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UNIVERSIDAD DE GUAYA
FACULTAD DE INGENIER
CARRERA
TOPICOS DE GRADUACIÓ
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓ
INGENIERO INDUSTRIAL
“ESTUDIO DE LAS FUNDAS PRECORTADAS D
BEJARANO RIOS JORGE
ING. IND
GUAYAQUIL
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIA
TOPICOS DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TEMA:
ESTUDIO DE LAS RESTRICCIONES EN EL AREA DE FUNDAS PRECORTADAS DEL GRUPO HG.
AUTOR:
BEJARANO RIOS JORGE LORENZO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSE
2008 - 2009
GUAYAQUIL- ECUADOR
-INDICE GENERAL
Prologo1
ÍA INDUSTRIAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
N DEL TÍTULO DE
AREA DE EL GRUPO HG.”
Prologo2
CAPITULO I
Introducción
No. Descripción Pág.
1. Antecedentes 3
1.1 Ubicación 4
1.2 Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme) 5
1.3 Estructura Organizacional 5
1.4 Descripción de los productos y/o servicios que laboran o prestan 6
1.5 Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de 9
sus funcionarios
1.2. Cultura Corporativa 10
1.2.3 Misión 10
1.2.2 Visión 10
1.2.3 Objetivo General 10
1.2.4 Objetivo Específicos 10
1.3 Marco Teórico 11
1.4 Justificativos 15
1.5 Metodología 16
1.6 Facilidades de Operación 17
1.6.1 Terreno Industrial y Maquinarias 17
1.6.2 Recursos Humanos 19
1.6.3 Seguridad Industrial 20
1.7 Mercado 21
1.7.1 Mercado Actual, representación en el sector local, nacional, etc. 21
1.7.2 Incursión con el mercado 22
1.7.3 Análisis de las estadísticas de ventas. 23
1.7.4 Canales de Distribución 24
Prologo3
CAPITULO II
Distribución de la planta
No. Descripción Pág.
2.1. Distribución de la Planta 25
2.2. Descripción del Proceso 25
2.2.1. Análisis del proceso 28
Diagrama de flujo del proceso 29
2.3. Planificación de la producción 31
2.3.1. Análisis de la capacidad de producción 31
2.3.2. Análisis de Eficiencia 37
2.3.3. Análisis de los costos de producción 39
2.4. Análisis de FODA. 47
2.4.1. Matriz de FODA 48
CAPITULO III
Prologo4
Registro de los problemas que afectan al proceso de producción
No. Descripción Pág.
3.1. Registro de los problemas que afectan al proceso de producción 49
3.1.1. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo 49
3.2 Análisis de Pareto de problemas 50
3.2.1. Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin experiencia" 53
3.2.2 Análisis de Pareto de causas del problema "Materia Prima no cum- 57
ple con especificaciones"
3.2.3 Análisis de Pareto de causas del problema "Pedidos incompletos - 61
y/o faltantes"
3.3 Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios 64
3.3.1 Elevado índice de scrap 64
3.3.3. Costo al realizar reproceso 66
3.4 Diagrama de causa y efecto 69
3.5 Diagnóstico 69
CAPITULO IV
Prologo5
Desarrollo de la propuesta
No. Descripción Pág.
4.1 Planteamiento y análisis de la alternativas de solución 71
4.1.1. Problema "Personal sin experiencia" 72
4.1.2. Problema "Pedidos incompletos y/o faltantes" 72
4.1.3. Problema "Materia prima no cumple con especificaciones" 72
4.2.1. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Per - 72
sonal sin experiencia"
4.2.2. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Pedi- 88
dos incompletos y/o faltantes"
4.2.3. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Ma- 90
teria prima no cumple con especificaciones
CAPITULO V
Evaluación económica y análisis financiero
No. Descripción Pág.
5.1 Costo de la inversión por implementación de la propuesta 99
5.1.1. Inversión fija 99
5.1.2. Costo de operación 99
5.2. Plan de inversión y financiamiento de la propuesta 100
5.2.1. Amortización de la inversión 100
5.3. Flujo de efectivo 101
5.3.1. Suministro 102
5.3.2. Costo de venta 102
5.3.3. Mantenimiento Preventivo área de sellado 103
5.3.4. Capacitación del personal 103
5.3.5. Implementación de la 5S 103
5.4 Tasa interna de retorno (TIR) 105
5.5. Valor actual neto (VAN) 106
Prologo6
5.6. Análisis beneficios costos 106
5.7. Tiempo de recuperación de la inversión 107
CAPITULO VI
Programación y puesta en marcha
No. Descripción Pág.
6.1. Programación de la medidas 109
6.2 Gráficas de Gantt 109
CAPITULO VII
Conclusiones y recomendaciones
No. Descripción Pág.
7.1. Conclusiones y recomendaciones 113
Prologo7
INDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Descripción de los productos 7
2 Dimensiones de los terrenos 17
3 Maquinarias y equipos 18
4 Recursos humanos 19
5 Extintores 20
6 Mercado actual 21
7 Análisis de los competidores 22
Prologo8
8 Estadística de ventas 23
9 Resumen diagrama flujo de proceso 30
10 Capacidad de producción de las extrusoras 32
11 Capacidad de producción de selladoras 34
12 Capacidad de producción peletizadora 36
13 Producción y scrap 37
14 Comportamiento de ventas 39
15 Mano de obra indirecta 41
16 Materiales indirectos 41
17 Suministros 42
18 Imprevistos 43
19 Total de carga industrial 43
20 Materiales directos 44
21 Mano de obra directa 45
22 Resumen de costo de producción 45
23 Matriz FODA 48
24 Análisis de problemas 50
25 Los problemas y sus incidencias 51
26 Análisis de los problemas y frecuencias 51
27 Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin experiencia 53
28 Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin experiencia 54
frecuencias
29 Devolución de rollos 55
30 Análisis de Pareto de causas del problema "Materia prima no cum- 57
ple con especificaciones
31 Análisis de Pareto de causas del problema "Materia prima no cum- 58
ple con especificaciones, frecuencias
32 Utilidad pérdida del problema "Materia prima no cumple con espe 59
cificaciones
Prologo9
33 Análisis de Pareto de causas del problemas "Pedidos incompletos 61
y/o faltantes"
34 Análisis de Pareto de causas del problemas "Pedidos incompletos 61
y/o faltantes" frecuencias
No. Descripción Pág.
