tesis para obtenciÓn de tÍtulo de magister en administraciÓn de...

“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas

ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”

I

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PARA OBTENCIÓN DE TÍTULO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN CALIDAD

Y PRODUCTIVIDAD

“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores

de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos,

desde su Centro de Distribución en la Ciudad de Guayaquil”

AUTORES:

Sánchez Niama Luis Alberto Ing. & Zambrano Rodríguez Fabricio Arturo, Ing.

TUTOR: Echeverría, Fabricio, Ing.

ESCUELA DE POSTGRADOS

Guayaquil

2015



1

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS

Ingeniero.

Fabricio Echeverría.

DOCENTE DE LA MAESTRÍA

De mi consideración:

El presente trabajo de tesis “Análisis y Evaluación de Calidad de los Servicios de

Logística y Recaudación de valores de productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por

una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución” y realizado por Sánchez

Niama Luis Alberto y Zambrano Rodríguez Fabricio Arturo, ha sido orientado y revisado

durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Guayaquil, …. de Diciembre del 2015.

f)………………………………………………..



2

DECLARACION DE AUTORÍA

Nosotros Luis Sánchez Niama y Fabricio Zambrano Rodríguez, declaramos ser los autores

del presente trabajo de tesis “Análisis y Evaluación de Calidad de los Servicios de

Logística y Recaudación de valores de productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por

una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución” de la Maestría en

Administración de Empresas con Mención en Calidad y Productividad, siendo el director

del presente trabajo Ing. Fabricio Echeverría; y eximimos de responsabilidades a la

Universidad De Guayaquil y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones

legales.

Además certificamos que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el

presente trabajo investigativo, son de nuestra exclusiva responsabilidad.

Cualquier reproducción total, parcial o editada de este libro sin autorización de los autores,

atenta contra los derechos reservados.

f)………………………………… f)…………………………………

Autor……………………………. Autor…………………………….

Cédula…………………………. Cédula……………………



3

DEDICATORIA

Sin duda alguna y en primer lugar dedicamos este logro y trabajo de tesis es a

nuestro Señor Jesucristo, nuestro creador, quien ha puesto en nosotros la sabiduría, la

inteligencia, el amor, y cada uno de los elementos para que seamos grandes personas y

profesionales.

A mi madre Graciela Niama Espinoza, por su apoyo incondicional en esta etapa de

estudios, por sus sabios consejos y ejemplos en el transcurso de toda una vida.

A mi tía Mariana Niama por todas sus enseñanzas en mi infancia, y a mi primo César Silva

por su respaldo constante.

Ing. Luis Alberto Sánchez Niama

A mi Esposa Sra. Jessica Mantilla Preciado, compañera de toda la vida, quien con su amor

y apoyo incondicional me ha ayudado a continuar con mis estudios de cuarto nivel.

A mis Hijos, Jonathan David y Abigail Eunice Zambrano Mantilla quienes supieron

apoyarme en este proyecto que hoy tiene un final feliz.

A mis padres Arturo Zambrano Rivera, Julia Rodríguez Reyes y a mi suegra Vilma

Preciado Lavayen, quienes fueron uno de los pilares importantes desde el inicio para

inculcar el esfuerzo, la dedicación, la perseverancia en lograr mis objetivos.

Ing. Fabricio Arturo Zambrano Rodríguez



4

AGRADECIMIENTO

A Dios, nuestro creador, quien es el dador de la vida,

y quién nos da la sabiduría e inteligencia para lograr nuestras metas,

A nuestras familias por su apoyo incondicional,

A nuestra amistad, porque grandes cosas hará el Señor en nosotros.



5

RESUMEN

El problema a investigarse básicamente habla de la falta de una cultura de servicio al

cliente, y en el efecto de un Plan Estratégico para crear una cultura de servicio hacia el

cliente, su objetivo general es dar a conocer: características y herramientas orientadas

hacia una cultura de servicio al cliente, como consecuencia de la puesta en marcha del plan

estratégico.

Con los resultados se planea satisfacer, las necesidades:

1) Clientes externos al recibir un excelente servicio de los departamentos

involucrados en la investigación (cobranzas, logística, ventas).

2) Clientes internos al recibir dentro de la misma organización un gran servicio por

parte de sus compañeros;

3) La comunidad en general por contar con una empresa que se preocupa por ellos.

La hipótesis de la investigación plantea que una medición de calidad de los procesos

actuales de cobranza, logística, ventas, canalizados a través de un plan estratégico, se

facilitará con el compromiso por parte de las gerencias y actitud de servicio por parte de

sus colaboradores.

Este primer capítulo se presentará conceptos básicos de los modelos de calidad para

medir la satisfacción del servicio al cliente. En el segundo, la situación actual de la

empresa y los productos que se ofrecen. En el tercero, la metodología de investigación,

variables para poder ser analizados utilizando herramientas como la medición de la

Satisfacción Neta y las encuestas. En el cuarto, se presenta las causas que originan el

principal problema, propuesta que posteriormente permitan las mejoras y la contribución

de este proyecto a empresa.



6

ABSTRACT

The research problem is based on the effect of a strategic plan to create a culture of

service to the customer, the general objective is to present: features and tools oriented

towards a culture of customer service as a result of the implementation the strategic plan.

The results are planned to meet the needs:

1) External customers to receive excellent service from the departments involved in

the investigation (collection, logistics, and sales).

2) Internal to receive within the same organization a great service from their peers

Customers;

3) The community at large for having a company that cares about them.

The research hypothesis states that a measure of quality of current collection

processes, logistics, sales, channeled through a strategic plan, will be facilitated by the

commitment from management and service attitude on the part of its employees.

This first chapter basic concept of quality models will be presented for measuring

customer service satisfaction. In the second, the current situation of the company and the

products offered. In the third, the research methodology, variables to be analyzed using

tools like measuring the Net Satisfaction and surveys. In the fourth, the causes of the main

problem arises, a proposal that subsequently allow improvements and contribution of the

project to company.



7

INDICE GENERAL APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS .......................................... 1 DECLARACION DE AUTORÍA ......................................................................................... 2 DEDICATORIA .................................................................................................................... 3

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 4 RESUMEN ............................................................................................................................ 5 ABSTRACT .......................................................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 13 ANTECEDENTES .............................................................................................................. 14

ANALISIS DEL PROBLEMA ........................................................................................... 16

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................ 17 JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO ............................................................................ 18

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .......................................................................................................... 18 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ............................................................................................ 20 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.- ..................................................................................................... 20

LIMITACIONES DE ESTUDIO ........................................................................................ 21

HIPOTESIS ......................................................................................................................... 22 VARIABLES ...................................................................................................................... 22

Variable Dependiente ............................................................................................................. 22 Variables Independientes: ..................................................................................................... 22

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 23

Objetivo General ........................................................................................................................... 23 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 23

Indicadores Usados Actualmente Por La Procesadora ........................................................ 23

Indicadores Logísticos .................................................................................................................. 23 Indicadores De Cobranzas ........................................................................................................... 24 Indicadores De Recursos Humanos ............................................................................................. 24

CAPITULO 1 ...................................................................................................................... 25

MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 25 1.1 CONCEPTOS ................................................................................................................ 25

1.1.1 ANTECEDENTES................................................................................................................ 25 1.1.2. ¿Qué es un servicio? .......................................................................................................... 26

1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS .............................................................. 27

1.2.1 EXPECTATIVAS DEL SERVICIO........................................................................................ 28 1.2.2 SERVICIO AL CLIENTE ...................................................................................................... 29

1.2.2.1 MODELO SERVQUAL ...................................................................................................... 29 1.2.2.2 MODELO AMERICANO: .................................................................................................. 31

1.2.2.3 MODELO DE CALIDAD NORDICA GRONROOS ............................................................ 32 1.3 MODELOS DE NEGOCIOS DE OTRAS PROCESADORAS .................................. 33

1.3.1 GRUPO DE EMPRESAS AQUACHILE ............................................................................... 33 1.3.2 FARMA FRITES INTERNATIONAL (ARGENTINA) ............................................................. 35 1.3.3 CORPORACION LA FAVORITA ......................................................................................... 35

1.4 LA COBRANZA ........................................................................................................... 36

1.4.1 HERRAMIENTAS DE COBRANZA .................................................................................... 37 1.4.2 TASA DE INTERESES ....................................................................................................... 38 1.4.3 LAS CUENTAS POR COBRAR ........................................................................................... 38 1.4.4 ANTIGÜEDAD DE SALDOS EN LAS CUENTAS POR COBRAR ....................................... 39



8

1.5 ORGANIGRAMA AREA DE CREDITOS REGIONAL GUAYAQUIL .................. 41 1.6 ORGANIGRAMA DEL AREA LOGISTICA DE GUAYAQUIL ............................... 45

1.6.1 KILOGRAMO ....................................................................................................................... 47 1.6.2 NOTA DE CRÉDITO............................................................................................................ 47 1.6.3 SOLICITUD DE NOTA DE CRÉDITO .................................................................................. 47 1.6.4 PORCENTAJE DE DESCUENTO ....................................................................................... 47 1.6.5 RETORNOS ....................................................................................................................... 48 1.6.6 DEVOLUCIONES ................................................................................................................ 49 1.6.7 FALTANTE DE PESO ........................................................................................................ 50 1.6.8 MERMA ............................................................................................................................... 50

1.7 SERVICIO DE VENTAS .............................................................................................. 50

1.7.1 DEFINICIONES DE SERVICIOS DE VENTAS.................................................................... 50

1.7.2 AREA DE VENTAS............................................................................................................. 51 1.8 MARKETING ............................................................................................................... 52

1.8.1 DEFINICION ........................................................................................................................ 52 1.8.2 RECURSOS DEL MARKETING .......................................................................................... 52

1.9 INDICADORES DE LOS PROCESOS A EVALUAR ................................................ 53

1.9.1 INDICADORES EN PROCESO DE RECAUDACIÓN .......................................................... 53 1.9.2 CALIFICACIONES DE RECAUDADORES ......................................................................... 54 1.9.3 INDICADOR DE ROTACION: .............................................................................................. 55

1.9.4 INDICADORES EN PROCESO DE DISTRIBUCION Y REPARTO .................................... 55 1.9.5 GESTION POR RESULTADOS........................................................................................... 57 1.9.6 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS .......................................................... 59 1.9.7. QUE EVITAR ...................................................................................................................... 59 1.9.8 BENEFICIOS DE LA GESTION POR RESULTADOS ......................................................... 59

1.9.9 FIDELIDAD DEL CLIENTE ................................................................................... 61 1.9.9.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD .......................................................................................... 62

1.9.9.2 CICLO DEMING .......................................................................................................... 64 1.9.9.3 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD ........................................... 64 1.9.9.4 DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................................. 65

1.9.9.5 DIAGRAMAS DE PARETO .............................................................................. 65 CAPITULO 2 ...................................................................................................................... 68 2.1 PRODUCTOS OFRECIDOS POR LA PROCESADORA DE ALIMENTOS ........... 68 2.2 SERVICIOS DE COMERCIALIZACION .................................................................. 74

2.2.1 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS CAMIONES ..................................... 74 2.2.2 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS RECAUDADORES .......................... 77

2.3 SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN ................................................................................. 78

2.3.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE REPARTO ................................................................. 79 2.4 UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................... 82 CAPITULO 3 ...................................................................................................................... 83 3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 83

3.1.1 METODO DESCRIPTIVO .................................................................................................... 83 3.1.2 DEDUCTIVO – INDUCTIVO ................................................................................................ 84 3.1.3 INDUCTIVO - DEDUCTIVO ................................................................................................. 84

3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACION ......................................................................... 84 3.3. RECOLECCION DE DATOS...................................................................................... 85

3.3.1 POBLACION ........................................................................................................................ 85 3.3.2 MUESTRA ........................................................................................................................... 85



9

3.3.3 DATOS ................................................................................................................................ 85 3.3.4 FUENTES DE DATOS ......................................................................................................... 86 3.3.5 TECNICAS USADAS ........................................................................................................... 86

3.3.6 INSTRUMENTOS USADOS ................................................................................................ 86 3.4 BENCHMARKING ...................................................................................................... 86 3.5 ESTUDIO DE CLIENTES ............................................................................................ 89 3.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE ...................................................... 89 3.7 ANALISIS DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................... 90

3.8 Análisis de datos ............................................................................................................ 92

3.8.1 Canales Encuestados .......................................................................................................... 92 3.8.2 Edad de los Encuestados ................................................................................................... 93 3.8.3 Edad Promedio ................................................................................................................... 93

3.8.4 Años de clientes .................................................................................................................. 94 3.8.6 Horarios y percepción del servicio en general: .................................................................... 96 3.8.7. Reporte de Expectativas de Clientes .................................................................................. 97 3.8.8. Reporte de Problemas: ....................................................................................................... 98

3.9 CALIFICACIÓN VARIABLES INDEPENDIENTES ................................................. 99

3.9.1 Calificación servicio de cobranza ........................................................................................ 99 3.9.2 Calificación al Servicio de Entrega: ................................................................................... 100 3.9.3 Calificación al Servicio del Vendedor: ................................................................................ 101 3.9.4 Cambiarse de proveedor: .................................................................................................. 102 3.9.5 El Índice de Satisfacción Neta (ISN) .................................................................................. 103

3.9.5.1 Servicio de Recaudación ............................................................................................ 103

3.9.5.2 Servicio de Entrega .................................................................................................... 104 3.9.5.3 Servicio de Ventas ..................................................................................................... 105

CAPÍTULO 4 .................................................................................................................... 108 4.1 ANALISIS DE RESULTADOS .................................................................................. 108 4.2 VARIABLES INDEPENDIENTES ......................................................................... 109

4.2 ANALISIS CON HERRAMIENTA DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO............ 110 4.2.1. PROBLEMA RESULTANTE DEL PRESENTE ANÁLISIS DE CAUSA Y

EFECTO ............................................................................................................................ 111 4.3 ANALISIS DE LA HIPOTESIS ................................................................................. 114

4.3.1. ANALISIS DE OBJETIVOS ................................................................................... 116 4.4 ENTREVISTAS AL JEFE DE LOGÍSTICA DEL CD GUAYAQUIL ..................... 117

4.5 ENTREVISTA OFICIAL DE CREDITO (15 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL

ÁREA) ............................................................................................................................... 120 4.6 .PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................................... 122 4.7 CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD ....................................................................... 128

CAPITULO 5 .................................................................................................................... 129 5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 129

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 129

5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 132 5.3 RECOMENDACIONES PARA LOGÍSTICA .......................................................................... 134 5.4 RECOMENDACIONES PARA VENTAS ......................................................................... 134

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 135 ANEXOS ........................................................................................................................... 141

ANEXO 1 RANKING EMPRESAS EN EL ECUADOR 2014 ..................................................... 141

ANEXO 2 Sistema de enfriamiento Europeo. .............................................................. 141



10

ANEXO 3 Formulario de encuestas. .............................................................................. 142 ANEXO 4 Liquidación cobros entregadores………………………………………..143

ANEXO 5 Nuevo Proceso de Liquidación...………………………………………..144



11

INDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Pirámide de John Maslow ................................................................................................. 18

Gráfica 2 Modelo Servqual ............................................................................................................... 30 Gráfica 3 Calidad de Servicio ........................................................................................................... 32 Gráfica 4 Calidad Funcional .............................................................................................................. 33 Gráfica 5 Premio a la mejora planta de congelamiento Aquachile .................................................... 34 Gráfica 6 Antigüedad de saldos vistos en un sistema ERP .............................................................. 40

Gráfica 7 Crédito y Cobranza............................................................................................................ 41 Gráfica 8 Medios de comunicación tecnológicos .............................................................................. 44 Gráfica 9 Organigrama de Logística ................................................................................................. 45

Gráfica 10 Esquema de la logística .................................................................................................. 46 Gráfica 11 Monitoreo de servicio ...................................................................................................... 61 Gráfica 12 Símbolos de un flujograma .............................................................................................. 65 Gráfica 13 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 66 Gráfica 14 Diagrama de Causa y Efecto .......................................................................................... 67

Gráfica 15 Mapa De Productos ......................................................................................................... 73 Gráfica 16 Proceso De Cobranza Camión ........................................................................................ 76

Gráfica 17 Descripción proceso actual de liquidación de caja .......................................................... 77 Gráfica 18 Proceso de distribución y reparto ................................................................................... 81 Gráfica 19 Centro de distribución ...................................................................................................... 82 Gráfica 21 Prueba de la muestra ...................................................................................................... 92 Gráfica 22 Frecuencias Canales Encuestados ................................................................................. 93

Gráfica 23 Frecuencia de edad de los encuestados ......................................................................... 93 Gráfica 24 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa ........................................................ 94 Gráfica 25 Frecuencia de participación en cobros ............................................................................ 96

Gráfica 26 Horarios en servicios de reparto ...................................................................................... 96 Gráfica 27 Expectativas de servicio. ................................................................................................. 98 Gráfica 28 Frecuencia en reporte de problemas. .............................................................................. 99 Gráfica 29 Calificación Servicio Recaudación. ................................................................................ 100 Gráfica 30 Calificación Servicio Recaudación. ................................................................................ 101

Gráfica 31 Servicio de Ventas......................................................................................................... 102 Gráfica 32 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor ......................................................... 102 Gráfica 33 Satisfacción Neta .......................................................................................................... 106

Gráfica 34 CALIFICACION SERVICIO COBRANZAS .................................................................... 108 Gráfica 35 SERVICIO DE COBRANZAS ........................................................................................ 109 Gráfica 36 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 112 Gráfica 37 Satisfacción Neta .......................................................................................................... 116

Gráfica 38 Análisis de Servicio ....................................................................................................... 129 Gráfica 39 DIAGRAMA DE PARETO SERVICIO LOGÍSTICO ....................................................... 131 Gráfica 40 Diagrama Pareto Ventas ............................................................................................... 131 Gráfica 41 PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL SERVICIO DE VENTAS ................................. 132



12

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Definiciones de logística ...................................................................................................... 46

Tabla 2 Tipos de retornos ................................................................................................................. 48 Tabla 3 Tipos de devoluciones ........................................................................................................ 49 Tabla 4 Calificación de los Recaudadores ........................................................................................ 55 Tabla 5 Equipo Logístico .................................................................................................................. 79 Tabla 6 Calificación de los Recaudadores ........................................................................................ 79

Tabla 8 Benchmarkin Productos ....................................................................................................... 87 Tabla 9 Benchmarkin Servicios......................................................................................................... 88 Tabla 10 Índices de Satisfacción Neta .............................................................................................. 89

Tabla 11 Toma de la Muestra ........................................................................................................... 91 Tabla 12 Tabla de Frecuencia Canales Encuestados ....................................................................... 92 Tabla 13 Frecuencia de edad de los encuestados ............................................................................ 93 Tabla 14 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa .......................................................... 94 Tabla 15 Frecuencia de participación en cobros. .............................................................................. 95

Tabla 16 Frecuencia de percepción horarios de cobro. .................................................................... 96 Tabla 17 Frecuencia de expectativas de servicio. ............................................................................ 97

Tabla 18 Frecuencia de reporte de problemas ................................................................................. 98 Tabla 19 Calificación Servicio Recaudación. .................................................................................... 99 Tabla 20 Calificación Servicio Logística. ......................................................................................... 100 Tabla 21 Frecuencia calificación servicio de ventas ....................................................................... 101 Tabla 22 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor ........................................................... 102

Tabla 23 Descripción de resultados ................................................................................................ 103 Tabla 24 Índices de satisfacción neta ............................................................................................. 103 Tabla 25 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza ............................................................. 104

Tabla 26 Índices de satisfacción de Servicio de Reparto ................................................................ 104 Tabla 27 Índices de satisfacción de Servicio Ventas ...................................................................... 105 Tabla 28 Índices de satisfacción 3 servicios ................................................................................... 106 Tabla 29 Problemas identificados ................................................................................................... 107 Tabla 30 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza ............................................................. 110

Tabla 31 Quejas de clientes ........................................................................................................... 115 Tabla 32 Planificación y Responsabilidad Administración .............................................................. 123 Tabla 33 Planificación y Responsabilidad Operaciones ................................................................. 124



13

INTRODUCCIÓN

El presente tema tiene la intención de evaluar la calidad con que la Procesadora de

Alimentos atiende a los clientes con sus servicios tanto de cobranzas como de reparto.

