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UNIVERSIDAD METROPOLITANADECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS
DISEO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIAALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIN DE
INVERSIONES -CONAPRI-
Autor: Mara Gabriela Revern LenTutora: Mercedes Noemi Briceo Pulido Caracas, julio de 2004
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DERECHO DE AUTOR
Yo, Mara Gabriela Revern Len, titular de la cdula de identidad nmero
11.734.778, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y
difundir el presente trabajo titulado Diseo de un Manual Descriptivo de Cargos
para la Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de
Inversiones (CONAPRI), con las nicas limitaciones que establece la legislacin
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 23 das del mes de junio de 2004
_______________________________Mara Gabriela Revern
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APROBACIN
Quien suscribe, MERCEDES NOEM BRICEO PULIDO, Tutora del Trabajo de
Grado Diseo de un Manual descriptivo de cargos para la Gerencia alta y
media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones (CONAPRI),
elaborado por MARA GABRIELA REVERN LEN, para optar al ttulo de
Especialista en Recursos Humanos, considera que el mismo rene los requisitos
exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana y tiene
mritos suficientes como para ser sometido a la presentacin y evaluacin por
parte del jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los veintitrs (23) das del mes de junio de 2004.
Mercedes Noemi Briceo Pulido
__________________________Tutora
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NDICE
RESUMEN........................................................................................i
INTRODUCCIN............................................................................ 1
CAPITULO I.
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.........................................................4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................10
3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA......................................................11
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. ...............................................11
4.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................11
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.........................................................11
5. ALCANCE Y LIMITACIONES...............................................................12
CAPITULO II.
MARCO TEORICO........................13
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.......13
2. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.....14
3. PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO...16
3.1. ADMISIN DE PERSONAL..16
3.2. APLICACIN DE PERSONAL.....21
3.3. COMPENSACIN DE PERSONAL.....27
3.4. DESARROLLO DE PERSONAL..30
CAPITULO II.
MARCO METODOLOGICO................................................32
2.1. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN..32
2.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN33
2.3. POBLACIN Y MUESTRA33
2.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN
DE DATOS..34
CAPITULO III.
MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS....36
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3.1. AMBITO ESPACIAL DE APLICACIN DEL MANUAL
DESCRIPTIVO DE CARGOS.36
3.2. PROPOSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS.36
CONCLUSIONES.............................................................................60
RECOMENDACIONES.......................................................................................61
BIBLIOGRAFA..............................................................................62
APENDICES..................................................................................65
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NDICE DE TABLAS
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CONAPRI.9
PROCESO DE ADMISIN DE PERSONAL19
VENTAJAS DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS EN LOSPROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO24
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DISEO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIAALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIN DE
INVERSIONES -CONAPRI-
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general, disear
un Manual Descriptivo de Cargos basado en competencias, para la Gerencia
alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones (CONAPRI),
con el que se persigui mejorar los procesos de admisin, aplicacin,
compensacin y desarrollo de las personas que laboran en dicha Organizacin.
En la actualidad, si bien CONAPRI hasta ahora contaba con una
estructura organizacional lo suficientemente clara y precisa, no dispona de una
herramienta que le permitiera establecer con exactitud, cules eran las
responsabilidades y funciones de cada uno de los puestos de trabajo que
integran a las Gerencias de la Organizacin. Esta situacin tan irregular, gener
en muchas oportunidades confusiones respecto a la labor que deba desarrollar
cada quien, invasiones indebidas de un trabajador en la labor que corresponda
a otro, adems de una inevitable desmotivacin de su personal.
Para recabar la informacin relacionada a las actividades desarrolladas
por cada trabajador de CONAPRI -cuyo cargo fue objeto del presente estudio-,
se utilizaron los mtodos de observacin directa, cuestionarios de preguntas
vinculadas con la labor de cada puesto de trabajo y una entrevista personal con
cada uno de ellos que permiti validar la informacin recolectada con los dos
mtodos anteriores.
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AGRADECIMIENTOS
1. Deseo expresar mi ms sincera e infinita gratitud a CONAPRI, Organizacinque me abri sus puertas en el mbito laboral y profesional desde hace ya
siete aos.
2. A Mercedes Briceo Pulido, por su estmulo y apoyo en la realizacin de estetrabajo.
3. A mis profesores de postgrado, por todo el esfuerzo y enseanzas impartidasdurante mis estudios en la Especializacin de Recursos Humanos.
4. A mi esposo, por su siempre incondicional apoyo.
5. A mis familiares por su estimulo y entusiasmo, y a todos aquellos que de unau otra manera participaron en la realizacin del presente estudio.
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INTRODUCCIN
La gestin del talento humano o, lo que es igual, las relaciones
industriales, la administracin de personal o la direccin de los recursos
humanos, entendida como la actividad que persigue la coordinacin del
esfuerzo de las personas que trabajan en una empresa hacia un propsito de
eficacia y excelencia, representa en estos tiempos uno de los componentes
estratgicos ms importantes dentro de la estructura empresarial. Las
organizaciones ms exitosas de hoy en da reconocen en el capital humano y
en su correcta administracin y direccin, uno de los principales activos con
el que cuentan para lograr un mayor crecimiento y prosperidad econmica.
Es por ello que a dicha actividad se le viene dando igual o mayor importancia
que a las dems tareas consideradas desde siempre como esenciales para
la organizacin empresarial, como la comercializacin de sus productos o
servicios, publicidad de los mismos, etc.
En la gestin del talento humano recae -en buena parte- la
responsabilidad de crear un clima organizacional propicio para el cabal
funcionamiento de la empresa, la correcta ordenacin del proceso productivo
y el desarrollo de la actividad empresarial. Muchas veces el fracaso de una
empresa se atribuye al hecho de no contar con una gestin del talento
humano acorde a las exigencias requeridas. Con frecuencia, las
organizaciones empresariales se ven obligadas a contratar consultores
externos para la resolucin de problemas y, con ello, incurrir en mayores
gastos de funcionamiento en situaciones que -si se contase con el personal
adecuado- bien podran ser solucionados internamente por la organizacin.
Esa gestin del talento humano supone el desarrollo de actividades
relacionadas con la admisin del personal o proceso de reclutamiento y
seleccin; con la aplicacin o integracin de los nuevos miembros que
ingresan a la organizacin, el diseo del cargo que se va a desempear y la
forma de evaluacin del mismo; con la compensacin o procedimientos
utilizados por la organizacin empresarial para incentivar y recompensar a
-
2sus trabajadores; con el desarrollo o entrenamiento de los mismos; con el
mantenimiento de las condiciones laborales o relaciones con los
trabajadores, individualmente considerados o con sus organizaciones
sindicales, higiene y seguridad, calidad de vida, etc; y, finalmente, con el
monitoreo o sistemas de informacin gerencial y bases de datos
relacionados con los recursos humanos (Vid. Chiavenato, 2002).
El presente trabajo de investigacin -que se presenta en el marco de
una tesis de grado para optar al ttulo de Especialista en Recursos Humanos-
se basa en el diseo de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en
las competencias, atributos, conocimientos, habilidades o aptitudes de los
cargos objeto de su estudio, dirigido al personal que labora actualmente en el
Consejo Nacional de Promocin de Inversiones -en lo adelante CONAPRI-,
institucin que por diversas circunstancias, adems de no contar con un
instrumento de tal naturaleza, ha venido reorientando sus metas u objetivos
en los ltimos aos, generando una modificacin considerable en muchas de
las funciones que antes eran desarrolladas por sus empleados.
La presente investigacin est conformada por cuatro captulos: en el
primero, se plantea y justifica el problema objeto de estudio, se definen los
objetivos del trabajo y se establece el alcance y las limitaciones del mismo.
En el segundo, se hace mencin a algunos antecedentes al presente trabajo
de investigacin y se establecen los fundamentos tericos en los que se
basa el presente estudio, incursionando en los siguientes temas: la gestin
del talento humano, sus procesos, la evaluacin y direccin por
competencias, diseo de cargos, entre otros. El tercer captulo, consta del
marco metodolgico utilizado en la investigacin, segn el tipo, diseo y nivel
de la misma, adems de identificar las tcnicas e instrumentos que sirvieron
de base para la recoleccin de datos, la poblacin y la muestra a la cual
estuvo dirigida. Un cuarto captulo, dedicado a la presentacin del ManualDescriptivo de Cargos basado en competencias, en el cual se muestran los
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3diseos de cargos de los nueve (9) puestos de trabajo pertenecientes a la
Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones.
Por ltimo, trataremos de proponer las conclusiones y las recomendaciones
de mayor relevancia sobre el tema objeto de estudio.
-
4CAPITULO I.1.- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
CONAPRI es una organizacin civil sin fines de lucro establecida en
nuestro pas desde el ao 1990, que tiene como objetivo primordial promover
y desarrollar las inversiones privadas nacionales o extranjeras en los distintos
sectores de la produccin o de los servicios, adems de contribuir al
crecimiento econmico y al desarrollo sustentable de Venezuela, pas que
por su privilegiada ubicacin geogrfica, abundancia de recursos naturales,
moderna infraestructura de servicios y dinmico sector privado, ofrece
mltiples oportunidades de inversin.