35 Utilidad pérdida del problema "Pedidos incompletos y/o faltantes" 63
36 Total de scrap en kilos 65
37 Cantidad total de scrap 65
38 Producción mensual por máquina sección: extrusión 75
39 Producción mensual por máquina sección: precortado 76
40 Producción mensual por máquina sección: precortado*3caídas* 79
41 Fichas técnicas de rollos 82
42 Fichas técnicas con parámetros de bultos 89
43 Amortización de la inversión 101
44 Beneficio esperado anual 101
45 Costo anual de suministro eléctrico 102
46 Flujo de efectivo 104
47 Cálculo del TIR aplicando la fórmula 105
48 Tiempo de recuperación de la inversión anual 107
49 Recuperación de la inversión en meses 108
Prologo10
INDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Ubicación de la empresa 4
2 Estructura organizacional 5
3 Mercado actual 21
4 Análisis de los competidores 22
5 Estadística de ventas 23
6 Canales de distribución 24
7 Diagrama del flujo del proceso 29
8 Gráfico de Pareto de problemas 52
9 Gráfico de Pareto del problema "Personal sin experiencia" 54
10 Gráfico de Pareto de causa del problema "Materia prima no cumple 58
con especificaciones
11 Gráfico de Pareto de causas del problema "Pedidos incompletos 62
y/o faltantes"
Prologo11
INDICE DE ANEXOS
No. Descripciòn Pág.
1 Distribución de la planta 117
2 Diagrama de recorrido Secciones de Extrusión, Sellado y
Peletizado 118
3 Planificación de la producción *hoja de pedido* 121
Prologo12
4 Planificación de la producción *orden de producción* 122
5 Análisis de Pareto de problemas* 123
6 Control de rollos pre-cortado/devolución* 124
7 Control de bobinas mal fabricadas (Materia prima no cumple
con especificaciones) cuadro 30 125
8 Control de fundas camisetas chequeras devolución (Pedidos
incompletos y/o faltantes) cuadro 33 126
9 Diagrama Causa y efecto “Personal sin experiencia” 127
10 Diagrama Causa y efecto “Materia Prima no cumple con
especificaciones” 128
11 Diagrama Causa y efecto “Pedidos incompletos y/o faltantes” 129
12 Plan de mantenimiento preventivo mensual 130
13 Fichas técnicas 131
14 Control de Mantenimiento 132
15 * Dpto. de Mantenimiento * Solicitud de mantenimiento 133
16 * Dpto. de Mantenimiento * Orden de trabajo 134
17 Hoja de vida de equipos 135
PROLOGO
La finalidad en la elaboración de esta tesis es llegar a conocer los problemas que están afectando al Grupo HG; problemas que han ocasionado inconformidades en los dueños y clientes de la compañía, esta situación ha venido incrementándose en los últimos 10 meses, para cual se ha aplicado los conocimientos de Ingeniería Industrial como el justo a tiempo. Se han preparado seis capítulos que se describen a continuación.
CAPITULO I. Presenta todo lo que se refiera a la descripción de los antecedentes, objetivos, el justificativo y el marco teórico, con la intención de sustentar la metodología que se va aplicar en la tesis.
Prologo13
CAPITULO II. En este capítulo se detalla la situación actual de la empresa, esto es datos generales, estructura organizativa, recursos humanos, recursos tecnológicos, infraestructura, como también se ha añadido todos los indicadores de la empresa para tener una idea más detallada de la actividad de la compañía, en sus métodos procesos y operaciones. En este capítulo se realiza un estudio de FODA para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa.
CAPITULO III En este capítulo se investigan los diferentes problemas y sus causas que afectan la compañía utilizando las herramientas técnicas de Ingeniería Industrial. Igualmente se analizan la cuantificación de las pérdidas ocasionadas por todos los problemas. También se identifican gráficamente todos los problemas mediante los diagramas de causa y efecto.
CAPITULO IV Se diseñan todas las soluciones de los problemas detallados en el capitulo tres y se describen los costos de cada problema.
Introducción 14
CAPITULO V Para este capítulo se evalúa económicamente la solución, la forma de financiamiento. Además se encontrar los índices de beneficios costos, tiempo de recuperación de la inversión.
CAPITULO VI Se describe la programación y puesta de las diferentes soluciones y se los grafica mediante Gantt.
CAPITLO VII Este último capítulo se expone las conclusiones y recomendaciones que la compañía debe seguir para alcanzar con este las soluciones en el contenido de esta tesis para beneficio del GRUPO HG
RESUMEN
El GRUPO HG es una empresa que se dedica a la fabricación de empaques flexibles (bolsas plásticas de alta y baja densidad), en los últimos diez años ha tenido un crecimiento muy progresivo lo que ha generado una gran aceptación y participación de sus productos en el mercado local. Pero en este último año ha habido problemas de producción y de insatisfacción de clientes. El objetivo de esta tesis es mejorar y aumentar la producción en la sección de sellado, donde se hacen los rollos precortados, aplicando criterios de mejoramiento continuos del justo a tiempo y utilizando todas las herramientas de ingeniería industrial, y también reforzar el conocimiento de los trabajadores para que tengan conciencia que su trabajo lo realicen bien a la primera vez. Los problemas identificados son: “Pedidos incompletos y/o faltantes”, “Materia prima no cumple con especificaciones”, “Personal sin experiencia” estos problemas generan, un gasto de no conformidad de $ 120.412,24 al año, $64.563.88 al año y $181.700,70 al año respectivamente. Entre las soluciones incluyen cursos de capacitación del personal tanto de planta como ejecutivos, implementación de una segunda cuchilla caliente para sellar, aplicar el control de mantenimiento según T.P.M. incluyen los 5”S, implantación del sistema integrado de balanzas. Esta solución tiene un costo de $ 71.654,00, donde la empresa aportara con el 30% de dicho monto y el 70 % será financiado por un crédito bancario al 17.5% trimestralmente y las razones económicas obtenidas (TIR 94,44%, beneficio costo $ 4.59 sobre $1) indican que es conveniente invertir en la solución. El tiempo de implementar la propuesta es de 17 meses y de recuperación de la inversión 1 año 8 meses. La solución se enfoca en mejorar y aumentar la producción en el área de sellado y tener operadores eficientes y competentes, disminuyendo la disconformidad y atrayendo más clientes para beneficios de la empresa.
Introducción 15
Bejarano Ríos Jorge Ing. Ind. Barrios Miranda José
Autor Director de Tesis
AGRADECIMIENTO
A Jehová Dios por haberme dado sabiduría, humildad para concluir con éxito esta tesis.
Al Grupo H.G. por brindarme su apoyo durante la realización del mismo.
A mi tutor que pudo guiarme en este trabajo y que medio valiosas enseñanzas.
Introducción 16
DEDICATORIA
A mi esposa, padres y hermanas que me dieron las fuerzas para culminar con éxito mis estudios universitarios
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
El Grupo H.G., inicio sus actividades en el año 1984, ofreciendo diferentes alternativas en
la transformación de productos plásticos, siendo el principal la fabricación de empaques
flexibles (bolsas plásticas de alta y baja densidad).
