los siguientes:
Dentro de la solicitud de nota de crédito se debe dejar marcado el motivo de la
devolución, la SNC debe tener la firma del supervisor logístico y la recepción y sello de la
bodega en donde se devuelve el producto. Adicional el entregador debe indicar, fecha,
código del cliente y todos los ítems que volverán a la bodega de donde salieron.
CODIGO DEFINICION
D01 Empaques rotos
D02 Perdida del vacio
D03 Producto Caducado
D04 Producto en mal estado
D05 Liquido lechoso
D06 Paquete Inflado
D07 Objetos extraños
D08 Reducción del tamaño
D09 Poca vida útil
D10 Etiqueta deteriorada
D11 Producto requemado
D12 Confusiones
D13 Huesos rotos
D14 Rasguños y desgarres
D15 Abscesos / Microabscesos
Tabla 3 Tipos de devoluciones
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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1.6.7 FALTANTE DE PESO
Un faltante se define cuando al hacer el levantamiento físico de la mercadería, se
detecta la ausencia total o parcial de uno de los productos que sí aparece como despachado
en los controles iniciales, se crea un expediente que con la documentación requerida.
El faltante de peso, se da cuando en la venta del día el producto que se entrega al
cliente pesa menos que lo indicado en las facturas.
En el caso principal que es el producto pollo, se ha definido un descuento en factura
del 1% del peso facturado para disminuir el porcentaje de error, y se aplica a todas las
facturas de contado. El faltante de peso debe dejarse marcado en la solicitud de nota de
crédito para la posterior elaboración del documento contable y tributario que descontará de
la cuenta del cliente el valor calculado.
1.6.8 MERMA
Es la disminución o reducción de alguna de las características físicas del producto,
los factores que más se ven afectados son el volumen, peso o longitud del producto, por
consumo natural de la mercancía.
Cuando esto ocurre la empresa tiene asumido esto como una característica del
proceso productivo, por lo que se calcula un porcentaje de costo.
El descuento por merma también debe quedar marcado en la solicitud de nota de
crédito para la posterior elaboración del documento contable tributario.
1.7 SERVICIO DE VENTAS
1.7.1 DEFINICIONES DE SERVICIOS DE VENTAS
“La venta es una presentación personal que podría ser el mejor método ya que puede
tratarse individualmente a cada consumidor” (Mc. Carthy, 1968)
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“Actividad empresarial en la que un vendedor descubre y satisface las necesidades
de un comprador, para ventaja mutua y verdadera de ambas partes” (Weitz, Castleberry, &
Tanner, 2004).
“Es el proceso de pasar bienes y servicios de las manos de quienes los producen a las
de aquellos que más se beneficiarán usándolos. La persona que lo intente debe tener
suficiente poder de persuasión” (Hopkins, 1995).
“Es la operación que sirve de eje para el desarrollo de la función comercial de la
empresa, función que tiene la cualidad de ser la mayor ganadora de recurso económicos”
(López & Lobatto Gómez, 2006)
Basándonos en esas premisas, podemos concluir en que las ventas son un proceso
interpersonal de doble dirección, en donde una de las partes investiga las necesidades de
los demás y a través de su capacidad de negociación, los persuade para que usen su
producto o servicio.
1.7.2 AREA DE VENTAS
Podemos definir al Área de Ventas o Área Comercial como el representante del
cliente dentro de la empresa, se encarga de maximizar el buen trato hacia el cliente.
La finalidad principal es:
1) Aumentar la rentabilidad de la empresa,
2) aumentar la participación del mercado,
3) mantener la fidelidad del cliente hacia nuestra empresa
Son importantes tanto el servicio de venta como el servicio de postventa, el primero
cierra una venta y el segundo logra una repetición de la misma.
El Área Comercial trabaja muy de la mano con el Área de Marketing, los enfoques
de un área contrastan con la realidad vivencial de la otra, generando así la apertura para
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crear adecuadas políticas de venta. El área de Ventas también trabaja de la mano con el
Área de Cobranzas y Logística, porque a través de estas dos últimas, se realiza el cierre del
proceso de ventas.
1.8 MARKETING
1.8.1 DEFINICION
Es la ciencia que estudia la relación entre los productos o servicios que una empresa
ofrece y los deseos o necesidades del cliente, la finalidad es que esta relación sea
satisfactoria para las partes involucradas, haciendo énfasis en la promoción de bienes y
servicios disponibles.
El marketing ayuda a las empresas a:
Motivar, facilitar y concretar todo tipo de negocios que una corporación ofrece.
Mejorar las actividades que generen más ingresos para la empresa y más
satisfacción para los clientes
Realizar estudios de mercado
Planear el desarrollo y promoción de nuevos productos
Definir un tipo de canal de distribución para el producto que se promociona
Comunicar a través de los diferentes medios
1.8.2 RECURSOS DEL MARKETING
Citamos los siguientes:
El producto, que encierra tanto a los bienes materiales o inmateriales, que se
crearon con la finalidad de satisfacer la necesidad de los consumidores
El precio, no se limita únicamente a la cantidad de dinero que el consumidor
paga por el producto, sino también el tiempo y esfuerzo que se realiza para lograrlo.
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La distribución, los diferentes canales logísticos tienen por objetivo
principal, ubicar el producto terminado en el mercado, dando las facilidades para que el
consumidor tenga libre acceso a ellos.
La comunicación, tienen por objetivo, dar a conocer los beneficios del
producto al consumidor y usar todas las herramientas para persuadirlo a la compra. Es en
este punto que se hace uso de publicidad, propagandas, promociones etc.
1.9 INDICADORES DE LOS PROCESOS A EVALUAR
Los indicadores, son los signos vitales de una organización, son los instrumentos
para una administración efectiva, concretamente en cuanto a la función del control se
refiere.
Las empresas no se deben llenar de indicadores que no ayuden a realizar un buen
control, solo deben tener los indicadores necesarios e importantes.
Los indicadores nos permiten medir, y medir es comparar una magnitud con un
patrón preestablecido; son la relación entre las variables cualitativas y cuantitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado.
1.9.1 INDICADORES EN PROCESO DE RECAUDACIÓN
Dentro del proceso de recaudación la empresa ha definido los siguientes indicadores
para valorar la evolución de este importante proceso.
En la Procesadora de Alimentos, medir la eficiencia en las recaudaciones es un tema
muy importante, usamos tres indicadores básicos a los cuales le damos un peso,
dependiendo la importancia o prioridad que se le dé a estos indicadores.
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A) INDICADOR DE EFECTIVIDAD EN COBROS: Este indicador hace un
cálculo sobre el total enviado a cobrar vs el total cobrado durante el día.
Su fórmula es:
= Total Cobrado en el día / Total enviado a cobrar en el día
Al momento es el indicador más importante en la cobranza diaria.
B) INDICADOR EN VISITA A CLIENTES: Para las empresas es muy
importantes saber de todas las visitas programadas, cuantas se pudieron hacer, y cuantas se
dejaron de hacer, explicando los motivos de la no visita.
La formula es: = CLIENTES VISITADOS / TOTAL CLIENTES X VISITAR
C) INDICADOR DE EFECTIVIDAD EN DOCUMENTOS: También es
importante medir de la cantidad total de documentos entregados, cuantos se cobraron,
cuantos dejaron de cobrarse, cuanto suman los cobrados y los no cobrados.
D) La fórmula es:
= Núm. de doc. Cobrados / Núm. total de doc. Enviados a cobrar
= Suma de los doc. Cobrados / suma total de todos los doc. Enviados a cobrar
1.9.2 CALIFICACIONES DE RECAUDADORES
Para obtener el grado de eficiencia de los recaudadores, se ha diseñado una tabla
ponderada en donde de acuerdo al peso de su actividad, se consigue su eficiencia real mes
a mes.
Hemos definido que la efectividad en cobros tendrá un peso del 45% de su nota total
La efectividad en visita nos dará un peso del 30% del total de su nota
Y la efectividad en los cobros de documentos un peso del 25% de su nota total.
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PESO
45,00% 30,00%
RECAUDADOR EFEC. EN
COBROS %
EFEC. EN
VISITAS %
1 62 70
2 68 77
3 63 87
4 62 71
5 63 69
6 83 85
Tabla 4 Calificación de los Recaudadores
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
1.9.3 INDICADOR DE ROTACION:
Presenta el movimiento de días en que nuestra cartera por cobrar es recuperada, su
fórmula es: = días pagados / días crédito.
1.9.4 INDICADORES EN PROCESO DE DISTRIBUCION Y REPARTO
En el proceso de reparto, los cálculos se llevan a la unidad KILOS, el total de kilos
producidos o despachados luego se los transforma en dólares, debe haber una relación
entre lo distribuido y lo cobrado (tanto de crédito como de contado).
a) VENTAS REALES: Indicador que refleja lo que realmente se cobró en el
día en relación a todo lo que se debía cobrar. La formula es:
= kilos despachados / presupuesto del mes.
(Se compara de manera mensual, anual o semanal)
b) RETORNOS: Indicador que lleva el conteo de retornos del día en
comparación a todo lo vendido durante el día. La fórmula:
= Total retornos en kilos / total kilos despachados
c) DEVOLUCIONES: Indicador que lleva el conteo de las devoluciones del
día en comparación a todo lo vendido durante el día. La fórmula:
= Total devoluciones en kilos / total kilos despachados
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d) INSUFICIENCIAS: es importante para la empresa controlar la cantidad de
kilos reales con los que no se pudo satisfacer a un cliente.
= Total insuficiencias en kilos / kilos despachados.
e) CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS: Este indicador que mide el porcentaje
de efectividad de nuestras entregas, únicamente se restan los retornos que se hicieron por
problemas netamente logísticos. Su fórmula:
= TOTAL DE ÓRDENES – RETORNOS
Estos retornos deben únicamente por causales logísticos, por ningún otro motivo.
f) RECLAMOS= Conteos de quejas realizadas al 1800 PRONACA, por culpa
de entregadores
= número de llamadas recibidas por reclamos
g) NOVEDADES LIQUIDACIONES= Conteo de problemas reportados por
esa oficina de control, por diferentes motivos que hagan que el proceso de liquidación se
cumpla de manera total como debe ser siempre.
= número de faltas cometidas por entregadores al momento de liquidar
h) DIFERENCIA INVENTARIOS: es la cantidad de bandejas que los
entregadores dejan de reportar diariamente, fórmula:
= total bandejas entregadas – bandejas no reportadas durante el mismo día
i) NEGLIGENCIAS DE SEGURIDAD= Robos de dinero, que hayan sido
responsabilidad del entregador por no seguir el proceso respectivo en el manejo del dinero
recaudado.
= conteo de negligencias
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1.9.5 GESTION POR RESULTADOS
El concepto de Gestión por Resultados nace en la década de 1950 cuando las
empresas privadas en Norteamérica sufrían fuertes presiones, en aquellos tiempos el
empresario conocía muy poco, cuanto tenía en ganancias o pérdidas, la necesidad de
reducir sus gastos y concentrar todos sus esfuerzos desordenados y mal dirigidos; todo esto
genero una forma de administrar bajo presión que muy poco ayudó a mejorar las cosas
Como cita Estrategias Gerenciales; “La respuesta de todas las empresas es aplicar
fuertes controles y se llega al pensamiento de mayor control, mayor resistencia, mayor
resistencia, mayor control.