Conforme lo establece los Estatutos de la Organizacin, son
actividades propias de la misma: i) contribuir en la elaboracin y
mantenimiento de sistemas de informacin que faciliten las posibilidades de
inversin en el pas; ii) identificar los procedimientos y regulaciones
aplicables al proceso de inversin y proponer reformas tendientes a su
simplificacin; iii) participar en la coordinacin de las actividades que realicen
organismos pblicos y privados vinculados con la promocin y desarrollo de
las inversiones; iv) proponer ante el Ejecutivo Nacional lineamientos sobre
polticas de promocin de inversiones; v) ejecutar programas de promocin
de inversiones dirigidos a estimular el desarrollo del sector de la produccin y
el de los servicios, difundiendo mediante eventos nacionales o
internacionales, publicaciones, seminarios y conferencias, las diversas
opciones de inversin y los mecanismos que -para su estmulo- ofrece el
pas; vi) establecer relaciones con los organismos decentralizados para la
promocin de las inversiones en regiones especficas del territorio nacional;
vii) realizar estudios especiales para apoyar la actividad de promocin de
inversiones; viii) orientar y asistir al inversionista en el proceso de inversin;
y, finalmente ix) promocionar los proyectos de inversin que resulten viables
para la nacin.
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5La Organizacin cuenta con el respaldo de las ms importantes
empresas y organismos pblicos, tales como, Alimentos Heinz, Banco
Mercantil, Banco Provincial, Bolsa de Valores de Caracas, Cigarrera Bigott,
Electricidad de Caracas, Cantv, Citibank, Empresas Polar, Microsoft
Venezuela, Nestl Venezuela, Procter & Gamble, Shell Venezuela, Telcel,
Toyota de Venezuela, Cemex de Venezuela, Banco Central de Venezuela,
Corporacin Venezuela de Guayana, Fogade, Ministerio de la Produccin y
el Comercio, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Energa y Minas, Petrleos
de Venezuela SA, etc, los cuales la ayudan en su labor de identificacin de
oportunidades de negocios, en el monitoreo de las ltimas tendencias
mundiales en inversiones y en la integracin de iniciativas que consolidan la
imagen de Venezuela.
Su condicin de ente mixto (pblico-privado) le ha permitido mantener
una visin objetiva de los distintos escenarios que enfrenta el pas, acceder a
los ms altos niveles de decisin y actuar como puente idneo entre los
distintos sectores que integran a la nacin, en procura de encontrar
soluciones que reflejen consenso suficiente para el desarrollo del pas.
Asimismo, es de destacar que CONAPRI cuenta con una serie de aliados
estratgicos nacionales e internacionales que le permiten ser una referencia
permanente para la inversin en el pas.
Para cumplir cabalmente con su misin, CONAPRI trabaja en dos
grandes reas principales, a saber:
Promocin de Inversiones: en la cual se identifican las oportunidades de
inversin, se realizan encuentros empresariales, se apoyan a organizaciones
pblicas y privadas de promocin, se atienden a los inversionistas, se
mercadean las oportunidades en sectores claves, se provisiona informacin
oportuna y confiable, se promueve la imagen del pas, etc.
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6Entorno de Inversiones: supone la identificacin de los principales obstculos
de la inversin privada, al tiempo de brindar apoyo tcnico a la
Administracin Pblica y a los cuerpos legislativos del pas en asuntos
esenciales, hacindole seguimiento a los tomadores de decisiones
determinantes para impulsar mejoras y analizando los factores
fundamentales de la inversin, adems de realizar anlisis legales y
econmicos de propuestas para el desarrollo del entorno, entre otras.
La estructura organizacional de esta Institucin se conforma
actualmente por una Asamblea General de Miembros, a quien corresponde
la suprema autoridad de la Asociacin y tiene bajo su cargo, entre otras
funciones y atribuciones, elegir a los miembros de la Junta Directiva, al
Consejo Consultivo, aprobar o improbar la memoria y cuenta del ejercicio
econmico de la Asociacin, decidir acerca de posibles aumentos o
disminuciones del patrimonio de la misma, etc.
Asimismo, forma parte de la Organizacin el Consejo Consultivo,
rgano de asesoramiento y de coordinacin interinstitucional con el sector
pblico, conformado por dos (2) directores designados por el presidente de la
Repblica y quince (15) directores del sector privado elegidos por la
Asamblea General de Miembros. Es de destacar que dicho Consejo -
lamentablemente- no est operativo en los actuales momentos.
De otra parte, funciona en la institucin, como rgano que tiene a su
cargo la administracin diaria y la representacin plena de la Asociacin, una
Junta Directiva integrada -en la actualidad- por catorce (14) miembros del
sector privado y uno (1) del sector pblico, entre los cuales existe un
presidente, un vicepresidente, un secretario, y once (11) directores, que tiene
entre sus principales funciones la de elaborar y aprobar el presupuesto
anual, el plan de trabajo y los programas de accin de la Organizacin, fijar
los lineamientos para los aportes de los miembros, revisar peridicamente la
gestin contable, designar al director ejecutivo, decidir sobre la admisin de
nuevos miembros, convocar a las Asambleas ordinarias y extraordinarias,
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7aprobar el manual de normas y procedimientos internos, designar auditores
externos, etc.
De igual modo, la referida Organizacin cuenta con seis gerencias
funcionales. Estas son:
Direccin Ejecutiva: conformada por la Directora Ejecutiva y un asistentepersonal, es la encargada, entre otras funciones y actividades previstas en
los Estatutos de la Institucin, de llevar la gestin diaria de los asuntos de la
Organizacin y ejecutar las decisiones de la Junta Directiva, en cuyas
reuniones acta como secretario de la misma; coordinar las labores de todo
el personal, cuidar que la contabilidad sea llevada acorde a la Ley, recaudar
los aportes de los miembros y percibir los dems ingresos de la Asociacin,
custodiar los bienes, derechos e intereses de la misma, etc.
Promocin: integrada por el Gerente del rea de Promocin de Inversionesy por un Gerente de Servicios al Inversionista. Esta gerencia tiene entre sus
principales funciones, la promocin de inversiones en sectores competitivos
del pas, la presentacin de oportunidades de negocios, la generacin de
informacin relevante para inversionistas instalados y potenciales, la
asistencia tcnica a inversionistas nacionales y extranjeros sobre las
oportunidades de inversin en Venezuela, el anlisis del comportamiento
estadstico de las inversiones en el pas, las recomendaciones de polticas
pblicas a los poderes Ejecutivo y Legislativo, entre otros.
Proyectos Especiales: integrada solamente por un Gerente del rea deProyectos Especiales, es la encargada de buscar y ejecutar proyectos
externos que supongan la consultora en reas de investigacin sobre
diversos sectores de la economa. Especficamente, realiza estudios relativos
al tema de las inversiones y la actividad econmica, ejecuta consultorias y
asesoras en temas relativos a las inversiones y administra proyectos
patrocinados por organismos multilaterales.
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8Comunicaciones: integrada por un Gerente del rea de Comunicaciones,un Gerente del Sitio Web, un Asistente de Comunicaciones y un Coordinador
de Eventos, tiene entre sus principales funciones, la direccin de la poltica
comunicacional de la Institucin y de la estrategia de su imagen interna y
externa, el manejo de los medios de comunicacin, la coordinacin de
eventos y la conduccin de las principales herramientas comunicacionales
promocionales, tales como la pgina web www.conapri.org, adems del
boletn electrnico Invest Venezuela.
Asuntos Regulatorios: integrada por un Gerente del rea Legal, se encargade la direccin de las polticas orientadas a la mejora del clima de inversin
en el pas, del anlisis y formulacin de recomendaciones sobre la normativa
legal de las inversiones, de la asistencia especializada a inversionistas en
materia del rgimen legal, as como los dems asuntos legales internos de la
Organizacin.
Administracin: conformada por un Gerente del rea de Administracin, uncontador pblico, un administrador de redes y cinco trabajadores de apoyo
administrativo, tiene entre sus principales funciones el manejo de los
recursos econmicos y humanos de la Organizacin, la preparacin de los
estados financieros y balances contables, la elaboracin del presupuesto
anual de la Institucin, atencin de proveedores, planificacin fiscal,
relaciones institucionales con sus principales miembros, etc.
As, pues, el organigrama estructural de CONAPRI es como se
describe a continuacin:
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9Figura N 1Organigrama Estructural de CONAPRI
Fuente: Presentacin Institucional de CONAPRI
Es de destacar que, an no teniendo expresa previsin estatutaria, en
CONAPRI funciona un Comit Ejecutivo conformado por el Director Ejecutivo
y cada uno de los Gerentes de rea, quienes semanalmente se renen para
discutir y evaluar las actividades y proyectos a ser ejecutados por cada una
de las Gerencias funcionales de la Organizacin.