En los últimos 10 años ha tenido un crecimiento muy progresivo que ha mejorado
continuamente los procedimientos de la fabricación lo que ha generado una gran aceptación y
participación de sus productos en el mercado local. Gracias a esto se ha logrado trabajar en
función del bienestar de los empleados y el respeto por el medio ambiente, tratando siempre
de desarrollar un pensamiento ecológico.
El GRUPO H.G. comprende las siguientes divisiones:
Introducción 17
• Plastipoli. S.A.
Empresa dedicada a ofrecer alternativas en la fabricación de bolsas plásticas ya sean
transparentes, pigmentadas, impresas en diferentes tamaños y según las exigencias del
mercado local e internacional
• Petisoni. S.A.
Empresa dedicada a reciclar y procesar plásticos flexibles y rígidos, con el fin de
convertirlos en materias primas y producir un nuevo bien manufacturado
• Tecnotubos. S.A.
Es una empresa dedicada a la elaboración de tuberías sanitarias con material 100%
reciclable.
1.1 Ubicación
El GRUPO H. G., se encuentra localizada en la provincia del Guayas, cantón
Guayaquil, en el centro industrial Expogranos Km. 10 ½ vía de Daule.
El GRUPO H. G., se encuentra localizada en la provincia del Guayas, cantón
Guayaquil, en el centro industrial Expogranos Km. 10 ½ vía de Daule.
Gráfico 1
N
Introducción 18
El GRUPO H. G., se encuentra localizada en la provincia del Guayas, cantón
Introducción 19
1.2 Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme)
La clasificación Internacional Uniforme de ocupación es un sistema organizado y
agregado de datos sobre la ocupación conformada por categorías homogéneas,
exhaustivas y mutuamente excluyentes que facilitan un marco para el análisis. Además
puede considerarse como un instrumento técnico de carácter indicativo el cual describe
la estructura de la empresa.
Esta empresa se identifica con el código 3560 que describe a la actividad de fabricar
empaques flexibles (fundas plásticas).
1.3. Estructura Organizacional
Posee un grupo de trabajo dedicado a efectuar cada una de sus funciones a
Cabalidad, que proporcione al grupo un constante desarrollo, es así que cuenta con
ciento setenta y cinco colaboradores, distribuidos tanto en el área de planta y
administrativo.
Introducción 20
Gráfico 2 Estructura Organizacional
Gerente General.- Es la persona encargada de dictar las normas y políticas de la empresa.
Tiene el total control de los de todos los departamentos administrativos de la empresa,
establece una inter-relación con los jefes departamentales. A prueba los gastos, ingresos,
renuncias, ventas, etc.
Gerente Administrativo y Financiero.- Se encarga del control de los estados de pérdidas y
ganancias que se representan a la superintendencia de compañías.
Gerente Operativo y de Planta.- Toma decisiones que se presentaren en circunstancias
indeterminadas. Propone planes de trabajo. Tiene a su cargo la administración de las
actividades productivas; planifica supervisa y evalúa los procesos de producción, cuida
por la seguridad industrial.
Cumple con las funciones específicas de:
• Planifica los requerimiento de materia prima y suministros
• Programa el plan de producción mediante ordenes de pedido
• Controla la ejecución de la ordenes de producción
• Supervisa la calidad de los productos terminados.
Introducción 21
Jefe de planta.- Se encarga de hacer cumplir los programas de producción,
mantenimiento, del personal que labora en la planta y vela por la seguridad industrial.
Jefe de Mantenimiento. Es el encargado del mantenimiento correctivo de las máquinas
que entran en el proceso, de la fabricación de piezas y controla el desgaste de la misma.
1.4. Descripción de los productos y/o servicios que laboran o prestan
En la empresa se fabrican diferentes tipos de fundas plásticas de alta densidad
entre ellas:
Tipos:
• Chequera
• Camisetas
• Precortado o desprendibles
• Fundas de basura
• Fundas de baja densidad.
Cuadro 1 Descripción de los Productos
Descripción Cant. por Bulto
Funda Camiseta
No.6 Tricolor 2.000 fdas. No.6 Tricolor Comercial 2.500 fdas. No.6 Bicolor Comercial 2.500 fdas. No.6 Bicolor 2.000 fdas. No.6 Blanca 2.000 fdas. No.6 Negra 2.000 fdas. No.6 Negra Comercial 2.500 fdas. No.6 Super Jumbo Negra 2.000 fdas. No.6 Super Jumbo Bicolor 2.000 fdas. No.6 Super Jumbo Tricolor 2.000 fdas. No.6 Mega Jumbo Negra 2.000 fdas. No.6 Mega Jumbo Bicolor 2.000 fdas No.6 Mega Jumbo Tricolor 2.000 fdas No.5 Negra 4.000 fdas. No.5 Especial Negra 4.000 fdas.
Introducción 22
No.5 Especial Colores 4.000 fdas. No.5 Bicolor 4.000 fdas. No.5 Tricolor 4.000 fdas. No.4 Negra 6.000 fdas. No.4 Especial Colores 6.000 fdas. No.4 Bicolor 6.000 fdas. No. 4 Tricolor 6.000 fdas. No.1/2 Negra 12.000 fdas. Funda Chequera (pulgadas) 5 x 8 25.000 fdas. 5 x 9 25.000 fdas. 6 x 8 25.000 fdas. 6 x 10 20.000 fdas. 6 x 12 20.000 fdas 7 x 10 20.000 fdas 7 x 11 18.000 fdas. 7 x 12 15.000 fdas. 8 X 12 12.000 fdas. 8 X 14 10.000 fdas. 9 X 14 10.000 fdas. 10 X16 8.000 fdas. 12 X 18 5.000 fdas. 12 X 20 5.000 fdas. Fundas Precortadas (pulgadas)
4 x 8 ½ kilo 30 rollos 5 x 10 1 kilo 20 rollos 6 x 8 1 kilo 20 rollos 6 x 10 1 kilo 20 rollos 6 x 12 1 kilo 20 rollos 7 x 10 1 kilo 15 rollos 7 x 12 1 kilo 15 rollos 8 x 12 1 kilo 15 rollos 9 x 14 1 kilo 15 rollos 10 x 16 1 kilo 15 rollos 12 x 18 1 kilo 15 rollos 12 x 20 1 kilo 15 rollos 14 x 20 2 kilo 15 rollos 14 x 24 2 kilo 15 rollos 15 x 24 2 kilo 15 rollos Funda Baja Densidad (pulgadas)
2 x 8 100.000 fdas. 2 ½ x 8 80.000 fdas. 3 x 8 60.000 fdas. 3 ½ x 8 60.000 fdas. 4 x 5 70.000 fdas. 4 x 6 60.000 fdas. 4 x 7 60.000 fdas. 4 x 8 50.000 fdas. 5 x8 40.000 fdas 5 x 9 40.000 fdas 5 x 10 30.000 fdas Funda para basura
Introducción 23
Baja densidad 1.200 fdas. Negra Alta densidad 1.200 fdas. Cebra Alta densidad 1.200 fdas. Bicolor Alta densidad 1.200 fdas.