Entonces aquí se buscó encontrar la manera de balancear estas cosas, para de formar
equilibrada manejar objetivos, participaciones, toma de decisiones, autocontroles,
autoevaluaciones, libertad y flexibilización de controles.
La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la
administración de los recursos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas
definidas en el plan estratégico, en un período de tiempo determinado.
Esta gestión por resultados también llamada Administración por Objetivos, busca
incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la empresa definidas para atender
las demandas de la sociedad.
Este estilo de gestión es un sistema dinámico que une las necesidades de alcanzar las
metas definidas y la necesidad de la gerencia para contribuir a su propio desarrollo.
Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de
la gestión, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la
producción: productos y resultados. Los organismos, responsables de una determinada
producción utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asignados a través del
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presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la
consecución de objetivos de política interna (resultados).
Los sistemas de evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen
distintas connotaciones: mientras la medición de productos puede asociarse a un proceso
continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden
el ámbito de una institución.
La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las
prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y
beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de
desempeño gerencial.
La implementación de este tipo de gestión da a las organizaciones que la usan
herramientas y técnicas muy útiles para lograr consistencia entre los organismos
estratégicos y los planes de cada uno de las entidades del sector productivo en el que
desarrollaremos esta investigación.
Básicamente y en resumen la gestión por resultados mide resultados, la medición de
los resultados muchas veces se vuelve compleja; porque para analizar la gestión es
necesario medir los productos o servicios intangibles que brindamos, para así comparar los
resultados que estos productos generan, para quienes, en el análisis es necesario conocer
los impactos que se logran sobre la sociedad. Esto hace que se generen indicadores válidos
y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran
los fines.
Los resultados buscados deben lograrse de una manera eficaz y eficiente haciendo el
mejor uso de presupuestos, recursos, generando nuevos ingresos que aseguren la
sustentación de la organización y la satisfacción de nuestro cliente.
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1.9.6 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
La Gestión por Resultados busca:
2) Definir objetivos realistas y alcanzables basados en un análisis apropiado,
3) Desarrollar programas e identificar bien a los beneficiarios de estos,
4) Hacer un seguimiento del proceso, a partir de los indicadores definidos en
relación a los resultados que se quieren alcanzar y a los recursos a la mano para lograrlo,
5) Identificar riesgos y definir gestiones para estos.
6) Retroalimentación de conocimientos a partir de errores cometidos y tomar
en cuenta esta nueva información para la toma de decisiones,
7) Elaboración de informes los resultados obtenidos y los recursos usados.
1.9.7. QUE EVITAR
1) Objetivos poco claros, 2) Definir indicadores no realistas, 3) Preponderancia de
ind0069cadores cuantitavos, 4) Pocos riesgos.
1.9.8 BENEFICIOS DE LA GESTION POR RESULTADOS
1) Ayuda a la gerencia a establecer metas y plazos para estas,
2) Mejora la comunicación entre la gerencia y los colaboradores,
3) Permite a los colaboradores conocer más de cerca las metas de la
empresa,
4) El proceso de evaluación se vuelve más justo al centrarse en puntos
específicos.
La gestión por resultados la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas
definidas en el plan estratégico de la empresa, dada la débil coordinación que
generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario que el
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esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se
definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.
El análisis propicia, entonces, la implantación del modelo de gestión por resultados
priorizando la acción sobre la Alta Dirección y las gerencias operativas con las dos
herramientas metodológicas presentadas más arriba: la planificación estratégica situacional
y la reingeniería de procesos, respectivamente.
A través de la primera se planteará un conjunto de actividades que brinden a la Alta
Dirección la posibilidad de elaborar el Plan Estratégico del organismo que defina vectores
de resultados y oriente los procesos de gestión.
Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias
operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y
la reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión
(CRG). (Ver gráfico).
En éstos se establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del
gerente a partir de la elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación
de los planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través
del proceso de formulación presupuestaria. Las gerencias operativas, por su parte, se
comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los resultados obtenidos.
El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores de la gestión
gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión, y un sistema
de incentivos que premie el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los
incumplimientos
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Esta descentralización se apoya, como vimos, en un Plan Estratégico formulado en
estrecha vinculación con el presupuesto del organismo y precisa de conjunto de
indicadores medibles y de un sistema de incentivos racional.
En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es
recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos
disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida que se profundiza la
implantación del modelo.
Gráfica 11 Monitoreo de servicio
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
1.9.9 FIDELIDAD DEL CLIENTE
“La rentabilidad y el crecimiento son por la fidelidad del cliente, porque un
cliente leal es el que más contribuye en generar resultados positivos para la empresa, se
estima que un aumento del 5% en la fidelidad del cliente traerá un impacto positivo de
entre un 25% y un 85%. Cifra muy significativa” (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997).
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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“La fidelidad es resultado de la satisfacción del cliente; un cliente satisfecho
debería volver a contratar el servicio, pero no siempre se cumple esta premisa por la
cantidad de alternativas del mismo servicio, influyen también la publicidad, promociones
en medios, asi que medir la satisfacción del cliente será de suma importancia” (Heskett,
Sasser, & Schlesinger, 1997).
“La satisfacción de los empleados es generada por la calidad interna del
servicio, la calidad interna del servicio implica un ambiente laboral agradable, en el cual
los empleados se sientan motivados por su trabajo, se reconozca el esfuerzo que realizan y
los resultados que logran, y que exista una buena relación entre las personas que forman la
empresa” (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997.
1.9.9.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un
precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del
agente” (Deming, 1989)
“La calidad consiste en aquellas consiste en aquellas características del producto que
se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto”
(Juran, 1990)
“Calidad es, calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.” (Ishikawa, 1993)
El mejoramiento de la calidad, debe necesariamente comenzar con el cambio de
actitud del personal frente a su trabajo. Debemos pensar que nuestro trabajo debe causar
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satisfacción a un cliente, e identificar a la persona o departamento que recibe nuestro
trabajo, el CLIENTE INTERNO a quién debemos satisfacer.
Tanto o más importante que lo anterior, es que exista un decidido apoyo y
concientización en la alta gerencia para llevar adelante programas de mejoramiento
continuo de la calidad, ofreciendo la estructura organizacional y los recursos necesarios y
determinando la mejor forma de evaluar los resultados o las mejoras obtenidas.
Desde el punto de vista estratégico, es necesario definir las áreas o factores de
mejoramiento que son vitales para la empresa, para ello, puede ser útil el método que
sugiere H. Mariño, de escuchar las “Seis voces”:
1) La voz del cliente, 2) La voz de la comunidad, 3) La voz de las mejores
empresas (Benchmarking), 4) La voz de los empleados, 5) La voz de los dueños, 6) La voz
del proceso
Los estudios realizados sobre este tipo de programas, han demostrado la existencia
de lo que se ha dado en llamar las enfermedades mortales que pueden sufrir:
1) Falta de constancia en el propósito, 2) Énfasis en las utilidades a corto plazo, 3)
Evaluaciones de desempeño, sin objetivos claramente definidos, 4) Movilidad de la
alta gerencia, 5) Administrar una empresa basándose solamente en cifras visibles.
Se han identificado también los obstáculos más frecuentes:
Descuido en la planificación y transformación a largo plazo.
Suponer que la automatización e innovaciones electrónicas o en maquinarias
resolverán por sí solas los problemas de la empresa.
Depender de los departamentos de control de calidad.
Atribuir a los trabajadores la culpa de los problemas.
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El 85% de los problemas son consecuencia del sistema, y el sistema es
responsabilidad de la GERENCIA.
Insistir en buscar calidad a través de la inspección.
Buscar salidas en falso.
Hacer aplicaciones estadísticas o formar círculos de calidad, sin un cambio de
fondo en la filosofía y el respaldo de la gerencia.
1.9.9.2 CICLO DEMING
El ciclo Deming comprende básicamente los mismos pasos que realizamos para
administrar nuestros negocios, actividades y nuestra vida misma:
PLANIFICAMOS lo que vamos a hacer en un lapso de tiempo, y cómo vamos a
hacer para conseguirlo,
EJECUTAMOS o realizamos aquello que hemos planificado,
CONTROLAMOS o verificamos si los resultados obtenidos en la actividad
realizada concuerdan o no con lo que nos habíamos propuesto,
TOMAMOS LAS ACCIONES adecuadas para corregir lo que sea necesario, o para
asegurar la continuidad de los logros obtenidos.
1.9.9.3 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
De acuerdo al Dr. Ishikawa, las siguientes son herramientas que nos ayudarán a
eliminar el 85% de nuestros problemas en el desarrollo de nuestros procesos:
1.- Diagramas de flujo, 2) Diagramas de Pareto, 3) Diagramas Causa – Efecto, 4)
Hojas de registro, 5) Diagramas de dispersión, 6) Histogramas, 7) Diagramas de control
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1.9.9.4 DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representación gráfica de un proceso, cada parte del proceso se representa
con un símbolo que tiene un significado y dentro del cual hay una breve descripción del
proceso.
Gráfica 12 Símbolos de un flujograma
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
1.9.9.5 DIAGRAMAS DE PARETO
“El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma
que une una curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso”
(BECERRA, 2012)
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Gráfica 13 Diagrama de Pareto
Gráfica8: Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
El diagrama de Pareto utiliza la regla del 80/20, según esto podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% de los problemas, y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% de los problemas. Esta herramienta separa los pocos vitales de los
muchos triviales.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para lograr mejoras: para analizar causas, para estudiar resultados, para planear
mejoras continuas, como una foto de antes y después.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Desarrollado por Kaoru Ishikawa en Japón, también se conoce a la herramienta
como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de pescado por su forma, es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y para recolectar datos.
El Diagrama de Causa y efecto, estudia 5 áreas, estas son:
Mano de obra , material, método, medio, maquinaria
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Gráfica 14 Diagrama de Causa y Efecto
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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CAPITULO 2
DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS BRINDADOS HOY POR LA
EMPRESA.
2.1 PRODUCTOS OFRECIDOS POR LA PROCESADORA DE ALIMENTOS
En el siguiente capítulo se detallarán los siguientes puntos:
Productos y dos de los servicios que ofrece la Procesadora de Alimentos.
Una imagen panorámica del Centro de Distribución.
Benchmarking con dos empresas del exterior.
Pollo
“La marca insignia de la Procesadora, que a lo largo 30 años ha logrado un altísimo
posicionamiento y es sinónimo de calidad para los consumidores. El producto Pollo
cambió el hábito de consumo artesanal por un producto faenado y empacado
higiénicamente bajo estrictas normas de calidad tales como: HACCP y BPM y permite
garantizar la entrega de producto fresco a todos sus clientes, sin romper en ningún
momento la cadena de frío, vital en esta categoría, además ha logrado consolidar una gran
red de distribución llegando a cubrir todas las provincias del país. En la actualidad el
producto Pollo ofrece al consumidor una gran variedad de productos nutritivos y
saludables” (Pronaca, 2013)
Chancho
“Comienza su ganadería en especificaciones técnicas, como el corte, color, tamaño,
peso, nivel de grasa, el tipo de empaque, la crianza y los procesos de control presentes en
toda la línea de producción, el producto Chancho garantiza que sus procesos cumplan con
los estándares de calidad. Así, el consumidor de Chancho puede confiar en que siempre
encontrará el mismo producto en el punto de venta” (Pronaca, 2013).