Junta Directiva
Direccin Ejecutiva
Gerencia dePromocin
Asamblea General deMiembros
Consejo Consultivo
Gerencia deComunicaciones
Gerencia deProyectosEspeciales
Gerencia deAdministracin
GerenciaDe AsuntosRegulatorios
Gerente deServicios alInversionista
Gerente delSitio Web
Asistente deComunicaciones
Coordinadorde Eventos
Contador Administrador
de Redes
ServiciosGenerales
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2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Como se observa, CONAPRI cuenta en la actualidad con una
estructura organizacional suficientemente clara y precisa, como para lograr
de manera exitosa el cabal cumplimiento de sus funciones y objetivos. Sin
embargo, la Institucin no cuenta con un Manual Descriptivo de Cargos que
le permita establecer inequvocamente cules son las funciones yatribuciones de cada uno de los puestos de trabajo que integran a la
Organizacin, situacin que con frecuencia ocasiona dificultades en el
desarrollo de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, adems
de impedir un conocimiento exacto del tipo de capacitacin y evaluacin que
debe aplicarse al personal que labora en CONAPRI.
No saber con exactitud cules son las funciones inherentes a cada
puesto de trabajo supone -la mayor de la veces- que la labor que debiera ser
desarrollada por un trabajador sea realizada por otro, con lo que es posible
que se presenten casos de trabajadores con una importante sobrecarga
laboral y, al mismo tiempo, de otros con un excesivo tiempo libre, al tiempo
de hacerse casi imposible realizar una correcta supervisin del trabajo de los
subordinados. Todo ello no puede sino terminar en la afectacin del
rendimiento de la organizacin, adems de la desmotivacin de cada uno de
sus trabajadores.
Normalmente, CONAPRI contrata a su personal para satisfacer una
necesidad momentnea, sin conocer previamente cules son realmente las
responsabilidades y funciones que tendrn que ser desarrolladas por sus
empleados, situacin que genera frecuentemente que las labores y tareas
del trabajador se terminen definiendo en el transcurso de la relacin de
trabajo y a medida de que vayan surgiendo nuevas necesidades.
Tambin, desde un punto de vista legal, no establecer las
responsabilidades de los puestos de trabajo ocasiona importantes riesgos
laborales, sobre todo, cuando es necesario despedir a un trabajador que ha
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11
cometido una falta en el desarrollo de su trabajo. Sera muy difcil justificar la
imputacin de una causal de despedido a una persona que desarrolla mal su
trabajo, si antes no se sabe con certeza -y se establece as en su contrato-
cules son exactamente sus funciones y atribuciones.
3.- JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.
As pues, identificar con la mayor claridad posible cules son las
funciones que corresponden a cada cargo o puesto de trabajo -en general-
propende a una mejor gestin o coordinacin del talento humano que labora
en una empresa, particularmente, en los procesos de admisin de
trabajadores, aplicacin de los nuevos miembros y la compensacin o
motivacin del personal, todo lo cual repercute en el mejoramiento del
desarrollo de las actividades de la organizacin empresarial.
En definitiva, el presente trabajo se propone -a partir del organigrama
ya existente- elaborar un Manual Descriptivo de Cargos a fin de establecer -
lo ms exhaustivamente posible- el conjunto de tareas que debe desarrollar
cada puesto de trabajo de la gerencia alta y media de la Organizacin,
adems de la forma en que deben realizarse tales tareas.
4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. GENERAL.
Disear un Manual Descriptivo de Cargos para la Gerencia alta y mediadel CONAPRI.
ESPECFICOS.
Identificar las reas que conforman la estructura organizativa deCONAPRI.
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Determinar las funciones y actividades desarrolladas por el personal queconforma la Gerencia alta y media de la Organizacin.
Analizar la importancia que tiene un Manual Descriptivo de Cargos en losprocesos de Admisin, Aplicacin, Desarrollo y Compensacin de
personal.
5.- ALCANCE Y LIMITACIONES.
El presente trabajo de investigacin se encuentra delimitado de la siguiente
manera:
El periodo en estudio para el presente trabajo fue el comprendidoentre los meses de abril y julio de 2004.
El Manual Descriptivo de Cargos fue elaborado solo para los cargoscorrespondientes a la Gerencia alta y media de la Organizacin, es
decir, solo se analizaron nueve (9) cargos o puestos de trabajo de los
diecisis (16) actualmente existentes.
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13
CAPITULO II. MARCO TEORICO
1) ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
El primer trabajo objeto de anlisis fue el de lvarez Rodrguez
(1998). El mismo tuvo como objetivo principal establecer -a travs de un
programa de descripcin de cargos- los lineamientos por medio de los
cuales tanto los trabajadores como los gerentes de todas y cada una de las
divisiones que conforman el rea de ventas de Ferrum, C.A., pudieran
guiarse y tener claras sus funciones y responsabilidades dentro de la
estructura organizacional.
Esta tesis guarda relacin con el presente trabajo de investigacin, en
cuanto a que con este ltimo se pretende definir las funciones,
responsabilidades o tareas de cada uno de los cargos que componen la
gerencia alta y media de CONAPRI, con la finalidad de optimizar la estructura
organizacional actual.
El segundo trabajo analizado fue el de Rojas Jardine (1998). El
objetivo general del mismo, fue analizar y describir todos los cargos que
componen la empresa Rodamientos Rovi, C.A., para as elaborar un manual
de procedimientos para cada cargo. Para lograr este objetivo ante todo, fue
necesario ante todo actualizar el organigrama de la empresa, jerarquizar los
cargos existentes, delimitar las responsabilidades y funciones de cada
puesto de trabajo, estandarizar los formatos y actualizar los procesos
administrativos de la empresa. El nmero total de cargos descritos fueron 41.
Esta tesis guarda relacin con el presente trabajo de investigacin, en
cuanto a que ambas disean o elaboran -mediante el anlisis y la
descripcin- los perfiles de cargos de la Organizacin. Igualmente, aplican
los mismos instrumentos para la recoleccin de datos, tales como el
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14
cuestionario y la entrevista directa, en los cuales se buscan recoger toda la
informacin posible sobre las responsabilidades y requisitos necesarios para
el desempeo efectivo de los cargos.
De otra parte, se analiz el trabajo de Baquero (2003). El objetivo del
mismo, fue realizar un manual descriptivo de cargos con la finalidad de
establecer un tabulador y crear una adecuada administracin salarial de
acuerdo a las necesidades polticas y estructurales de la empresa.
Al comparar dicha tesis con el presente trabajo de investigacin, nos
damos cuenta que en ambos trabajos el Manual Descriptivo de Cargos
representa una herramienta necesaria para el desarrollo de todos los
procesos de la gestin del talento humano. En el caso particular de la tesis
antes indicada el proceso destacado fue el de compensacin, mientras que
en el presente trabajo se resalt el impacto que tiene el Manual Descriptivo
de Cargos sobre la mayora de los procesos del talento humano.
Por ltimo, se analiz el trabajo de Solrzano (1995). El objetivo de
dicha tesis fue generar una propuesta de rediseo de los cargos de
administradores por gerencia de la oficina principal de PEQUIVEN,
reorganizndolos en una Unidad de apoyo administrativo.
La vinculacin de esta tesis con el presente trabajo de investigacin
es que en ambas fue necesario realizar una previa evaluacin de la
estructura organizacional actual, adems de definir y especificar cada una
de las funciones o responsabilidades vinculadas a los cargos objeto de su
anlisis.
2) LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
La Gestin del Talento Humano comprende la coordinacin de las
actividades de los trabajadores que laboran en una organizacin empresarial,
con el fin de encaminarlas hacia el cumplimiento de las metas o fines de la
misma, esto es, la produccin de bienes o servicios. Siendo una tarea de
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15
tanta relevancia dentro de la ordenacin del proceso productivo, resulta
menester mantener una coherencia en las estrategias y lineamientos que
tiendan al desarrollo del mismo.
El avance de la gestin del talento humano viene reafirmando la
existencia de una relacin de dependencia recproca entre las personas que
trabajan en una organizacin empresarial y sta ltima, con lo que cada una
de las partes necesita tanto de la otra para la obtencin de un beneficio o
ventaja individual. Del lado del personal, puede afirmarse que stos
representan un recurso clave para la consecucin de los fines y planes
estratgicos de las empresas, en tanto ofrecen dinamismo, creatividad,
racionalidad y el impulso necesario para la consecucin de los fines de la
misma. De igual modo, las empresas ofrecen a sus trabajadores la
posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente, as como de
obtener una remuneracin digna que les permita cubrir sus necesidades
individuales y familiares.
Segn afirma el autor Idalberto Chiavenato (2002 pp. 5 y 6)
Hasta hace poco tiempo la relacin entre las personas yorganizaciones se consideraba antagnica y conflictiva, puesse crea que los objetivos de las organizaciones (porejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximizacin de laaplicacin de recursos fsicos y financieros, reduccin decostos) eran incompatibles con los objetivos de las personas(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en eltrabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,desarrollo y progreso personal). La solucin empleada eradel tipo ganar perder: una parte toma todo, y la otra quedasin nada.
Sin embargo,
Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar susobjetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizarlos esfuerzos de las personas para que stas tambinalcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, sebeneficien ambas partes. En la actualidad, en el juegointereses, se prefiere la solucin del tipo ganar ganar, la
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16
cual requiere negociacin, participacin y sinergia deesfuerzos
En tal sentido, la labor de los gerentes o encargados de los recursos
humanos son de fundamental importancia dentro de la organizacin
empresarial, en tanto son ellos los llamados a dirigir, coordinar y desarrollar
esa gestin del talento humano, alineando y ejecutando las estrategias de la
empresa y adecuando las labores del personal para tales fines,
transformando e interpretando los cambios que se susciten en el desarrollo
de la actividad empresarial, desarrollando actividades administrativas y
construyendo talentos, con lo que debe ser una persona polifactica con
particulares cualidades o competencias.
3) PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
Acorde con la tesis del autor Idalberto Chiavenato, existen seis (6)
procesos capaces de agrupar toda la gestin del talento humano, estos son:
Admisin de personal, Aplicacin del mismo, Compensacin, Desarrollo,
Mantenimiento y Monitoreo de los empleados (Vid. Ibd).
Siendo que el presente estudio se basa en elaborar un Manual
Descriptivo de Cargos para los trabajadores que laboran en CONAPRI, en
procura de facilitar las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin de desempeo, y compensacin de la referida Organizacin,
desarrollaremos por separado solo los procesos que agrupan estas
actividades.
3.1) Admisin de Personal
Se refiere a todos los mtodos de inclusin o suministro de personal a
una organizacin o empresa. Este proceso agrupa las tcnicas de
reclutamiento y seleccin de personal, y se considera ejecutado
-
17
exitosamente cuando se contrata a la persona idnea en el cargo adecuado
en el momento oportuno.
Segn el profesor Jos Manuel Villegas (1997, p. 93), por
reclutamiento se entiende ... todas aquellas actividades que tienen como
finalidad la provisin de recursos humanos para la organizacin, desde la
determinacin de necesidades de personal hasta la induccin del trabajador
Esta tcnica persigue ocupar -a travs de la mayor cantidad de
aspirantes- un puesto vacante en una empresa de la manera ms efectiva,
esto es, logrando que las personas escogidas tengan las competencias y
calificaciones necesarias en relacin con las exigencias del puesto.
El reclutamiento de personal desde el punto de vista de su aplicacin
puede ser interno o externo. El primero se refiere a la captacin del personal
que se encuentra ya laborando dentro de la empresa, mientras que el
segundo se refiere a la captacin del personal que se encuentra en el
mercado de recursos humanos.
El reclutamiento interno se realiza bsicamente a travs de los planes
de carrera (ascensos), de la promocin de sus empleados, de las
transferencias simples y de las transferencias con promocin, entretanto que
el reclutamiento externo se basa nicamente en la bsqueda de los
candidatos que estn colocados en otras organizaciones o de los que se
encuentran disponibles en el mercado laboral.
Las fuentes de reclutamiento interno ms relevantes son: el uso de
bases de datos, la colocacin de ofertas de trabajo en carteleras internas,
utilizacin del correo electrnico, y asociaciones de empleados, etc. En
cuanto a las fuentes de reclutamiento externo encontramos:
recomendaciones de los mismos empleados de la organizacin; utilizacin
de medios impresos y tecnolgicos, tales como revistas, pginas web,
afiches, prensa, radio, etc; agencias de empleo o consultores profesionales;
solicitudes espontneas, instituciones acadmicas, entre otros.
-
18
A pesar de que la tcnica de reclutamiento externo resulta mucho ms
costoso en trminos financieros para cualquier organizacin, es la ms
utilizada hoy en da por la mayora de las empresas de nuestro pas. Se
piensa que esta situacin obedece a la creencia de que todo el personal est
acoplado a sus puestos de trabajo y que cualquier cambio, bien por
transferencia, ora por promocin, provoca ms desarticulacin que
acoplamiento.
Por su parte, la seleccin de personal, segn el autor Idalberto
Chiavenato, es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre
una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos
para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de
mercado. (Vid. Chiavenato. op. cit. p. 111).
La importancia y el xito de este proceso radica en la existencia de
una multiplicidad de candidatos con diferentes rasgos o cualidades, tanto
psicolgicas como tcnicas, que permitan a la organizacin empresarial
elegir al aspirante ms adecuado para el cargo al cual se le postula.
El proceso de seleccin de personal es considerado como uno de los
de mayor impacto dentro de la gestin del talento humano, toda vez que
constituye el punto de partida de la relacin entre el trabajador y la empresa,
y por la normal incomodidad que resulta tener que despedirlo o reubicarlo
cuando apenas ha comenzado a desarrollar sus labores. An as, con
frecuencia los al inicio de la relacin de trabajo son sometidos a un perodo
de prueba que sirve para evaluar si el candidato rene o no los requisitos y
las expectativas del cargo.
Dentro de las tcnicas de seleccin de personal ms comunes se
encuentran la entrevista o proceso de comunicacin directa, en los cuales
dos o ms personas interactan con la finalidad de obtener informacin y
datos del aspirante; exmenes de conocimiento y de capacidad o
instrumentos que sirven para evaluar el nivel profesional o acadmico de los
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candidatos, pruebas psicomtricas con la que se descubren las aptitudes o
ventajas de la persona, test de personalidad que muestran el perfil
psicolgico del aspirante y, finalmente, las tcnicas de simulacin o
dinmicas de grupo, para observar el comportamiento del concursante frente
a un colectivo.
En general, el proceso de admisin de personal -esquemticamente-
es como se indica a continuacin:
Figura N 2Proceso de Admisin de Personal
Fuente: Informacin suministrada en clases de Seleccin de Personal
por el Profesor Rafael Lozada.
Descripcin de Cargo yRequisicin de Personal
Revisin del Perfil
Bsqueda y Preseleccinde Candidatos
Anlisis y Entrevistas 1
Pruebas psicotcnicas yde conocimientos
Anlisis y Entrevistas 2
Referencias
Examen Mdico
Decisin Final
Oferta/ Contrato
Ingreso
Planificacin de RH
Planes Internos
Estructura Organizativa
Fuentes Externas
Archivos de Elegibles
Comunicacin
Descartados
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El diseo de un Manual Descriptivo de Cargos retroalimenta el
proceso de reclutamiento de personal tanto interno como externo, definiendo
as los requisitos necesarios que debe poseer un aspirante para ocupar un
cargo determinado.
Caractersticas como el nivel educativo, la experiencia profesional, los
conocimientos, las habilidades y las destrezas constituyen una informacin
bsica para llevar a cabo exitosamente un proceso de reclutamiento interno y
externo.
Para reclutar cabalmente un personal interno y externo, es necesario
conocer a priori la informacin sobre las responsabilidades y competencias
del puesto a ocupar. En tal sentido, disear un Manual Descriptivo de Cargos
significa para cualquier empresa u organizacin contar con una herramienta
de fundamental importancia que permite conseguir a travs de una bsqueda
asertiva, las personas ms idneas para ocupar un puesto vacante o un
cargo nuevo dentro de una Organizacin.
En definitiva, el desarrollo de un Manual Descriptivo de Cargos tiene
una estrecha vinculacin con el proceso de reclutamiento de personal, en
tanto que permite agilizar la captacin de candidatos y conocer de manera
detallada las caractersticas, funciones y competencias necesarias para
desarrollar los puestos de trabajo existentes en una Organizacin.
De otra parte, el Manual Descriptivo de Cargos tambin retroalimenta
el proceso de seleccin de personal, toda vez que luego de que se tienen
escogidos a los candidatos con el perfil ms cercano a las caractersticas
reflejadas en la descripcin del cargo, se corrobora a travs de una primera
entrevista que el aspirante sea realmente compatible con las caractersticas
establecidas en la descripcin del cargo.
Es de destacar que la descripcin de un cargo adems de ser utilizado
en la fase de las entrevistas del proceso de seleccin, es tambin
considerado al momento de llevar a cabo una buena parte de las tan
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conocidas pruebas psicometricas, es decir la medicin de habilidades,
conocimientos y destrezas del candidato.
En sntesis la relacin entre el proceso de seleccin de personal y el
Manual Descriptivo de Cargos consiste en la aplicacin de un conjunto de
tcnicas para comparar las cualidades de los solicitantes con los requisitos
exigidos para el puesto de trabajo.
3.2) Aplicacin de personal.
Est referido a los procesos que se utilizan dentro de la organizacin
empresarial, para disear los anlisis y manuales descriptivos de cargos en
los que se establecen con precisin y exactitud cules funciones y
atribuciones corresponden a cada uno, adems de las evaluaciones del
desempeo humano con las que se persigue la verificacin y supervisin del
cumplimiento de los objetivos trazados en cada puesto de trabajo.
Para una mayor precisin terminolgica, convendra -ante todo-
sealar que el trmino cargo, en el mbito de los recursos humanos, refiere a
la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el
ocupante) englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin
formal en el organigrama de la empresa (Chiavenato 2002, p. 165).
Por su parte, el diseo del cargo es la especificacin del contenido,
de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como
los requisitos personales del ocupante (bid. p. 167).
Asimismo, el anlisis de cargos es el procedimiento sistemtico de
reunir y analizar informacin sobre: el contenido de un puesto (tareas a
realizar); los requerimientos especficos; el contexto en que las tareas son
realizadas; que tipo de personas deben contratarse para esa posicin
(Martha Alicia Alles, 2000, p. 262).
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Finalmente, la descripcin del cargo significa relacionar que hace el
ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace, y porqu lo hace. La
descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las
principales responsabilidades del cargo (bid, p. 183).