En los capítulos desarrollados encontraremos:

Capítulo 1 antecedentes y conceptos importantes que vamos a necesitar en

el desarrollo de todo el trabajo de Tesis, además definiremos el lugar del estudio y también

indicadores a usarse

Capítulo 2, tenemos la descripción y mapeo de los procesos que vamos a

evaluar, también la cartera de productos que la empresa comercializa

Capítulo 3, contiene resultados de la encuesta realizada a una muestra de

clientes

Capítulo 4, tenemos el análisis de la información encontrada con la

encuesta.

Capítulo 5, tenemos mejoras que debemos aplicar

Respuesta al problema planteado

Alcance de los objetivos y su cumplimiento

Facilidades y oportunidades, inconvenientes que encontramos



14

ANTECEDENTES

La Procesadora de Alimentos es considerada un referente a nivel nacional,

actualmente en el top 10 de las 500 mayores empresas del Ecuador” y en el “puesto

número 2 de las 100 empresas líderes y responsables con el medio ambiente a nivel

nacional”, tomando la denominación de Procesadora de Alimentos, en la que se producen

y comercializan productos con marcas importantes y de calidad (en las líneas de pollos,

cerdos, pavos, mariscos, embutidos, conservas entre otras); es una empresa privada, por lo

que debe de cumplir a cabalidad con la misión y visión empresarial establecidas y, en las

que se hace énfasis en la producción y comercialización de productos alimenticios con

calidad y calidez.

La Procesadora de Alimentos se ha visto reconocida de manera consecutiva desde el

año 2004 con premios o menciones en diferentes campos, tales como:

Formar parte de la lista de las empresa más respetadas del Ecuador

Mayor generadora de empleo

Segundo lugar del ranking de empresas líderes

Primera empresa del sector alimenticio

Primera en responsabilidad social

Empresa ejemplar de América Latina

Certificada por la HACCP

Empresa líder de América Latina

Empresa favorita por clientes junto a Coca-Cola



15

Esta empresa considera prioritario incentivar al recurso humano existente para que

trabaje bajo lineamientos establecidos en el proyecto presentado para los próximos 5

años, y de esta manera alcanzar su propósito que es alimentar bien a la población

desarrollando el sector agropecuario del país.

La calidad del servicio al cliente al no ser medida y evaluada periódicamente nos

detiene en un mismo nivel, difícil de mejorarlo continuamente, la planificación existente

de atención al cliente debe optimarse de manera holística, para conocer a fondo la

perspectiva de calidad en la atención que nuestros clientes tienen del servicio; así mismo

no innovar en el área comercial, nos hace caer en un sistema pasivo, y poco dinámico de

acuerdo a las innovaciones agrícolas y tecnológicas a las que las áreas de alimenticia se

encuentran expuestas en la actualidad.

La Procesadora de Alimentos es una empresa privada con más de 50 años de

experiencia en el mercado nacional, cuenta con varios centros y granjas en todo el país, el

estudio se delimitará únicamente al Centro de Distribución Guayaquil (CDG), sin que esto

a futuro impida que el modelo sugerido se pueda aplicar al resto de ciudades en la que

funciona la empresa a nivel nacional.

La Procesadora tiene como principal objetivo el alimentar bien, creando desarrollo

en el sector agropecuario, basa y fundamenta su objetivo en los siguientes valores

establecidos por sus fundadores:

Integridad

Responsabilidad

Solidaridad



16

ANALISIS DEL PROBLEMA

Cabe recalcar que a pesar de los diferentes premios que a lo largo de los últimos años

se le han reconocido a la Procesadora de alimentos, nuestro departamento de quejas sigue

recibiendo comentarios de insatisfacciones de nuestros clientes.

Los modelos que se manejan hoy en día tanto del servicio de recaudaciones como del

servicio de reparto, se basan originalmente en una idea de hace más de una década atrás,

los modelos no funcionan bajo un sistema óptimo, ya que se desconoce los niveles actuales

de satisfacción medidos bajo herramientas cuantitativas, por tal motivo los porcentajes de

insatisfacción se mantienen.

Al call center de la empresa, frecuentemente llaman clientes por temas, tales

como:

Despachos errados

Cobro en horarios equivocados

Trato poco profesional por parte del colaborador

Promociones incumplidas

Poca relación con su vendedor directo

Extravío de documentos

Estas y otras situaciones hacen que el usuario presente inconformidad frente a la

empresa, las áreas relacionas al estudio son Logística y Cobranzas.

La Procesadora de Alimentos, al tener como misión el alimentar bien, generando

desarrollo en el sector agropecuario, conoce que no solo los productos que brindan deben

tener calidad, sino también todos sus servicios.



17

Evaluar la satisfacción del cliente nos permite tener una ventaja frente a otras

empresas y esta es tener herramientas de calidad, hoy en día el creciente porcentaje de

clientes que se maneja cobra relevancia porque los servicios que a ellos se les ofrece,

afectan los beneficios que ellos perciben. Un mal servicio afecta la imagen de la empresa,

así también el mal uso de los recursos, sean humanos, o tecnológicos impiden que el

servicio que se desea ofrecer tenga la excelencia que el cliente espera de una empresa

como la Procesadora de Alimentos.

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

Es de suma importancia, que la empresa se preocupe de todas las quejas recibidas de

parte de sus clientes, por lo que debemos responder las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los factores que inciden en los servicios de cobranzas y logística que se

ofrecen desde nuestro Centro de Distribución en la Vía a Daule?

Es cierto que la empresa cuenta con muchos reconocimientos de los que nos

sentimos orgullosos, entonces será de mucho valor encontrar las oportunidades de mejora

y apuntalarlas en base a la información que levantaremos en este estudio.

En base a la anterior formulación debemos plantearnos preguntas que nos ayuden a

encontrar las mejoras que deseamos:

¿En qué porcentaje la agilidad que los colaboradores presentan en los servicios de

logística y cobranzas influye en la satisfacción del cliente?

¿La amabilidad del personal influye en la satisfacción del cliente?

¿Cuál es la percepción del cliente en cuanto a presentación, innovación y variedad de

nuestros productos?



18

JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Una de las necesidades básicas del ser humano, es la alimentación (necesidad

fisiológica), representado en el primer nivel de la pirámide de Abraham Maslow en su

libro Hacia la Psicología del Ser” (Maslow, Hacia una Psicología del ser, 1968).

Gráfica 1 Pirámide de John Maslow

Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano

La República del Ecuador también hace enfasis en su constitución “al acceso seguro

y permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente producidos a

nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades y tradiciones culturales, tal

como lo expresa la constitución de la república del Ecuador, en los Derechos del Buen

Vivir” (Armada, 2015).



19

Tomando en cuenta estos dos puntos tanto científicos, como de importancia para

cualquier país del mundo, el siguiente estudio fue desarrollado con la intención de mejorar

dos servicios (recaudaciones y logística) que cooperan de manera conjunta para cubrir la

necesidad de alimentación que existe tiene dentro de nuestra sociedad.

Hoy en día, la Procesadora de Alimentos abastece de alimentos a la comunidad a

través de mercados, tiendas, despensas, bares, restaurantes, locales de comida rápida,

hoteles, dispensadores y otros puntos a donde todo tipo de personas tienen acceso.

Es muy importante evaluar la manera en que actualmente se hace el abastecimiento

en la práctica, para encontrar puntos clave, que nos permitan mejorar la experiencia que

hoy en día la Procesadora brinda a nuestros conciudadanos.

Uno de los pilares fundamentales es el de obrar bien, haciendo bien todo lo que esté

a nuestro alcance. Será irrelevante la condición económica, o social del individuo, lo más

importante será que esté pueda satisfacer su necesidad básica con nuestros productos y no

con los productos de la competencia.

A través de esta investigación, los autores aportarán enfoques teóricos que se

manejan hoy en día, en cuanto al reparto y la cobranza a clientes, a su vez permitirá

expresar en la práctica los elementos propios de un control de productos y la aplicación de

los sistemas de información en el desarrollo de este control, mediante un modelo

desarrollado a lo largo de este trabajo y que tiene la única intención de realizar mejoras y

de dar soluciones puntuales a problemas de la empresa de estudio.



20

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para determinar la factibilidad del proyecto, se realizará una investigación de

mercado a través de un método inductivo deductivo, que permitirá conocer los niveles de

impacto del servicio brindado a los clientes.

Los medios a usarse para la encuesta serán:

Encuestas impresas

Encuesta online

Encuestas telefónicas

Entrevistas a expertos

Herramientas de calidad

Una vez recopilada toda la información necesaria, se procederá a tabular esta con las

herramientas de calidad aprendidas durante las clases recibidas de maestría.

La metodología tiene la intención de crear, poner en práctica y mantener nuevas

directrices o reglas que ayuden a orientar el desarrollo de estos los servicios objetos de

estudio (reparto, cobranzas).

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.-

Al agregar indicadores óptimos de gestión para la calidad del servicio y de productos

ofrecidos, podremos medir con claridad el cumplimiento de las metas, para que con la

ayuda de nuevas técnicas podamos crear estrategias que nos permitan alcanzar esas metas

con mucha más eficiencia.



21

Así mismo realizando encuestas periódicas a los usuarios, no solo se obtendrá

información veraz y oportuna, sino también se demostrara el interés de servir mejor al

cliente.

Los hallazgos que se encuentren en el presente estudio, deberán ser trasformadas en

estrategias para su réplica en las agencias a nivel nacional.

La presente investigación representa una oportunidad de mucha importancia para la

empresa que es objeto de estudio, a través de esta tesis podremos abordar con mucha más

seguridad a los problemas que actualmente se presentan en la aplicación de los procesos de

cobranza, reparto y ventas, y de los puntos que han permitido la permanencia de estos

servicios en el transcurso del tiempo.

Adicional el trabajo es de mucha importancia para los autores, porque nos permiten

poner en práctica varias de las herramientas aprendidas en el transcurso de la maestría de

calidad, en la empresa en donde ambos trabajamos, para beneficio de ellos y de nosotros

como profesionales.

LIMITACIONES DE ESTUDIO

El presente estudio presenta 3 limitaciones, y estas son:

Lugar: El presente trabajo se desarrollará en dos puntos de la empresa, en el Centro

de Distribución ubicado a las afueras de la ciudad y lugar en el cual hace base de trabajo el

equipo de repartidores, y el edificio regional costa ubicado dentro de la ciudad (zona norte)

y en donde hacen base de trabajo tanto el equipo de recaudadores como el equipo de

vendedores.

Tiempo: el estudio se ha basado en la información encontrada en los meses

comprendidos entre julio y octubre del año 2015.

Recursos: toda la investigación es financiada por los autores,



22

En el tema de acceso a la información, cabe recalcar que no todo puede ser

revelado de manera explícita, hay cifras que únicamente se conocerán de manera

porcentual para evitar filtraciones de información que puedan perjudicar a la Procesadora

de Alimentos.

Muchos de los malestares que se presentan, se refieren a cuestiones no estrictamente

relacionados con la empresa, sino a elementos y factores contextuales, organizativos y de

relaciones personales, que inciden en los resultados finales sean estos positivos o

negativos.

Lo que se pretende es llevar a un cambio de actitud, de paradigmas y de procesos de

negociación obsoletos a través del cumplimiento de políticas y procedimientos.

HIPOTESIS

Un análisis de satisfacción del servicio al cliente brindado por parte de nuestro

personal de cobranzas y de logística, permitirá encontrar falencias y con esta información

tener un punto de partida para crear estrategias de cobranzas y de logística que nos

permitan optimizar la satisfacción actual.

VARIABLES

Variable Dependiente

Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de cobranzas.

Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de logística.

Nivel de Percepción del cliente referente al servicio de Ventas.

Variables Independientes:

Agilidad en el servicio de cobranzas

Agilidad en el servicio de logística



23

Amabilidad en servicio

Variedad del producto

Calidad del producto

La opinión de los usuarios es la base que nos dará la pauta para realizar cambios y

mejoras en las estrategias, enfocadas a corregir las falencias detectadas en el estudio.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Determinar la satisfacción percibida por los clientes de la Procesadora de Alimentos,

referente a los servicios de reparto (logística) de productos y recaudación de valores

ofrecidos desde el Centro de Distribución Guayaquil con la finalidad de mejorar las

capacidades y potencialidades del mismo.

Objetivos Específicos

Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades de mejora.

Presentar propuestas idóneas para que sean implementadas en el Centro de

Distribución.

Indicadores Usados Actualmente Por La Procesadora

Indicadores Logísticos

Nivel de Efectividad de Entrega de pedidos de clientes (tiempos de entrega)

Porcentaje de retornos realizados durante el día

Porcentaje de faltantes por peso realizadas durante el día.



24

Indicadores De Cobranzas

Porcentaje de monto no cobrado con referencia al total del día encargado a

cada recaudador

Porcentaje de monto no cobrado con referencia al total del día encargado a

cada entregador

Indicadores De Recursos Humanos

Número de quejas de los clientes hacia los colaboradores de la empresa

(entregadores, recaudadores).

Número de accidentes que tuvieron los entregadores en un período

Número de accidentes que tuvieron los recaudadores en un período

Número de robos de los que fueron víctimas los recaudadores en un período

Número de robos de los que fueron víctimas los entregadores en un período.



25

CAPITULO 1

MARCO TEÓRICO

La necesidad de desarrollo es una realidad hoy en día tanto para las organizaciones

como las personas. Sabemos en qué porcentaje se han desarrollado siempre que tengamos

información que abarque el estado en que inicia sus actividades, el estado en que

actualmente se desenvuelve y el estado al que finalmente se quiere llegar.

El mundo de hoy demanda de las empresas, desarrollo, y para alcanzar esto,

necesitamos determinar una navegación efectiva para orientar y dirigir esta evolución,

necesitamos de sistemas de información que permitan efectuar los ajustes pertinentes en el

momento oportuno.

1.1 CONCEPTOS

1.1.1 ANTECEDENTES

En un mundo globalizado como el de hoy en día, ser excelente en los productos y

servicios que brindamos a nuestros clientes, es un valor agregado muy importante que nos

diferencia de la competencia.

Actualmente se han creado muchos tipos de sistemas para mejorar la calidad de los

productos, pero el tema del servicio es un punto mucho más complejo porque la

percepción del mismo va de la mano con la apreciación subjetiva que el cliente tiene del

servicio, no podemos separar lo que el cliente percibe del servicio que se le está brindando.

Comprendemos que las empresas que puedan desarrollar servicios sino bien únicos

pero sí diferentes en el resultado final, son aquellas que tendrán una gran ventaja

competitiva sobre todos sus rivales de mercado tanto nacionales como internacionales.



26

El país actualmente cuenta con varias empresas que se esfuerzan invirtiendo tanto en

tecnología, en conocimiento, infraestructura y en capital humano que pueda dar esa

inyección de diferenciación en cada una de las propuestas que pretende lanzar al mercado

ecuatoriano, que hoy en día al verse rodeado de transnacionales se ve obligado a usar todo

su potencial, no solo con el fin de sobrevivir, sino más bien ser protagonista de este mundo

global, pero a la vez lleno de oportunidades.

Empezaremos definiendo varios conceptos que son de trascendental importancia

dentro de este estudio para ir comprendiendo lo que los autores involucrados pretenden dar

a conocer.

1.1.2. ¿Qué es un servicio?

Podemos definir los servicios como:

“Actividades o beneficios que se ofrecen a la renta o a la venta y que son

necesariamente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo” (Sanhudsen,

2002)

“Actividades identificables o intangibles que son el objeto principal de una

transacción ideada para brindar al cliente la satisfacción de un deseo o necesidad”

(William, Etzel, & Walker, 2004)

“Un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a

personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que

no es posible poseer físicamente” (Lamb, Hair, & McDaniel, 2006)

Recordemos claramente que un buen servicio provoca fidelidad por parte del cliente

hacia la empresa o entidad comercial y hacia el personal involucrado en el servicio. Los

servicios se diferencian de los productos por varias características entre las que citaremos

las más importantes.



27

1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS

Intangibilidad: un servicio no es un objeto que pueda tocarse, es más bien es un

beneficio que compra el usuario, no puede medirse, olerse, verse, degustarse antes de ser

adquirido.

El cliente luego de recibir un servicio tal vez pueda retirarse sin nada en sus manos,

pero lo que sí se llevará son todas las experiencias que el servicio le pueda haber brindado

durante un tiempo determinado.

Heterogeneidad: consideramos que los servicios son variables, debido

principalmente a que dependen de quién lo lleve a cabo, del entorno en el que se lo

genera, del momento en que se lo brinda; la percepción depende de la persona que lo

contrata. Ej: un servicio puede ser bueno en un preciso momento pero el mismo servicio

puede resultar desagradable en un momento diferente o poco adecuado.

Inseparabilidad: la producción y el consumo del servicio ocurren de manera

simultánea, es decir el usuario se ve envuelto en el mismo servicio, adicional a esto es

imposible separar al servicio de las personas que lo brindan o facilitan

Carácter perecedero: con esto queremos decir que a los servicios no los podemos

almacenar, si no se usan en el momento justo, se pierden y no se recuperan.