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Productos secos,
Ofrece al consumidor variedad de productos para el consumo familiar. “Las
mermeladas, arroz, aceite, ajíes, aderezos, aliños y postres de primera calidad. La marca
Gusta tiene un portafolio diferenciado para sus distintos canales de venta en donde sus
presentaciones van de acuerdo a las necesidades de los consumidores y clientes que
ofrecen servicio de alimentación al público” (Pronaca, 2013)
Productos Cook,
“Desde hace algún tiempo, los alimentos pre cocinados y congelados son parte de
nuestras vidas. Sin embargo, los hábitos de la actualidad han popularizado este tipo de
productos, ya que la falta de tiempo para poder organizar una comida nutritiva y de gran
sabor nos han acercado a ellos, Mr. Cook lidera esta categoría. Mr Cook ofrece al
consumidor una variedad de : Hamburguesas de Res y Pollo, Pechuguitas Apanadas,
Nuggets de Pollo, Alitas de Pollo BBQ , Dino Nuggets, Cordon Bleu, Pop Pollo,
Croquetas de Pescado, Filete Apanado de Pescado, de primera calidad para la alimentación
y buena nutrición de todas las familias ecuatorianas” (Pronaca, 2013)
Producto Fish:
“El pescado es uno de los alimentos más completos de la naturaleza por su alto
contenido de proteínas, vitaminas, minerales y ácidos grasos Omega 3. PRONACA inicio
en el Negocio de Pescados y Mariscos en el año 2002 con la marca Fish, para ofrecer a las
familias ecuatoriana, una amplia variedad de pescados y mariscos: Dorado, Corvina, Atún,
Picudo, Tilapia, Camarón, Mixtura” (Pronaca, 2013)
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Embutidos FRT,
“Ofrece una variedad de embutidos, horneados y precocidos que responden a las
necesidades de la cocina moderna tales como Costillas BBQ, Fritada Lista, Lomo de
Cerdo, Piernas y Pechuga de Pavo Horneada” (Pronaca, 2013)
“Se busca una alimentación más sana (95% libre de grasa), Jamón de pechuga (99%
libre de grasa). Los paladares más exigentes en sabor disfrutan de las salchichas rancheras
con tocino, salchipop, jamón sanduchero, tocineta, chorizo parrillero entre otros” (Pronaca,
2013)
Huevos,
“Considerada como la primera marca de huevos comerciales en el mercado
ecuatoriano. Es reconocida por los consumidores por su sabor, frescura, limpieza, variedad
de presentaciones y empaques. Con el afán de brindar productos de la más alta calidad y
confianza a nuestros consumidores, somos los pioneros en desarrollar conceptos
funcionales que los hemos incorporado en nuestro portafolio, los mismos que cuentan con
altos porcentajes de componentes saludables como son los Omega 3, vitamina E”
(Pronaca, 2013)
Arroz,
“Es la marca pionera del arroz de la compañía, tuvo sus inicios en el año 2001,
época en la cual la piladora de Pronaca comienza a producir un arroz empacado con
excelente calidad, logrando posicionar la marca en la mente del consumidor y dando un
giro en el mercado ecuatoriano que comienza a cambiar sus hábitos de consumo y
reemplaza el tradicional arroz granulado por un arroz empacado, reconociendo todos los
atributos en él encontrados; libre de impurezas, seleccionado electrónicamente, con el peso
justo” (Pronaca, 2013).
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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Pavo,
“Goza de mucho prestigio entre los consumidores ecuatorianos. Este producto es
faenado y empacado bajo estrictas normas de calidad. El producto Pavo ha sido criado con
los mejores cuidados para ofrecer una carne suave, tierna y jugosa. El Pavo ofrece una
variedad de pavos enteros en diferentes rangos de peso y cortes en bandejas empacadas al
vacío” (Pronaca, 2013).
Gallina,
“Es una Gallina de campo seleccionada, que brinda el sabor tradicional a las
deliciosas comidas típicas. Este producto se lo puede encontrar en los principales
autoservicios del país y en ciertos puntos selectivos del canal tradicional” (Pronaca, 2013).
Comida para perro,
“Es un alimento completo y balanceado que le ofrece a su perro un óptimo nivel de
nutrición, así como una deliciosa variedad de sabores en su alimentación. Nuestros
alimentos son desarrollados y monitoreados en nuestro Centro de Investigación y
Desarrollo, bajo la estricta supervisión de expertos en nutrición y salud. Los animales son
cuidados siguiendo los más altos estándares de bienestar animal. Cada croqueta ha sido
diseñada pensando en las características específicas de cada uno de los diferentes tamaños
de perros. Entregamos en cada plato el tamaño de croqueta que es más adecuado para su
perro” (Pronaca, 2013)
Comida para gato,
“Es un alimento completo y balanceado que le ofrece a su gato un óptimo nivel de
nutrición, así como una rica variedad en su alimentación. Nuestras propuestas en este tipo
de alimentos se desarrollan y monitorean en nuestro Centro de Investigación y Desarrollo,
bajo la estricta supervisión de expertos en nutrición y salud felina. Es así que le ofrecemos
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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un alimento que a su gato le encantará, resultado de la combinación de selectos
ingredientes en cada una de nuestras recetas” (Pronaca, 2013)
Embutidos Plum:
“Combinar lo sano y lo rico es posible, más aun cuando la cocina ha evolucionado
permitiendo preparar exquisitas comidas en cuestión de minutos. Plumrose ofrece una
variedad de embutidos y alimentos precocidos que responden a las necesidades de la
cocina moderna” (Pronaca, 2013)
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
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Gráfica 15 Mapa De Productos
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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2.2 SERVICIOS DE COMERCIALIZACION
Los servicios de comercialización son todas aquellas actividades que la empresa
ejecuta para realizar todo el proceso de ventas ya sea de sus productos o servicios.
En este estudio nos basaremos exclusivamente en los servicios de reparto
(distribución) y recaudaciones (cobranzas). Definiremos gráficamente la manera en que los
procesos de recaudaciones, y reparto se llevan actualmente a cabo.
2.2.1 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS CAMIONES
El servicio de recaudaciones a través de los camiones se lleva de la siguiente manera:
1. El VENDEDOR sube la información de los pedidos del día siguiente para
sus clientes a través de su equipo electrónico PDA
2. El personal del COUNTER se encarga de sincronizar la información para
que se refleje en el sistema de la empresa ERP INFOR LN
3. OFICIAL DE CRÉDITO: analiza la cartera vencida para elaborar la remesa
del día siguiente que debe ser cobrada por los entregadores.
4. REVISORES: luego de que el área de reparto haya realizado su proceso de
enrutamiento, los revisores se encargan de subir la información de toda la cobranza a
crédito del mercado que deberán cobrar los entregadores. El paso 4 depende mucho del
paso 1 porque solo se podrán cobrar al día siguiente las facturas de aquellos clientes que
tengan pedidos, por mínimos que sean (aquí se identificó como problema que el vendedor
no siempre ingresa un pedido, por lo que hay ocasiones en las facturas no se pueden cobrar
en el día en que deben cobrarse sino hasta que salga un pedido para el cliente).
5. Los revisores pasan a dejar en los casilleros de los entregadores las facturas
que deben cobrar, con los reportes respectivos
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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6. El oficial se encarga al día siguiente de revisar lo que ha cobrado y definir
que se ha quedado pendiente.
7. En el COUNTER se sincroniza la información del cobro del día para que se
vea reflejado en el sistema
8. Los REVISORES revisan lo cobrado por los entregadores. Todo lo que los
entregadores hayan cobrado debe estar depositado y coincidir los valores de manera
exacta. Si todo cuadra, la información se finaliza y además de afectar la cartera del cliente,
se refleja en las cuentas contables respectivas.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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Gráfica 16 Proceso De Cobranza Camión
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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2.2.2 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS RECAUDADORES
El proceso de recaudación a través de los recaudadores es muy similar al de la
cobranza camión. La única diferencia es que en este proceso el oficial se encarga de
entregar la remesa a los recaudadores, en el Centro de Distribución este proceso lo hacen
los revisores.
Gráfica 17 Descripción proceso actual de liquidación de caja
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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2.3 SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN
La distribución representa en todos los países una alta proporción de la producción y
el empleo. El sector tiene gran dinamismo y evoluciona con rapidez. Su tendencia acentúa
la concentración y el desarrollo acelerado de nuevas formas de competencia; por ejemplo,
a través del comercio electrónico.
El creciente mercado de home delivery ha llevado a las empresas a la pulverización
de los pedidos entregas. Sumándose a eso, ese nuevo mercado ha generado exigencias
mayores en cuanto a la calidad de los servicios – horarios y apuntamientos – lo que lleva a
las empresas al enfrentamiento de una nueva realidad que incluye la disminución del
tiempo entre el pedido y la entrega.
Por otra parte, empresas con operaciones tradicionales de venta y distribución
también necesitan incorporar a su rutina diaria sistemas dirigidos a la optimización de su
logística, reduciéndose sustancialmente sus costes y ampliando su competencia en un
mercado cada vez más selectivo.
Es aquí en donde la Procesadora de Alimentos ha definido como sistema informático
de apoyo logístico, al sistema Roadshow.
En el Centro de Distribución Regional Guayaquil, el área de reparto es vital para la
canalización de los productos desde nuestras bodegas al cliente final.
Para la Procesadora de Alimentos los camiones repartidores deben estar equipados
con todo lo necesario para que los productos que salen sigan manteniendo una temperatura
adecuada, consiguiendo así mantener la calidad total.
Al momento la empresa cuenta con el siguiente equipo de logística para realizar el
proceso de reparto y cobranza camión:
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CANTIDAD RECURSO
70 Camiones
70 Entregadores
1 Jefe Logístico
2 Supervisores Logísticos
2 Asistentes Logísticos
1 Sistema Informático de ruteo
Tabla 5 Equipo Logístico
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Los horarios del personal de reparto:
Personal Horario entrada Horario salida
Supervisor matutino 5:30 15:00
Supervisor vespertino 15:30 23:30
Asistentes 15:00 23:30
Entregadores 4:00
8:00
15:00
13:00
17:00
22:00
Tabla 6 Calificación de los Recaudadores
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Los diversos horarios se deben a que los camiones deben cubrir rutas se mercado y
de lugares que están bajo las leyes municipales, y que por motivo de tráfico y bienestar de
habitantes de esas zonas, solo pueden acercarse en ciertos horarios a repartir el producto.