Dentro de los mtodos utilizados para la recoleccin y anlisis de
cargos se encuentran:
i) La observacin directa, en la que el responsable del procesovisualiza cules son las tareas y responsabilidades que ejecuta diariamente
un trabajador determinado. Es un mtodo eficaz que permite recabar datos
de mucha relevancia, pero no es recomendable utilizarlo en forma exclusiva,
pues es factible que ciertas actividades de ejecucin eventual puedan
escaparse de su apreciacin;
ii) La entrevista o encuentro directo, individual o colectivo, con lostrabajadores cuyos cargos sern objeto de recoleccin o anlisis, es una
herramienta de mucha importancia, en tanto que nadie conoce mejor que el
trabajador mismo, el trabajo desarrollado por l. Tambin se tiende a
interrogar a los supervisores de los empleados a cuyas responsabilidades se
pretende delimitar o establecer, precisamente, por conocer de cerca la labor
desarrollada por sus subordinados;
iii) El cuestionario o lista de preguntas por medio de los cuales losempleados describen sus responsabilidades, tareas y deberes frente a sus
puestos de trabajo.
En todo caso, lo ms aconsejable es utilizar ms de un mtodo -todos
si es posible- en la recopilacin de datos, para asegurar la integridad y
precisin de la informacin que luego se vaciar en el anlisis.
Una figura de trascendental importancia en la aplicacin del personal
es -sin lugar a dudas- el Manual Descriptivo de Cargos, herramienta en la
que se recopila toda la informacin vinculada con cada puesto de trabajo de
la organizacin, esto es, el nombre del cargo; el cdigo o nomenclatura
interna de identificacin; mencin del superior jerrquico inmediato o
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supervisor del puesto; especificidades del mismo (educacin requerida,
experiencia, conocimientos, competencia, habilidades, destrezas, etc);
funciones; actividades o tareas; responsabilidades; condiciones fsicas,
cuando la naturaleza del trabajo a desarrollar as lo requiera, sobre todo, en
aquellas labores en las que predomina el esfuerzo manual o material, etc.
Conforme a la doctrina ms especializada en la materia, los
principales objetivos del Manual Descriptivo de Cargos son los siguientes:
i) Facilitar los procesos de reclutamiento y seleccin del personal;
ii) Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo de los
empleados;
iii) Realizar las evaluaciones de desempeo;
iv) Propiciar la uniformidad en el trabajo;
v) Evitar la repeticin de tareas;
vi) Estimular el ahorro del tiempo y de esfuerzos en la ejecucin del
trabajo;
vii) Facilitar al personal nuevo su adaptacin a las responsabilidades de
su cargo;
viii) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos de la
organizacin empresarial;
ix) Simplificar la supervisin del trabajo de los subordinados, al
establecer con certeza cules son las funciones y responsabilidades
atribuidas a cada cargo;
x) Favorecer a los trabajadores la ejecucin de sus labores, al conocer
con detalle cada una de las gestiones que le son propias al puesto
que desempean.
Contar con una herramienta de tal naturaleza otorga mltiples
beneficios a la empresa, quien se aprovecha del establecimiento y reparticin
de las cargas laborales, de la fijacin de las responsabilidades en la
ejecucin de las labores, de la facilitacin del sistema tcnico de ascensos y
de la coordinacin y organizacin de las actividades de la misma, etc.
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Tambin a los supervisores, al otorgarles un conocimiento preciso y completo
de la operaciones encomendadas a su vigilancia, facilitndoles su labor de
enseanza y correccin del trabajo que desarrolla el empleado y
permitindoles buscar al trabajador ms adecuado para una labor especfica.
Igualmente a los trabajadores, al permitirles conocer con precisin qu deben
hacer y cmo, sealndoles con claridad sus responsabilidades,
ayudndoles a conocer si estn o no desarrollando bien su labor e
impidiendo que su trabajo sea invadido por otro trabajador. Y, finalmente, a
los departamentos de recursos humanos, como entes encargados de
gerenciar la gestin del talento humano de una organizacin empresarial, al
permitirles colocar al trabajador en el puesto ms acorde con sus actitudes y
competencias y calificar cabalmente los mritos de los empleados (Vid.
Reyes Ponce, 1980).
Siguiendo con el mismo orden de ideas, cabe sealar que el disear
un Manual Descriptivo de Cargos significa para la mayora de las empresas,
contar con una herramienta que ofrece mltiples ventajas a los procesos
vinculados a la gestin del talento humano. A continuacin se describen las
principales ventajas en cada uno de los procesos:
Figura N 3
Ventajas del anlisis y descripcin de cargos en los procesos de laGestin del Talento Humano.
FASES VENTAJAS
ReclutamientoIndica cuales son las caractersticasdel puesto y las especificacionesmnimas tanto de educacin como deexperiencia del aspirante.
SeleccinPermite tener un punto de referenciaque haga coincidir el perfil delcandidato y el del puesto de trabajo.
InduccinAyuda a la orientacin del nuevotrabajador, dado que el empleado
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pueda comprender claramente lasexigencias y funciones del cargo.
Capacitacin
El diagnostico de las necesidades deformacin o entrenamiento se iniciacomparando las exigencias delpuesto de trabajo con las condicionesdel trabajador, con base en lo cual sepuede establecer la relacincosto/beneficio y se definen losobjetivos de capacitacin.
Evaluacin del DesempeoSe pueden determinar los criterios yobjetivos del desempeo y valorar losresultados una vez que se tengaconocimiento exacto de lo que sedebe hacer.
Promocin o CarreraAl tener un conocimiento completodel conjunto de puestos de trabajo enla organizacin, los empleados ysupervisores pueden apreciar mejorlas opciones de carrera.
Salud Ocupacional y SeguridadFacilita la identificacin decondiciones deficientes de trabajo yoperaciones peligrosas. Esa fase esclave para elaborar el panorama deriesgos.
Fuente: Juan Antonio Morales y Nstor Velandia. Salarios.
Tambin desde una perspectiva legal, resulta muy importante saber
con certeza las responsabilidades atribuidas a cada puesto de trabajo, pues
el artculo 102.i de la Ley Orgnica del Trabajo publicada en gaceta Oficial
nmero 5.152 de fecha 19 de junio de 1997, establece como causal de
despido justificado del trabajador la falta grave a las obligaciones que
impone la relacin de trabajo, con lo que, en su caso, para poder invocarla,
es necesario primero establecer sin gnero de dudas cules son las
funciones que ejecuta un empleado en el desarrollo de su labor.
Ahora bien, como quiera que el presente estudio se basa en la
elaboracin de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en las
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competencias, atributos o aptitudes requeridos para el desarrollo de algunos
puestos de trabajo de CONAPRI, es menester sealar que por competencia
se entiende la caracterstica de una persona ya sea innata o adquirida, que
est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo (Ernst
& Young. 1998, citado por Martha Alicia Alles, op. cit. p. 59).
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada (Claude Levy-Leboyer, 1997, p. 54).
Dichas competencias pueden ser generales, de procesos y las del
cargo, funcin o nivel. Las primeras se refieren a las habilidades que
requieren todos los empleados de la organizacin, es decir, aspectos
culturales mnimos requeridos; las segundas estn relacionadas a todos los
atributos que deben necesariamente tener los empleados que participan o
soportan un proceso dentro de la empresa y, las ltimas, son todas aquellas
cualidades que requieren los empleados que ocupen un mismo nivel, cargo o
funcin. Dichas aptitudes se miden por grados que van desde alto, bueno,
hasta mnimo necesario.
Pero sealamos tambin como parte integrante a la aplicacin del
personal a la evaluacin del desempeo, por el cual se ha entendido el
proceso que persigue la medicin de los resultados de las labores de cada
empleado de la organizacin, que permite a la empresa saber si cada quien
est cumpliendo con las funciones que le son propias. Algunos de los
mtodos ms utilizados por las empresas para evaluar a su personal son la
seleccin forzada, la investigacin de campo, el mtodo de incidentes
crticos, las escalas grficas, entre otros.
Indiscutiblemente, las descripciones de cargos constituyen un
instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo, toda
vez que, mediante el anlisis de los puestos de trabajo, la organizacin
puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos
individuos que obtienen excelentes desempeos, de aquellos otros que no
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logran conseguirlo. Es de destacar que la evaluacin del desempeo no es
ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los
puestos de trabajo.
Finalmente, cabe sealar que con el anlisis y la descripcin de
puestos se logra estimular la motivacin del personal y verificar el mrito
funcional de cada empleado en sus puestos de trabajo.
3.3) Compensacin del personal.
En el mbito de los recursos humanos el trmino compensacin se
entiende como la retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de
alguien (Chiavenato. op. cit., p. 226). Es un proceso relacionado con las
recompensas o incentivos que se le otorgan a los trabajadores de una
organizacin empresarial, cuya cuanta o calidad variarn segn el tipo de
labor que desarrolle el trabajador y su jerarqua o nivel de responsabilidades
dentro de la Organizacin.
Cuando nos referimos a la palabra compensacin, al menos desde la
ptica de la gestin del talento humano, nos estamos refiriendo a:
remuneraciones pecuniarias del trabajador (v. gr. sueldos o salarios y dems
crditos laborales); programas de incentivos; y, planes de beneficios
econmicos y sociales de carcter no salarial.