Ausencia de Propiedad: cuando un cliente adquiere un servicio, lo que él adquiere

es el derecho a recibir una prestación, derecho a usar o alquilar algo, pero no es la

propiedad del cliente. Después de haber disfrutado de la prestación, del uso o del arriendo

del servicio solo quedarán dentro del cliente, experiencias vividas.



28

1.2.1 EXPECTATIVAS DEL SERVICIO

Cuando el cliente demanda un producto o servicio tendrá una expectativa sobre la

calidad del servicio que le brinden, y luego la experiencia del uso del servicio creará la

percepción de satisfacción recibida; entonces la satisfacción del cliente será igual al grado

de cobertura en que el servicio cubrió las expectativas que el cliente tenía.

Si nos damos cuenta que en el mercado hay una amplia competencia, la necesidad de

tener una cultura de atención al cliente es totalmente necesaria. Esperar a recibir quejas o

disminuirlas es algo muy básico, se puede considerar hasta ingenuidad de parte de los

dueños de una empresa.

Recordemos claramente que: “la satisfacción del cliente es una medida a corto plazo,

específica de las transacciones, mientras que la calidad del servicio es una actitud a largo

plazo debido a la evaluación global de un desempeño” (Hoffman & Bateson, 2002)

Expertos en calidad de servicio afirman que todo negocio tiene que definir y medir,

permanentemente, la satisfacción de sus clientes (Hoffman & Bateson, 2002)

Es de suma importancia conocer el nivel de satisfacción de los clientes, esto se logra

haciendo mediciones, las cuales permiten a una empresa o negocio.

1) Saber lo bien que está funcionando el proceso comercial, 2) Saber dónde

hay que hacer cambios para conseguir mejoras, si es que se necesita efectuar cambios. 3)

Determinar si los cambios conducen o han conducido a mejoras

Las empresas que posean una adecuada información en cuanto a la percepción que el

cliente tiene sobre la calidad del servicio, tendrán la capacidad de tomar mejores

decisiones, obteniendo ventaja frente a sus rivales de mercado.



29

Lo podemos definir como los deseos que el cliente espera que la oferta pueda

satisfacer con todas sus diferentes y variadas propuestas de productos o servicios.

1.2.2 SERVICIO AL CLIENTE

A continuación citaremos modelos que ayudan a mejorar los servicios ofrecidos a los

clientes:

1.2.2.1 MODELO SERVQUAL

Este modelo basa su estudio enfocando la evaluación del cliente sobre la calidad del

servicio, cita que:

“El servicio de calidad es el resultado de la diferencia entre las expectativa de un

cliente y la percepción del mismo sobre un servicio” (Aiteco, 2015).

El modelo define factores clave que inciden en las expectativas de los clientes, estos

son:

1) Comunicaciones de boca en boca, 2) Necesidades personales, 3)

Experiencias previas, 4) Comunicaciones externas, que la misma empresa realiza sobre sus

servicios.

El modelo nos facilita 5 dimensiones que sin importar el tipo de servicio siempre se

repiten:

Tangibilidad: “apariencia de las instalaciones, físicas, equipos, personal y

materiales de comunicación” (Seto Pamies, 2004)

Fiabilidad: “habilidad para prestar el servicio de forma cuidadosa” (Seto

Pamies, 2004)

Capacidad de respuesta: “disposición y voluntad de los empleados para

ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rápido” (Seto Pamies, 2004)



30

Seguridad: “conocimientos y atención mostrados por el personal de

contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente” (Seto Pamies,

2004)

Empatía: “atención indivisualizada que el proveedor del servicio ofrece a

los clientes” (Seto Pamies, 2004).

Gráfica 2 Modelo Servqual


DEFICIENCIAS DEL MODELO SERVQUAL

Existen 4 deficiencias que se refieren al proceso interno de la empresa versus las

expectativas de los clientes, o las especificaciones de calidad del mismo. Citamos a

continuación las deficiencias mencionadas



31

Deficiencia 1: “Discrepancia entre las expectativas de los clientes y lo que

perciben los directivos. Al desconocer la necesidad y expectativa del cliente la directiva

desconocerá lo que el cliente valora de un producto, por tanto tomará decisiones

inadecuadas” (Aiteco, 2015)

Deficiencia 2: “Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las

especificaciones de calidad, para alcanzar la más alta calidad del servicio estas

especificiaciones deben ser totaltmente comprendidas” (Aiteco, 2015).

Deficiencia 3: “Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del

servicioy prestación del servicio. La calidad del servicio no será posible si las normas no

se cumplen” (Aiteco, 2015).

Deficiencia 4: “Discrepancia entre la prestacion del servicio y la

comunicación externa. Si lo que hace el servicio no es comunicado de manera efectiva, las

promesas que se realizan, afectarán las expectativas” (Aiteco, 2015).

1.2.2.2 MODELO AMERICANO:

En la conceptualización de la calidad, para estos autores los clientes comparan sus

expectativas con las percepciones que tienen en cada una de las dimensiones que se repiten

en los servicios. Es decir comparan lo que esperaban recibir en relación a la empatía con lo

que reciben realmente en cada una de las dimensiones.

“Las 4 variables que intervienen en la formación de las expectativas son cuatro: la

comunicación externa, la comunicación boca – oído, las necesidades personales y la

experiencia anterior del cliente, por lo que será sumamente importante que la empresa se

esfuerce para gestionar adecuadamente esas variables” (Zeithaml, Berry, & Parasuraman,

1985)

Es necesario siempre tener en cuenta que:



32

Medir la calidad de un servicio es más complicado que la de un bien.

La calidad se mide en función de la comparacióon entre las expectativas y el rendimiento

percibido.

La calidad del servicio incluye el modo en que se proporciona el servicio.

Gráfica 3 Calidad de Servicio

1.2.2.3 MODELO DE CALIDAD NORDICA GRONROOS

Gronroos (1984) desarrolló un modelo de calidad de servicio, en el que los

consumidores evalúan la misma comparando el servicio esperado con el servicio recibido.

El autor distingue en la calidad del servicio dos componentes o dimensiones:

La calidad técnica: “se centra en lo que el cliente recibe, es decir, el

resultado del proceso” (Seto Pamies, 2004)

La calidad funcional: “se centra en cómo el servicio es entregado, es decir,

en el propio proceso” (Seto Pamies, 2004).



33

El autor define que la percepción del cliente en cuanto al servicio es compleja porque

esto se ve influenciado por varios elementos, como lo son: marketing, comunicación boca,

oído, imagen empresarial, y las necesidades que el cliente tenga.

De este modelo sale la idea de que la percepción del servicio estará evaluada por lo

que se espera y lo que se experimenta.

Gráfica 4 Calidad Funcional

1.3 MODELOS DE NEGOCIOS DE OTRAS PROCESADORAS

Para hacer un buen benchmarking necesitamos compararnos con otras procesadoras

sean locales o del extranjero que también estén realizando un buen trabajo de producción,

control y abastecimiento en sus respectivos lugares de funcionamiento, citaremos a dos

empresas una nacional y una extranjera.

1.3.1 GRUPO DE EMPRESAS AQUACHILE

Es una empresa de origen chileno, empresa familiar productora muy importante de

salmón de primera calidad, tilapia, trucha de mar y otros, que se visto en la necesidad de



34

adaptarse a la evolución para convertirse en una empresa global. Tiene presencia en más

de 30 países en cinco continentes.

Creada hace más de 25 años en el sur de Chile, producto de la unión de dos empresas

Salmos Pacífico Sur (desde 1979) y Aquachile (1988).

Su planta cuenta con un equipo de ultra-congelado que permite la congelación del

producto pocos minutos después de su corte, destripe, preselección, o cortado a medida, lo

que impide se pierda su frescura.

Gráfica 5 Premio a la mejora planta de congelamiento Aquachile


Estrategia: Es una de las primeras empresas – marcas, en abrir tiendas exclusivas

para surtir el mercado local, con esta iniciativa dieron a conocer su marca como estandarte

de calidad, y esto permitió la apertura de nuevas tiendas, adicional a esto se han venido

desarrollando recetas nada complicadas y deliciosas que se publican a través de los

portales para dar un valor agregado adicional a los clientes.



35

También es parte de su estrategia contar con camiones repartidores que aseguren a

través de la refrigeración un producto muy fresco desde su centro de distribución al lugar

de venta. (Media, 2015).

1.3.2 FARMA FRITES INTERNATIONAL (ARGENTINA)

Empresa multinacional de origen Holandés (1971), “hoy en día es una de las tres

primeras empresas de alimentos congelados de toda Europa. Desde 1998 constituida

como Alimentos Modernos S.A.” (Farm Frites International, 2013)

Estrategia: al tener un mercado ya establecido, la mejor estrategia que ellos ponen

en marcha es la de elaborar un producto de calidad, la materia prima tiene normas de

calidad que se cumplen desde el campo, luego en la cosecha y entrada a las plantas de

proceso.

Las papas luego ser zarandeadas con sal, se lavan al vapor para retirar la cascara,

luego se cepillan para sacar cualquier impureza, se clasifican por tamaño y se desechan las

que no hayan pasado el proceso de peso y medida, las demás se cortan y se prefitan con

aceite de girasol, luego se congelan a menos 20 grados, para conservar el sabor, el

transporte se realiza en modernos camiones dejando una satisfacción única al cliente y

luego una experiencia en sabor que no se compara con la competencia.

1.3.3 CORPORACION LA FAVORITA

Es la primera empresa a nivel nacional de acuerdo a varios listados de encuestas y

de análisis económicos o financieros.



36

Estrategia: La Corporación la Favorita tiene en la distribución su principal

estrategia hacia el cliente, debido a que tiene presencia a nivel nacional, formando parte de

sus filas corporativas grandes distribuidores ubicados en todo el país, a través de los cuales

se distribuye todo tipo de productos, los distribuidores son:

Supermaxi, Megamaxi, Aki, Gran Aki, y las cadenas de Juguetón de todo el país.

1.4 LA COBRANZA

Es el proceso formal de presentar al cliente un documento para que lo pague o

acepte: Facturas, Pagaré, Letra de cambio, otros.

“Una venta está totalmente realizada únicamente cuando ésta ha sido cobrada. El

cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una venta realizada a crédito o a

contado, nos lleva de la transacción a una conclusión adecuada y favorable para la

empresa” (Hernández, 2014).

“Una empresa comercial se quedaría muy pronto sin capital de trabajo si no

recuperará y liquidará todas sus ventas realizadas, sean estas de crédito o contado, la idea

es generar un movimiento de efectivo por parte de sus clientes para poder realizar una vez

más el ciclo de producción – venta” (Hernández, 2014).

En la Procesadora de Alimentos, el crédito otorgado al cliente es independiente del

monto que el cliente compre, es más importante el tipo de producto que el cliente decide

comprar (cárnicos o secos), ejemplo la vida útil del pollo es mucho menos que la del arroz,

por lo tanto debería ser cobrada antes.

“El éxito de una gestión de cobranza depende del empleo adecuado de los recursos

de negociación. Contamos con un vasto portafolio de herramientas, es necesario que



37

aprendamos a utilizarlas porque cada tipo de cobranza promueve el uso de determinados

recursos” (Rosas González, 2010).

1.4.1 HERRAMIENTAS DE COBRANZA

Para realizar la gestión de cobranza, las empresas tradicionalmente se valen de las

siguientes herramientas:

Un recaudador, que es una persona vestida con una indumentaria que identifica

para que empresa o institución labora, y que lleva con él los documentos que avalan que el

cliente tiene una deuda con la empresa.

Abogado: experto en la parte legal, encargado de realizar la gestión de recuperación

de valores, de la cartera denominada como de difícil cobro

Banco, es la institución bancaria que firma o suscribe un contrato con determinada

empresa para encargarse de la recuperación de valores.

Servicios de Cobranza: existen también empresas que se encargan de realizar esta

labor, designando personal capacitado para el trabajo.

Tecnología, en este punto abarcamos, un sistema o aplicación que permita

alimentar una base de datos en donde un colaborador pueda controlar:

Las fechas de vencimiento de las facturas,

Nombres y direcciones de clientes,

Tiempo de crédito de cada cliente,

Zonas de ubicación de los clientes

Vendedor del cliente, Tipo de negocio del cliente

Tiempo de relación comercial entre la empresa y el cliente

Monto de crédito del cliente

Metodología de pago del cliente



38

1.4.2 TASA DE INTERESES

El interés, representa el costo que tiene un crédito realizado.

Dentro de la rama de las cobranzas, podemos decir que son los valores que se

agregan a las cuentas de carteras vencidas por mora, se dan a conocer a través de avisos en

todos los estados de cuenta.

Se aconseja tener una cartera sana, en donde los clientes, cumplan con las metas

establecidas, también de informar oportunamente a los involucrados los valores deben

cubrirse con ese porcentaje adicional de interés.

1.4.3 LAS CUENTAS POR COBRAR

“Son consideradas como un activo circulante o activo líquido, porque este dinero

representa el monto de dinero que la empresa ha invertido en cuentas por cobrar a clientes”

(Hernández, 2014)

La rotación de las cuentas por cobrar es también de gran importancia para la

estabilidad de la empresa. En la mayoría de las firmas mejor administradas se realizan

frecuentes pruebas para determinar el estado satisfactorio de estas cuentas. En ocasiones,

la tarea de convertir esas cuentas en efectivo, medir la calidad y la rotación va más allá de

la función de cobranza, incluso llegando a participar de este proceso, funcionarios

involucrados con la parte financiera de la empresa.

Es importante que las personas involucradas en cobranza no sólo se familiaricen con

el concepto, sino que además aprendan a usar herramientas para mejorar su contribución

en la empresa de la manera más amplia posible.

Recordemos claramente que estas cuentas otorgan a la empresa un derecho de exigir

los valores a los clientes.



39

Debemos tomarlo como un beneficio a largo plazo pero sobre la persona que acredita

el titular de la cuenta.

Las cuentas por cobrar las dividiremos en dos grupos pequeños:

Cuentas por cobrar al cliente, cuando este ya sea de manera autorizada o no toma

crédito de la empresa.

Cuentas por cobrar empleados, esta cuenta sirve para destinar valores de

colaboradores internos de la compañía, por los siguientes motivos:

Anticipos, préstamos, valores no reportados de manera correcta,

cuentas por cobrar a corto plazo (máximo un año)

y por cobrar a largo plazo, es decir durante un periodo mayor a un año.

Debemos todos tener siempre presente que se destinan muchos recursos en la gestión

de recuperación de valores, por eso es de alta importancia, tener bien registradas las

cuentas pendientes por cobrar, ya sea valiéndonos de tecnología como programas, bases de

datos, etc.

Muchas veces el otorgar créditos provisionales a clientes que usualmente se manejan

como contado, en realidad son estrategias para continuar con la fidelidad de ese cliente.

Si llegamos a crear un proceso indicado para la realidad de la empresa en la que nos

desempeñamos, la gestión de cobranza tiene las herramientas para agilizar el cobro del

crédito y también nos permite analizar el costo vs el beneficio de la realización de la

gestión de cobros.

1.4.4 ANTIGÜEDAD DE SALDOS EN LAS CUENTAS POR COBRAR

Para garantizar un buen trabajo de cobranza y un adecuado control de los clientes, es

importante que se lleve un registro de todas aquellas cuentas que no se han recuperado y

que han excedido las condiciones normales de ventas que ya están establecidas.



40

Esto se llama determinar la antigüedad de los saldos de las cuentas por cobrar, en la

mayoría de los negocios se hace cada mes, aun cuando puede llevarse esta revisión a

intervalos más cortos o largos para llenar las necesidades particulares de una empresa.

La antigüedad se la analiza al separar las cuentas por categorías, primero las cuentas

que están dentro de los términos y que no están vencidas y luego las que están vencidas a

30, 60 , 90 días en adelante y así sucesivamente.

Anteriormente este control se llevaba a cabo de una manera muy compleja y manual,

que complicaba el trabajo de los analistas y responsables de llevar a cabo el análisis y

recuperación de los valores respectivos.

Hoy en día las empresas cuentan con herramientas tecnológicas que arrojan

información actualizada de los valores pendientes, a su vez permiten obtener indicadores

con una amplia gama de porcentajes y estadística que facilitan mucho tanto el análisis

como la administración de la cartera de manera más efectiva, ayudando así el manejo de

información en tiempo real para la toma de decisiones.

Todo esto se lleva con el fin de reportar resultados a la gerencia respectiva que

siempre estará interesada en conocer cómo le va a la empresa en la recuperación de sus

valores y a partir de esto planificar ampliar el negocio, aumentar producción, contratar más

personal, o en su defecto todo lo contrario.

Gráfica 6 Antigüedad de saldos vistos en un sistema ERP



41

Fuente: Elaborado por el autor

1.5 ORGANIGRAMA AREA DE CREDITOS REGIONAL GUAYAQUIL

Gráfica 7 Crédito y Cobranza

Fuente: Elaborado por el autor



42

Es un área creada y destinada para la recuperación de los valores pendientes por

cobrar, por todos los diferentes motivos.

El área de crédito y cobranzas trabaja de manera paralela con otras áreas, tales como:

Contabilidad que lleva el control tributario de documentos tales como facturas, notas de

crédito, notas de débito, descuentos a empleados, y otros

Financiero, para saber cuánto se ha recaudado durante un período

determinamos y ubicar el dinero en inversiones.

Logística y distribución, área encargada de organizar a los entregadores del

producto o del servicio.

Facturación, personal encargado de subir al sistema todas las facturas

diarias, también de re-facturar, de realizar en el sistema los descuentos por retornos,

devoluciones, faltantes de peso, promociones, etc.

Ventas: que mantendrá informado al departamento de créditos sobre el

volumen de ventas realizados durante un lapso de tiempo y sobre el cual el departamentos

de cobranzas deberá tener cuidado especial a la hora de recuperar los valores.

Finalmente mes a mes el departamento de cobranzas debe informar al área financiera

sobre todos los valores recaudados para así estos puedan ser destinados para beneficio de

la misma empresa, ya sea a pagos de salarios, de servicios prestados, de insumos, de

materia prima, de inversiones y otras muchas actividades.

Es de suma importancia recordar que las cuentas por cobrar representan uno de los

activos circulantes más importantes de una empresa, es dinero que está a la espera de ser

tomado, para ser usado, invertido, guardado, etc.