Fuente: Grupo HG. Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
Además se dedica a la fabricación de tuberías
1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus
funcionarios.
Los problemas que se presentan en la organización son:
1. Paralización de la maquinaria.- Esto se debe a las fallas mecánicas que
tienen las maquinarias debido a que no hay un mantenimiento preventivo
planificado. También a las fallas eléctricas por que las instalaciones están
descuidadas y el personal que manipula las máquinas no tiene el
adiestramiento adecuado porque son nuevos. Debido a las paralización de
las máquinas hay una baja producción
2. Mala planificación y control de producción.- Se debe a una elaboración
inadecuada de la programación diaria de la producción por que hay
demasiado cambio de productos. Además hay una demora en registro de
datos de producción debido a un deficiente sistema automatizado de datos.
En consecuencia existen tiempos improductivos y mala calidad.
3. Mala administración.- Esto se debe a la falta de coordinación del personal
por que hay varios jefes para el mismo. No hay liderazgo en los jefes
porque falta respaldo de la gerencia. Por lo tanto hay baja productividad.
4. Falta de un sistema de control de inventario de materia prima.- Se produce
por la demora al tomar el inventario físico y este no coincide a lo registrado
con la computadora. Demoras en el registro de materia prima. Por un
inapropiado sistema de registro de datos.
5. Demora en despacho de producto porque no hay una logística.- En
consecuencia hay tiempos improductivos y altos costos.
Introducción 24
1.2. Cultura Corporativa
1.2.1 Misión
“Satisfacer las necesidades del mercado nacional y extranjero, manteniendo un
estricto control de calidad a precios competitivos, gracias al uso de tecnología de punta y
al personal altamente capacitado”
1.2.2 Visión
“Ampliar y diversificar la oferta de productos plásticos, manteniendo una constante
expansión en los mercados internacionales.”
1.2.3 Objetivo general
“Mejorar la eficiencia de todas las actividades que se realicen en la planta
reduciendo los costos operativos, producción y mantenimiento para ser más competitivos
debido a la buena calidad, aumentar progresivamente las ventas, tener menos productos
defectuosos y por lo tanto llegar a ser una de las principales productoras de fundas
plásticas en el país”
1.2.4 Objetivos específicos
“Modernizar continuamente los procesos de producción y estar siempre al progreso
de una nueva tecnología y poder abarcar el mayor porcentaje del mercado”
“Mejorar al máximo los recursos de la empresa para tener una mayor
productividad y reducir los costos de producción, ofreciendo al mercado un producto de
mayor calidad a menor precio”
Introducción 25
“Mejorar la relación con los clientes para garantizar su confianza y fidelidad.”
“Ampliar las capacidades y habilidades de los trabajadores para que su trabajo lo
realicen eficientemente en cualquier área que se delegue”
1.3. Marco Teórico
Para el desarrollo del marco teórico se ha considerado como parte de la bibliografía:
Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva 10ma
edición. Autor (Richard B. Chase, F. Robert Jacob)”
Además contamos con una herramienta especial como es el Internet, en la cual
tomaremos como referencia la página www.monografias.com.”
Se consultará el libro LA META del autor GOLDRATT., como base para la solución de
las restricciones que se encuentren.”
El libro “En busca de excelencia” por Thomas J. Peter y Robert H. Waterman, Jr.”
para administrar bien al personal
“Para el desarrollo de esta tesis se ha tomado como referencia teórica, el “estudio
de la productividad en la industria plástica” que consta en el sistema de biblioteca, al que
se puede acceder ingresando a la página de Internet sisbib.unmsm.edu.pe, donde indica
textualmente:
Producción y Productividad
“En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron,
mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Introducción 26
La productividad implica la mejora del proceso productivo, aumenta cuando existe una
reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes; y, existe un incremento de
las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.”
Factores Que Afectan La Productividad
“Factores Externos. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están
fuera del control de la empresa. Estos factores pueden afectar tanto el volumen de las salidas
como el volumen de las entradas.”
“Factor De Producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales
mejoran la productividad.”
“No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo
está enfocada al desarrollo de los productos y a resolver problemas de ambiente más que al
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro
genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la
productividad.”
“Por otro lado, demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del
proceso y consumir a una baja de la productividad. La diversidad de productos puede conducir a
un mayor productividad a través de un aumento en las venta, pero puede también reducir la
productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.”
“Factores De Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de procesos. Si el tipo de proceso no s selecciona adecuadamente de acuerdo al
producto y al mercado, pueden resultar deficientes. Dentro de un proceso dado que existen
muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la
productividad.”
Introducción 27
“Factores De Capacidad De Inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un
factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.”
“El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y
productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados del capital y menor
productividad. La solución a este problema, para empresa con manufactura repetitiva son los
sistemas de inventario justo a tiempo.”
“Factor Fuerza De Trabajo. Es tal vez la más importante de todos, está asociado a un gran
número de sus factores: selección y ubicación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.”
“Factor De Calidad. Con respecto a la calidad se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores u hacer las cosas bien desde la primera vez son dos
de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.”
“La medición de la productividad a nivel industrial”
Ventajas:
• Presenta indicadores económicos
• Sirve como análisis de la fuerza de trabajo
• Sirve como pronostico de la empresa y comercios.
“Principios que se den seguir al medir la productividad en una industria.”
• “Cada gerente de departamento debe desarrollo sus propias mediciones.
• “Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica.”
• “Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades
del trabajo en la medida de lo posible el inventario puede ser un impedimento o una ayuda
para la productividad de una empresa”
“Mejoramiento de la productividad.”
• “Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
Introducción 28
• “Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser
realistas.”
• “Medir resultados, este proceso requiere la obtención de datos y la evolución periódica del
proceso del alcance de los objetivos”
“Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance)”
“El mantenimiento Productivo Total no es una forma nueva de hacer mantenimiento, es una
filosofía o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y mejora
continua de la maquinaria y de su entorno. Este orientado en 3 principios básicos:”
“T.P.M.= Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participación de Todos.”
“El principio implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para
prevenir que:
• Los equipos fallen.
• Que ocultan problemas
• Que haya y se presenten pérdidas de cualquier tipo.
• Que se presenten accidentes.
• Que se presenten defectos de calidad.”
“El principio cero defectos implica implementar todos los programas y buscar los recursos
necesarios para lograr.
• Cero defectos: 100 % productos de calidad.
• Cero paradas de equipos: cero paradas no planeadas
• Cero incidentes I: cero accidentes.
• Cero desperdicios: Ningún retrabado, ninguna pérdida de tiempo.
Uso electivo de las destrezas y recursos.”