Las remuneraciones pecuniarias incluyen todas los beneficios
econmicos que recibe el trabajador con ocasin a la prestacin de sus
servicios, entre otras, el salario, provecho o ventaja, cualquiera sea su
denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en
efectivo, que recibe un trabajador por la relacin de trabajo (Vid. Artculo 133
de la Ley Orgnica del Trabajo), las utilidades, el bono vacacional, la
prestacin de antigedad y, en general, cualquier ventaja monetaria que
reciba por la relacin laboral, que persigue equilibrar la correspondencia
entre el capital y el trabajo, respecto de la agregacin de valor que el trabajo
por cuenta ajena deduce o implica.
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Por su parte, los programas de incentivos constituyen un
complemento de las remuneraciones fijas del trabajador que tienden a
estimular o fomentar una mayor productividad o rendimiento posible por parte
de ste en el trabajo, que se materializan, normalmente, mediante diversas
formas de reconocimiento vinculadas o no con remuneraciones econmicas,
a ttulo de ejemplo, con bonos por productividad, premios por antigedad,
agradecimientos por desempeo, etc.
Finalmente, los planes de beneficios econmicos de carcter social
que constituyen ventajas econmicas -tambin- adicionales a las
remuneraciones fijas del trabajador, tales como, seguro de vida, ciruga,
hospitalizacin y maternidad, trasporte, bonificaciones no salariales,
prstamos, servicio de comedores, planes de jubilaciones convencionales,
seguro por accidentes, etc.
La compensacin del personal es un proceso que repercute de
manera determinante sobre la motivacin de los empleados, en tanto est
vinculado directamente con las ventajas econmicas que permiten a stos
cubrir sus necesidades y las de sus familiares. Es por ello que su cuanta
debe, ante todo, ser suficiente para permitirles llevar una vida digna y
honorable, pero adems debe sujetarse rigurosamente al tipo de funcin que
desarrolla el trabajador, con lo que para remunerar cabalmente una labor
determinada, antes resulta necesario saber con exactitud cules son las
funciones, responsabilidades y alcance del trabajo que supone ese puesto en
especfico. De all la relacin entre ste proceso y el tema que hemos
escogido desarrollar como tesis de grado.
El objetivo principal del Manual Descriptivo de Cargos en la
administracin de las compensaciones de cualquier empresa u organizacin
es el de servir de base para su evaluacin, con el fin de poder asignarles un
valor adecuado frente a los dems puestos de trabajo, adems de
estructurarlos y clasificarlos cabalmente; ms an cuando se trata de aplicar
el principio a trabajo igual, salario igual consignado en el Convenio nmero
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95 de la Organizacin Internacional del Trabajo, relativo a la proteccin del
salario de fecha 08 de junio de 1949. Asimismo, el articulo 91 de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela contempla lo
siguiente: Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salariosuficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para s ysu familia las necesidades bsicas materiales, sociales eintelectuales. Se garantizar el pago de igual salario porigual trabajo y se fijar la participacin que debecorresponder a los trabajadores y trabajadoras en elbeneficio de la empresa.
As pues, contar con un Manual Descriptivo de Cargos supone para
los lderes de los procesos de recursos humanos de hoy en da tener un
instrumento efectivo de administracin de sueldos y salarios.
En tal sentido, los Manuales Descriptivos de Cargos contribuyen
dentro del proceso de compensacin y beneficios a establecer y mantener
una estructura de salarios sobre la cual se puedan asignar remuneraciones
justas y equitativas a cada uno de los empleados de una empresa u
organizacin. Igualmente, sirven para comparar la compensacin de los
puestos de trabajo con otros externos, a modo de tener una visin clara de la
realidad salarial y de pagar sueldos acordes con el mercado actual.
Una estructura de compensacin basada en los puestos de trabajo
refleja la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea o
actividad a ser desarrollada por los ocupantes de los puesto de trabajo,
asignndoles as u valor al puesto.
Tal y como lo expresa Morales Arrieta (1999. p. 65) se entiende por
valoracin del puesto al procedimiento sistemtico utilizado para el estudio
de los trabajos, la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su
mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa
Luego de analizar la definicin anteriormente descrita, se puede
afirmar que el instrumento base para poder realizar esta valoracin son las
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descripciones de cargos. La valoracin de puestos significa para la mayora
de las empresas una herramienta para establecer los niveles de complejidad
salariales, as como para comparar los puestos y lograr de una manera
objetiva la equidad salarial.
En conclusin, las descripciones de cargos son consideradas un
soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y de
armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la
ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las
retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares
retribuciones.
3.4) Desarrollo del personal.
Este proceso est referido, de una parte, a la capacitacin o
entrenamiento que deben recibir los empleados de una empresa u
organizacin para fortalecer los conocimientos tcnicos o acadmicos para el
desarrollo del trabajo y, por otro lado, al crecimiento integral de las
organizaciones a travs del cambio y la innovacin. El primero es el proceso
mediante el cual se le imparten o ensean a los trabajadores conocimientos
y competencias para desarrollar de manera productiva e innovadora sus
funciones, mientras que el segundo es el proceso en el cual las
organizaciones aprenden de sus trabajadores y se preparan para afrontar los
cambios presentes en el mundo organizacional, tales como: innovacin,
crecimiento, transformacin etc. A los efectos del presente estudio, slo nos
basaremos en desarrollar el primero, esto es, el entrenamiento o
capacitacin del personal.
Su relacin con la presente investigacin se deduce en cuanto a que
para saber que tipo de entrenamiento o capacitacin es la ms adecuada y
necesaria para un trabajador, y pueda ser esta aprovechada en su mxima
expresin por la empresa, quien espera como contrapartida de la inversin
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realizada un beneficio personal con el mejoramiento de sus funciones, es
necesario saber cul es el rol que cumple cada empleado dentro de la
organizacin empresarial.
Conforme a las principales doctrinas de la materia, la capacitacin y el
desarrollo de los empleados, ofrece los siguientes beneficios a las
organizaciones: i) mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; ii)
eleva la moral de la fuerza de trabajo; iii) ayuda al personal a identificarse
con los objetivos de la Organizacin; iv) mejora la relacin entre supervisores
y subordinados; v)agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas;
vi) promueve el desarrollo con vistas a la promocin; vii) contribuye a la
formacin de lderes y dirigentes; viii) incrementa la productividad y la calidad
del trabajo; ix) ayuda a mantener bajos costos y x) elimina los costos de
recurrir a consultores externos.
Igualmente, existen beneficios para el individuo que repercuten
favorablemente en la Organizacin, estos son: I) ayuda al individuo en la
solucin de problemas y en la toma de decisiones; ii) permite el logro de
metas individuales; iii) eleva el nivel de satisfaccin con el puesto; iv)
aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo; v) forja lderes y
mejora las aptitudes comunicativas.
Por ltimo, cabe sealar que al determinarse las descripciones de los
cargos dentro de una Organizacin, tambin se definen las aptitudes y
requisitos intelectuales necesarios para los mismos, mediante estos ltimos
la Organizacin estar en la posibilidad de reforzar y actualizar el grado de
conocimientos y aptitudes de los empleados de acuerdo a las exigencias de
sus cargo y de su medio ambiente mediante la capacitacin de su personal.
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CAPITULO III. MARCO METODOLGICO
1) TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
Segn se observa del problema de la investigacin, en el presente
trabajo se abord el estudio de la gestin del talento humano para el
mejoramiento de la funcin empresarial, particularmente, con la elaboracin
de un Manual Descriptivo de Cargos dirigido a establecer las tareas,
funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo de CONAPRI, en
procura de un mayor aprovechamiento de sta Organizacin de su capital o
talento humano.
En consecuencia, conforme a los objetivos que se propone el presente
estudio, el tipo de investigacin es aplicada, en tanto persigue fines directose inmediatos, esto es, mejorar la gestin del talento humano en CONAPRI,
Organizacin que por su modesta estructuracin, no ha desarrollado a
plenitud la gestin de sus recursos humanos (Vid. Sabino, 1992).
Para cubrir las expectativas propuestas respecto a la elaboracin de
un Manual Descriptivo de Cargos, fue necesario abordar el estudio de las
funciones y objetivos de CONAPRI, para establecer -a partir de los mismos-
cules son los cargos ms idneos para la consecucin de sus fines y metas.
Al mismo tiempo, le fue entregado a cada trabajador ocupante del cargo a
describir y analizar, un cuestionario en el que se les pregunt, entre otros
asuntos, cules eran los objetivos o propsitos de sus reas de trabajo, las
competencias necesarias y deseables para desarrollar con xito su puesto
de trabajo, las responsabilidades especficas y espordicas de su cargo,
quin supervisa su trabajo, etc.
De igual modo, se celebr con cada uno de ellos una entrevista
personal y directa, que permiti reforzar la informacin suministrada por los
mismos en el cuestionario.
En relacin con lo anteriormente mencionado y debido a las
particulares caractersticas de la presente investigacin, la ubicamos dentro
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del diseo de campo, la cual, segn el autor Mario Tamayo y Tamayo,existe: Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual
los denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de
las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita
su revisin o modificacin en caso de surgir dudas (Mario Tamayo y
Tamayo, 1996, p. 71).