Considere que ya todo lo que se encuentra en esta cuenta, ha pasado por todos los

procesos, y finalmente lo tiene listo y disponible para usarse. La tradición en la



43

administración de las empresas, siempre hizo que un área tan importante como la de

créditos y cobranzas se considerará como el basurero de lo que se intentaba hacer bien en

todas las demás áreas pero al final salía mal, ejemplos:

Una promoción prometida al cliente pero no otorgada, al final el área que se

lo iba a notificar era el área de cobranzas

Un premio prometido por meta de compras pero no otorgado, al final quien

hacia conocer la novedad terminaba siendo el área de cobranzas

Una factura mal elaborada que provocaría malestar en cliente, tenía que ser

notificada por el área de crédito y cobranzas

Si el despacho del producto no se realizaba en el tiempo adecuado, el área

de cobranzas sería la encargada de informar la novedad cuando el cobro debía cumplirse.

Todos estos ejemplos generarían un retraso en los pagos de los clientes y usualmente

esto pasaba.

Al final lo que a la empresa le importaba era recuperar valores y se hacía lo que se

tenía que hacer, pero sin considerar la relación entre empresa y cliente, los indicadores que

se usaban eran aquellos que permitían saber simplemente cuanto íbamos a crecer en el

porcentaje de recuperación de cartera.

En cuentas finales nadie buscaba saber como el cliente percibía el trato de la empresa

para con él, porque con sinceridad eso no era de mayor importancia para cualquier

empresa tradicional.

El empresario común debe cambiar su manera de pensar sobre un área de gran

importancia como lo es el área de créditos, hoy en día el porcentaje más grande de ventas

de la mayoría de las empresas, recae sobre las ventas de crédito, supera fácilmente el 60%

o 70% de las ventas, por lo que es vital cambiar el pensar tradicional que considera al área



44

como la que realiza el trabajo sucio de la compañía y entender que la inversión en esta

área, no debe ser discutida sino realizada.

Nuestra área de créditos debe pasar a agregar valor en sus actividades, debe ser un

canal abierto y fluido de información de manera segura y profesional para que el cliente

esté muy al tanto de los beneficios que tiene en un tiempo determinado, tales como:

Promociones, premios, eventos, nuevos productos, etc.

novedades que pudieran afectarles, estas pueden ser:

Re- facturaciones, falta de stock de algún producto,

Cambio de vendedor, nuevos precios

Anulación de documentos

Gráfica 8 Medios de comunicación tecnológicos




45

DISTRIBUCIÓN (REPARTO O LOGÍSTICA)

1.6 ORGANIGRAMA DEL AREA LOGISTICA DE GUAYAQUIL

Gráfica 9 Organigrama de Logística


La distribución es un servicio que tiene un objetivo muy concreto y este es hacer

llegar los productos del fabricante al consumidor a través de los intermediarios, eligiendo

el canal más adecuado y los medios o vías capaces de proporcionar el mejor servicio al

menor costo posible.

Entre el productor y los consumidores pueden establecerse sistemas de distribución

más o menos complejos, en los que podrán intervenir a su vez un mayor o menor número

de intermediarios. Como consideración general indicaremos que si el fabricante opta por

vender su producto al canal A conseguirá disminuir sus costos comerciales, aunque el

precio que pague por ello sea un margen de venta reducido.

Entre las diversas definiciones sobre logística, citaremos las siguientes:



46

AUTOR CONCEPTO

Centro Español de Logística (1993) Es una actividad que incluye dos funciones

básicas, la gestión de los materiales y las

operaciones de fabricación, y la gestión de

distribución que considera el control total

del inventario

Sahid C. (1998) Disciplina que tiene como misión diseñar,

perfeccionar y gestionar un sistema capaz

de integrar todos los procesos internos y

externos en una organización

Council of Logistics Proceso de planificar, implementar y

controlar el flujo y almacenaje ya sea de

materias primas, productos, y manejar

información relacionada desde el lugar de

origen hasta el punto de consumo.

Tabla 1 Definiciones de logística


Gráfica 10 Esquema de la logística


La finalidad es que nuestro servicio brinde ese valor agregado que otros no dan ya

sea por falta de visión o de recursos, consiguiendo una fidelidad por parte del cliente al



47

percibir que con nosotros su pedido estará a tiempo y manteniendo la calidad tanto en

temperatura como en peso y tiempo de consumo.

1.6.1 KILOGRAMO

Proviene del griego kil que significa mil y gramma que significa piedra para pesar.

Es la unidad de masa contemplada por el Sistema Internacional de Unidades. Equivale a la

masa de mil centímetros cúbicos de agua conservada a la temperatura de su máxima

densidad. Es representado por la abreviatura Kg

1.6.2 NOTA DE CRÉDITO

La nota de crédito es un documento emitido por la parte vendedora al comprador que

indica la voluntad del parte vendedora para reducir (acreditar) la cuenta por cobrar como

resultado de un descuento, retorno o devolución en ventas.

1.6.3 SOLICITUD DE NOTA DE CRÉDITO

La solicitud de nota de crédito es un formulario en el que la parte vendedora detalla

los motivos específicos con los que respalda su voluntad para reducir la cuenta por cobrar

del cliente, no tiene validez contable.

Esta posteriormente se procesará y transformará en una nota de crédito que sí tiene

validez contable y tributaria.

1.6.4 PORCENTAJE DE DESCUENTO

Los porcentajes son todas aquellas tazas definidas por las jefaturas comerciales, que

posteriormente son aplicadas en las ventas a clientes, contemplan descuentos por

promociones, por cumplimiento de compras, por incentivo en compras, entre otros casos.



48

Se manejan tablas que son actualizadas constantemente y respaldadas vía correo

electrónico a las partes involucradas.

1.6.5 RETORNOS

Definimos como retornos a los productos que los clientes no le reciben a su

proveedor, por diferentes motivos, tales como:

CODIGO DE

RETORNO

DEFINICIÓN

R01 Problema con orden

R02 Error de despacho o factura

R03 Problema de distribución

R04 Local cerrado

R05 Cliente no desea producto o sin dinero

R06 No cumple especificaciones

R07 Problema de precio/ descuentos

R08 Sin crédito

R09 Anulación de factura

R10 Producto Congelado

R11 Error en toma de pedidos

R12 Horario de entrega

Tabla 2 Tipos de retornos

Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano

Dentro de la solicitud de nota de crédito se debe dejar marcado el motivo del retorno,

la SNC debe tener la firma del supervisor logístico y la recepción de la bodega en donde se

devuelve el producto. Adicional el entregador debe indicar, fecha, código del cliente y

todos los ítems que volverán a la bodega de donde salieron.



49

1.6.6 DEVOLUCIONES

Productos devueltos por clientes, en la mayoría de los casos por estar defectuosos o

por no cumplir con las indicaciones del pedido. Estos productos se entregaron al cliente en

fechas anteriores. Los motivos pueden ser los siguientes:

Dentro de la solicitud de nota de crédito se debe dejar marcado el motivo de la

devolución, la SNC debe tener la firma del supervisor logístico y la recepción y sello de la

bodega en donde se devuelve el producto. Adicional el entregador debe indicar, fecha,

código del cliente y todos los ítems que volverán a la bodega de donde salieron.

CODIGO DEFINICION

D01 Empaques rotos

D02 Perdida del vacio

D03 Producto Caducado

D04 Producto en mal estado

D05 Liquido lechoso

D06 Paquete Inflado

D07 Objetos extraños

D08 Reducción del tamaño

D09 Poca vida útil

D10 Etiqueta deteriorada

D11 Producto requemado

D12 Confusiones

D13 Huesos rotos

D14 Rasguños y desgarres

D15 Abscesos / Microabscesos

Tabla 3 Tipos de devoluciones




50

1.6.7 FALTANTE DE PESO

Un faltante se define cuando al hacer el levantamiento físico de la mercadería, se

detecta la ausencia total o parcial de uno de los productos que sí aparece como despachado

en los controles iniciales, se crea un expediente que con la documentación requerida.

El faltante de peso, se da cuando en la venta del día el producto que se entrega al

cliente pesa menos que lo indicado en las facturas.

En el caso principal que es el producto pollo, se ha definido un descuento en factura

del 1% del peso facturado para disminuir el porcentaje de error, y se aplica a todas las

facturas de contado. El faltante de peso debe dejarse marcado en la solicitud de nota de

crédito para la posterior elaboración del documento contable y tributario que descontará de

la cuenta del cliente el valor calculado.

1.6.8 MERMA

Es la disminución o reducción de alguna de las características físicas del producto,

los factores que más se ven afectados son el volumen, peso o longitud del producto, por

consumo natural de la mercancía.

Cuando esto ocurre la empresa tiene asumido esto como una característica del

proceso productivo, por lo que se calcula un porcentaje de costo.

El descuento por merma también debe quedar marcado en la solicitud de nota de

crédito para la posterior elaboración del documento contable tributario.

1.7 SERVICIO DE VENTAS

1.7.1 DEFINICIONES DE SERVICIOS DE VENTAS

“La venta es una presentación personal que podría ser el mejor método ya que puede

tratarse individualmente a cada consumidor” (Mc. Carthy, 1968)



51

“Actividad empresarial en la que un vendedor descubre y satisface las necesidades

de un comprador, para ventaja mutua y verdadera de ambas partes” (Weitz, Castleberry, &

Tanner, 2004).

“Es el proceso de pasar bienes y servicios de las manos de quienes los producen a las

de aquellos que más se beneficiarán usándolos. La persona que lo intente debe tener

suficiente poder de persuasión” (Hopkins, 1995).

“Es la operación que sirve de eje para el desarrollo de la función comercial de la

empresa, función que tiene la cualidad de ser la mayor ganadora de recurso económicos”

(López & Lobatto Gómez, 2006)

Basándonos en esas premisas, podemos concluir en que las ventas son un proceso

interpersonal de doble dirección, en donde una de las partes investiga las necesidades de

los demás y a través de su capacidad de negociación, los persuade para que usen su

producto o servicio.

1.7.2 AREA DE VENTAS

Podemos definir al Área de Ventas o Área Comercial como el representante del

cliente dentro de la empresa, se encarga de maximizar el buen trato hacia el cliente.

La finalidad principal es:

1) Aumentar la rentabilidad de la empresa,

2) aumentar la participación del mercado,

3) mantener la fidelidad del cliente hacia nuestra empresa

Son importantes tanto el servicio de venta como el servicio de postventa, el primero

cierra una venta y el segundo logra una repetición de la misma.

El Área Comercial trabaja muy de la mano con el Área de Marketing, los enfoques

de un área contrastan con la realidad vivencial de la otra, generando así la apertura para



52

crear adecuadas políticas de venta. El área de Ventas también trabaja de la mano con el

Área de Cobranzas y Logística, porque a través de estas dos últimas, se realiza el cierre del

proceso de ventas.

1.8 MARKETING

1.8.1 DEFINICION

Es la ciencia que estudia la relación entre los productos o servicios que una empresa

ofrece y los deseos o necesidades del cliente, la finalidad es que esta relación sea

satisfactoria para las partes involucradas, haciendo énfasis en la promoción de bienes y

servicios disponibles.

El marketing ayuda a las empresas a:

Motivar, facilitar y concretar todo tipo de negocios que una corporación ofrece.

Mejorar las actividades que generen más ingresos para la empresa y más

satisfacción para los clientes

Realizar estudios de mercado

Planear el desarrollo y promoción de nuevos productos

Definir un tipo de canal de distribución para el producto que se promociona

Comunicar a través de los diferentes medios

1.8.2 RECURSOS DEL MARKETING

Citamos los siguientes:

El producto, que encierra tanto a los bienes materiales o inmateriales, que se

crearon con la finalidad de satisfacer la necesidad de los consumidores

El precio, no se limita únicamente a la cantidad de dinero que el consumidor

paga por el producto, sino también el tiempo y esfuerzo que se realiza para lograrlo.



53

La distribución, los diferentes canales logísticos tienen por objetivo

principal, ubicar el producto terminado en el mercado, dando las facilidades para que el

consumidor tenga libre acceso a ellos.

La comunicación, tienen por objetivo, dar a conocer los beneficios del

producto al consumidor y usar todas las herramientas para persuadirlo a la compra. Es en

este punto que se hace uso de publicidad, propagandas, promociones etc.

1.9 INDICADORES DE LOS PROCESOS A EVALUAR

Los indicadores, son los signos vitales de una organización, son los instrumentos

para una administración efectiva, concretamente en cuanto a la función del control se

refiere.

Las empresas no se deben llenar de indicadores que no ayuden a realizar un buen

control, solo deben tener los indicadores necesarios e importantes.

Los indicadores nos permiten medir, y medir es comparar una magnitud con un

patrón preestablecido; son la relación entre las variables cualitativas y cuantitativas que

permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o

fenómeno observado.

1.9.1 INDICADORES EN PROCESO DE RECAUDACIÓN

Dentro del proceso de recaudación la empresa ha definido los siguientes indicadores

para valorar la evolución de este importante proceso.

En la Procesadora de Alimentos, medir la eficiencia en las recaudaciones es un tema

muy importante, usamos tres indicadores básicos a los cuales le damos un peso,

dependiendo la importancia o prioridad que se le dé a estos indicadores.



54

A) INDICADOR DE EFECTIVIDAD EN COBROS: Este indicador hace un

cálculo sobre el total enviado a cobrar vs el total cobrado durante el día.

Su fórmula es:

= Total Cobrado en el día / Total enviado a cobrar en el día

Al momento es el indicador más importante en la cobranza diaria.

B) INDICADOR EN VISITA A CLIENTES: Para las empresas es muy

importantes saber de todas las visitas programadas, cuantas se pudieron hacer, y cuantas se

dejaron de hacer, explicando los motivos de la no visita.

La formula es: = CLIENTES VISITADOS / TOTAL CLIENTES X VISITAR

C) INDICADOR DE EFECTIVIDAD EN DOCUMENTOS: También es

importante medir de la cantidad total de documentos entregados, cuantos se cobraron,

cuantos dejaron de cobrarse, cuanto suman los cobrados y los no cobrados.

D) La fórmula es:

= Núm. de doc. Cobrados / Núm. total de doc. Enviados a cobrar

= Suma de los doc. Cobrados / suma total de todos los doc. Enviados a cobrar

1.9.2 CALIFICACIONES DE RECAUDADORES

Para obtener el grado de eficiencia de los recaudadores, se ha diseñado una tabla

ponderada en donde de acuerdo al peso de su actividad, se consigue su eficiencia real mes

a mes.

Hemos definido que la efectividad en cobros tendrá un peso del 45% de su nota total

La efectividad en visita nos dará un peso del 30% del total de su nota

Y la efectividad en los cobros de documentos un peso del 25% de su nota total.



55

PESO

45,00% 30,00%

RECAUDADOR EFEC. EN

COBROS %

EFEC. EN

VISITAS %

1 62 70

2 68 77

3 63 87

4 62 71

5 63 69

6 83 85

Tabla 4 Calificación de los Recaudadores


1.9.3 INDICADOR DE ROTACION:

Presenta el movimiento de días en que nuestra cartera por cobrar es recuperada, su

fórmula es: = días pagados / días crédito.

1.9.4 INDICADORES EN PROCESO DE DISTRIBUCION Y REPARTO

En el proceso de reparto, los cálculos se llevan a la unidad KILOS, el total de kilos

producidos o despachados luego se los transforma en dólares, debe haber una relación

entre lo distribuido y lo cobrado (tanto de crédito como de contado).

a) VENTAS REALES: Indicador que refleja lo que realmente se cobró en el

día en relación a todo lo que se debía cobrar. La formula es:

= kilos despachados / presupuesto del mes.

(Se compara de manera mensual, anual o semanal)

b) RETORNOS: Indicador que lleva el conteo de retornos del día en

comparación a todo lo vendido durante el día. La fórmula:

= Total retornos en kilos / total kilos despachados

c) DEVOLUCIONES: Indicador que lleva el conteo de las devoluciones del

día en comparación a todo lo vendido durante el día. La fórmula:

= Total devoluciones en kilos / total kilos despachados



56

d) INSUFICIENCIAS: es importante para la empresa controlar la cantidad de

kilos reales con los que no se pudo satisfacer a un cliente.

= Total insuficiencias en kilos / kilos despachados.

e) CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS: Este indicador que mide el porcentaje

de efectividad de nuestras entregas, únicamente se restan los retornos que se hicieron por

problemas netamente logísticos. Su fórmula:

= TOTAL DE ÓRDENES – RETORNOS

Estos retornos deben únicamente por causales logísticos, por ningún otro motivo.

f) RECLAMOS= Conteos de quejas realizadas al 1800 PRONACA, por culpa

de entregadores

= número de llamadas recibidas por reclamos

g) NOVEDADES LIQUIDACIONES= Conteo de problemas reportados por

esa oficina de control, por diferentes motivos que hagan que el proceso de liquidación se

cumpla de manera total como debe ser siempre.

= número de faltas cometidas por entregadores al momento de liquidar

h) DIFERENCIA INVENTARIOS: es la cantidad de bandejas que los

entregadores dejan de reportar diariamente, fórmula:

= total bandejas entregadas – bandejas no reportadas durante el mismo día

i) NEGLIGENCIAS DE SEGURIDAD= Robos de dinero, que hayan sido

responsabilidad del entregador por no seguir el proceso respectivo en el manejo del dinero

recaudado.

= conteo de negligencias



57

1.9.5 GESTION POR RESULTADOS

El concepto de Gestión por Resultados nace en la década de 1950 cuando las

empresas privadas en Norteamérica sufrían fuertes presiones, en aquellos tiempos el

empresario conocía muy poco, cuanto tenía en ganancias o pérdidas, la necesidad de

reducir sus gastos y concentrar todos sus esfuerzos desordenados y mal dirigidos; todo esto

genero una forma de administrar bajo presión que muy poco ayudó a mejorar las cosas

Como cita Estrategias Gerenciales; “La respuesta de todas las empresas es aplicar

fuertes controles y se llega al pensamiento de mayor control, mayor resistencia, mayor

resistencia, mayor control.

Entonces aquí se buscó encontrar la manera de balancear estas cosas, para de formar

equilibrada manejar objetivos, participaciones, toma de decisiones, autocontroles,

autoevaluaciones, libertad y flexibilización de controles.

La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la

administración de los recursos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas

definidas en el plan estratégico, en un período de tiempo determinado.

Esta gestión por resultados también llamada Administración por Objetivos, busca

incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la empresa definidas para atender

las demandas de la sociedad.

Este estilo de gestión es un sistema dinámico que une las necesidades de alcanzar las

metas definidas y la necesidad de la gerencia para contribuir a su propio desarrollo.

Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de

la gestión, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la

producción: productos y resultados. Los organismos, responsables de una determinada

producción utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asignados a través del



58

presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la

consecución de objetivos de política interna (resultados).

Los sistemas de evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen

distintas connotaciones: mientras la medición de productos puede asociarse a un proceso

continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden

el ámbito de una institución.

La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las

prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y

beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de

desempeño gerencial.