2.3.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE REPARTO
1. Los vendedores llegan y pasan la información de los pedidos recopilados a
lo largo del día (entre 17:00 y 18:30)
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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2. El personal del counter (19:00) se encarga de subir esta información al
aplicativo, a través de un correo se informa tanto al analista de inventario como al área de
reparto
3. El analista de inventario se encarga de verificar si hay el producto necesario
para cubrir todas estas solicitudes de ventas (20:00)
4. Con el visto bueno del analista se informa al área de facturación para que
realice su proceso de verificación de códigos de clientes, se genera un archivo preliminar
que es subido al sistema
5. Logística toma la información que tanto el analista como facturación han
cargado de manera preliminar.
6. La información es exportada al sistema Roadshow (aplicación logística),
con el cual los supervisores se encargan de hacer la planificación del día siguiente que
puede incluir cambios de rutas.
7. El siguiente paso es asignar los camiones en las rutas, aquí pueden darse
cambios debido a los despachos que deban darse en las rutas y la capacidad del camión
designado en esa ruta.
8. Exportación del nuevo archivo de información desde Roadshow a Inforln
9. Impresión de despachos que son ubicadas en los casilleros númerados de los
entregadores.
10. Facturación procede a imprimir las facturas del día siguiente, manualmente
se asigna nombres de choferes y entregadores para cada ruta, el control se hace en una lista
desde Excel, hay dos listados, uno de cárnicos y otro de secos, los listados son pasados a
las áreas involucradas como son liquidaciones y facturación
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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11. Salen los camiones con las cargas para ser despachadas en el transcurso del
día.
Gráfica 18 Proceso de distribución y reparto
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
DISTRIBUCIÓN FISICA DEL CENTRO DE DISTRIBUCION
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Gráfica 19 Centro de distribución
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
El Centro de Distribución Guayaquil, cuenta con 12 cubiertas, desde donde se
despacha el producto a los camiones repartidores.
Adicional cuenta con un edifico administrativo, edificio recreativo, bodegas, etc.
2.4 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
El Centro de Distribución se encuentra ubicado en el Km 16 de la Vía a Daule, es
desde este Centro donde se abastece de productos a toda la región costa, incluyendo
Cuenca y Montecristi. Tiene un tiempo de funcionamiento en el lugar de unos 15 años.
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CAPITULO 3
3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología de la investigación consiste en que el investigador aporte una
hipótesis alternativa, una de investigación como una manera alternativa de explicar un
fenómeno que se esté estudiando.
Elección del Método de Investigación, esta debe ser crucial para la buena toma de
decisiones.
3.1.1 METODO DESCRIPTIVO
Esta tesis adopta el Método de Investigación, es la Descriptiva:
La investigación descriptiva se ocupa de la descripción de datos y características de
una población, puede ser cualitativa y cuantitativa.
El objetivo es encontrar datos objetivos y precisos que puedan usarse en cálculos
estadísticos. Este tipo de investigación no se limita solo la recolección de datos sino que
busca predecir las relaciones entre dos o más variables. Los investigadores no son solo
tabuladores que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, buscan exponer y
resumir la información de manera cuidadosa y luego hacen un análisis minucioso de los
resultados, a fin de extraer conclusiones significativas que contribuyan al conocimiento.
En el estudio se utilizo la parte cualitativa porque las entrevistas realizadas a los
clientes fueron hechas a través del lenguaje verbal, la investigación también fue
cuantitativa porque luego de recopilar la información, está fue tabulada a través de
herramientas estadísticas y de calidad.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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3.1.2 DEDUCTIVO – INDUCTIVO
Va de lo general a lo particular, se vale de herramientas e instrumentos que permitan
conseguir los objetivos propuestos de llegar al punto o esclarecimiento requerido.
Define la hipótesis en donde a través de una conclusión busca hallar posibles
soluciones que luego serían comprobadas con los datos encontrados.
3.1.3 INDUCTIVO - DEDUCTIVO
Este método va de lo particular a lo general, define las soluciones basadas en hechos
particulares pero con el fin de afectar un el entorno en general.
3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACION
Examinan las características del problema escogido.
Lo definen y formulan sus hipótesis.
Enuncian los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.
Eligen los temas y las fuentes apropiados.
Seleccionan o elaboran técnicas para la recolección de datos.
Establecen, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que se adecuen al
propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y
relaciones significativas.
Verifican la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.
Realizan observaciones objetivas y exactas.
Describen, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.
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3.3. RECOLECCION DE DATOS
En este informe se detallan los datos obtenidos, la naturaleza de la información, total
de la población, tamaño de la muestra.
3.3.1 POBLACION
Tamaño total de los datos a estudiar, podemos poner de ejemplos, total trabajadores
de una empresa, total alumnos de un colegio, total adolescentes de una ciudad, etc.
3.3.2 MUESTRA
Es una parte representativa de la población, que representa todas sus características y
que será con la que el investigador trabaje.
3.3.3 DATOS
Los podemos expresar como cualitativos o cuantitativos.
Cualitativos (mediante símbolos verbales): Los estudios cualitativos proporcionan
una gran cantidad de información valiosa, pero poseen un limitado grado de precisión,
porque emplean términos cuyo significado varía para las diferentes personas, épocas y
contextos. Los estudios cualitativos contribuyen a identificar los factores importantes que
deben ser medidos.
Cuantitativos (por medio de símbolos matemáticos): Los símbolos numéricos que se
utilizan para la exposición de los datos provienen de un cálculo o medición. Se pueden
medir las diferentes unidades, elementos o categorías identificables.
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3.3.4 FUENTES DE DATOS
Las más importantes para este estudio fueron:
Fuentes documentales como lo son: revistas, diarios, entrevistas, encuestas
Fuentes bibliográficas, libros, revistas
Fuentes electrónicas, páginas web, libros y revistas electrónicas.
3.3.5 TECNICAS USADAS
Encuestas
Estadística
Análisis
Entrevista expertos
3.3.6 INSTRUMENTOS USADOS
Cuestionario de encuestas
Encuesta electrónica
3.4 BENCHMARKING
Compararemos La Procesadora de Alimentos con Corporación La Favorita, nos
basaremos en los productos y servicios.
El objetivo de este punto es encontrar oportunidades de mejora que nos ayuden a
mejorar los procesos que tenemos hoy en día.
Usaremos la técnica de denominada externa - genérica para compararnos con la
mejor empresa de la industria.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
la Ciudad de Guayaquil”
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Tanto los productos de La Procesadora de Alimentos como de Corporación Favorita representan al cliente calidad y confianza, los
aspectos en los que nos compararemos serán, producto y servicio.
PRODUCTO LA PROCESADORA DE ALIMENTOS CORPORACION LA FAVORITA
MIX DE PRODUCTOS Pollo, cerdo, pescado, pavo, conservas,
precocidos, arroz
Pollo, cerdo, pescado, conservas, ropa, juguetes, pan, y
otros.
ORIGEN DE PRODUCTO Ecuatoriano (productores que trabajan con la
Procesadora)
Ecuatoriano e importado tiene unos 6000 proveedores
PROCESO DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Cuenta con equipo para estudios y desarrollo de
nuevos productos o mejoras en los existentes
Cuenta con un equipo de desarolladores
CALIDAD La empresa trata directamente con los
productores trabaja de la mano con ellos,
invierte en tecnología
La empresa trabaja con proveedores, cuenta con un
centro tecnológico de distribución donde realiza el
control de calidad de todo lo que llega.
Tabla 7 Benchmarkin Productos
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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SERVICIO
LA PROCESADORA DE ALIMENTOS
CORPORACION LA FAVORITA
CRITERIOS Cobranzas, logística Logística, cobranzas
COBRANZAS Tradicionales, cobro al cliente en el punto de venta del
cliente, o crédito. Algunos hacen transferencias, existe riesgo
de no cobrar
El cliente va al supermercado donde paga todo lo que compra, el
cobro es inmediato ya sea efectivo o tarjeta de crédito, no hay
riesgo de no cobrar
LOGISTICA Tiene centros de distribución en puntos estratégicos, pero
los procesos no son automatizados, en la regional costa
cuenta con 70 camiones, hay errores en despacho
Tiene un envidiable centro de distribución con una flota de unos
400 camiones, el centro usa tecnología de punta lo que permite que
los errores de despacho solo lleguen al 0,5%
TIEMPO Depende del tipo de cliente, Solo despacha a supermercados
INNOVACION La cobranza sigue siendo tradicional. Crearon una aplicación para pagos.
Tabla 8 Benchmarkin Servicios
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
89
3.5 ESTUDIO DE CLIENTES
A través de una encuesta, se realizó una investigación cualitativa a 400 clientes, en
donde se buscó información sobre:
Tipos de clientes
Edades de clientes
3.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
La variable dependiente identificada es la percepción que los clientes tienen acerca
de nuestros servicios de recaudación y logística (distribución) y ventas.
Satisfacción Neta
Servicio Medido %
Satisfacción
%
Insatisfacción
%
Satisfacción
Neta
Servicio de Ventas 85% -5% 80%
Servicio de Entrega 98% -1% 97%
Servicio de Recaudación 98% 0% 98%
94% -6% 88%
Tabla 9 Índices de Satisfacción Neta
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Luego de las entrevistas realizadas al porcentaje de clientes que corresponden a la
muestra, los resultados obtenidos fueron:
El Servicio de Ventas cubre el 80% de las expectativas de los clientes
El Servicio de Recaudaciones cubre el 98% de las expectativas de los clientes
El Servicio de Logística cubre el 97% de las expectativas de los clientes.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
90
Podemos observar que los servicios brindados en dos de los casos cubren un 97 y
98% las expectativas del cliente y en uno de los casos solo cubre un 80% de las
expectativas.
La intención del presente estudio llegar a brindar un servicio pero con excelencia, a
pesar de la manera tradicional en que se han venido manejando las cosas en los últimos
años, al cliente parece no haberle afectado, pero:
Y qué hay del área de cobranzas en cuanto al tema de convertir a esa área en
no solo un departamento dedicado a la gestión de cobros sino en un área que sea la palanca
comercial que hoy en día toda empresa de este tipo necesitaría tener.
En el área de logística a pesar de las limitaciones que se tienen hoy en día,
ha podido dar abastecimiento a los clientes de una manera aceptable, pero la intención
siempre será llegar a la excelencia.
En cuanto al área de ventas, estamos plenamente seguros de que el gran
equipo con el que contamos puede mejorar sin duda alguna.
3.7 ANALISIS DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
En este capítulo se mostrarán los resultados de la investigación, el análisis e
interpretación de los mismos, conclusiones y recomendaciones.
Las encuestas han sido una herramienta muy importante porque a través de ellas se
puede tener acceso a información relacionada con los problemas y las opiniones de los
clientes que reciben los servicios.
La planificación es la siguiente:
1. Se formularon las preguntas a los clientes.
2. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.
3. Gráfico, donde se muestran los porcentajes alcanzados.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
91
4. Análisis e interpretación de los datos.
5. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del capítulo.
Estos datos se representarán en gráficas de pastel y cilíndricos con su respectivo
análisis donde se interpretarán los resultados de las encuestas dirigidas a los clientes.
La conclusión es un juicio razonado, basado en la síntesis de los resultados,
sustentado por el análisis de los datos.