“Participación de todos implica involucrar a todo el personal de la empresa en las múltiples
tareas que se derivan de los programas de T.P.M.”
“Todos trabajaran como un solo equipo tras una meta común, que es la licencia en todas las
actividades y en la búsqueda de la mejora continua de las máquinas. Cada persona será líder de
Introducción 29
un proyecto o tarea específica, con roles que se pueden intercambiar según las necesidades de los
programas de T.P.M.”
“El mantenimiento total productivo está soportado en 10 grandes pilares o programas
generales.
a. Liderazgo
b. Organización
c. Enfoque en el mejoramiento continuo
d. Mantenimiento autónomo
e. Mantenimiento progresivo
f. Educación y entrenamiento
g. Manejo inicial del equipo
h. Calidad de mantenimiento
i. Administración y soporte: T.P.M. de oficinas.
j. Higiene, seguridad industrial y manejo ambiental.”
“Administración y soporte: T.P.M. de oficinas.
La técnica de las cinco eses:”
“Similarmente al mantenimiento total productivo T.P.M. enfocado a Producción, el T.P.M.
administrativo se basa en la implementación de las 5 S o 5 etapas de mejoramiento:”
“Etapa 1: SEIRI (Ordenar y Seleccionar).- Retirar del sitio todos los objetos que no son
necesarios, dejando únicamente lo necesario, en la cantidad necesaria y solo cuando sea
necesario.”
“Etapa 2: SEITON (Organizar y Situar).- Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera
quesean fáciles de usar y estén marcados de tal forma que sean fáciles de encontrar y quitar.”
“Etapa 3: SEISO (Limpiar y Sanear).- Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material
extraño al sitio de trabajo, logrando:”
• “Mantener limpio los equipos y mejorar su eficiencia.”
• “Mantener limpias las paredes, pisos y los elementos del área.”
• “Detectar y eliminar los focos de generación de suciedad y contaminación.”
Introducción 30
“Etapa 4: SEIKETSU (Sostener y Estandarizar).- Es el estado que existe cuando las tres
primeras etapas son mantenidas, ayudando a:”
• “Mejorar el entorno del trabajo”
• “Mantener cero accidentes”
• “Mantener las tres primeras “s” para establecer procedimientos de estandarización”
“Etapa 5: SHITSUKE (Disciplinar y Seguir).- Es hacer de los procedimientos correctos de
limpieza y mantenimiento un hábito y así lograr:”
• “Sostener y promover mejoramientos.”
• “Estricto cumplimiento de acciones.”
• “Disminuir errores y tiempos.”
• “Mejorar las relaciones humanas.”
• “Desarrollar el medio para futuros mejoramientos”
Fuente. www.monografias.com
1.4. Justificativos
El GRUPO H. G. está avanzando rápidamente en la producción de fundas plásticas,
pero tiene tiempos improductivos (horas extras de operarios), utiliza inadecuadamente la
capacidad efectiva de la empresa esto se refleja en la baja productividad y en la demora
en cumplir con los clientes
Con el desarrollo del estudio donde vamos a observar, registrar y aplicar técnicas de
ingeniería será posible implementar varias alternativas encaminadas a:
Eliminar los cuellos de botellas para incrementar los índices de producción con
productos de calidad.
Efectuar un plan de mantenimiento preventivo y eficiente para las maquinas
precortado y evitar pérdidas para el Grupo.
Introducción 31
Perfeccionar los niveles de satisfacción del cliente, mediante las exigencias del
mercado. Por lo antes mencionado se justifica el estudio
1.5. Metodología
La metodología que se usará en esta tesis es la de recopilación de información
mediante entrevistas al personal que labora en la compañía y sus directivos.
Estudio de la información recolectada a través de cuadros estadísticos, diagramas
de flujo y proceso
Análisis mediante el diagrama de Pareto, el cual nos permitirá evaluar los sucesos
de los problemas que tiene la empresa.
Realizar y analizar las graficas de funcionamiento y de control de las actividades en
el área de estudio
Además se elaborara una propuesta la cual consistirá en aplicación de métodos de
trabajos para reducir tiempos improductivos
Hacer un diagnóstico por medio de técnicas como diagrama de Ishikawa, análisis
FODA, etc.
Se realizará un estudio minucioso de los costos de producción, administrativos.
1.6. Facilidades de Operación
1.6.1 Terrenos Industrial y Maquinarias
El grupo H.G. En la actualidad presenta las siguientes dimensiones:
Introducción 32
Cuadro 2 Dimensión de Terrenos
SECCIONES DIMENSIONES AREA
Oficina y bodega de
materia prima
14.60 x58.12 848.55 m2
Extrusión 1 25.62 x 55.63 1.425.5 m2
Sellado 22.50 x 106.88 2.615.85 m2
Peletizado 58.75 X 23.75 1.395.31 m2
Cuarto de
Transformadores
3 x 3 9.00 m2
Cuarto de
Compresores
4 x 4 16.00 m2
Extrusión 2 21.25 x 119.37 2.629.79 m2
TOTAL……………………………………. 8.940,00 m2
Fuente. Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
El GRUPO HG cuenta con las siguientes maquinarias y equipos:
Detalles de las maquinas en la aérea de planta:
Introducción 33
Cuadro 3 Maquinarias y Equipos
Medios de transporte
Transporte Marca Cantidad
Camiones Hino, Chevrolet 5
Montacargas 3
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
1.6.2 Recursos Humanos
El GRUPO HG cuenta con el siguiente personal tanto administrativo como operativo
Cuadro 4 Recursos Humanos
Funciones No. Colaboradores
Presidente 1
Maquinaria Marca Cantidad
Extrusora Matila, Diing kuen, Southeast,
Carnevalie
31
Selladoras Polimaquinas, Hece,
Hemingtone
28
Troqueladoras Manuales Matila 2
Mezcladora de materia prima Silver 6
Peletizadora Matila, Southeast 2
Compresores de aire Sullair, Ciclon, Ingersolran 6
Chiller de agua fría Refrisat 6
Secador de aire Refrisat 1
Impresora Matila 1
Máquina de hacer tubo 1
Molinos 4
Selladoras de baja densidad Santori, Polimaquinas 4
Precortado Equiplastic 9
Balanzas Cas 6
Introducción 34
Gerente General 1
Gerente Administrativo y Financiero 1
Gerente Operativo y Planta 1
Contadora 1
Auxiliar de Contadora 1
Gerente de Recursos Humanos 1
Programador Informático 1
Auxiliar de Programador 1
Secretarias 4
Jefe de Planta 1
Supervisores 6
Operadores de extrusoras 27
Operadores de selladoras 70
Operadores de Peletizadora 20
Operadores de Tubería 4
Bodegueros 2
Auxiliar de Bodega 1
Montacargista 3
Mecánicos 3
Eléctricos 1
Guardia interno 5
Guardia externo 8
Choferes 5
Estibadores de productos terminados 6
Total…………………… 175
Fuente: Grupo H.G. Elaborado: Jorge Bejarano R.