La implementación de este tipo de gestión da a las organizaciones que la usan

herramientas y técnicas muy útiles para lograr consistencia entre los organismos

estratégicos y los planes de cada uno de las entidades del sector productivo en el que

desarrollaremos esta investigación.

Básicamente y en resumen la gestión por resultados mide resultados, la medición de

los resultados muchas veces se vuelve compleja; porque para analizar la gestión es

necesario medir los productos o servicios intangibles que brindamos, para así comparar los

resultados que estos productos generan, para quienes, en el análisis es necesario conocer

los impactos que se logran sobre la sociedad. Esto hace que se generen indicadores válidos

y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran

los fines.

Los resultados buscados deben lograrse de una manera eficaz y eficiente haciendo el

mejor uso de presupuestos, recursos, generando nuevos ingresos que aseguren la

sustentación de la organización y la satisfacción de nuestro cliente.



59

1.9.6 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS

La Gestión por Resultados busca:

2) Definir objetivos realistas y alcanzables basados en un análisis apropiado,

3) Desarrollar programas e identificar bien a los beneficiarios de estos,

4) Hacer un seguimiento del proceso, a partir de los indicadores definidos en

relación a los resultados que se quieren alcanzar y a los recursos a la mano para lograrlo,

5) Identificar riesgos y definir gestiones para estos.

6) Retroalimentación de conocimientos a partir de errores cometidos y tomar

en cuenta esta nueva información para la toma de decisiones,

7) Elaboración de informes los resultados obtenidos y los recursos usados.

1.9.7. QUE EVITAR

1) Objetivos poco claros, 2) Definir indicadores no realistas, 3) Preponderancia de

ind0069cadores cuantitavos, 4) Pocos riesgos.

1.9.8 BENEFICIOS DE LA GESTION POR RESULTADOS

1) Ayuda a la gerencia a establecer metas y plazos para estas,

2) Mejora la comunicación entre la gerencia y los colaboradores,

3) Permite a los colaboradores conocer más de cerca las metas de la

empresa,

4) El proceso de evaluación se vuelve más justo al centrarse en puntos

específicos.

La gestión por resultados la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas

definidas en el plan estratégico de la empresa, dada la débil coordinación que

generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario que el



60

esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se

definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.

El análisis propicia, entonces, la implantación del modelo de gestión por resultados

priorizando la acción sobre la Alta Dirección y las gerencias operativas con las dos

herramientas metodológicas presentadas más arriba: la planificación estratégica situacional

y la reingeniería de procesos, respectivamente.

A través de la primera se planteará un conjunto de actividades que brinden a la Alta

Dirección la posibilidad de elaborar el Plan Estratégico del organismo que defina vectores

de resultados y oriente los procesos de gestión.

Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias

operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y

la reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión

(CRG). (Ver gráfico).

En éstos se establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del

gerente a partir de la elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación

de los planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través

del proceso de formulación presupuestaria. Las gerencias operativas, por su parte, se

comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los resultados obtenidos.

El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores de la gestión

gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión, y un sistema

de incentivos que premie el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los

incumplimientos



61

Esta descentralización se apoya, como vimos, en un Plan Estratégico formulado en

estrecha vinculación con el presupuesto del organismo y precisa de conjunto de

indicadores medibles y de un sistema de incentivos racional.

En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es

recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos

disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida que se profundiza la

implantación del modelo.

Gráfica 11 Monitoreo de servicio


1.9.9 FIDELIDAD DEL CLIENTE

“La rentabilidad y el crecimiento son por la fidelidad del cliente, porque un

cliente leal es el que más contribuye en generar resultados positivos para la empresa, se

estima que un aumento del 5% en la fidelidad del cliente traerá un impacto positivo de

entre un 25% y un 85%. Cifra muy significativa” (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997).



62

“La fidelidad es resultado de la satisfacción del cliente; un cliente satisfecho

debería volver a contratar el servicio, pero no siempre se cumple esta premisa por la

cantidad de alternativas del mismo servicio, influyen también la publicidad, promociones

en medios, asi que medir la satisfacción del cliente será de suma importancia” (Heskett,

Sasser, & Schlesinger, 1997).

“La satisfacción de los empleados es generada por la calidad interna del

servicio, la calidad interna del servicio implica un ambiente laboral agradable, en el cual

los empleados se sientan motivados por su trabajo, se reconozca el esfuerzo que realizan y

los resultados que logran, y que exista una buena relación entre las personas que forman la

empresa” (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997.

1.9.9.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un

precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del

agente” (Deming, 1989)

“La calidad consiste en aquellas consiste en aquellas características del producto que

se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto”

(Juran, 1990)

“Calidad es, calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,

calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,

calidad de objetivos, etc.” (Ishikawa, 1993)

El mejoramiento de la calidad, debe necesariamente comenzar con el cambio de

actitud del personal frente a su trabajo. Debemos pensar que nuestro trabajo debe causar



63

satisfacción a un cliente, e identificar a la persona o departamento que recibe nuestro

trabajo, el CLIENTE INTERNO a quién debemos satisfacer.

Tanto o más importante que lo anterior, es que exista un decidido apoyo y

concientización en la alta gerencia para llevar adelante programas de mejoramiento

continuo de la calidad, ofreciendo la estructura organizacional y los recursos necesarios y

determinando la mejor forma de evaluar los resultados o las mejoras obtenidas.

Desde el punto de vista estratégico, es necesario definir las áreas o factores de

mejoramiento que son vitales para la empresa, para ello, puede ser útil el método que

sugiere H. Mariño, de escuchar las “Seis voces”:

1) La voz del cliente, 2) La voz de la comunidad, 3) La voz de las mejores

empresas (Benchmarking), 4) La voz de los empleados, 5) La voz de los dueños, 6) La voz

del proceso

Los estudios realizados sobre este tipo de programas, han demostrado la existencia

de lo que se ha dado en llamar las enfermedades mortales que pueden sufrir:

1) Falta de constancia en el propósito, 2) Énfasis en las utilidades a corto plazo, 3)

Evaluaciones de desempeño, sin objetivos claramente definidos, 4) Movilidad de la

alta gerencia, 5) Administrar una empresa basándose solamente en cifras visibles.

Se han identificado también los obstáculos más frecuentes:

Descuido en la planificación y transformación a largo plazo.

Suponer que la automatización e innovaciones electrónicas o en maquinarias

resolverán por sí solas los problemas de la empresa.

Depender de los departamentos de control de calidad.

Atribuir a los trabajadores la culpa de los problemas.



64

El 85% de los problemas son consecuencia del sistema, y el sistema es

responsabilidad de la GERENCIA.

Insistir en buscar calidad a través de la inspección.

Buscar salidas en falso.

Hacer aplicaciones estadísticas o formar círculos de calidad, sin un cambio de

fondo en la filosofía y el respaldo de la gerencia.

1.9.9.2 CICLO DEMING

El ciclo Deming comprende básicamente los mismos pasos que realizamos para

administrar nuestros negocios, actividades y nuestra vida misma:

PLANIFICAMOS lo que vamos a hacer en un lapso de tiempo, y cómo vamos a

hacer para conseguirlo,

EJECUTAMOS o realizamos aquello que hemos planificado,

CONTROLAMOS o verificamos si los resultados obtenidos en la actividad

realizada concuerdan o no con lo que nos habíamos propuesto,

TOMAMOS LAS ACCIONES adecuadas para corregir lo que sea necesario, o para

asegurar la continuidad de los logros obtenidos.

1.9.9.3 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

De acuerdo al Dr. Ishikawa, las siguientes son herramientas que nos ayudarán a

eliminar el 85% de nuestros problemas en el desarrollo de nuestros procesos:

1.- Diagramas de flujo, 2) Diagramas de Pareto, 3) Diagramas Causa – Efecto, 4)

Hojas de registro, 5) Diagramas de dispersión, 6) Histogramas, 7) Diagramas de control



65

1.9.9.4 DIAGRAMAS DE FLUJO

Es una representación gráfica de un proceso, cada parte del proceso se representa

con un símbolo que tiene un significado y dentro del cual hay una breve descripción del

proceso.

Gráfica 12 Símbolos de un flujograma


1.9.9.5 DIAGRAMAS DE PARETO

“El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma

que une una curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de

importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso”

(BECERRA, 2012)



66

Gráfica 13 Diagrama de Pareto

Gráfica8: Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano

El diagrama de Pareto utiliza la regla del 80/20, según esto podemos decir que el

20% de las causas resuelven el 80% de los problemas, y el 80% de las causas solo

resuelven el 20% de los problemas. Esta herramienta separa los pocos vitales de los

muchos triviales.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras: para analizar causas, para estudiar resultados, para planear

mejoras continuas, como una foto de antes y después.

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Desarrollado por Kaoru Ishikawa en Japón, también se conoce a la herramienta

como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de pescado por su forma, es una

herramienta efectiva para estudiar procesos y para recolectar datos.

El Diagrama de Causa y efecto, estudia 5 áreas, estas son:

Mano de obra , material, método, medio, maquinaria



67

Gráfica 14 Diagrama de Causa y Efecto




68

CAPITULO 2

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS BRINDADOS HOY POR LA

EMPRESA.

2.1 PRODUCTOS OFRECIDOS POR LA PROCESADORA DE ALIMENTOS

En el siguiente capítulo se detallarán los siguientes puntos:

Productos y dos de los servicios que ofrece la Procesadora de Alimentos.

Una imagen panorámica del Centro de Distribución.

Benchmarking con dos empresas del exterior.

Pollo

“La marca insignia de la Procesadora, que a lo largo 30 años ha logrado un altísimo

posicionamiento y es sinónimo de calidad para los consumidores. El producto Pollo

cambió el hábito de consumo artesanal por un producto faenado y empacado

higiénicamente bajo estrictas normas de calidad tales como: HACCP y BPM y permite

garantizar la entrega de producto fresco a todos sus clientes, sin romper en ningún

momento la cadena de frío, vital en esta categoría, además ha logrado consolidar una gran

red de distribución llegando a cubrir todas las provincias del país. En la actualidad el

producto Pollo ofrece al consumidor una gran variedad de productos nutritivos y

saludables” (Pronaca, 2013)

Chancho

“Comienza su ganadería en especificaciones técnicas, como el corte, color, tamaño,

peso, nivel de grasa, el tipo de empaque, la crianza y los procesos de control presentes en

toda la línea de producción, el producto Chancho garantiza que sus procesos cumplan con

los estándares de calidad. Así, el consumidor de Chancho puede confiar en que siempre

encontrará el mismo producto en el punto de venta” (Pronaca, 2013).



69

Productos secos,

Ofrece al consumidor variedad de productos para el consumo familiar. “Las

mermeladas, arroz, aceite, ajíes, aderezos, aliños y postres de primera calidad. La marca

Gusta tiene un portafolio diferenciado para sus distintos canales de venta en donde sus

presentaciones van de acuerdo a las necesidades de los consumidores y clientes que

ofrecen servicio de alimentación al público” (Pronaca, 2013)

Productos Cook,

“Desde hace algún tiempo, los alimentos pre cocinados y congelados son parte de

nuestras vidas. Sin embargo, los hábitos de la actualidad han popularizado este tipo de

productos, ya que la falta de tiempo para poder organizar una comida nutritiva y de gran

sabor nos han acercado a ellos, Mr. Cook lidera esta categoría. Mr Cook ofrece al

consumidor una variedad de : Hamburguesas de Res y Pollo, Pechuguitas Apanadas,

Nuggets de Pollo, Alitas de Pollo BBQ , Dino Nuggets, Cordon Bleu, Pop Pollo,

Croquetas de Pescado, Filete Apanado de Pescado, de primera calidad para la alimentación

y buena nutrición de todas las familias ecuatorianas” (Pronaca, 2013)

Producto Fish:

“El pescado es uno de los alimentos más completos de la naturaleza por su alto

contenido de proteínas, vitaminas, minerales y ácidos grasos Omega 3. PRONACA inicio

en el Negocio de Pescados y Mariscos en el año 2002 con la marca Fish, para ofrecer a las

familias ecuatoriana, una amplia variedad de pescados y mariscos: Dorado, Corvina, Atún,

Picudo, Tilapia, Camarón, Mixtura” (Pronaca, 2013)



70

Embutidos FRT,

“Ofrece una variedad de embutidos, horneados y precocidos que responden a las

necesidades de la cocina moderna tales como Costillas BBQ, Fritada Lista, Lomo de

Cerdo, Piernas y Pechuga de Pavo Horneada” (Pronaca, 2013)

“Se busca una alimentación más sana (95% libre de grasa), Jamón de pechuga (99%

libre de grasa). Los paladares más exigentes en sabor disfrutan de las salchichas rancheras

con tocino, salchipop, jamón sanduchero, tocineta, chorizo parrillero entre otros” (Pronaca,

2013)

Huevos,

“Considerada como la primera marca de huevos comerciales en el mercado

ecuatoriano. Es reconocida por los consumidores por su sabor, frescura, limpieza, variedad

de presentaciones y empaques. Con el afán de brindar productos de la más alta calidad y

confianza a nuestros consumidores, somos los pioneros en desarrollar conceptos

funcionales que los hemos incorporado en nuestro portafolio, los mismos que cuentan con

altos porcentajes de componentes saludables como son los Omega 3, vitamina E”

(Pronaca, 2013)

Arroz,

“Es la marca pionera del arroz de la compañía, tuvo sus inicios en el año 2001,

época en la cual la piladora de Pronaca comienza a producir un arroz empacado con

excelente calidad, logrando posicionar la marca en la mente del consumidor y dando un

giro en el mercado ecuatoriano que comienza a cambiar sus hábitos de consumo y

reemplaza el tradicional arroz granulado por un arroz empacado, reconociendo todos los

atributos en él encontrados; libre de impurezas, seleccionado electrónicamente, con el peso

justo” (Pronaca, 2013).



71

Pavo,

“Goza de mucho prestigio entre los consumidores ecuatorianos. Este producto es

faenado y empacado bajo estrictas normas de calidad. El producto Pavo ha sido criado con

los mejores cuidados para ofrecer una carne suave, tierna y jugosa. El Pavo ofrece una

variedad de pavos enteros en diferentes rangos de peso y cortes en bandejas empacadas al

vacío” (Pronaca, 2013).

Gallina,

“Es una Gallina de campo seleccionada, que brinda el sabor tradicional a las

deliciosas comidas típicas. Este producto se lo puede encontrar en los principales

autoservicios del país y en ciertos puntos selectivos del canal tradicional” (Pronaca, 2013).

Comida para perro,

“Es un alimento completo y balanceado que le ofrece a su perro un óptimo nivel de

nutrición, así como una deliciosa variedad de sabores en su alimentación. Nuestros

alimentos son desarrollados y monitoreados en nuestro Centro de Investigación y

Desarrollo, bajo la estricta supervisión de expertos en nutrición y salud. Los animales son

cuidados siguiendo los más altos estándares de bienestar animal. Cada croqueta ha sido

diseñada pensando en las características específicas de cada uno de los diferentes tamaños

de perros. Entregamos en cada plato el tamaño de croqueta que es más adecuado para su

perro” (Pronaca, 2013)

Comida para gato,

“Es un alimento completo y balanceado que le ofrece a su gato un óptimo nivel de

nutrición, así como una rica variedad en su alimentación. Nuestras propuestas en este tipo

de alimentos se desarrollan y monitorean en nuestro Centro de Investigación y Desarrollo,

bajo la estricta supervisión de expertos en nutrición y salud felina. Es así que le ofrecemos



72

un alimento que a su gato le encantará, resultado de la combinación de selectos

ingredientes en cada una de nuestras recetas” (Pronaca, 2013)

Embutidos Plum:

“Combinar lo sano y lo rico es posible, más aun cuando la cocina ha evolucionado

permitiendo preparar exquisitas comidas en cuestión de minutos. Plumrose ofrece una

variedad de embutidos y alimentos precocidos que responden a las necesidades de la

cocina moderna” (Pronaca, 2013)

“Análisis y evaluación de Calidad de los Servicios de Logística y Recaudación de valores de los productos pollo, cerdo y conservas ofrecidos por una Procesadora de Alimentos, desde su Centro de Distribución en

la Ciudad de Guayaquil”

73

Gráfica 15 Mapa De Productos




74

2.2 SERVICIOS DE COMERCIALIZACION

Los servicios de comercialización son todas aquellas actividades que la empresa

ejecuta para realizar todo el proceso de ventas ya sea de sus productos o servicios.

En este estudio nos basaremos exclusivamente en los servicios de reparto

(distribución) y recaudaciones (cobranzas). Definiremos gráficamente la manera en que los

procesos de recaudaciones, y reparto se llevan actualmente a cabo.

2.2.1 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS CAMIONES

El servicio de recaudaciones a través de los camiones se lleva de la siguiente manera:

1. El VENDEDOR sube la información de los pedidos del día siguiente para

sus clientes a través de su equipo electrónico PDA

2. El personal del COUNTER se encarga de sincronizar la información para

que se refleje en el sistema de la empresa ERP INFOR LN

3. OFICIAL DE CRÉDITO: analiza la cartera vencida para elaborar la remesa

del día siguiente que debe ser cobrada por los entregadores.

4. REVISORES: luego de que el área de reparto haya realizado su proceso de

enrutamiento, los revisores se encargan de subir la información de toda la cobranza a

crédito del mercado que deberán cobrar los entregadores. El paso 4 depende mucho del

paso 1 porque solo se podrán cobrar al día siguiente las facturas de aquellos clientes que

tengan pedidos, por mínimos que sean (aquí se identificó como problema que el vendedor

no siempre ingresa un pedido, por lo que hay ocasiones en las facturas no se pueden cobrar

en el día en que deben cobrarse sino hasta que salga un pedido para el cliente).

5. Los revisores pasan a dejar en los casilleros de los entregadores las facturas

que deben cobrar, con los reportes respectivos



75

6. El oficial se encarga al día siguiente de revisar lo que ha cobrado y definir

que se ha quedado pendiente.

7. En el COUNTER se sincroniza la información del cobro del día para que se

vea reflejado en el sistema

8. Los REVISORES revisan lo cobrado por los entregadores. Todo lo que los

entregadores hayan cobrado debe estar depositado y coincidir los valores de manera

exacta. Si todo cuadra, la información se finaliza y además de afectar la cartera del cliente,

se refleja en las cuentas contables respectivas.



76

Gráfica 16 Proceso De Cobranza Camión




77

2.2.2 SERVICIO DE RECAUDACION A TRAVÉS DE LOS RECAUDADORES

El proceso de recaudación a través de los recaudadores es muy similar al de la

cobranza camión. La única diferencia es que en este proceso el oficial se encarga de

entregar la remesa a los recaudadores, en el Centro de Distribución este proceso lo hacen

los revisores.