FORMULA PARA CÁLCULO DE LA MUESTRA
DATO TIPO VALORES
POBLACION (N) NUMERICA 5500
ERROR (e) PORCENTUAL 4%
NIVEL
CONFIANZA
PORCENTUAL 90%
VALOR DE Z NUMERICA 1.65
DESV. ESTANDAR CONSTANTE 0.5
Tabla 10 Toma de la Muestra
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
Teniendo en cuenta un error estadístico del 4% y una confiabilidad del 90%, la
muestra representativa de la población es de 395 clientes o encuestas que se deben
recopilar para determinar la actual situación de nuestros servicios.
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ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
92
Gráfica 20 Prueba de la muestra
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
3.8 Análisis de datos
3.8.1 Canales Encuestados
Se encuestaron a clientes de 9 canales de la Procesadora de Alimentos y el estudio ha
arrojado los siguientes resultados, siendo los más representativos los canales Aves en pie
con 12.8%, Tradicional con 16.0%, Food Service con 21.0%, y Mercados Populares con
30.5%:
Canal Total
%
Participación
Ventas Especiales 9 2,3%
Indirectos Dz 11 2,8%
Clientes Direc. Np 14 3,5%
Contratos Especial 15 3,8%
Consumo Inmediato 30 7,5%
Aves En Pie 51 12,8%
Tradicional 64 16,0%
Food Service 84 21,0%
Mercados Populares 122 30,5%
Total General 400 100,0%
Tabla 11 Tabla de Frecuencia Canales Encuestados
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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3.8.2 Edad de los Encuestados
Del total de encuestados, los porcentajes se manejan de la siguiente manera:
Gráfica 21 Frecuencias Canales Encuestados
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.8.3 Edad Promedio
El mayor porcentaje de clientes encuestados es gente joven de edades que van desde
los 18 años a 35 años de edad.
Tabla 12 Frecuencia de edad de los encuestados
Cuántos años tiene usted? Total
%
Participación
Más de 50 años 102 25,5%
Entre 36 y 50 años 132 33,0%
Entre 18 y 35 años 166 41,5%
Total general 400 100%
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
Gráfica 22 Frecuencia de edad de los encuestados
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Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.8.4 Años de clientes
Tenemos que el 45,8% de los encuestados tiene más de 5 años como clientes de
Procesadora de Alimentos, esto demuestra que hay una tendencia o una relación larga y
sólida con los clientes.
Cuántos años tiene como cliente de La
Procesadora? Total
%
Participación
Menos de 1 año 74 18,5%
Entre 1 y 5 años 143 35,8%
Más de 5 años 183 45,8%
Total general 400 100%
Tabla 13 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa
Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
Gráfica 23 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa
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95
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.8.5 Servicio de Cobro
Del total de nuestros encuestados, el 63% de los clientes reciben el servicio de
cobranza a través de recaudadores y el 37% lo recibe a través de la flota de entregadores.
Con relación a este porcentaje podemos determinar que la mayor responsabilidad de cobro
recae sobre el equipo de recaudadores.
Quién le brinda el servicio de cobro? Total
%
Participación
Entregador 148 37%
Recaudador 252 63%
Total general 400 100%
Tabla 14 Frecuencia de participación en cobros.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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96
Gráfica 24 Frecuencia de participación en cobros
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.8.6 Horarios y percepción del servicio en general:
En esta pregunta el 81% de los encuestados indicaron estar de acuerdo con los horarios y
en general con el servicio recibido, el 19% indicó lo contrario.
Está de acuerdo con
nuestro horario de
reparto? Total
%
Participación
NO 78 19,5%
SI 322 80,5%
Total general 400 100%
Tabla 15 Frecuencia de percepción horarios de cobro.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
Gráfica 25 Horarios en servicios de reparto
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97
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.8.7. Reporte de Expectativas de Clientes
Del número de encuestados el 81% ha indicado que la empresa cubres sus
expectativas en el servicio, y el 19% lo contrario.
En general, nuestros servicios cubren sus
expectativas? Total
%
Participación
NO 75 19%
SI 325 81%
Total general 400 100%
Tabla 16 Frecuencia de expectativas de servicio.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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98
Gráfica 26 Expectativas de servicio.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Como resultado a esta pregunta, podemos determinar que los diferentes servicios
prestados por la Procesadora de Alimentos son aceptados de buena manera por sus
clientes, pero de igual manera existe la necesidad de determinar qué es lo que genera el
19% de insatisfacción entre los clientes.
3.8.8. Reporte de Problemas:
El 72% de nuestros encuestados ha indicado que sus problemas se resolvieron de
manera oportuna y el 23% restante está inconforme con la gestión de problemas.
Al reportar un problema, se lo
resolvieron de manera ágil? Total
%
Participación
NO 113 28%
Si 287 72%
Total general 400 100%
Tabla 17 Frecuencia de reporte de problemas
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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99
Gráfica 27 Frecuencia en reporte de problemas.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.9 CALIFICACIÓN VARIABLES INDEPENDIENTES
3.9.1 Calificación servicio de cobranza
El 56% de nuestros encuestados indica que la gestión de cobranza es excelente, el
37% que es muy bueno, el 5% que es buena y el 2% que es deficiente.
Total
Del 1 al 10 cuál es
su calificación al
servicio de
recaudación
Significado,
calificación
serv. de
recaudación
%
Participación Acumulada
141 10 Excelente 56% 56%
94 9
Muy
bueno 37% 93%
13 8 Bueno 5% 98%
4 5 Regular 2% 100%
Total general 252 100%
Tabla 18 Calificación Servicio Recaudación.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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100
Gráfica 28 Calificación Servicio Recaudación.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.9.2 Calificación al Servicio de Entrega:
La calificación asignada a este servicio es más dividida, el 61% indica que el
servicio de entrega es excelente o está cerca de serlo, el 23% indica que este servicio es
muy bueno, el 18% indica que el servicio es regular o deficiente.
Total
Del 1 al 10 cuál
es su calificación
al servicio de
entrega
Significado, calif
servc reparto %
Participación Acumulada
152 10 Excelente 38% 38%
91 8 Muy bueno 23% 61%
83 9 Excelente 21% 82%
65 7 Bueno 16% 98%
5 5 Regular 1% 99%
4 4 Deficiente 1% 100%
400 Total general 100%
Tabla 19 Calificación Servicio Logística.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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101
Gráfica 29 Calificación Servicio Entrega (Reparto)
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.9.3 Calificación al Servicio del Vendedor:
El 42% de los encuestados indican que el servicio del vendedor es excelente (9-10),
el 10% indica que el servicio es bueno, el 33% que el servicio es regular, el 10% que es
malo, el 5% que el servicio es deficiente (2-3-4).
En esta pregunta podemos notar la probabilidad de que este servicio sea el generador
de la inconformidad de los clientes con nuestro servicio.
Total
Del 1 al 10 cuál
es su calificación
al servicio de su
vendedor
Significado
calificación servicio
de ventas
%
Participación Acumulada
130 6 Bueno 33% 33%
100 10 Excelente 25% 58%
69 9 Excelente 17% 75%
40 7 Bueno 10% 85%
38 5 Regular 10% 95%
13 4 Malo 3% 98%
5 3 Muy Malo 1% 99%
5 2 Deficiente 1% 100%
400 Total general 100%
Tabla 20 Frecuencia calificación servicio de ventas
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.
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102
Gráfica 30 Servicio de Ventas
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.9.4 Cambiarse de proveedor:
El 86% de la gente indica que no se cambiaria de proveedor, de acuerdo a sus
propias palabras, a la procesadora la respalda la calidad de sus productos.
Se cambiaría de proveedor? Total
%
Participación
SI 56 14%
NO 344 86%
Total general 400 100%
Tabla 21 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Gráfica 31 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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103
3.9.5 El Índice de Satisfacción Neta (ISN)
Para este propósito se juzga los sujetos satisfechos e insatisfechos que se han
generado a través de los encuestados dando una ponderación de la siguiente manera:
Descripción Valor Resultado
Satisfechos 6 a 10 A
Neutros 5 B
Insatisfechos 1 a 4 C
ISN X A-C
Tabla 22 Descripción de resultados
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Satisfacción Neta
Servicio
Medido
%
Satisfacción
%
Insatisfacción Neutros Sum%
%
Satisfacción.
Neta
Servicio
Recaudación 98% 0% 2% 100% 98%
Servicio
Entrega 98% 1% 1% 100% 97%
Servicio
Ventas 85% 5% 10% 100% 80% 100%
94% 6%
100% 88% 12%
Tabla 23 Índices de satisfacción neta
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
3.9.5.1 Servicio de Recaudación
El servicio de Recaudación brinda al cliente de la manera en que se lo lleva
actualmente un 98% de satisfacción, porcentaje bastante alto y por consiguiente muy
aceptable.
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104
Servicio
Recaudación Total
%
Participación Satisfacción
5 4 2% 98% Satisfacción Neta
8 13 5% Insatisfacción 98%
9 94 37% 0%
10 141 56%
Total 252 100%
Tabla 24 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
a) Satisfechos: notas de 6 a 10= 98,00% de los sujetos
b) Neutros: nota 5 = 2,00% de los sujetos.
c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 0,00% de los sujetos
d) ISN = 98,00% – 0,00% = 98,0%
3.9.5.2 Servicio de Entrega
El servicio de entrega brinda al cliente una satisfacción del 97%, porcentaje alto y
adecuado que permite comprobar que la gente está satisfecha con nuestra gestión en la
entrega del producto independientemente del tipo del canal donde se brinda el servicio.
Servicio
Entrega Total
%
Participación Satisfacción
4 4 1% 98% Satisfacción
Neta
5 5 1% Insatisfacción 97%
7 65 16% 1%
8 91 23%
9 83 21%
10 152 38%
Total 400 100%
Tabla 25 Índices de satisfacción de Servicio de Reparto
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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105
a) Satisfechos: notas de 6 a 10= 98,00% de los sujetos
b) Neutros: nota 5 = 1,00% de los sujetos.
c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 1,00% de los sujetos
d) ISN = 98,00% – 1,00% = 97,0%
3.9.5.3 Servicio de Ventas
El servicio de ventas brinda una satisfacción del 80% cifra que debe ser revisada,
comparada con los otros dos servicios, la satisfacción no es tan alta.
a) Satisfechos: notas de 6 a 10 = 85,00%
b) Neutros: nota 5 = 10,00% de los sujetos.
c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 5,00%
d) ISN = 85,00% – 5,00% = 80,0%
Servicio
Ventas Total
%
Participación Satisfacción
2 5 1% 85% Satisfacción Neta
3 5 1% Insatisfacción 80%
4 13 3% 5%
5 38 10%
6 130 33%
7 40 10%
9 69 17%
10 100 25%
Total 400 100%
Tabla 26 Índices de satisfacción de Servicio Ventas
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
106
Satisfacción
Servicio
Medido
%
Satisfacción
%_
Insatisfacción
%
Satisfacción
Neta
Servicio de Ventas 85% -5% 80%
Servicio de Entrega 98% -1% 97%
Servicio de
Recaudación 98% 0% 98%
94% -6% 88%
Tabla 27 Índices de satisfacción 3 servicios
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Gráfica 32 Satisfacción Neta
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
En General los clientes indican estar conformes tanto con el servicio de
recaudaciones y de cobranza, de la manera en que se les brinda hoy en día.