Introducción 35
1.6.3. Seguridad Industrial
En la empresa se han instalado extintores según la disposición del cuerpo de
bomberos.
También cuenta con tomas de agua contra incendio para cualquier eventualidad. Al
personal se le ha proporcionado botas, orejeras, guantes con el propósito de cuidar su
integridad. Además tiene un área de primeros auxilios con sus respectivo Doctor y
enfermera.
Cada año al personal de planta se lo capacita para que puedan saber qué hacer en
una emergencia ya sea con los extintores o con las tomas de agua
Cuadro 5 Extintores
Sección Tipo Capacidad (Lbs.) Unidades
Peletizado P.Q.S. 20 3
CO2 150 2
P.Q.S. 10 1
Extrusión P.Q.S. 20 13
CO2 150 2
P.Q.S. 10 1
CO2 10 1
Transformador CO2 15 1
Compresor P.Q.S. 20 1
Selladora P.Q.S. 20 7
CO2 150 1
Tubería P.Q.S. 20 2
CO2 150 1
Bodega P.Q.S. 20 6
Introducción 36
Oficinas CO2 10 1
Total 43
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7. Mercado
1.7.1. Mercado Actual, representación en el sector local nacional, etc.
El Grupo H.G. cuenta a nivel nacional con alrededor de 200 clientes (Distribuidores
Mayoristas) los cuales están comercializados en las principales provincias del país.
La producción se distribuye a las principales provincias del país, en el siguiente
cuadro se presente los porcentajes aproximados de la distribución de la producción
Cuadro 6 Mercado Actual
Provincia Porcentaje
Guayas 50
Pichincha 20
Manabí 10
Azuay 5
Los Ríos 10
Otras partes del país 5
Gráfico 3 Mercado Actual
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7.2 Incursión con el mercado
El grupo H.G. cuenta alrededor del 18.7% de ventas en el mercado local de las
fundas plásticas y aproximadamente el 35% a nivel nacional.
En la cuadro No.7 se ubican las empresas con la que se disputa el porcentaje de
participación de ventas en el merc
0
10
20
30
40
50
Guayas
Elaborado: Jorge Bejarano
Incursión con el mercado
El grupo H.G. cuenta alrededor del 18.7% de ventas en el mercado local de las
fundas plásticas y aproximadamente el 35% a nivel nacional.
En la cuadro No.7 se ubican las empresas con la que se disputa el porcentaje de
participación de ventas en el mercado.
Cuadro 7 Análisis de los competidores
Mercado Actual, porcentual
50
20
10
510
5
Pichincha Manabi Azuay Los Rios Otras..
Empresas % mercado
Paraíso del Ecuador 19,3
Grupo H.G. 18,7
Flexiplast. 12,45
Emporio Casaplast 9,65
Plastiempaque 8,7
Edoplast. 7,8
Plastiguayas 6,75
Otros 5,2
Incoplast 4,9
Mongar 3,7
Poliplastic 2,8
Introducción 37
El grupo H.G. cuenta alrededor del 18.7% de ventas en el mercado local de las
En la cuadro No.7 se ubican las empresas con la que se disputa el porcentaje de
Otras..
Gráfico
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7.3. Análisis de las estadísticas de ventas
El estudio de las ventas realizadas en el GRUPO HG está comprendido desde el año
2003 hasta el año 2007 a continuación se presenta el cuadro No.8 estadística de ventas:
Paraìso del Ecuador
Flexiplast.
Platiempaque
Plastiguayas
Incoplast
Poliplastic
em
pre
sas
Años
2003
2004
2005
2006
2007
Gráfico 4 Análisis de los competidores
Elaborado: Jorge Bejarano
Análisis de las estadísticas de ventas
El estudio de las ventas realizadas en el GRUPO HG está comprendido desde el año
2003 hasta el año 2007 a continuación se presenta el cuadro No.8 estadística de ventas:
Cuadro 8 Estadística de Ventas
0 5 10 15 20
Paraìso del Ecuador
Flexiplast.
Platiempaque
Plastiguayas
Incoplast
Poliplastic
porcentajes
Kilos Precio/Kg. Dólares
4.400.500,00 1,2 $ 5.280.600,00
4.900.000,00 1,4 $ 6.860.000,00
5.300.000,00 1,6 $ 8.480.000,00
5.800.000,00 1,8 $ 10.440.000,00
6.005.587,02 2,5 $ 15.013.967,55
Introducción 38
El estudio de las ventas realizadas en el GRUPO HG está comprendido desde el año
2003 hasta el año 2007 a continuación se presenta el cuadro No.8 estadística de ventas:
25
% mercado
ares
$ 5.280.600,00
$ 6.860.000,00
$ 8.480.000,00
$ 10.440.000,00
$ 15.013.967,55
Introducción 39
Gráfico 5 Estadística de Ventas
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
2003 2004 2005 2006 2007
4.400.500 kg 4.900.000 kg 5.300.000 kg
5.800.000 kg 6.005.587 kg
Dòlares, $ 5.280.600,00 Dòlares, $ 6.860.000,00 Dòlares, $ 8.480.000,00
Dòlares, $ 10.440.000,00
Dòlares, $ 15.013.967,55
1 2 3 4 5
Ventas
Años Cantidad en Kg. Dòlares
Distribución de la planta 40
1.7.4. Canales de Distribución.
La empresa con el fin de que su producto llegue al cliente utiliza un canal de
distribución tipo indirecto, es decir con intermediarios.
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
GRUPO H.G.
Distribuidor Minorista Locales
Comerciales
Distribuidor Mayorista
*apro.250 clientes
Tiendas Comercios
Consumidor Final
Gráfico 6 Canales de Distribución
Distribución de la Planta 41
CAPITULO II
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
2.1 Distribución de la planta.
El GRUPO HG. Presenta su distribución de planta de la siguiente forma:
� Sección Peletizado.
� Sección Sellado
� Sección Extrusión
� Sección Precortado
� Sección Tubería
� Sección Impresión
� Bodega de Materia Primas
� Bodega de Productos terminados
� Cuarto de compresores
� Cuatro de transformadores
(Ver Anexo No. 1)
2.2. Descripción del Proceso.
El proceso de producción de fundas plásticas y rollos precortados empieza desde:
1. Bodega de Materia Prima.
� El departamento de ventas informa mediante un memorándum al jefe
de planta, la cantidad, tipos de productos y clientes de los pedidos. El
Distribución de la Planta 42
jefe de planta solicita al bodeguero que le envié los materiales que se va
a utilizar.