Gráfica 17 Descripción proceso actual de liquidación de caja




78

2.3 SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN

La distribución representa en todos los países una alta proporción de la producción y

el empleo. El sector tiene gran dinamismo y evoluciona con rapidez. Su tendencia acentúa

la concentración y el desarrollo acelerado de nuevas formas de competencia; por ejemplo,

a través del comercio electrónico.

El creciente mercado de home delivery ha llevado a las empresas a la pulverización

de los pedidos entregas. Sumándose a eso, ese nuevo mercado ha generado exigencias

mayores en cuanto a la calidad de los servicios – horarios y apuntamientos – lo que lleva a

las empresas al enfrentamiento de una nueva realidad que incluye la disminución del

tiempo entre el pedido y la entrega.

Por otra parte, empresas con operaciones tradicionales de venta y distribución

también necesitan incorporar a su rutina diaria sistemas dirigidos a la optimización de su

logística, reduciéndose sustancialmente sus costes y ampliando su competencia en un

mercado cada vez más selectivo.

Es aquí en donde la Procesadora de Alimentos ha definido como sistema informático

de apoyo logístico, al sistema Roadshow.

En el Centro de Distribución Regional Guayaquil, el área de reparto es vital para la

canalización de los productos desde nuestras bodegas al cliente final.

Para la Procesadora de Alimentos los camiones repartidores deben estar equipados

con todo lo necesario para que los productos que salen sigan manteniendo una temperatura

adecuada, consiguiendo así mantener la calidad total.

Al momento la empresa cuenta con el siguiente equipo de logística para realizar el

proceso de reparto y cobranza camión:



79

CANTIDAD RECURSO

70 Camiones

70 Entregadores

1 Jefe Logístico

2 Supervisores Logísticos

2 Asistentes Logísticos

1 Sistema Informático de ruteo

Tabla 5 Equipo Logístico


Los horarios del personal de reparto:

Personal Horario entrada Horario salida

Supervisor matutino 5:30 15:00

Supervisor vespertino 15:30 23:30

Asistentes 15:00 23:30

Entregadores 4:00

8:00

15:00

13:00

17:00

22:00

Tabla 6 Calificación de los Recaudadores


Los diversos horarios se deben a que los camiones deben cubrir rutas se mercado y

de lugares que están bajo las leyes municipales, y que por motivo de tráfico y bienestar de

habitantes de esas zonas, solo pueden acercarse en ciertos horarios a repartir el producto.

2.3.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE REPARTO

1. Los vendedores llegan y pasan la información de los pedidos recopilados a

lo largo del día (entre 17:00 y 18:30)



80

2. El personal del counter (19:00) se encarga de subir esta información al

aplicativo, a través de un correo se informa tanto al analista de inventario como al área de

reparto

3. El analista de inventario se encarga de verificar si hay el producto necesario

para cubrir todas estas solicitudes de ventas (20:00)

4. Con el visto bueno del analista se informa al área de facturación para que

realice su proceso de verificación de códigos de clientes, se genera un archivo preliminar

que es subido al sistema

5. Logística toma la información que tanto el analista como facturación han

cargado de manera preliminar.

6. La información es exportada al sistema Roadshow (aplicación logística),

con el cual los supervisores se encargan de hacer la planificación del día siguiente que

puede incluir cambios de rutas.

7. El siguiente paso es asignar los camiones en las rutas, aquí pueden darse

cambios debido a los despachos que deban darse en las rutas y la capacidad del camión

designado en esa ruta.

8. Exportación del nuevo archivo de información desde Roadshow a Inforln

9. Impresión de despachos que son ubicadas en los casilleros númerados de los

entregadores.

10. Facturación procede a imprimir las facturas del día siguiente, manualmente

se asigna nombres de choferes y entregadores para cada ruta, el control se hace en una lista

desde Excel, hay dos listados, uno de cárnicos y otro de secos, los listados son pasados a

las áreas involucradas como son liquidaciones y facturación



81

11. Salen los camiones con las cargas para ser despachadas en el transcurso del

día.

Gráfica 18 Proceso de distribución y reparto


DISTRIBUCIÓN FISICA DEL CENTRO DE DISTRIBUCION



82

Gráfica 19 Centro de distribución


El Centro de Distribución Guayaquil, cuenta con 12 cubiertas, desde donde se

despacha el producto a los camiones repartidores.

Adicional cuenta con un edifico administrativo, edificio recreativo, bodegas, etc.

2.4 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

El Centro de Distribución se encuentra ubicado en el Km 16 de la Vía a Daule, es

desde este Centro donde se abastece de productos a toda la región costa, incluyendo

Cuenca y Montecristi. Tiene un tiempo de funcionamiento en el lugar de unos 15 años.



83

CAPITULO 3

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología de la investigación consiste en que el investigador aporte una

hipótesis alternativa, una de investigación como una manera alternativa de explicar un

fenómeno que se esté estudiando.

Elección del Método de Investigación, esta debe ser crucial para la buena toma de

decisiones.

3.1.1 METODO DESCRIPTIVO

Esta tesis adopta el Método de Investigación, es la Descriptiva:

La investigación descriptiva se ocupa de la descripción de datos y características de

una población, puede ser cualitativa y cuantitativa.

El objetivo es encontrar datos objetivos y precisos que puedan usarse en cálculos

estadísticos. Este tipo de investigación no se limita solo la recolección de datos sino que

busca predecir las relaciones entre dos o más variables. Los investigadores no son solo

tabuladores que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, buscan exponer y

resumir la información de manera cuidadosa y luego hacen un análisis minucioso de los

resultados, a fin de extraer conclusiones significativas que contribuyan al conocimiento.

En el estudio se utilizo la parte cualitativa porque las entrevistas realizadas a los

clientes fueron hechas a través del lenguaje verbal, la investigación también fue

cuantitativa porque luego de recopilar la información, está fue tabulada a través de

herramientas estadísticas y de calidad.



84

3.1.2 DEDUCTIVO – INDUCTIVO

Va de lo general a lo particular, se vale de herramientas e instrumentos que permitan

conseguir los objetivos propuestos de llegar al punto o esclarecimiento requerido.

Define la hipótesis en donde a través de una conclusión busca hallar posibles

soluciones que luego serían comprobadas con los datos encontrados.

3.1.3 INDUCTIVO - DEDUCTIVO

Este método va de lo particular a lo general, define las soluciones basadas en hechos

particulares pero con el fin de afectar un el entorno en general.

3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACION

Examinan las características del problema escogido.

Lo definen y formulan sus hipótesis.

Enuncian los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.

Eligen los temas y las fuentes apropiados.

Seleccionan o elaboran técnicas para la recolección de datos.

Establecen, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que se adecuen al

propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y

relaciones significativas.

Verifican la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.

Realizan observaciones objetivas y exactas.

Describen, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.



85

3.3. RECOLECCION DE DATOS

En este informe se detallan los datos obtenidos, la naturaleza de la información, total

de la población, tamaño de la muestra.

3.3.1 POBLACION

Tamaño total de los datos a estudiar, podemos poner de ejemplos, total trabajadores

de una empresa, total alumnos de un colegio, total adolescentes de una ciudad, etc.

3.3.2 MUESTRA

Es una parte representativa de la población, que representa todas sus características y

que será con la que el investigador trabaje.

3.3.3 DATOS

Los podemos expresar como cualitativos o cuantitativos.

Cualitativos (mediante símbolos verbales): Los estudios cualitativos proporcionan

una gran cantidad de información valiosa, pero poseen un limitado grado de precisión,

porque emplean términos cuyo significado varía para las diferentes personas, épocas y

contextos. Los estudios cualitativos contribuyen a identificar los factores importantes que

deben ser medidos.

Cuantitativos (por medio de símbolos matemáticos): Los símbolos numéricos que se

utilizan para la exposición de los datos provienen de un cálculo o medición. Se pueden

medir las diferentes unidades, elementos o categorías identificables.



86

3.3.4 FUENTES DE DATOS

Las más importantes para este estudio fueron:

Fuentes documentales como lo son: revistas, diarios, entrevistas, encuestas

Fuentes bibliográficas, libros, revistas

Fuentes electrónicas, páginas web, libros y revistas electrónicas.

3.3.5 TECNICAS USADAS

Encuestas

Estadística

Análisis

Entrevista expertos

3.3.6 INSTRUMENTOS USADOS

Cuestionario de encuestas

Encuesta electrónica

3.4 BENCHMARKING

Compararemos La Procesadora de Alimentos con Corporación La Favorita, nos

basaremos en los productos y servicios.

El objetivo de este punto es encontrar oportunidades de mejora que nos ayuden a

mejorar los procesos que tenemos hoy en día.

Usaremos la técnica de denominada externa - genérica para compararnos con la

mejor empresa de la industria.



87

Tanto los productos de La Procesadora de Alimentos como de Corporación Favorita representan al cliente calidad y confianza, los

aspectos en los que nos compararemos serán, producto y servicio.

PRODUCTO LA PROCESADORA DE ALIMENTOS CORPORACION LA FAVORITA

MIX DE PRODUCTOS Pollo, cerdo, pescado, pavo, conservas,

precocidos, arroz

Pollo, cerdo, pescado, conservas, ropa, juguetes, pan, y

otros.

ORIGEN DE PRODUCTO Ecuatoriano (productores que trabajan con la

Procesadora)

Ecuatoriano e importado tiene unos 6000 proveedores

PROCESO DESARROLLO DE

PRODUCTOS

Cuenta con equipo para estudios y desarrollo de

nuevos productos o mejoras en los existentes

Cuenta con un equipo de desarolladores

CALIDAD La empresa trata directamente con los

productores trabaja de la mano con ellos,

invierte en tecnología

La empresa trabaja con proveedores, cuenta con un

centro tecnológico de distribución donde realiza el

control de calidad de todo lo que llega.

Tabla 7 Benchmarkin Productos




88

SERVICIO

LA PROCESADORA DE ALIMENTOS

CORPORACION LA FAVORITA

CRITERIOS Cobranzas, logística Logística, cobranzas

COBRANZAS Tradicionales, cobro al cliente en el punto de venta del

cliente, o crédito. Algunos hacen transferencias, existe riesgo

de no cobrar

El cliente va al supermercado donde paga todo lo que compra, el

cobro es inmediato ya sea efectivo o tarjeta de crédito, no hay

riesgo de no cobrar

LOGISTICA Tiene centros de distribución en puntos estratégicos, pero

los procesos no son automatizados, en la regional costa

cuenta con 70 camiones, hay errores en despacho

Tiene un envidiable centro de distribución con una flota de unos

400 camiones, el centro usa tecnología de punta lo que permite que

los errores de despacho solo lleguen al 0,5%

TIEMPO Depende del tipo de cliente, Solo despacha a supermercados

INNOVACION La cobranza sigue siendo tradicional. Crearon una aplicación para pagos.

Tabla 8 Benchmarkin Servicios




89

3.5 ESTUDIO DE CLIENTES

A través de una encuesta, se realizó una investigación cualitativa a 400 clientes, en

donde se buscó información sobre:

Tipos de clientes

Edades de clientes

3.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

La variable dependiente identificada es la percepción que los clientes tienen acerca

de nuestros servicios de recaudación y logística (distribución) y ventas.

Satisfacción Neta

Servicio Medido %

Satisfacción

%

Insatisfacción

%

Satisfacción

Neta

Servicio de Ventas 85% -5% 80%

Servicio de Entrega 98% -1% 97%

Servicio de Recaudación 98% 0% 98%

94% -6% 88%

Tabla 9 Índices de Satisfacción Neta


Luego de las entrevistas realizadas al porcentaje de clientes que corresponden a la

muestra, los resultados obtenidos fueron:

El Servicio de Ventas cubre el 80% de las expectativas de los clientes

El Servicio de Recaudaciones cubre el 98% de las expectativas de los clientes

El Servicio de Logística cubre el 97% de las expectativas de los clientes.



90

Podemos observar que los servicios brindados en dos de los casos cubren un 97 y

98% las expectativas del cliente y en uno de los casos solo cubre un 80% de las

expectativas.

La intención del presente estudio llegar a brindar un servicio pero con excelencia, a

pesar de la manera tradicional en que se han venido manejando las cosas en los últimos

años, al cliente parece no haberle afectado, pero:

Y qué hay del área de cobranzas en cuanto al tema de convertir a esa área en

no solo un departamento dedicado a la gestión de cobros sino en un área que sea la palanca

comercial que hoy en día toda empresa de este tipo necesitaría tener.

En el área de logística a pesar de las limitaciones que se tienen hoy en día,

ha podido dar abastecimiento a los clientes de una manera aceptable, pero la intención

siempre será llegar a la excelencia.

En cuanto al área de ventas, estamos plenamente seguros de que el gran

equipo con el que contamos puede mejorar sin duda alguna.

3.7 ANALISIS DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

En este capítulo se mostrarán los resultados de la investigación, el análisis e

interpretación de los mismos, conclusiones y recomendaciones.

Las encuestas han sido una herramienta muy importante porque a través de ellas se

puede tener acceso a información relacionada con los problemas y las opiniones de los

clientes que reciben los servicios.

La planificación es la siguiente:

1. Se formularon las preguntas a los clientes.

2. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.

3. Gráfico, donde se muestran los porcentajes alcanzados.



91

4. Análisis e interpretación de los datos.

5. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del capítulo.

Estos datos se representarán en gráficas de pastel y cilíndricos con su respectivo

análisis donde se interpretarán los resultados de las encuestas dirigidas a los clientes.

La conclusión es un juicio razonado, basado en la síntesis de los resultados,

sustentado por el análisis de los datos.

FORMULA PARA CÁLCULO DE LA MUESTRA

DATO TIPO VALORES

POBLACION (N) NUMERICA 5500

ERROR (e) PORCENTUAL 4%

NIVEL

CONFIANZA

PORCENTUAL 90%

VALOR DE Z NUMERICA 1.65

DESV. ESTANDAR CONSTANTE 0.5

Tabla 10 Toma de la Muestra

Fuente: Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.

Teniendo en cuenta un error estadístico del 4% y una confiabilidad del 90%, la

muestra representativa de la población es de 395 clientes o encuestas que se deben

recopilar para determinar la actual situación de nuestros servicios.



92

Gráfica 20 Prueba de la muestra


3.8 Análisis de datos

3.8.1 Canales Encuestados

Se encuestaron a clientes de 9 canales de la Procesadora de Alimentos y el estudio ha

arrojado los siguientes resultados, siendo los más representativos los canales Aves en pie

con 12.8%, Tradicional con 16.0%, Food Service con 21.0%, y Mercados Populares con

30.5%:

Canal Total

%

Participación

Ventas Especiales 9 2,3%

Indirectos Dz 11 2,8%

Clientes Direc. Np 14 3,5%

Contratos Especial 15 3,8%

Consumo Inmediato 30 7,5%

Aves En Pie 51 12,8%

Tradicional 64 16,0%

Food Service 84 21,0%

Mercados Populares 122 30,5%

Total General 400 100,0%

Tabla 11 Tabla de Frecuencia Canales Encuestados




93

3.8.2 Edad de los Encuestados

Del total de encuestados, los porcentajes se manejan de la siguiente manera:

Gráfica 21 Frecuencias Canales Encuestados


3.8.3 Edad Promedio

El mayor porcentaje de clientes encuestados es gente joven de edades que van desde

los 18 años a 35 años de edad.

Tabla 12 Frecuencia de edad de los encuestados

Cuántos años tiene usted? Total

%

Participación

Más de 50 años 102 25,5%

Entre 36 y 50 años 132 33,0%

Entre 18 y 35 años 166 41,5%

Total general 400 100%


Gráfica 22 Frecuencia de edad de los encuestados



94


3.8.4 Años de clientes

Tenemos que el 45,8% de los encuestados tiene más de 5 años como clientes de

Procesadora de Alimentos, esto demuestra que hay una tendencia o una relación larga y

sólida con los clientes.

Cuántos años tiene como cliente de La

Procesadora? Total

%

Participación

Menos de 1 año 74 18,5%

Entre 1 y 5 años 143 35,8%

Más de 5 años 183 45,8%


Tabla 13 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa

Elaborado por Luis Sánchez y Fabricio Zambrano.

Gráfica 23 Frecuencia de tiempo como cliente con la empresa



95


3.8.5 Servicio de Cobro

Del total de nuestros encuestados, el 63% de los clientes reciben el servicio de

cobranza a través de recaudadores y el 37% lo recibe a través de la flota de entregadores.

Con relación a este porcentaje podemos determinar que la mayor responsabilidad de cobro

recae sobre el equipo de recaudadores.

Quién le brinda el servicio de cobro? Total

%

Participación

Entregador 148 37%

Recaudador 252 63%


Tabla 14 Frecuencia de participación en cobros.




96

Gráfica 24 Frecuencia de participación en cobros


3.8.6 Horarios y percepción del servicio en general:

En esta pregunta el 81% de los encuestados indicaron estar de acuerdo con los horarios y

en general con el servicio recibido, el 19% indicó lo contrario.

Está de acuerdo con

nuestro horario de

reparto? Total

%

Participación

NO 78 19,5%

SI 322 80,5%


Tabla 15 Frecuencia de percepción horarios de cobro.


Gráfica 25 Horarios en servicios de reparto



97


3.8.7. Reporte de Expectativas de Clientes

Del número de encuestados el 81% ha indicado que la empresa cubres sus

expectativas en el servicio, y el 19% lo contrario.

En general, nuestros servicios cubren sus

expectativas? Total

%

Participación

NO 75 19%

SI 325 81%


Tabla 16 Frecuencia de expectativas de servicio.




98

Gráfica 26 Expectativas de servicio.


Como resultado a esta pregunta, podemos determinar que los diferentes servicios

prestados por la Procesadora de Alimentos son aceptados de buena manera por sus

clientes, pero de igual manera existe la necesidad de determinar qué es lo que genera el

19% de insatisfacción entre los clientes.

3.8.8. Reporte de Problemas:

El 72% de nuestros encuestados ha indicado que sus problemas se resolvieron de

manera oportuna y el 23% restante está inconforme con la gestión de problemas.

Al reportar un problema, se lo

resolvieron de manera ágil? Total

%

Participación

NO 113 28%

Si 287 72%


Tabla 17 Frecuencia de reporte de problemas




99

Gráfica 27 Frecuencia en reporte de problemas.


3.9 CALIFICACIÓN VARIABLES INDEPENDIENTES

3.9.1 Calificación servicio de cobranza

El 56% de nuestros encuestados indica que la gestión de cobranza es excelente, el

37% que es muy bueno, el 5% que es buena y el 2% que es deficiente.