En cuanto al servicio de Ventas, los clientes sí presentaron algunas quejas, las cuales
fueron analizadas con un Diagrama de Pareto, encontrando los problemas acumulados en
dos grandes puntos:
Falta en la gestión por motivo del vendedor que no se comunica tanto con su cliente
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107
Error en la toma de pedidos
Quedó demostrado de manera gráfica como la falta de comunicación afecta mucho
a las demás áreas.
Encuesta PROBLEMAS
%
Participación
%
Acumulado
115
Vendedor Tiene Poca
Comunicación Con El Cliente 29% 29%
100 Error En La Toma E Pedidos
25% 54%
69 Cheques Protestados
17% 71%
40
No Cumplen Las
Promociones 10% 81%
38
No Invitan A Eventos 10% 91%
20 Extravío De Documentos
5% 96%
13 No Hay Charlas Para Clientes
3% 99%
5 No Hay Premios
1% 100%
400 Total General 100%
Tabla 28 Problemas identificados
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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108
CAPÍTULO 4
4.1 ANALISIS DE RESULTADOS
Gráfica 33 CALIFICACION SERVICIO COBRANZAS
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
El resultado de las encuestas nos dan a conocer que el servicio de cobranzas por el
usuario es percibido de una manera muy aceptable, pero como la investigación es para
mejorar lo que actualmente se hace, también decidimos entrevistar a expertos que trabajan
dentro de la organización y que pueden dar el punto de vista sobre la apreciación puertas
adentro de nuestros propios servicios, mostraremos algunos de los resultados encontrados
en un diagrama de espina de pescado, luego nos enfocaremos netamente en los problemas
de los colaboradores de las diferentes áreas involucradas en el proceso de cobranzas.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
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109
4.2 VARIABLES INDEPENDIENTES
Gráfica 34 SERVICIO DE COBRANZAS
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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4.2 ANALISIS CON HERRAMIENTA DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Detallamos a continuación los problemas encontrados con el diagrama de causa y
efecto mostrado en la página anterior.
PUNTO CAUSA EFECTO
Cliente Falta de una cultura de
cobranzas
Preferencia de pago a otros proveedores
Incumplimiento de convenios
Recursos Falta sistema integrado
Falta de equipos electrónicos
Información del sistema
Información no actualizada
Los procesos se hacen en diferentes
sistemas
Las táctiles no se usan al 100%
La información de los clientes no está al día
Falta de procesos automáticos en bodega
Apertura de clientes deficiente
Mala asignación de cobros
Clientes mal atados
Inventario con problemas
Colaboradores Falta de cultura de cobros
Falta de comunicación
Se dan facilidades a clientes
El cliente no está al tanto de todo lo que
debe saber sobre sus pagos
Colaborador no visita al cliente
Administración Políticas no actualizadas
Estado del clima
No se reporta a los morosos al buró
Falta de gestión en análisis de créditos
Condiciones climáticas adversas
Presión en resultados
Medio ambiente Cobros en zonas rojas Riesgo de robos
Inseguridad para el colaborador
Imprudencia del colaborador
Tabla 29 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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111
4.2.1. PROBLEMA RESULTANTE DEL PRESENTE ANÁLISIS DE CAUSA Y
EFECTO
El resultado de las causas y efectos detectados es:
Que la empresa tenga un porcentaje de cartera vencida superior al deseado, que se
incumpla con los objetivos de cobranza y que se desperdicie recursos logísticos en la
operación.
A continuación analizaremos la áreas en donde se deben hacer las correcciones
necesarias para resolver todos estos inconvenientes, usaremos una vez más el diagrama de
causa y efecto (conocido como diagrama espina de pescado por su forma).
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
la Ciudad de Guayaquil”
112
Gráfica 35 Diagrama de Pareto
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
113
Está herramienta estudia 6 áreas importantes y que influyen de manera directa en los
procesos del área de cobranzas, encontramos falencias en todas las áreas y las exponemos:
Área Directiva: Políticas de crédito desactualizadas, procesos escalonados
(burocracia), no existe crédito por línea, controles de cupos de crédito manuales.
Área de Gestión: Funciones no actualizadas, mucha operatividad, no hay
especialistas
Tecnología y Medios: seguridad informática media, falencias en
tecnología, sistemas subutilizados.
Desarrollo Organizacional: poca capacitación
Área de Operación: funciones no actualizadas, procesos no eficientes,
extensas jornadas de trabajo
Área Corporativa: procesos de retenciones, de créditos y cobros legales
ineficientes.
Efecto de todos los problemas encontrados:
Los problemas encontrados son:
Índice de cartera vencida alto porque al no estar bien distribuidas las
funciones el exceso de trabajo incide en el desempeño de los colaboradores.
Recursos logísticos sub-utilizados.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
114
4.3 ANALISIS DE LA HIPOTESIS
HIPOTESIS
“Un análisis de satisfacción del servicio al cliente brindado por parte de nuestro
personal de cobranzas y de logística, permitirá encontrar falencias y con esta información -
tener un punto de partida para crear estrategias de cobranzas y de logística que permitan
optimizar la satisfacción actual” En el análisis de los datos recolectados podemos observar
que los clientes consideran:
Que el servicio de Recaudación tiene un 98% de efectividad, una
insatisfacción de 0% y un 2% de clientes a quienes el servicio le es indiferente.
Que el servicio de Reparto tienen un 98% de satisfacción, una insatisfacción
del 1% , e indiferencia del 1%
Que el servicio de Ventas es el que más problemas presenta, con un
porcentaje de satisfacción del 85%, de insatisfacción del 5%, y de indiferencia del 10%.
El análisis nos da a conocer que hay un 98% de satisfacción sobre las cobranzas,
97% de satisfacción sobre la logística pero 80% sobre las ventas (servicio sobre el que se
debe hacer un análisis individual).
En los 3 servicios encontramos porcentajes que representan inconformidades
Cobranzas 2%, Logística 1%, Ventas 5%
sobre los cuales tenemos que trabajar para cambiar esta oportunidad de mejora en
ventaja.
La hipótesis SÍ cumple al haber sido analizada de manera cualitativa y
cuantitativa, además se usaron herramientas estadísticas y de calidad que nos permitieron
encontrar falencias en los servicios
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
115
Falencias encontradas:
Tiene alguna sugerencia para mejorar nuestros
servicios Total
%
Participación
Diferencia de precio, producto congelado, mejor
comunicación en los pedidos entrega deficiente pedidos
incompletos 1 0%
Más Descuentos 2 1%
Que El Entregador Sea Más Amable 3 1%
Mala Atención Del entregador 3 1%
Invitar A Eventos A Los Clientes 4 1%
Me Bloquean Y No Dan Promociones 4 1%
Muy Temprano La Entrega (entregadores) 4 1%
No Me Dan Crédito 4 1%
No Tengo Ningún Problema 4 1%
Un Mejor Trato del recaudado (falta d|e amabilidad) 4 1%
El Servicio En General Es Deficiente 5 1%
El Servicio Es Pésimo 5 1%
El Servicio De Entrega Es Pésimo 5 1%
Que Cambien De Actitud 5 1%
Piden Visitas de El Supervisor 5 1%
Mal Servicio Vendedor 10 2%
No Contesta El Teléfono El Vendedor 8 2%
Ningana 324 82%
Tabla 30 Quejas de clientes
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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116
Gráfica 36 Satisfacción Neta
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
Una vez demostrados estos análisis podemos concluir en que la hipótesis se cumple.
4.3.1. ANALISIS DE OBJETIVOS
Análisis de los Objetivo General
Determinar la satisfacción percibida por los clientes de la Procesadora de Alimentos,
referente a los servicios de reparto (logística) de productos y recaudación de valores
ofrecidos desde el Centro de Distribución Guayaquil con la finalidad de mejorar las
capacidades y potencialidades del mismo.
A través de los análisis cuantitativos y cualitativos realizados a lo largo de este
estudio podemos concluir en que este objetivo se ha cumplido.
El análisis cualitativo nos permitió saber:
1) Edades de los clientes, 2) Tipos de clientes, 3) Percepción general de los
servicios, 4) Posible cambio de proveedor.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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117
A través del análisis cuantitativo pudimos definir claramente en los servicios lo
siguiente:
1) Porcentaje de clientes satisfechos con cobranzas, 2) Porcentaje de clientes satisfechos
con logística, 3) Porcentaje de clientes satisfechos con ventas
Análisis de los Objetivos Específicos
Determinar la situación actual de los servicios ofrecidos desde el Centro de
Distribución
Se logró el mismo, al conocer el porcentaje de aceptación de cada uno de los
servicios evaluados, siendo el de ventas el de menor puntuación
Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades
de mejora.
Objetivo logrado al comparar nuestras actividades con las actividades de la
Corporación La Favorita.
Presentar propuestas idóneas para que sean implementadas en el Centro de
Distribución.
Este objetivo se verá logrado en el siguiente capítulo cuando presentemos las
mejores propuestas para nuestra empresa.
4.4 ENTREVISTAS AL JEFE DE LOGÍSTICA DEL CD GUAYAQUIL
1. ¿Cuál es el Programa de Calidad en Servicio que se está implementado en el
Centro de Distribución?
Tenemos un reglamento que debe seguirse a modo de protocolo, en el que se
respetan horarios de acuerdo al tipo de negocio del cliente, ej, los de mercado son visitados
a las 5 am, los asaderos a las 8 am, los clientes ubicados en la zona de cobranza municipal
en la noche.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
118
2. ¿La ubicación del centro de distribución es la mejor para el servicio de reparto que
brindamos?
No considero a la ubicación como estratégica, porque si hablamos de eso debería
estar en la mitad de todas las direcciones posibles, pero tenemos una herramienta
tecnológica que nos ayuda a organizar las rutas sin importar el lugar de donde tengamos el
CD, pero en el lugar donde estamos ahora tenemos mayor comodidad de espacio
obviamente eso ayudó para que la planta sea mucho más grande que la anterior,
1. El 97% de los encuestados indicaron que el servicio de cobranzas y el de
logística es “Bueno”, como considera usted ese porcentaje de satisfacción?
Los clientes perciben un buen servicio porque a pesar de las falencias que puedan
existir de manera interna, a ellos se les entrega su producto, o se les cobra el valor o se les
hace llegar su descuento, pero de manera interna tenemos muchas cosas que corregir.
2. Buscamos evaluar 3 servicios, reparto, cobranzas y ventas, siendo el
servicio de ventas el que obtuvo el resultado más bajo, a su juicio por q puede pasar esto?
Seguramente los comentarios negativos fueron de clientes minoristas como tiendas o
despensas que compran pero no en grandes volúmenes.
Y la verdad es que los vendedores siempre van a dar preferencia a los clientes que
tengan un mayor % de facturación porque eso beneficia su comisión.