De otra parte, dentro de la clasificacin de diseo de campo, la
presente investigacin, por presentar condiciones donde es necesario
conocer la opinin de un determinado grupo de personas, se ubica en el
diseo de encuesta, el cual, segn el autor anteriormente citado: Parte dela premisa de que si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor es preguntarlo directamente a ellas. (Ibid ).
2) NIVEL DE LA INVESTIGACIN
El nivel de la investigacin est relacionado con el grado de
conocimientos que se van a obtener de la misma. El presente estudio se
encuentra ubicado dentro del nivel descriptivo dentro de la clasificacin delos niveles de la investigacin, definido como aquel que ...identifica
caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociacin
entre variables. (Carlos Mndez, 1996, p. 125).
3) POBLACIN Y MUESTRA
Segn Acevedo y Rivas, la poblacin son todas las unidades de
investigacin que se seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un
problema, para generalizar hasta ella los datos recolectados. (Rolando
Acevedo y Julin Rivas. 1991, p. 272).
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Por su parte, la muestra es una parte de la poblacin, es decir, un
nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, en donde
cada uno de los cuales es un elemento del universo o poblacin. (bid, p.
274).
En la presente investigacin, la poblacin objeto de anlisis estuvo
representada en todos los puestos de trabajo establecidos en CONAPRI,
siendo la muestra, solo nueve (9) cargos que forman parte de la Gerencia
alta y media de la Organizacin, a saber: Director Ejecutivo, Gerente del rea
de Promocin, Gerente de Servicios al Inversionista, Gerente del rea de
Comunicaciones, Gerente del Sitio Web, Gerente del rea Legal, Gerente del
rea de Administracin, Contador y Gerente del rea de Proyectos
Especiales.
El tipo de muestreo que se utiliz para el desarrollo del presente
trabajo de investigacin, fue el no probabilstico, al no estar el mismo sujetoal factor suerte, es decir, los elementos que constituyen la poblacin no
tendran la misma posibilidad de ser escogidos.
Dentro de la clasificacin del muestreo no probabilstico, la presente
investigacin se encuentra enmarcada dentro del muestreo intencionado oa juicio del investigador, por ser este el que selecciona los elementosrepresentativos a estudiar para as poder garantizar la veracidad de los
datos.
4) TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.
Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o
maneras de obtener informacin, tal como es -a ttulo de ejemplo- la
encuesta en cualquiera de sus modalidades (entrevistas o cuestionarios).
Para el autor Carlos Sabino esos datos sern primarios cuando surgen del
contacto directo con la realidad emprica. (Sabino. op. cit. p. 151).
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CAPITULO IV. MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS
1. MBITO ESPACIAL DE APLICACIN DEL MANUAL DESCRITIVO DECARGOS.
El presente manual comprende la descripcin de los cargos de la
Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones
(CONAPRI), stos son: i) Director Ejecutivo; ii) Gerente del rea de
Promocin; iii) Gerente de Servicios al Inversionista; iv) Gerente del rea de
Proyectos Especiales; v) Gerente del rea de Administracin; vi) Gerente
del Sitio Web; vii) Gerente del rea de Comunicaciones; viii) Gerente del
rea Legal; y, ix) Contador.
Cada descripcin contiene los siguientes datos: i) Denominacin del
cargo; ii) Cdigo interno de identificacin; iii) Ubicacin en el Organigrama de
la Institucin; iv) Objetivo general o descripcin breve del puesto de trabajo;
v) Funciones o deberes asignados; vi) Requisitos acadmicos o
profesionales (educacin y experiencia profesional); vii) Competencias
claves; viii) Relaciones o supervisor jerrquico inmediato y, en su caso,
personal que supervisa; ix) destrezas y conocimientos tcnicos.
Conviene sealar que en el presente Manual no se consideran
condiciones fsicas de los aspirantes, por estar ste referido a puestos de
trabajo en los que predomina el esfuerzo intelectual, sobre el trabajo fsico,
manual o material.
2. PROPSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS.
Con el presente Manual Descriptivo de Cargos, se pretende establecer
de la manera ms clara y precisa posible, las funciones, responsabilidades,
deberes y tareas de cada uno de los cargos mencionados anteriormente, as
como los requisitos, competencias o aptitudes necesarias para desempear
los cargos objeto del presente manual, adems de proporcionarle a
CONAPRI un instrumento que le facilite los procesos de reclutamiento,
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seleccin, evaluacin de desempeo, capacitacin y compensacin del
personal.
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MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LAGERENCIA ALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL
DE PROMOCIN DE INVERSIONES (CONAPRI)
Elaborado por Ma. Gabriela Revern LenJulio, 2004
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1) Denominacin del Cargo:
Director o Directora Ejecutiva.
2) Cdigo de identificacin interna:
DE 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Director o Directora Ejecutivo(a) coordina la gestin diaria de laOrganizacin, es el encargado de ejecutar las decisiones de la JuntaDirectiva, supervisa el buen funcionamiento de todo el personal y es elresponsable de resguardar el patrimonio de la Institucin, siendo el nicotrabajador cuyas funciones y atribuciones estn previstas en los Estatutos deCONAPRI.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Direccin Ejecutiva.
5) Funciones o deberes:
Llevar la gestin diaria de la Organizacin. Ejecutar y hacer cumplir las decisiones de la Junta Directiva y las demsnormas de la Institucin. Apoyar al Presidente de la Junta Directiva en la conduccin de la misma. Actuar como Secretario de la Junta Directiva, del Consejo Consultivo y dela Asamblea General de Miembros, lo cual supone el deber de estar presenteen las reuniones o sesiones de dichos organismos, preparar ladocumentacin exigida por los mismos, contribuir a la generacin de laagenda, adems extender y llevar las actas de los puntos aprobados odecisiones tomadas en ellas. Firmar la correspondencia y dems documentos de gestin ordinaria querequiera la Organizacin. Coordinar y supervisar las labores de todo el personal.
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Velar por el patrimonio de la Organizacin, asegurando que la contabilidadsea llevada conforme a la Ley y a los principios generales universalmenteaceptados. Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias de la Organizacin, tanto eninstituciones financieras nacionales como extranjeras. Recaudar los aportes, cuotas y dems ingresos que perciba la Institucin. Presentar cada seis (6) meses a la Junta Directiva la memoria y cuenta detodas las actividades de la Organizacin durante el perodo respectivo y larelacin de ingresos y egresos. Someter a la consideracin de la Junta Directiva a finales de cada ao, elPresupuesto anual de la Organizacin para el ejercicio econmicoinmediatamente siguiente a la presentacin, a los fines proyectar la forma decubrir los gastos en que se vayan a incurrir. Aportar lineamientos estratgicos para el mejor funcionamiento de laOrganizacin. Coordinar las actividades o programas de las Gerencias del rea dePromocin, Legal, de Comunicaciones, Administracin y ProyectosEspeciales. Manejar las relaciones pblicas de la Institucin para el alcance susobjetivos y la vocera comunicacional externa de la misma. Presidir las reuniones del Comit Ejecutivo y elaborar junto a susmiembros, la agenda de corto, mediano y largo plazo de la Organizacin,velando por su cumplimiento. Asistir tcnicamente a los miembros de la Institucin y procurar el ingresode nuevos socios a la misma. Participar en eventos organizados por CONAPRI o por cualquier otraInstitucin, nacional o extranjera.
6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deEconoma, Derecho o Ciencias Sociales, con estudios de postgradoen Economa, Polticas Pblicas entre otros.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo seis (6) aos de experiencia profesional progresiva en cargosgerenciales.
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7) Competencias claves:
Orientacin al logro y al servicio al cliente. Alineacin estratgica y visin corporativa. Iniciativa. Liderazgo. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Autocontrol. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems. Pensamiento analtico y conceptual. Construccin de relaciones.
8) Relaciones:
Reporta a la Junta Directiva de la Organizacin y supervisa al todo elpersonal de CONAPRI.
9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Perfecto dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Poder de negociacin. Capacidad de interrelacionarse.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente del rea de Comunicaciones.
2) Cdigo de identificacin interna:
GC 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del rea de Comunicaciones es el encargado de crear, manejar,coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de la Organizacin, conparticular nfasis en el desarrollo de la imagen de la Institucin, supromocin o mercadeo, la coordinacin de eventos y de relaciones pblicas,y las comunicaciones en general.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Comunicaciones.
5) Funciones o deberes:
Crear, manejar, coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de laOrganizacin.
Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo. Disear campaas promocionales de la Organizacin y de los productos o
servicios generados desde la misma, a travs de folletos, videosaudiovisuales o cualquier otro medio publicitario.
Proyectar, mercadear y supervisar la plataforma tecnolgica de lainstitucin, tales como, la pgina Web www.conapri.org y la publicacinelectrnica Invest Venezuela.
Coordinar la logstica de la realizacin de eventos, foros, talleres oconferencias, encuentros empresariales y ruedas de negocios, a nivelnacional e internacional en los que la Organizacin tenga un particularinters.
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Dirigir las relaciones entre la Organizacin y los medios de comunicacinsocial.
Apoyar al Ministerio de Relaciones Exteriores en el Proyecto ImagenPas, as como en los dems planes de promocin de la nacin en losque CONAPRI tenga un particular inters.
Coordinar la edicin de libros y dems publicaciones emanadas opatrocinadas por la Organizacin.
Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario graduado preferiblemente en las reas deComunicacin Social, Economa o Estudios Internacionales, conestudios de postgrado, preferiblemente, en las reas de Mercadeo yComunicaciones Integradas.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva encargos gerenciales.
7) Competencias claves:
Orientacin al logro y al servicio al cliente. Iniciativa. Liderazgo. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Autoconfianza. Creatividad. Disposicin para asumir riesgos. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems. Pensamiento analtico y conceptual.8) Relaciones:
Reporta al Director o Directora Ejecutivo(a) y supervisa a los integrantes dela Gerencia del rea de Comunicaciones, actualmente, al Gerente del SitioWeb, al Asistente de Comunicaciones y al Coordinador de Eventos.
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9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Conocimientos bsicos de mercadotecnia. Habilidades de persuasin.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente del rea de Administracin.
2) Cdigo de identificacin interna:
GA 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del rea de Administracin es el encargado de dirigir y controlarlas gestiones administrativas y financieras de la Organizacin, as comocoordinar la administracin de los recursos humanos de la misma.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Administracin.
5) Funciones o deberes:
Dirigir las gestiones administrativas y operativas de la Organizacin. Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, elContador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente deServicios Generales, Encargado de Limpieza y mensajeros. Elaborar el presupuesto anual de la Institucin. Elaborar el flujo de caja anual de la Organizacin. Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias en instituciones bancariasnacionales y extranjeras y manejar las relaciones con dichas organizacionesfinancieras. Hacer seguimiento a las inversiones o colocaciones financieras de laOrganizacin. Proyectar y supervisar la planificacin fiscal y contable de la Institucin. Realizar transferencias bancarias. Apoyar al Director o Directora Ejecutivo(a) en la recaudacin de losaportes, cuotas y dems ingresos que perciba la Institucin, as como en elmanejo de las relaciones institucionales de la Organizacin.
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Supervisar el funcionamiento de los equipos de computacin y las redesinformticas internas y externas (Internet e Intranet). Coordinar la administracin de los recursos humanos de la Organizacin(admisin, desarrollo, aplicacin, compensacin, mantenimiento y monitoreode sus trabajadores). Coordinar el pago del salario de los empleados de CONAPRI (nmina), ascomo los dems derechos, beneficios y dems dbitos laborales en favor delos mismos. Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deAdministracin, Economa y Contadura Pblica, con estudios depostgrado en Finanzas, Recursos Humanos y afines.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva en cargosgerenciales.
7) Competencias claves:
Orientacin al logro. Sensibilidad Interpersonal. Flexibilidad. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Liderazgo. Iniciativa. Pensamiento analtico y conceptual. Auto confianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.
8) Relaciones:
Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organizacin y supervisa a elContador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente deServicios Generales, Encargado de Limpieza y Mensajeros.
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9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Preferiblemente dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Conocimiento general de normas jurdicas vinculadas con las funciones
antes descritas.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente del rea de Promocin.
2) Cdigo de identificacin interna:
GP 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del rea de Promocin se encarga de fomentar y estimular lasinversiones en sectores competitivos del pas, presentando y describiendo alos inversionistas instalados y potenciales, nacionales y extranjeros, lasoportunidades de negocios del pas, adems de trasmitirles informacinrelevante y asistirles tcnica y profesionalmente.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Promocin.
5) Funciones o deberes:
Coordinar la atencin de servicios al inversionista. Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, alGerente de Servicios al Inversionista. Identificar las oportunidades de inversin presentes en el pas. Provisionar a los inversionistas o interesados de informacin oportuna yconfiable respecto a las oportunidades de inversin en el pas. Realizar actividades de mercadeo en los distintos sectores que ofrecenoportunidades de inversin frente a audiencias claves. Dirigir y supervisar las bases de datos de proyectos de inversin y deinversiones en marcha. Representar a la Organizacin en encuentros empresariales. Apoyar a organizaciones pblicas y privadas en la promocin de sectoreseconmicos especficos. Ayudar a la Direccin Ejecutiva en la preparacin de presentaciones sobreoportunidades de inversin y promocin de las mismas.
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Elaborar reportes de inversiones, a los fines de evaluar en el tiempo elcomportamiento de las mismas. Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario graduado preferiblemente, en el rea deEconoma, con estudios de postgrado en Economa, Polticas Pblicasy afines.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva encargos gerenciales.
7) Competencias claves:
Liderazgo. Orientacin al logro. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Auto confianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:
Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organizacin y supervisa alGerente de Servicios al Inversionista.
9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Perfecto dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Alta capacidad de anlisis.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente de Servicios al Inversionista.
2) Cdigo de identificacin interna:
GP - 02
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente de Servicios al Inversionista es el encargado de atender yasesorar a los inversionistas nacionales o extranjeros para guiarlos en elproceso de inversin.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Promocin.
5) Funciones o deberes:
Atender las solicitudes de informacin de los inversionistas nacionales yextranjeros. Manejar, alimentar y publicar en la pgina www.conapri.org, los proyectosde inversin y de oportunidades en marcha contenidos en las bases de datosde la Organizacin. Organizar las agendas de las visitas de los inversionistas nacionales yextranjeros y coordinar las mismas con los interesados. Distribuir y hacerle seguimiento a las encuestas de competitividad delForo Econmico Mundial y del Institute for Management Development alas principales empresas venezolanas, en procura de el pas se sostengadentro de los pases analizados por ste Organizacin. Apoyar a las Gerencias del rea de Promocin, de Comunicaciones y laDireccin Ejecutiva en sus tareas. Actualizar el registro de solicitudes de informacin recibidas de losinversionistas y dems interesados en la labor que desarrolla la Institucin. Actualizar los estudios o perfiles econmicos sectoriales publicados en lapgina Web www.conapri.org.
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6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario, graduado preferiblemente, en las reas deEconoma o Estudios Internacionales.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo dos (2) aos de experiencia profesional en cargos similares.7) Competencias claves:
Orientacin al logro. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Autoconfianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:
Reporta al Gerente del rea de Promocin.9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente del Sitio Web.
2) Cdigo de identificacin interna:
GC- 02
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente de Sitio Web es el encargado de administrar el sitio Webwww.conapri.org, lo cual supone la alimentacin, actualizacin y revisinperidica de la informacin contenida en esta herramienta promocional de laOrganizacin, esto es, datos sobre las oportunidades de inversiones divididapor sectores, rgimen legal para las mismas, gua para el inversionista,contexto de negocios, eventos, estadsticas, noticias relacionada con losmiembros, etc.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Comunicacin.
5) Funciones o deberes:
Administrar el Sitio Web www.conapri.org. Alimentar y actualizar la informacin de la referida pgina Web. Coordinar y supervisar con el proveedor el cabal funcionamiento de dichaherramienta promocional. Preparar y analizar los indicadores estadsticos de la pgina Web, a losfines de tener al da informacin relacionada con la profundidad de la misma,toques o nmero de visitas, etc. Desarrollar el plan de mercadeo de la herramienta promocional en el cortoy mediano plazo. Coordinar la edicin de todas de las publicaciones y materiales impresos oelectrnicos de la Organizacin.
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Brindar apoyo al Gerente del rea de Comunicacin en cuanto al diseode la estrategia comunicacional, al manejo de las relaciones pblicas y a lacoordinacin de eventos, seminarios, foros o cualquier otra actividad similar. Coordinar y supervisar la relacin con los traductores de la herremienta alidioma ingls, para ofrecer la informacin tambin en ste idioma.
6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:
6.1) Educacin:
Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deComunicacin Social y Economa, con estudios de postgrado enMercadeo, Comunicaciones Integradas y afines.
6.2) Experiencia profesional:
Mnimo dos (2) aos de experiencia profesional en cargos similares. 7) Competencias claves:
Orientacin al logro. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Autocontrol. Autoconfianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:
Reporta al Gerente del rea de Comunicaciones.9) Destrezas y conocimientos tcnicos:
Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Habilidades de redaccin y edicin.
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1) Denominacin del Cargo:
Gerente del rea de Proyectos Especiales.
2) Cdigo de identificacin interna:
GPE- 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del rea de Proyectos Especiales es el encargado de realizarpropuestas de consultora para otras organizaciones y coordinar losproyectos resultantes. Especficamente, realiza estudios relativos al tema delas inversiones y la actividad econmica, ejecuta consultorias y asesoras entemas relativos a las inversiones y administra proyectos patrocinados pororganismos multilaterales.
4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:
Gerencia del rea de Proyectos Especiales.
5) Funciones o deberes:
Identificar oportunidades de consultora y ofrecer a potencialesinteresados sus servicios para realizar proyectos sobre temas relacionados alrea de inversiones o afines. Elaborar propuestas de consultoras y asesoras de acuerdo con lasexigencias y parmetros de los interesados. Coordinar los proyectos que les sean contratados en el tiempo acordado. Coordinar equipos de trabajo internos o externos a CONAPRI para larealizacin de los proyectos. Ejercer el rol de interlocutor por parte de CONAPRI ante las solicitudes ydemandas de las organizaciones que contratan a CONAPRI o que lesbrindan financiamiento por proyectos.
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Realizar presentaciones relacionadas con los estudios y trabajos deconsultora que realiza la Organizacin. Administrar los re
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