Total

Del 1 al 10 cuál es

su calificación al

servicio de

recaudación

Significado,

calificación

serv. de

recaudación

%

Participación Acumulada

141 10 Excelente 56% 56%

94 9

Muy

bueno 37% 93%

13 8 Bueno 5% 98%

4 5 Regular 2% 100%


Tabla 18 Calificación Servicio Recaudación.




100

Gráfica 28 Calificación Servicio Recaudación.


3.9.2 Calificación al Servicio de Entrega:

La calificación asignada a este servicio es más dividida, el 61% indica que el

servicio de entrega es excelente o está cerca de serlo, el 23% indica que este servicio es

muy bueno, el 18% indica que el servicio es regular o deficiente.

Total

Del 1 al 10 cuál

es su calificación

al servicio de

entrega

Significado, calif

servc reparto %


152 10 Excelente 38% 38%

91 8 Muy bueno 23% 61%

83 9 Excelente 21% 82%

65 7 Bueno 16% 98%

5 5 Regular 1% 99%

4 4 Deficiente 1% 100%

400 Total general 100%

Tabla 19 Calificación Servicio Logística.




101

Gráfica 29 Calificación Servicio Entrega (Reparto)


3.9.3 Calificación al Servicio del Vendedor:

El 42% de los encuestados indican que el servicio del vendedor es excelente (9-10),

el 10% indica que el servicio es bueno, el 33% que el servicio es regular, el 10% que es

malo, el 5% que el servicio es deficiente (2-3-4).

En esta pregunta podemos notar la probabilidad de que este servicio sea el generador

de la inconformidad de los clientes con nuestro servicio.

Total

Del 1 al 10 cuál

es su calificación

al servicio de su

vendedor

Significado

calificación servicio

de ventas

%


130 6 Bueno 33% 33%

100 10 Excelente 25% 58%

69 9 Excelente 17% 75%

40 7 Bueno 10% 85%

38 5 Regular 10% 95%

13 4 Malo 3% 98%

5 3 Muy Malo 1% 99%

5 2 Deficiente 1% 100%

400 Total general 100%

Tabla 20 Frecuencia calificación servicio de ventas




102

Gráfica 30 Servicio de Ventas


3.9.4 Cambiarse de proveedor:

El 86% de la gente indica que no se cambiaria de proveedor, de acuerdo a sus

propias palabras, a la procesadora la respalda la calidad de sus productos.

Se cambiaría de proveedor? Total

%

Participación

SI 56 14%

NO 344 86%


Tabla 21 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor


Gráfica 31 Frecuencia probabilidad de cambio de proveedor




103

3.9.5 El Índice de Satisfacción Neta (ISN)

Para este propósito se juzga los sujetos satisfechos e insatisfechos que se han

generado a través de los encuestados dando una ponderación de la siguiente manera:

Descripción Valor Resultado

Satisfechos 6 a 10 A

Neutros 5 B

Insatisfechos 1 a 4 C

ISN X A-C

Tabla 22 Descripción de resultados


Satisfacción Neta

Servicio

Medido

%

Satisfacción

%

Insatisfacción Neutros Sum%

%

Satisfacción.

Neta

Servicio

Recaudación 98% 0% 2% 100% 98%

Servicio

Entrega 98% 1% 1% 100% 97%

Servicio

Ventas 85% 5% 10% 100% 80% 100%

94% 6%

100% 88% 12%

Tabla 23 Índices de satisfacción neta


3.9.5.1 Servicio de Recaudación

El servicio de Recaudación brinda al cliente de la manera en que se lo lleva

actualmente un 98% de satisfacción, porcentaje bastante alto y por consiguiente muy

aceptable.



104

Servicio

Recaudación Total

%

Participación Satisfacción

5 4 2% 98% Satisfacción Neta

8 13 5% Insatisfacción 98%

9 94 37% 0%

10 141 56%

Total 252 100%

Tabla 24 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza


a) Satisfechos: notas de 6 a 10= 98,00% de los sujetos

b) Neutros: nota 5 = 2,00% de los sujetos.

c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 0,00% de los sujetos

d) ISN = 98,00% – 0,00% = 98,0%

3.9.5.2 Servicio de Entrega

El servicio de entrega brinda al cliente una satisfacción del 97%, porcentaje alto y

adecuado que permite comprobar que la gente está satisfecha con nuestra gestión en la

entrega del producto independientemente del tipo del canal donde se brinda el servicio.

Servicio

Entrega Total

%


4 4 1% 98% Satisfacción

Neta


7 65 16% 1%

8 91 23%

9 83 21%

10 152 38%

Total 400 100%

Tabla 25 Índices de satisfacción de Servicio de Reparto




105

a) Satisfechos: notas de 6 a 10= 98,00% de los sujetos


c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 1,00% de los sujetos

d) ISN = 98,00% – 1,00% = 97,0%

3.9.5.3 Servicio de Ventas

El servicio de ventas brinda una satisfacción del 80% cifra que debe ser revisada,

comparada con los otros dos servicios, la satisfacción no es tan alta.

a) Satisfechos: notas de 6 a 10 = 85,00%


c) Insatisfechos: notas de 1 a 4 = 5,00%

d) ISN = 85,00% – 5,00% = 80,0%

Servicio

Ventas Total

%


2 5 1% 85% Satisfacción Neta


4 13 3% 5%

5 38 10%

6 130 33%

7 40 10%

9 69 17%

10 100 25%

Total 400 100%

Tabla 26 Índices de satisfacción de Servicio Ventas




106

Satisfacción

Servicio

Medido

%

Satisfacción

%_

Insatisfacción

%

Satisfacción

Neta

Servicio de Ventas 85% -5% 80%

Servicio de Entrega 98% -1% 97%

Servicio de

Recaudación 98% 0% 98%

94% -6% 88%

Tabla 27 Índices de satisfacción 3 servicios


Gráfica 32 Satisfacción Neta


En General los clientes indican estar conformes tanto con el servicio de

recaudaciones y de cobranza, de la manera en que se les brinda hoy en día.

En cuanto al servicio de Ventas, los clientes sí presentaron algunas quejas, las cuales

fueron analizadas con un Diagrama de Pareto, encontrando los problemas acumulados en

dos grandes puntos:

Falta en la gestión por motivo del vendedor que no se comunica tanto con su cliente



107

Error en la toma de pedidos

Quedó demostrado de manera gráfica como la falta de comunicación afecta mucho

a las demás áreas.

Encuesta PROBLEMAS

%

Participación

%

Acumulado

115

Vendedor Tiene Poca

Comunicación Con El Cliente 29% 29%

100 Error En La Toma E Pedidos

25% 54%

69 Cheques Protestados

17% 71%

40

No Cumplen Las

Promociones 10% 81%

38

No Invitan A Eventos 10% 91%

20 Extravío De Documentos

5% 96%

13 No Hay Charlas Para Clientes

3% 99%

5 No Hay Premios

1% 100%

400 Total General 100%

Tabla 28 Problemas identificados




108

CAPÍTULO 4

4.1 ANALISIS DE RESULTADOS

Gráfica 33 CALIFICACION SERVICIO COBRANZAS


El resultado de las encuestas nos dan a conocer que el servicio de cobranzas por el

usuario es percibido de una manera muy aceptable, pero como la investigación es para

mejorar lo que actualmente se hace, también decidimos entrevistar a expertos que trabajan

dentro de la organización y que pueden dar el punto de vista sobre la apreciación puertas

adentro de nuestros propios servicios, mostraremos algunos de los resultados encontrados

en un diagrama de espina de pescado, luego nos enfocaremos netamente en los problemas

de los colaboradores de las diferentes áreas involucradas en el proceso de cobranzas.



109

4.2 VARIABLES INDEPENDIENTES

Gráfica 34 SERVICIO DE COBRANZAS




110

4.2 ANALISIS CON HERRAMIENTA DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Detallamos a continuación los problemas encontrados con el diagrama de causa y

efecto mostrado en la página anterior.

PUNTO CAUSA EFECTO

Cliente Falta de una cultura de

cobranzas

Preferencia de pago a otros proveedores

Incumplimiento de convenios

Recursos Falta sistema integrado

Falta de equipos electrónicos

Información del sistema

Información no actualizada

Los procesos se hacen en diferentes

sistemas

Las táctiles no se usan al 100%

La información de los clientes no está al día

Falta de procesos automáticos en bodega

Apertura de clientes deficiente

Mala asignación de cobros

Clientes mal atados

Inventario con problemas

Colaboradores Falta de cultura de cobros

Falta de comunicación

Se dan facilidades a clientes

El cliente no está al tanto de todo lo que

debe saber sobre sus pagos

Colaborador no visita al cliente

Administración Políticas no actualizadas

Estado del clima

No se reporta a los morosos al buró

Falta de gestión en análisis de créditos

Condiciones climáticas adversas

Presión en resultados

Medio ambiente Cobros en zonas rojas Riesgo de robos

Inseguridad para el colaborador

Imprudencia del colaborador

Tabla 29 Índices de satisfacción de Servicio de Cobranza




111

4.2.1. PROBLEMA RESULTANTE DEL PRESENTE ANÁLISIS DE CAUSA Y

EFECTO

El resultado de las causas y efectos detectados es:

Que la empresa tenga un porcentaje de cartera vencida superior al deseado, que se

incumpla con los objetivos de cobranza y que se desperdicie recursos logísticos en la

operación.

A continuación analizaremos la áreas en donde se deben hacer las correcciones

necesarias para resolver todos estos inconvenientes, usaremos una vez más el diagrama de

causa y efecto (conocido como diagrama espina de pescado por su forma).



112

Gráfica 35 Diagrama de Pareto




113

Está herramienta estudia 6 áreas importantes y que influyen de manera directa en los

procesos del área de cobranzas, encontramos falencias en todas las áreas y las exponemos:

Área Directiva: Políticas de crédito desactualizadas, procesos escalonados

(burocracia), no existe crédito por línea, controles de cupos de crédito manuales.

Área de Gestión: Funciones no actualizadas, mucha operatividad, no hay

especialistas

Tecnología y Medios: seguridad informática media, falencias en

tecnología, sistemas subutilizados.

Desarrollo Organizacional: poca capacitación

Área de Operación: funciones no actualizadas, procesos no eficientes,

extensas jornadas de trabajo

Área Corporativa: procesos de retenciones, de créditos y cobros legales

ineficientes.

Efecto de todos los problemas encontrados:

Los problemas encontrados son:

Índice de cartera vencida alto porque al no estar bien distribuidas las

funciones el exceso de trabajo incide en el desempeño de los colaboradores.

Recursos logísticos sub-utilizados.



114

4.3 ANALISIS DE LA HIPOTESIS

HIPOTESIS

“Un análisis de satisfacción del servicio al cliente brindado por parte de nuestro

personal de cobranzas y de logística, permitirá encontrar falencias y con esta información -

tener un punto de partida para crear estrategias de cobranzas y de logística que permitan

optimizar la satisfacción actual” En el análisis de los datos recolectados podemos observar

que los clientes consideran:

Que el servicio de Recaudación tiene un 98% de efectividad, una

insatisfacción de 0% y un 2% de clientes a quienes el servicio le es indiferente.

Que el servicio de Reparto tienen un 98% de satisfacción, una insatisfacción

del 1% , e indiferencia del 1%

Que el servicio de Ventas es el que más problemas presenta, con un

porcentaje de satisfacción del 85%, de insatisfacción del 5%, y de indiferencia del 10%.

El análisis nos da a conocer que hay un 98% de satisfacción sobre las cobranzas,

97% de satisfacción sobre la logística pero 80% sobre las ventas (servicio sobre el que se

debe hacer un análisis individual).

En los 3 servicios encontramos porcentajes que representan inconformidades

Cobranzas 2%, Logística 1%, Ventas 5%

sobre los cuales tenemos que trabajar para cambiar esta oportunidad de mejora en

ventaja.

La hipótesis SÍ cumple al haber sido analizada de manera cualitativa y

cuantitativa, además se usaron herramientas estadísticas y de calidad que nos permitieron

encontrar falencias en los servicios



115

Falencias encontradas:

Tiene alguna sugerencia para mejorar nuestros

servicios Total

%

Participación

Diferencia de precio, producto congelado, mejor

comunicación en los pedidos entrega deficiente pedidos

incompletos 1 0%

Más Descuentos 2 1%

Que El Entregador Sea Más Amable 3 1%

Mala Atención Del entregador 3 1%

Invitar A Eventos A Los Clientes 4 1%

Me Bloquean Y No Dan Promociones 4 1%

Muy Temprano La Entrega (entregadores) 4 1%

No Me Dan Crédito 4 1%

No Tengo Ningún Problema 4 1%

Un Mejor Trato del recaudado (falta d|e amabilidad) 4 1%

El Servicio En General Es Deficiente 5 1%

El Servicio Es Pésimo 5 1%

El Servicio De Entrega Es Pésimo 5 1%

Que Cambien De Actitud 5 1%

Piden Visitas de El Supervisor 5 1%

Mal Servicio Vendedor 10 2%

No Contesta El Teléfono El Vendedor 8 2%

Ningana 324 82%

Tabla 30 Quejas de clientes




116

Gráfica 36 Satisfacción Neta


Una vez demostrados estos análisis podemos concluir en que la hipótesis se cumple.

4.3.1. ANALISIS DE OBJETIVOS

Análisis de los Objetivo General

Determinar la satisfacción percibida por los clientes de la Procesadora de Alimentos,

referente a los servicios de reparto (logística) de productos y recaudación de valores

ofrecidos desde el Centro de Distribución Guayaquil con la finalidad de mejorar las

capacidades y potencialidades del mismo.

A través de los análisis cuantitativos y cualitativos realizados a lo largo de este

estudio podemos concluir en que este objetivo se ha cumplido.

El análisis cualitativo nos permitió saber:

1) Edades de los clientes, 2) Tipos de clientes, 3) Percepción general de los

servicios, 4) Posible cambio de proveedor.



117

A través del análisis cuantitativo pudimos definir claramente en los servicios lo

siguiente:

1) Porcentaje de clientes satisfechos con cobranzas, 2) Porcentaje de clientes satisfechos

con logística, 3) Porcentaje de clientes satisfechos con ventas

Análisis de los Objetivos Específicos

Determinar la situación actual de los servicios ofrecidos desde el Centro de

Distribución

Se logró el mismo, al conocer el porcentaje de aceptación de cada uno de los

servicios evaluados, siendo el de ventas el de menor puntuación

Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades

de mejora.

Objetivo logrado al comparar nuestras actividades con las actividades de la

Corporación La Favorita.

Presentar propuestas idóneas para que sean implementadas en el Centro de

Distribución.

Este objetivo se verá logrado en el siguiente capítulo cuando presentemos las

mejores propuestas para nuestra empresa.

4.4 ENTREVISTAS AL JEFE DE LOGÍSTICA DEL CD GUAYAQUIL

1. ¿Cuál es el Programa de Calidad en Servicio que se está implementado en el

Centro de Distribución?

Tenemos un reglamento que debe seguirse a modo de protocolo, en el que se

respetan horarios de acuerdo al tipo de negocio del cliente, ej, los de mercado son visitados

a las 5 am, los asaderos a las 8 am, los clientes ubicados en la zona de cobranza municipal

en la noche.



118

2. ¿La ubicación del centro de distribución es la mejor para el servicio de reparto que

brindamos?

No considero a la ubicación como estratégica, porque si hablamos de eso debería

estar en la mitad de todas las direcciones posibles, pero tenemos una herramienta

tecnológica que nos ayuda a organizar las rutas sin importar el lugar de donde tengamos el

CD, pero en el lugar donde estamos ahora tenemos mayor comodidad de espacio

obviamente eso ayudó para que la planta sea mucho más grande que la anterior,

1. El 97% de los encuestados indicaron que el servicio de cobranzas y el de

logística es “Bueno”, como considera usted ese porcentaje de satisfacción?

Los clientes perciben un buen servicio porque a pesar de las falencias que puedan

existir de manera interna, a ellos se les entrega su producto, o se les cobra el valor o se les

hace llegar su descuento, pero de manera interna tenemos muchas cosas que corregir.

2. Buscamos evaluar 3 servicios, reparto, cobranzas y ventas, siendo el

servicio de ventas el que obtuvo el resultado más bajo, a su juicio por q puede pasar esto?

Seguramente los comentarios negativos fueron de clientes minoristas como tiendas o

despensas que compran pero no en grandes volúmenes.

Y la verdad es que los vendedores siempre van a dar preferencia a los clientes que

tengan un mayor % de facturación porque eso beneficia su comisión.

Es algo debe cambiarse porque todos los clientes deberían tener beneficios

independientemente del monto en que facturen todos deberían sentirse bien tratados.

2. ¿Si estuviera en sus manos el poder de cambiar algún proceso actual en las

cobranzas o logística ¿cuál sería ese proceso?

Automatizaría muchos procesos, se han venido llevando durante años de una

manera tradicional, ejemplo



119

Las notas de créditos no tienen un control automático, todo sigue siendo manual,

entonces el control se puede diluir y en los casos que no se resuelven el valor va al

gasto.

Se pueden re-distribuir las funciones, ahora hay más gente en logística pero las

funciones no son claras, lo que provoca que los cuellos de botella sigan existiendo.

3. ¿Cómo miden la satisfacción de sus clientes?

Tenemos un servicio de call center, contamos con analistas de servicio al cliente que

reciben todas las quejas y buscan las soluciones oportunas

4. ¿Considera efectivo al mecanismo para medir la satisfacción de sus clientes?

El mecanismo sí es confiable, hay cifras que en reuniones de las gerencias se muestran y la

verdad son bastante satisfactorias.

Los analistas que se contratan son personas con experiencia en administración de la

información que siempre están dispuestos a ayudar en la mejora de las experiencias de los

clientes.

5. ¿Tiene alguna sugerencia para los servicios evaluados?

Claro

Automatizar procesos hay varias cosas que deberían hacerse en línea como:

El proceso de notas de créditos por devolución, se sigue llenando una SNC manual

cuando contamos con un equipo electrónico que simplemente de manera remota puede

subir esa información al sistema, liberando el tiempo de facturadores para que se dediquen

a otras labores.

En el área de cobranzas igual, hay procesos que toman tiempo y que pueden ser muy

eficientes con la entrada de la tecnología.



120

Tenemos dos indicadores que me arrojan información muy general, son los

indicadores de Retornos (L80) y de Devolución (K80), existen 12 motivos porque se hace

el primero y 15 por los que se hace el segundo, en el sistema debería existir alguna opción

para separar todos los motivos y poder distinguir cuál es el más repetitivo para evitar que

siga ocurriendo.

La empresa está en la capacidad de invertir en tecnología, solo se debe plantear un

buen plan.