Es algo debe cambiarse porque todos los clientes deberían tener beneficios
independientemente del monto en que facturen todos deberían sentirse bien tratados.
2. ¿Si estuviera en sus manos el poder de cambiar algún proceso actual en las
cobranzas o logística ¿cuál sería ese proceso?
Automatizaría muchos procesos, se han venido llevando durante años de una
manera tradicional, ejemplo
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
119
Las notas de créditos no tienen un control automático, todo sigue siendo manual,
entonces el control se puede diluir y en los casos que no se resuelven el valor va al
gasto.
Se pueden re-distribuir las funciones, ahora hay más gente en logística pero las
funciones no son claras, lo que provoca que los cuellos de botella sigan existiendo.
3. ¿Cómo miden la satisfacción de sus clientes?
Tenemos un servicio de call center, contamos con analistas de servicio al cliente que
reciben todas las quejas y buscan las soluciones oportunas
4. ¿Considera efectivo al mecanismo para medir la satisfacción de sus clientes?
El mecanismo sí es confiable, hay cifras que en reuniones de las gerencias se muestran y la
verdad son bastante satisfactorias.
Los analistas que se contratan son personas con experiencia en administración de la
información que siempre están dispuestos a ayudar en la mejora de las experiencias de los
clientes.
5. ¿Tiene alguna sugerencia para los servicios evaluados?
Claro
Automatizar procesos hay varias cosas que deberían hacerse en línea como:
El proceso de notas de créditos por devolución, se sigue llenando una SNC manual
cuando contamos con un equipo electrónico que simplemente de manera remota puede
subir esa información al sistema, liberando el tiempo de facturadores para que se dediquen
a otras labores.
En el área de cobranzas igual, hay procesos que toman tiempo y que pueden ser muy
eficientes con la entrada de la tecnología.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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120
Tenemos dos indicadores que me arrojan información muy general, son los
indicadores de Retornos (L80) y de Devolución (K80), existen 12 motivos porque se hace
el primero y 15 por los que se hace el segundo, en el sistema debería existir alguna opción
para separar todos los motivos y poder distinguir cuál es el más repetitivo para evitar que
siga ocurriendo.
La empresa está en la capacidad de invertir en tecnología, solo se debe plantear un
buen plan.
Existe mucha rotación de personal en logística, los entregadores entran y salen todo
el tiempo entonces los procesos deben volver a enseñarse y la cultura del servicio se pierde
4.5 ENTREVISTA OFICIAL DE CREDITO (15 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL
ÁREA)
1. ¿Cuál es el Programa de Calidad en Servicio que se está implementado
en su oficina en relación del servicio de Recaudación?
Tenemos un plan de visitas a clientes por medio de oficiales de Crédito, o por medio
de los auditores externos.
2. La ubicación del la oficina Regional Guayaquil, ¿es la mejor para el
servicio de recaudos?
Me parece que tiene una buena ubicación, la cual facilita el proceso de cobranzas
3. El 97% de los encuestados indicaron que el servicio de cobranzas y el de
logística es “Bueno ¿cómo considera usted ese porcentaje de satisfacción?
Considero que es bueno porque manejamos porcentajes de efectividad internos de
sobre el 95%
4. Buscamos evaluar 3 servicios, reparto, cobranzas y ventas, siendo el
servicio de ventas el que obtuvo el resultado más bajo, a su juicio ¿por qué pasa esto?
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
121
Considero que los vendedores no están realizando en ciertos casos su trabajo de
manera efectiva, generan duplicidad en despachos, de acuerdo a su conveniencia y no de
acuerdo a la necesidad del cliente.
5. ¿Con respecto al 2014 el proceso de recaudación mejoró, este es un
indicador que la empresa usa para controlar la eficiencia en recaudos, hubo algún cambio?
Sí se realizó la implementación de una alternativa de cobros (logísticos), se hizo lo
posible por reestructurar las rutas de recaudación.
6. ¿Cómo miden la satisfacción de sus clientes?
Se mide por medio de encuestas y visitas personalizadas de representantes de
diferentes áreas.
7. ¿Considera efectivo al mecanismo para medir la satisfacción de sus
clientes?
Considero que tiene un 70% de efectividad y ahí tenemos una oportunidad de mejora
8. ¿Tiene alguna sugerencia para los servicios evaluados?
Considero que debe de darse más importancia al cliente, receptando sus novedades e
inquietudes, pero para darles seguimiento y solución con la finalidad de que el cliente se
sienta satisfecho.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
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122
4.6 .PROPUESTAS DE MEJORA
PROPUESTA PARA EL SERVICIO COBRANZAS
Tenemos una propuesta agresiva, que cambiará la manera en que el servicio de
créditos se ha venido llevando durante tantos años, hemos definido una visión, misión y
nuevos procedimientos, pero debemos hacer énfasis en que el servicio no se puede separar
del área a la que pertenece, por lo tanto la propuesta va para el área como tal.
Visión de Cobranzas:
Ser un área con credibilidad dentro y fuera de la organización, cuyas políticas,
procedimientos y valores, aseguren e incrementen la recuperación de cartera manteniendo
una excelente relación con sus clientes, consolidando hasta el año 2017 el canal de crédito
como una palanca comercial para la empresa.
Misión de Cobranzas:
Alcanzar la reducción de transaccionalidad del área aplanando y optimizando
funciones, alineándonos a los objetivos comerciales de la empresa con un modelo de
gestión eficiente, soportado por tecnología de punta”
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
la Ciudad de Guayaquil”
123
ARBOL DE PLANIFICACIÓN Y RESPONSABILIDADES
La siguiente matriz, tiene un detalle de actividades y responsables de las mismas, estos son procesos que deben ejecutarse para ver los
resultados deseados.
Tabla 31 Planificación y Responsabilidad Administración
ÁREA DIRECTIVA Estructurar
políticas de crédito y procedimientos
que optimicen el funcionamiento de su
administración, enfocada en brindar
un excelente servicio interno y
externo.
(Gerencia de Crédito y Cobranzas,
Jefatura de Crédito y Cobranzas)
Actualización de plazos acorde a segmentación y categorización de los clientes.
Automatización para el control de cupos asignados.
Implementación de Asignación de crédito por línea.
Estandarización de procesos de cartera alineados al modelo de optimización comercial.
Redefinición de estructura del Área (Gestión y Operación).
Estructurar y difundir el compendio del modelo de cartera.
Establecimiento de un plan de comunicación continua con las áreas de Ventas,
Logística, Finanzas y Trademarketing.
RECURSOS HUMANOS Capacitar y
potencializar al personal.
Plan de capacitación técnica y especializada acorde a las funciones de los cargos.
ÁREA DE GESTIÓN Levantamiento,
organización y especialización de sus
funciones acorde a los canales de
venta. (Oficiales y Recaudadores)
Realizar el levantamiento de funciones por cargo.
Distribución de procesos operativos al área de operación.
Especialización de gestión por canales de venta.
Estructurar canales de cobro(Entregador- Recaudador-Vendedor).
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
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124
Tabla 32 Planificación y Responsabilidad Operaciones
ÁREA DE OPERACIÓN Realizar el
levantamiento, organización y distribución de
las funciones relacionadas con la operación
del área. (Revisores, Asistentes de Crédito y
Asistentes Administrativos)
Realizar el levantamiento de funciones por cargo.
Redistribución y optimización de procesos operativos.
Definición de procesos para apoyo al área de gestión.
TECNOLOGÍA Y MEDIOS Dar
soporte en el desarrollo de las diferentes
actividades relacionadas con el Departamento
de Crédito & Cobranzas.
Automatización de procesos mediante la implementación de herramientas tecnológicas.
Brindar seguridad y confiabilidad informática.
ÁREAS CORPORATIVAS
Transferencia de funciones correspondientes a
otras áreas de la organización.
Cobranza Legal.
Proceso de Retenciones.
Proceso de notas de crédito.
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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125
.
1ER
TRIM
2DO
TRIM
3ER
TRIM
4TO
TRIM
Implementación de
asignación de crédito por
línea
Desarrollo de la herramienta
tecnológicaTecnología y Medios Tiempo de ejecución
Introducción de la condición
de pago "prepago" para
Canal de Ventas Aves en Pie
Desarrollo de la herramienta
tecnológicaTecnología y Medios Tiempo de ejecución
Determinar tipo de
información a ser
reportados a las diferentes
áreas
Jefatura de Crédito y
CobranzasTiempo de ejecución
Jerarquización de la
información acorde a los
niveles de las diferentes
áreas
Jefatura de Crédito y
CobranzasTiempo de ejecución
SOCIALIZAR EL
MODELO DE
CARTERA PARA LA
EXPANSIÓN DE
CLIENTES
CONVERTIR AL
CRÉDITO EN UNA
PALANCA
COMERCIAL
INDICADORES
2015OBJETIVOS
ESPECIFICOSACTIVIDADES TAREAS RESPONSABLE
Tiempo de ejecución
Establecer un plan de
comunicación continua con
los equipos de Ventas,
Logística, Finanzas y Trade
Estructurar y difundir el
modelo de compendio de
cartera para la asignación de
crédito
Detalle y temporización de
procesos de análisis de
crédito
Analista de Crédito Tiempo de ejecución
Automatización para el
control de cupos asignados.
Desarrollo de herramienta
en Infor Ln para reportes
de cupos asignados v.s.