� El bodeguero prepara la materia prima que se va a utilizar en el proceso
y registra estos datos en su computador
Distribución de la planta 43
� El bodeguero entrega la materia prima al Montacargista, que lleva la
misma hacia la sección de extrusión.
2. Sección de Extrusión.
� Una vez que la materia prima se encuentra en la sección, se procede a la
formulación según el tipo de material o producto.
� Se alimenta la tolva del mezclador con el material formulado (50% de
material virgen, 50% de reprocesado, pigmento y polietileno lineal) este
sale listo para la extrusoras.
� Una vez que la mezcla esta lista se las coloca en unos tanques para 200
kilos y se los lleva en carreta hasta las extrusoras.
� Los extrusores se las regula de acuerdo a las características deseadas del
producto (fuelleros, iris, aire y velocidad).
� Se regula los pirómetros termo-controles para determinar la
temperatura deseada de acuerdo al producto (baja densidad 150c 170c
grados centígrados, alta densidad de 180 c a 230c aproximadamente.
� Con las temperaturas correctas y material formulado se procede a la
extrusión.
� Se alimenta la tolva de la extrusora donde un tornillo sin fin se encarga
de arrastrar el material al interior del túnel donde están las zonas de
calentamiento, esta mezcla se convierte en una pasta plástica que luego
pasa por medio de aire a presión hacia el molde donde se forma un
globo, donde este se lo eleva hacia una torre donde se encuentran unos
rollos de estiramiento encargados de formar la película.
� La velocidad de los rodillos de estiramiento son los que dan el espesor
de la película, si es una velocidad alta el espesor será fino y si disminuye
la velocidad el espesor será mayor.
� Una vez forma la película desciende desde la torres enfriándose y llegan
al embobinado donde se forman los rollos.
� Cuando los rollos con película están listos después de 2 horas se procede
a pesos y pasar un informe a producción, luego son llevados a un área de
espera hasta que sean utilizados en las selladoras.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 44
3. Sección Sellado (Precortado)
� Se transportan los rollos a cada una de las máquinas selladoras de
acuerdo a sus medidas.
� Se prepara las máquinas para el proceso, regulando los controles de
acuerdo al producto (ancho, largo y espesor).
� Una vez colocada la bobina con la película en la selladora, la película
pasa por unos rodillos que son los encargados de dar las velocidades
requeridas en el trabajo.
� De acuerdo al producto la película pasa por unas niquelinas o cuchillas
que son las encargadas de dar el sellado, al fondo, fondo lateral o
lateral.
� Se utilizan cuchillas para realizar los cortes de separamiento de la
película, cada caída de estas cuchillas son golpes por minuto que esta es
una de las características que tienen las selladora del Grupo HG que
cuentan con máquinas muy veloces que son capaces de realizar hasta
230 golpes por minutos.
� Cuando las fundas salen automáticamente de las máquinas el operador
se encarga de empaquetar grupo de 100 unidades que luego son
colocados en los bultos.
� Los bultos ya completos son empacados, enumerados, fechados y
enviados a una bodega de pre-embarque donde son calificados de
acuerdo a las características del producto.
� Finalmente se procede a la respectiva entrega (cliente)
4. Sección de Peletizado.
� El material defectuoso (scrap) producido tanto en las extrusoras como
en las selladoras, así como el scrap que se origina en el troquelado de las
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 45
fundas son separados y seleccionados en bultos, estos son pesados y
llevados a las peletizadoras para realizar el proceso de recuperación de
este material.
� El operador es el encargado de colocar el material manualmente o por
bandas transportadoras a las bocas de las peletizadoras.
� En el interior del túnel de la Peletizadora el material es sometido a
temperaturas con la finalidad de derretirlos y formar una pasta.
� Esta pasta es expulsa a presión que primero pasa por unos filtros para
limpiar el material y luego pasa por unas boquillas que le dan un
diámetro aproximado de 5ml formándose unos cordones.
� Estos cordones pasan por un recipiente y es enfriado a base de agua en
un proceso de re-circulación.
� Ya enfriados estos cordones pasan a una cortadora que son encargado
de dar la forma de granos pequeños (forma particular del polietileno).
� Una vez listos estos granos, son colocados en sacos, pesados y llevados a
la bodega de materia primera para su posterior utilización.
2.2.1 Análisis del proceso.
En el proceso de producción de la planta del GRUPO HG es necesario un estudio
minucioso de la actividades que aquí se realizan con el objeto de tener una visión más
clara de cómo se está desarrollando el transcurso de producción y establecer el
desperfecto que se están presentando y las respectivas soluciones a tomar.
Para estos se aplicaran técnicas de ingeniera industrial tales como.
� Diagrama de flujo del proceso
� Diagrama de recorrido
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 46
� Diagrama de flujo del proceso.- Este diagrama nos permite analizar el
tiempo empleado para cada operación, la distancia recorrida y como se
comportan las operaciones de trabajo dentro del proceso de producción.
A continuación se puede apreciar en el Gráfico 7
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 47
ActividadesDist.Mts.
Cant.T. Min
Observaciones
1Entrega del polietileno al montacarguista 1 14 5
Sacos de materia prima 25 kg c/u
2Traslado de materia prima a secciòn extrusiòn desde bodega 1 30 10 En montacargas
3Materia prima en espera para formulacion 1 15
4 Llevar materia prima amezclador
2 5 3 En peso
5Colocar sacos de materia prima a tolva de mezclador 2 14 5
Sacos de materia prima 25 kg c/u
6 Mezclado de materia prima 3 250 15 kg., de material
7 Inspecciòn: mezcla homogenea 1 3
8Traslado de la mezcla a sus respectivas màquinas 3 15 350 4 carretillas
9 Preparaciòn de màquinas 4 20
10Control: maq. Extrusora cumple con las especificaciones 2 3
11 Proceso de extrusion de rollo 5 1 120rollos de 30 kg.aprox.
12Traslado del rollo al lugar de espera 4 10 1 2
rollos de 30 kg.carretillas
13 Espera del rollo 3Rollos en espera hasta su utilizaciòn puede variar entre 2 a 24 horas
14Traslado de rollo hasta las sellladoras desde lugar de espera 5 10 1 2
rollos de 30 kg. Carretillas
15 Preparaciòn de màquinas 6 5 Precortado
16Inspecciòn: maq. Precortado cumple con los parametros 4 4
17 Proceso de sellado de rollo 7 1 30 rollos de 30 kg.
18Embalaje de producto terminado -15 o 20 unidades 8 5
19 Empaque o sello de bultos 9 3
20Traslado de bultos a bodega de pre-embarque 6 35 4 En carretillas
21Clasificaciòn y cuantificaciòn del lote-entrega 10 5
22Inspecciòn: tipo de producto y/o cliente 5 8
23Almacenaje del producto hasta que sea enviado al cliente 1 30
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Gráfico 7. Diagrama de Flujo del ProcesoMétodo Actual
Cuadro 9 Resumen Diagrama Flujo de Proceso
Tarea
Seguimiento
Resumen
Operaciones
Transportes
Controles
Almacenamiento
Distancia recorrida
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción
Cuadro 9 Resumen Diagrama Flujo de Proceso
Proceso de Fabricación de fundas pl
Persona: Diagrama
Material: x Empieza
Termina
23-Ago-08
Método Actual
Número Tiempo (Min)
Operaciones 10
Transportes 6
Controles 4
Esperas 2
Almacenamiento 1
Distancia recorrida 105 mts.