Existe mucha rotación de personal en logística, los entregadores entran y salen todo

el tiempo entonces los procesos deben volver a enseñarse y la cultura del servicio se pierde

4.5 ENTREVISTA OFICIAL DE CREDITO (15 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL

ÁREA)

1. ¿Cuál es el Programa de Calidad en Servicio que se está implementado

en su oficina en relación del servicio de Recaudación?

Tenemos un plan de visitas a clientes por medio de oficiales de Crédito, o por medio

de los auditores externos.

2. La ubicación del la oficina Regional Guayaquil, ¿es la mejor para el

servicio de recaudos?

Me parece que tiene una buena ubicación, la cual facilita el proceso de cobranzas

3. El 97% de los encuestados indicaron que el servicio de cobranzas y el de

logística es “Bueno ¿cómo considera usted ese porcentaje de satisfacción?

Considero que es bueno porque manejamos porcentajes de efectividad internos de

sobre el 95%

4. Buscamos evaluar 3 servicios, reparto, cobranzas y ventas, siendo el

servicio de ventas el que obtuvo el resultado más bajo, a su juicio ¿por qué pasa esto?



121

Considero que los vendedores no están realizando en ciertos casos su trabajo de

manera efectiva, generan duplicidad en despachos, de acuerdo a su conveniencia y no de

acuerdo a la necesidad del cliente.

5. ¿Con respecto al 2014 el proceso de recaudación mejoró, este es un

indicador que la empresa usa para controlar la eficiencia en recaudos, hubo algún cambio?

Sí se realizó la implementación de una alternativa de cobros (logísticos), se hizo lo

posible por reestructurar las rutas de recaudación.

6. ¿Cómo miden la satisfacción de sus clientes?

Se mide por medio de encuestas y visitas personalizadas de representantes de

diferentes áreas.

7. ¿Considera efectivo al mecanismo para medir la satisfacción de sus

clientes?

Considero que tiene un 70% de efectividad y ahí tenemos una oportunidad de mejora

8. ¿Tiene alguna sugerencia para los servicios evaluados?

Considero que debe de darse más importancia al cliente, receptando sus novedades e

inquietudes, pero para darles seguimiento y solución con la finalidad de que el cliente se

sienta satisfecho.



122

4.6 .PROPUESTAS DE MEJORA

PROPUESTA PARA EL SERVICIO COBRANZAS

Tenemos una propuesta agresiva, que cambiará la manera en que el servicio de

créditos se ha venido llevando durante tantos años, hemos definido una visión, misión y

nuevos procedimientos, pero debemos hacer énfasis en que el servicio no se puede separar

del área a la que pertenece, por lo tanto la propuesta va para el área como tal.

Visión de Cobranzas:

Ser un área con credibilidad dentro y fuera de la organización, cuyas políticas,

procedimientos y valores, aseguren e incrementen la recuperación de cartera manteniendo

una excelente relación con sus clientes, consolidando hasta el año 2017 el canal de crédito

como una palanca comercial para la empresa.

Misión de Cobranzas:

Alcanzar la reducción de transaccionalidad del área aplanando y optimizando

funciones, alineándonos a los objetivos comerciales de la empresa con un modelo de

gestión eficiente, soportado por tecnología de punta”



123

ARBOL DE PLANIFICACIÓN Y RESPONSABILIDADES

La siguiente matriz, tiene un detalle de actividades y responsables de las mismas, estos son procesos que deben ejecutarse para ver los

resultados deseados.

Tabla 31 Planificación y Responsabilidad Administración

ÁREA DIRECTIVA Estructurar

políticas de crédito y procedimientos

que optimicen el funcionamiento de su

administración, enfocada en brindar

un excelente servicio interno y

externo.

(Gerencia de Crédito y Cobranzas,

Jefatura de Crédito y Cobranzas)

Actualización de plazos acorde a segmentación y categorización de los clientes.

Automatización para el control de cupos asignados.

Implementación de Asignación de crédito por línea.

Estandarización de procesos de cartera alineados al modelo de optimización comercial.

Redefinición de estructura del Área (Gestión y Operación).

Estructurar y difundir el compendio del modelo de cartera.

Establecimiento de un plan de comunicación continua con las áreas de Ventas,

Logística, Finanzas y Trademarketing.

RECURSOS HUMANOS Capacitar y

potencializar al personal.

Plan de capacitación técnica y especializada acorde a las funciones de los cargos.

ÁREA DE GESTIÓN Levantamiento,

organización y especialización de sus

funciones acorde a los canales de

venta. (Oficiales y Recaudadores)

Realizar el levantamiento de funciones por cargo.

Distribución de procesos operativos al área de operación.

Especialización de gestión por canales de venta.

Estructurar canales de cobro(Entregador- Recaudador-Vendedor).




124

Tabla 32 Planificación y Responsabilidad Operaciones

ÁREA DE OPERACIÓN Realizar el

levantamiento, organización y distribución de

las funciones relacionadas con la operación

del área. (Revisores, Asistentes de Crédito y

Asistentes Administrativos)

Realizar el levantamiento de funciones por cargo.

Redistribución y optimización de procesos operativos.

Definición de procesos para apoyo al área de gestión.

TECNOLOGÍA Y MEDIOS Dar

soporte en el desarrollo de las diferentes

actividades relacionadas con el Departamento

de Crédito & Cobranzas.

Automatización de procesos mediante la implementación de herramientas tecnológicas.

Brindar seguridad y confiabilidad informática.

ÁREAS CORPORATIVAS

Transferencia de funciones correspondientes a

otras áreas de la organización.

Cobranza Legal.

Proceso de Retenciones.

Proceso de notas de crédito.




125

.

1ER

TRIM

2DO

TRIM

3ER

TRIM

4TO

TRIM

Implementación de

asignación de crédito por

línea

Desarrollo de la herramienta

tecnológicaTecnología y Medios Tiempo de ejecución

Introducción de la condición

de pago "prepago" para

Canal de Ventas Aves en Pie

Desarrollo de la herramienta

tecnológicaTecnología y Medios Tiempo de ejecución

Determinar tipo de

información a ser

reportados a las diferentes

áreas

Jefatura de Crédito y

CobranzasTiempo de ejecución

Jerarquización de la

información acorde a los

niveles de las diferentes

áreas



SOCIALIZAR EL

MODELO DE

CARTERA PARA LA

EXPANSIÓN DE

CLIENTES

CONVERTIR AL

CRÉDITO EN UNA

PALANCA

COMERCIAL

INDICADORES

2015OBJETIVOS

ESPECIFICOSACTIVIDADES TAREAS RESPONSABLE

Tiempo de ejecución

Establecer un plan de

comunicación continua con

los equipos de Ventas,

Logística, Finanzas y Trade

Estructurar y difundir el

modelo de compendio de

cartera para la asignación de

crédito

Detalle y temporización de

procesos de análisis de

crédito

Analista de Crédito Tiempo de ejecución

Automatización para el

control de cupos asignados.

Desarrollo de herramienta

en Infor Ln para reportes

de cupos asignados v.s.

cartera de clientes

Tecnología y Medios Tiempo de ejecución

Vendedores,

Supervisores de Venta

# clientes actualizados / #

total clientes

Actualización de Plazos

acorde a segmentación y

categorización

Elaboración de informes

para el sinceramiento de los

plazos del universo de

clientes

Analista de Crédito# clientes actualizados / #

total clientes

Feedback con área de

ventas

Implementación de cambios

en la Política de Créditos

Gerencia de Crédito y

Cobranzas Jefatura de

Créditos y Cobranzas


Revisión de la Estructura

Actual de la Política de

Crédito y Cobranzas

Detección de Obstáculos

que impiden el crecimiento

comercial en la Política de

Créditos






126

1ER

TRIM

2DO

TRIM

3ER

TRIM

4TO

TRIM

Medición de tiempos y

frecuencia en la ejecución de

las funciones

Oficial de crédito Tiempos de func / horario

jornada laboral

Distribución de Procesos

Operativos al área de

operación



Definición de incremento o

reducción de personal


Cobranzas

costo / incremento en reducc

de cartera

Costeo de la nueva

estructura de gestiónFinanciero Tiempo de ejecución

Medición de tiempos y

frecuencia en la ejecución de

las funciones

Revisores, Asistentes

de Crédito, Asistentes

Administrativos

Tiempos de func / horario

jornada laboral

Definición de incremento o

reducción de personal


Cobranzas, Gerencia

de Crédito y

Cobranzas

Puntualidad

Costeo de la nueva

estructura de gestiónFinanciero Tiempo de ejecución

Transferencia del Proceso de

Retenciones a CIMA

Detalle y transferencia del

proceso

Asistente de Crédito


Cobranzas


Transferencia de Cobranza

Legal al Area Legal


proceso





Transferencia del proceso

integral de notas de crédito

al Area de Finanzas


proceso

Asistente de Crédito,

Asistente Financiero,

Jefatura Financiera,


Cobranzas


Levantamiento de Funciones

Area de Gestión a nivel

nacional

INDICADORES

2015

ESTANDARIZAR

PROCESOS DE

CARTERA

ALINEADOS AL

MODELO DE

OPTIMIZACIÓN

COMERCIAL

OBJETIVOS


Redistribución de procesos

operativos


Cobranzas

Tiempo nuevas funciones =

jornada laboral

Detalle de las funciones de

los cargos operativos

Revisores, Asistentes

de Crédito, Asistentes

Administrativos


Determinación de Procesos

Operativos en las funciones

del oficial del oficial de

Oficial de crédito # proc. Operativos / # total

de proc del ofical de crédito

Detalle de las funciones de

oficiales de crédito por

canales de venta

Oficial de crédito Tiempo de ejecución



127

1ER

TRIM

2DO

TRIM

3ER

TRIM

4TO

TRIM

Plan de Capacitación

Técnica para Área de

Gestión

Elaboración y puesta en

práctica de cronograma de

cursos de utilitarios


Cobranzas, Jefatura

de Créditos y

Cobranzas, Desarrollo

Organizacional

Cumplimiento de Cronograma

de Capacitación

Especialización de Gestión

por Canales de Venta

Ejecuciónde seminarios y

clínicas de técnicas de

cobranza cartera corriente y

de difícil cobro


Cobranzas, Jefatura

de Créditos y


Organizacional


de Capacitación

Plan de Capacitación para

Área de Operación

Elaboración y puesta en

práctica de cronograma de

cursos de utilitarios


Cobranzas, Jefatura

de Créditos y


Organizacional


de Capacitación

Creación de Herramienta de

análisis de crédito

Implementación de

Software para Análisis

Crediticio

Analista de Crédito,


Cobranzas, Gerencia

de Crédito y

Cobranzas


Incremento de presencia en

el campo. (visitas) Oficial de crédito # visitas / total clientes

Estructurar Canales de

Cobro

Clasificación de Base

clientes por Recaudador,

entregador y vendedor


Cobranzas, Jefatura

de Crédito y

Cobranzas

Monto Cobrado/ monto

enviado al cobro;

numero de clientes cobrados /

total de clientes enviados al

cobro

EFICIENTAR

COBRANZAS Y

REDUCIR

CARTERA

INDICADORES

2015OBJETIVOS


Mejora en Gestión de Cobro

Acuerdos de pago Oficial de crédito Rotación de Cartera; % de

cartera vencida

PROFESIONALIZA

CIÓN Y

ESPECIALIZACIÓN

DEL AREA

Nota: Las personas responsables y los tiempos de todas estas actividades se detallan en los anexos



128

4.7 CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD

La procesadora de alimentos es una de las empresas con gran contribución social y

económica al país, pues dirige una fundación y provee a más de 8000 puestos de trabajo a

los ecuatorianos.

La procesadora de alimentos camina rumbo al progreso, el mejoramiento de sus

productos en función a mejor la alimentación y la calidad de vida de sus clientes.

En el año 2015 se concretó la implementación de un nuevo sistema Europeo, cual

tiene una funcionalidad de disminuir el exceso de peso por congelamiento, sin lugar a

duda esto mejora el compromiso con los clientes al disminuir las mermas por peso,

entregando a sus clientes productos con su peso ideal.



129

CAPITULO 5

5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Concluimos en que:

Hay un 98% de satisfacción sobre las cobranzas, 97% de satisfacción sobre la

logística pero 80% sobre las ventas (servicio sobre el que se debe hacer un análisis

individual).

En los 3 servicios encontramos porcentajes que representan inconformidades

Cobranzas 2%

Logística 1%

Ventas 5%

Sobre los cuales tenemos que trabajar para cambiar esta oportunidad de mejora en

ventaja, la hipótesis se cumple al haber sido analizada de manera cualitativa y cuantitativa,

además se usaron herramientas estadísticas y de calidad, una vez demostrados estos

análisis podemos concluir en que la hipótesis se cumple.

Gráfica 37 Análisis de Servicio




130

A través de los análisis cuantitativos y cualitativos realizados a lo largo de este estudio

podemos concluir en que este objetivo se ha cumplido.

El análisis cualitativo nos permitió saber:

Edades de los clientes

Tipos de clientes

Percepción general de los servicios

Posible cambio de proveedor

A través del análisis cuantitativo pudimos definir claramente en los servicios lo

siguiente:

Porcentaje de clientes satisfechos con cobranzas

Porcentaje de clientes satisfechos con logística

Porcentaje de clientes satisfechos con ventas

Podemos determinar la situación actual de los servicios ofrecidos desde el Centro de

Distribución, se logró el mismo, al conocer el porcentaje de aceptación de cada uno de los

servicios evaluados, siendo el de ventas el de menor puntuación.

Realizar comparaciones con otros modelos para encontrar oportunidades de mejora,

este objetivo logrado al comparar nuestras actividades con las actividades de la

Corporación La Favorita.



131

Gráfica 38 DIAGRAMA DE PARETO SERVICIO LOGÍSTICO

Fuente: Tomada de la encuesta realizada a los clientes

La Percepción de los clientes encuestados hacia el servicio logístico, ha sido un 38%

excelente, 21% cerca de la excelencia, 23% lo muy bueno, 16% bueno, 1% regular y 1%

deficiente.

Reducir el riesgo de robos en carrteras, y eficientar el proceso de reparto.

Gráfica 39 Diagrama Pareto Ventas

Fuente: Tomada de la encuesta realizada a los clientes



132

La Percepción de los clientes encuestados hacia el servicio DE VENTAS, ha sido un

43% BUENO, 42% excelente, 10% regular y 3% malo, 1% malo, 1% deficiente.

Gráfica 40 PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL SERVICIO DE

VENTAS


5.2 RECOMENDACIONES

Para el área de Cobranzas, recomendamos, poner en marcha lo establecido en el

Plan Estratégico para los siguientes 3 años a la gestión de cobranza:

5.2.1. Uno de los primeros puntos indicados en el Plan Estratégico es el

levantamiento de procesos y actividades, las funciones del área de liquidaciones tenían que

ser las primeras en analizarse porque las carga horaria para los tres revisores llegaba a 11 o

12 horas. Para reducir la carga horaria de los liquidadores de 12 horas a 9 horas, se decidió

contratar a una persona adicional, con esto se balancearon las actividades y los horarios.

5.2.2. Para mayor compromiso de los colaboradores, se recomienda pagar las

horas adicionales por temporadas altas de trabajo.



133

5.2.3. Sugerir la implementación de código de barras en las facturas físicas, para

automatizar el proceso de remesa diaria, a través de un lector se puede reducir el período

de tiempo de este proceso (Ver Anexo 5).

5.2.4. En caso de que la empresa decida realizar la cobranza con su propio talento

humano, se aconseja que este personal no se quede de manera indefinida cubriendo una

sola ruta, sino que sean rotados, para evitar que el colaborador Pueda crear algún tipo de

confianza excesiva y no saludable con los clientes, incrementando el riesgo de caer en

hechos que puedan perjudicar a la entidad a la que representa en el proceso de cobranza.

5.2.5. Las personas encargadas o destinadas a ser recaudadores deben ser personas

que en el transcurso de su carrera hayan demostrado ser profesionales de absoluta

confianza., porque el tema de manejo de valores es sumamente delicado.

5.2.6. Los recaudadores o gestores de cobranza deberán ser monitoreados de

manera periódica, ya sea con auditorías, con la presentación de reportes y estadísticos, para

evaluar y definir el desempeño que tengan en un período de tiempo determinado

5.2.7 Todos los colaboradores que se encargan de realizar la gestión de

recuperación de valores deben contar con todos los recursos necesarios para desempeñar

sus funciones dentro y fuera de la compañía, podemos citar:

Uniforme en buen estado, Documentos, Equipos electrónicos, Medio de

transporte

5.2.8. Incluir activamente al área de créditos y cobranzas dentro la atención al

cliente, porque a pesar de que actualmente se cuenta con un número para quejas de

clientes, los colaboradores de esta área reciben en la mayoría de los casos información

sobre el trato que reciben por parte del departamento ya sea de ventas o de despacho pero

no de un área tan importante como es el área de cobranzas.



134

5.3 RECOMENDACIONES PARA LOGÍSTICA

5.3.1 Visitas sopresa a los clientes para ir calificando el servicio diario de los

entregadores en las diferentes rutas , y en caso de exitir anomalias, se puede sugerir

terminar el contrato del involucrado.

5.3.2. Estar pendientes del buen funcionamiento de los equipos electrónicos pda,

para que los entregadores no tengan inconvenientes.

5.3.3. Crear un perfil definido para la contratación de nuevos repartidores, es de

suma importancia que el nuevo personal haya tenido una carrera confiable.

5.3.4. Capacitaciones constantes a los entregadores nuevos y a los que ya tienen

condición de contrato fijo, hay que prepararlos para que el trato que brinden a los clientes

sea el más cordial y ético.

5.3.5. Planes de seguridad por el traslado de valores en los camiones, definir las

zonas más peligrosas de la ciudad para disminuir el riesgo del personal.

5.3.6. Sinceramiento de horarios con los clientes.

5.3.7. Redistribución de fuciones con las nuevas personas que forman parte del

área logística

5.4 RECOMENDACIONES PARA VENTAS

5.4.1 Estudio de satisfacción de clientes

5.4.2 Indicadores de quejas de clientes

5.4.3 Capacitaciones a vendedores, en cuanto a atención al cliente y negociación

con clientes difíciles

5.4.5 Especialización de vendedores en los diferentes canales

5.4.6 Conteo de quejas por vendedor.



135

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141

ANEXOS

ANEXO 1 RANKING EMPRESAS EN EL ECUADOR 2014

ANEXO 2 Sistema de enfriamiento Europeo.



142

ANEXO 3 Formulario de encuestas.



143

ANEXO 4

Gráfico: Flujo del proceso de Liquidaciones



144

ANEXO 5

Gráfico: Nuevo Flujo de Proceso de Liquidaciones

tesis para obtenciÓn de tÍtulo de magister en administraciÓn de...

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