cartera de clientes
Tecnología y Medios Tiempo de ejecución
Vendedores,
Supervisores de Venta
# clientes actualizados / #
total clientes
Actualización de Plazos
acorde a segmentación y
categorización
Elaboración de informes
para el sinceramiento de los
plazos del universo de
clientes
Analista de Crédito# clientes actualizados / #
total clientes
Feedback con área de
ventas
Implementación de cambios
en la Política de Créditos
Gerencia de Crédito y
Cobranzas Jefatura de
Créditos y Cobranzas
Tiempo de ejecución
Revisión de la Estructura
Actual de la Política de
Crédito y Cobranzas
Detección de Obstáculos
que impiden el crecimiento
comercial en la Política de
Créditos
Gerencia de Crédito y
Cobranzas Jefatura de
Créditos y Cobranzas
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
la Ciudad de Guayaquil”
126
1ER
TRIM
2DO
TRIM
3ER
TRIM
4TO
TRIM
Medición de tiempos y
frecuencia en la ejecución de
las funciones
Oficial de crédito Tiempos de func / horario
jornada laboral
Distribución de Procesos
Operativos al área de
operación
Jefatura de Crédito y
CobranzasTiempo de ejecución
Definición de incremento o
reducción de personal
Jefatura de Crédito y
Cobranzas
costo / incremento en reducc
de cartera
Costeo de la nueva
estructura de gestiónFinanciero Tiempo de ejecución
Medición de tiempos y
frecuencia en la ejecución de
las funciones
Revisores, Asistentes
de Crédito, Asistentes
Administrativos
Tiempos de func / horario
jornada laboral
Definición de incremento o
reducción de personal
Jefatura de Crédito y
Cobranzas, Gerencia
de Crédito y
Cobranzas
Puntualidad
Costeo de la nueva
estructura de gestiónFinanciero Tiempo de ejecución
Transferencia del Proceso de
Retenciones a CIMA
Detalle y transferencia del
proceso
Asistente de Crédito
Jefatura de Crédito y
Cobranzas
Tiempo de ejecución
Transferencia de Cobranza
Legal al Area Legal
Detalle y transferencia del
proceso
Gerencia de Crédito y
Cobranzas Jefatura de
Créditos y Cobranzas
Tiempo de ejecución
Transferencia del proceso
integral de notas de crédito
al Area de Finanzas
Detalle y transferencia del
proceso
Asistente de Crédito,
Asistente Financiero,
Jefatura Financiera,
Jefatura de Crédito y
Cobranzas
Tiempo de ejecución
Levantamiento de Funciones
Area de Gestión a nivel
nacional
INDICADORES
2015
ESTANDARIZAR
PROCESOS DE
CARTERA
ALINEADOS AL
MODELO DE
OPTIMIZACIÓN
COMERCIAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOSACTIVIDADES TAREAS RESPONSABLE
Redistribución de procesos
operativos
Jefatura de Crédito y
Cobranzas
Tiempo nuevas funciones =
jornada laboral
Detalle de las funciones de
los cargos operativos
Revisores, Asistentes
de Crédito, Asistentes
Administrativos
Tiempo de ejecución
Determinación de Procesos
Operativos en las funciones
del oficial del oficial de
Oficial de crédito # proc. Operativos / # total
de proc del ofical de crédito
Detalle de las funciones de
oficiales de crédito por
canales de venta
Oficial de crédito Tiempo de ejecución
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en
la Ciudad de Guayaquil”
127
1ER
TRIM
2DO
TRIM
3ER
TRIM
4TO
TRIM
Plan de Capacitación
Técnica para Área de
Gestión
Elaboración y puesta en
práctica de cronograma de
cursos de utilitarios
Gerencia de Crédito y
Cobranzas, Jefatura
de Créditos y
Cobranzas, Desarrollo
Organizacional
Cumplimiento de Cronograma
de Capacitación
Especialización de Gestión
por Canales de Venta
Ejecuciónde seminarios y
clínicas de técnicas de
cobranza cartera corriente y
de difícil cobro
Gerencia de Crédito y
Cobranzas, Jefatura
de Créditos y
Cobranzas, Desarrollo
Organizacional
Cumplimiento de Cronograma
de Capacitación
Plan de Capacitación para
Área de Operación
Elaboración y puesta en
práctica de cronograma de
cursos de utilitarios
Gerencia de Crédito y
Cobranzas, Jefatura
de Créditos y
Cobranzas, Desarrollo
Organizacional
Cumplimiento de Cronograma
de Capacitación
Creación de Herramienta de
análisis de crédito
Implementación de
Software para Análisis
Crediticio
Analista de Crédito,
Jefatura de Crédito y
Cobranzas, Gerencia
de Crédito y
Cobranzas
Tiempo de ejecución
Incremento de presencia en
el campo. (visitas) Oficial de crédito # visitas / total clientes
Estructurar Canales de
Cobro
Clasificación de Base
clientes por Recaudador,
entregador y vendedor
Gerencia de Crédito y
Cobranzas, Jefatura
de Crédito y
Cobranzas
Monto Cobrado/ monto
enviado al cobro;
numero de clientes cobrados /
total de clientes enviados al
cobro
EFICIENTAR
COBRANZAS Y
REDUCIR
CARTERA
INDICADORES
2015OBJETIVOS
ESPECIFICOSACTIVIDADES TAREAS RESPONSABLE
Mejora en Gestión de Cobro
Acuerdos de pago Oficial de crédito Rotación de Cartera; % de
cartera vencida
PROFESIONALIZA
CIÓN Y
ESPECIALIZACIÓN
DEL AREA
Nota: Las personas responsables y los tiempos de todas estas actividades se detallan en los anexos
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
128
4.7 CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
La procesadora de alimentos es una de las empresas con gran contribución social y
económica al país, pues dirige una fundación y provee a más de 8000 puestos de trabajo a
los ecuatorianos.
La procesadora de alimentos camina rumbo al progreso, el mejoramiento de sus
productos en función a mejor la alimentación y la calidad de vida de sus clientes.
En el año 2015 se concretó la implementación de un nuevo sistema Europeo, cual
tiene una funcionalidad de disminuir el exceso de peso por congelamiento, sin lugar a
duda esto mejora el compromiso con los clientes al disminuir las mermas por peso,
entregando a sus clientes productos con su peso ideal.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
129
CAPITULO 5
5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Concluimos en que:
Hay un 98% de satisfacción sobre las cobranzas, 97% de satisfacción sobre la
logística pero 80% sobre las ventas (servicio sobre el que se debe hacer un análisis
individual).
En los 3 servicios encontramos porcentajes que representan inconformidades
Cobranzas 2%
Logística 1%
Ventas 5%
Sobre los cuales tenemos que trabajar para cambiar esta oportunidad de mejora en
ventaja, la hipótesis se cumple al haber sido analizada de manera cualitativa y cuantitativa,
además se usaron herramientas estadísticas y de calidad, una vez demostrados estos
análisis podemos concluir en que la hipótesis se cumple.
Gráfica 37 Análisis de Servicio
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
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130
A través de los análisis cuantitativos y cualitativos realizados a lo largo de este estudio
podemos concluir en que este objetivo se ha cumplido.
El análisis cualitativo nos permitió saber:
Edades de los clientes
Tipos de clientes
Percepción general de los servicios
Posible cambio de proveedor
A través del análisis cuantitativo pudimos definir claramente en los servicios lo
siguiente:
Porcentaje de clientes satisfechos con cobranzas
Porcentaje de clientes satisfechos con logística
Porcentaje de clientes satisfechos con ventas
Podemos determinar la situación actual de los servicios ofrecidos desde el Centro de
Distribución, se logró el mismo, al conocer el porcentaje de aceptación de cada uno de los
servicios evaluados, siendo el de ventas el de menor puntuación.
Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades de mejora,
este objetivo logrado al comparar nuestras actividades con las actividades de la
Corporación La Favorita.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
131
Gráfica 38 DIAGRAMA DE PARETO SERVICIO LOGÍSTICO
Fuente: Tomada de la encuesta realizada a los clientes
La Percepción de los clientes encuestados hacia el servicio logístico, ha sido un 38%
excelente, 21% cerca de la excelencia, 23% lo muy bueno, 16% bueno, 1% regular y 1%
deficiente.
Reducir el riesgo de robos en carrteras, y eficientar el proceso de reparto.
Gráfica 39 Diagrama Pareto Ventas
Fuente: Tomada de la encuesta realizada a los clientes
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
132
La Percepción de los clientes encuestados hacia el servicio DE VENTAS, ha sido un
43% BUENO, 42% excelente, 10% regular y 3% malo, 1% malo, 1% deficiente.
Gráfica 40 PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL SERVICIO DE
VENTAS
Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano
5.2 RECOMENDACIONES
Para el área de Cobranzas, recomendamos, poner en marcha lo establecido en el
Plan Estratégico para los siguientes 3 años a la gestión de cobranza:
5.2.1. Uno de los primeros puntos indicados en el Plan Estratégico es el
levantamiento de procesos y actividades, las funciones del área de liquidaciones tenían que
ser las primeras en analizarse porque las carga horaria para los tres revisores llegaba a 11 o
12 horas. Para reducir la carga horaria de los liquidadores de 12 horas a 9 horas, se decidió
contratar a una persona adicional, con esto se balancearon las actividades y los horarios.
5.2.2. Para mayor compromiso de los colaboradores, se recomienda pagar las
horas adicionales por temporadas altas de trabajo.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
133
5.2.3. Sugerir la implementación de código de barras en las facturas físicas, para
automatizar el proceso de remesa diaria, a través de un lector se puede reducir el período
de tiempo de este proceso (Ver Anexo 5).
5.2.4. En caso de que la empresa decida realizar la cobranza con su propio talento
humano, se aconseja que este personal no se quede de manera indefinida cubriendo una
sola ruta, sino que sean rotados, para evitar que el colaborador Pueda crear algún tipo de
confianza excesiva y no saludable con los clientes, incrementando el riesgo de caer en
hechos que puedan perjudicar a la entidad a la que representa en el proceso de cobranza.
5.2.5. Las personas encargadas o destinadas a ser recaudadores deben ser personas
que en el transcurso de su carrera hayan demostrado ser profesionales de absoluta
confianza., porque el tema de manejo de valores es sumamente delicado.
5.2.6. Los recaudadores o gestores de cobranza deberán ser monitoreados de
manera periódica, ya sea con auditorías, con la presentación de reportes y estadísticos, para
evaluar y definir el desempeño que tengan en un período de tiempo determinado
5.2.7 Todos los colaboradores que se encargan de realizar la gestión de
recuperación de valores deben contar con todos los recursos necesarios para desempeñar
sus funciones dentro y fuera de la compañía, podemos citar:
Uniforme en buen estado, Documentos, Equipos electrónicos, Medio de
transporte
5.2.8. Incluir activamente al área de créditos y cobranzas dentro la atención al
cliente, porque a pesar de que actualmente se cuenta con un número para quejas de
clientes, los colaboradores de esta área reciben en la mayoría de los casos información
sobre el trato que reciben por parte del departamento ya sea de ventas o de despacho pero
no de un área tan importante como es el área de cobranzas.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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5.3 RECOMENDACIONES PARA LOGÍSTICA
5.3.1 Visitas sopresa a los clientes para ir calificando el servicio diario de los
entregadores en las diferentes rutas , y en caso de exitir anomalias, se puede sugerir
terminar el contrato del involucrado.
5.3.2. Estar pendientes del buen funcionamiento de los equipos electrónicos pda,
para que los entregadores no tengan inconvenientes.
5.3.3. Crear un perfil definido para la contratación de nuevos repartidores, es de
suma importancia que el nuevo personal haya tenido una carrera confiable.
5.3.4. Capacitaciones constantes a los entregadores nuevos y a los que ya tienen
condición de contrato fijo, hay que prepararlos para que el trato que brinden a los clientes
sea el más cordial y ético.
5.3.5. Planes de seguridad por el traslado de valores en los camiones, definir las
zonas más peligrosas de la ciudad para disminuir el riesgo del personal.
5.3.6. Sinceramiento de horarios con los clientes.
5.3.7. Redistribución de fuciones con las nuevas personas que forman parte del
área logística
5.4 RECOMENDACIONES PARA VENTAS
5.4.1 Estudio de satisfacción de clientes
5.4.2 Indicadores de quejas de clientes
5.4.3 Capacitaciones a vendedores, en cuanto a atención al cliente y negociación
con clientes difíciles
5.4.5 Especialización de vendedores en los diferentes canales
5.4.6 Conteo de quejas por vendedor.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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ANEXOS
ANEXO 1 RANKING EMPRESAS EN EL ECUADOR 2014
ANEXO 2 Sistema de enfriamiento Europeo.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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ANEXO 3 Formulario de encuestas.
“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas
ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”
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ANEXO 4
Gráfico: Flujo del proceso de Liquidaciones
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