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 48
n de fundas plásticas
Diagrama
1
1
Tiempo (Min)
213
29
18
15
30
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 49
El cuadro anterior, nos permite ver la información sintetizada del número de
operaciones en el proceso, el tiempo total empleado y las distancias total recorrida para
la elaboración del producto.
� Diagrama de Recorrido. Estos gráficos se visualiza el recorrido que debe
realizar el material en todo el proceso, desde que sale de la bodega de
materia prima hasta la bodega de pre-embarque, está directamente
relacionado con el diagrama de flujo de operaciones, al realizar los
diagramas de recorrido se utiliza como base los diagramas de distribución
de planta. (Ver Anexo No.2)
2.3. Planificación de la producción.
A continuación se detallan como se elaboran los pedidos de los clientes.
� El cliente solicita el pedido a la empresa vía telefónica, fax, e-mail., o
personalmente.
� El encargado del departamento de ventas toma el pedido y la información
respecto al cliente cantidad y tipo de producto, toda esta información se la
registra en el sistema.
� El departamento de ventas envía la orden de producción al jefe de planta,
informándole sobre la cantidad, tipo de producto y el tiempo que se requiere
para producir el pedido del cliente demandante.
� El jefe de planta envía un memorándum al jefe de bodega para solicitar la
cantidad requerida de material.
� El bodeguero tramita inmediatamente el egreso del material y controla los flujos
de los materiales por medio de programas computarizados.
� El material solicitado es transportado desde la bodega hasta la sección de
extrusión donde empieza el proceso.
� Se procede a la producción. (Ver Anexo 3,4)
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 50
2.3.1. Análisis de la capacidad de producción.
La capacidad de producción nos permite determinar si la empresa está disponible
para atender eficientemente la demanda del mercado.
� Sección de extrusión.
El GRUPO HG procura constantemente renovar o adquirir nueva maquinaria para
aumentar su capacidad de producción
Cuadro 10 Capacidad de producción de las extrusoras
Cant.
Descripción
Cap. Prod.
Kg./hrs
(nominal)
Subtotal
Cap. Prod.
Kg. /hrs.
(nominal)
Subtotal
Cap. Prod.
Kg. /hrs.
(real)
3 CARNEVALLIE (1 tornillo) 75 225 225
1 DINKUEN (1tornillo) 45 45 45
1 MATILA(1 tornillo) 63 63 63
1 MATILA(3 tornillos) 40 40 40
2 MATILA(3 tornillos) 40 80 40
5 MATILA(1 tornillo) 35 175 175
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 51
6 MATILA(1 tornillo) 40 240 200
3 MATILA(1 tornillo) 10 30 -
1 MATILA(2 tornillos) 25 25 25
1 MATILA(2 tornillos) 20 20 20
3 DINKUEN (3tornillos) 40 120 120
2 SOUTHEAST (1 tornillo) 45 90 90
1 MATILA(3 tornillos) 63 63 63
TOTAL DE PRODUCCION 1.216 1.106
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
En el cuadro 10 se muestra la cantidad de máquinas extrusoras y sus respectivas
capacidades de producción (nominales), para un mejor análisis es necesario calcular la
capacidad instalada anual (nominal) y la real utilizada
Capacidad nominal disponible
365 días x 24 horas x 1.216 kg = 10.652.160 kg/ año
Año día hrs.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 52
Capacidad real disponible
En este enunciado matemático, se considera 337 días/años, debido que se
considera 2 días al mes por efecto de paralizaciones y 7 días que no se labora por ser
días festivos (viernes santo, Difuntos, Navidad, Fin de año).
Siendo la capacidad instalada anual real disponible 9.835.008 kg/año, motivo por
el cual mensualmente seria de 819.584 kg/ mes (nominal).
Capacidad real utilizada.
Analizando la misma fórmula antes descrita, se valora la capacidad real utilizada en
el mes
Debido a las paralización por falta de mantenimiento, solo se toma en
consideración en el mes 28 días de trabajo, en la fábrica se labora de lunes a domingo a
doble jornada de 12 horas respectivamente, por lo que tienen 22 horas de trabajo en el
día ya que se consideraría un tiempo determinado para cambio de filtros, revisiones,
tiempo de comida de los operarios, etc.
28 días * 22 horas * 1.106 kg = 681.296 kg/ mes
Mes día hrs
337 días x 24 hrs x 1216 kg = 9.835.008 kg/año
Año día hrs
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 53
En la actualidad la fábrica produce 1.106 kg/hrs en su división de extrusión, en esta
se ha reducido la capacidad de producción por motivo de mantenimiento preventivo de
la misma las cuales hacen que disminuya su capacidad total. Es decir la capacidad real
utilizada es de 681.296 kg/mes aproximadamente.
� Sección de sellado
En el cuadro siguiente se observa la capacidad de producción de las selladoras que
tiene el GRUPO HG.
Cuadro 11 Capacidad de Producción de Selladoras
Cant.
Descripción
Cap.
Prod.
Kg./hrs
(nomina
l)
Subtotal
Cap.
Prod.
Kg. /hrs.
(nominal)
Subtotal
Cap.
Prod.
Kg./hrs.
(real)
2 POLISAC (rollos individuales) 132 264 264
2 POLISAC (rollos individuales) 64 128 128
2 POLISAC (rollos individuales) 104 208 208
1 HECE (rollos individuales) 74 74 74
1 POLISAC (rollos individuales) 82 82 82
3 POLIBLOCK(rollos individuales) 50 150 100
2 SANTORO 12 24 24
7 EQUIPLASTIC 65 455 325
1 EQUIPLASTIC 40 40 40
2 EQUIPLASTIC 85 170 170
2 POLIMAQUINAS(baja densidad) 12 24 24
TOTAL DE PRODUCCION
kg./hrs
1.619 1.439
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 54
En el cuadro 11 antes descrita se presentan las cantidades y tipos de máquinas
selladoras, así como las capacidades nominales de cada una de ellas. Motivo por el cual
el total de la producción es esta área es de 1.619 kg. / Hora (valor nominal).
*Capacidad nominal disponible
*Capacidad real disponible
En esta expresión matemática, se consideran 337 días por los 2 días de
paralización por falta de mantenimiento y 4 días festivos.
De tal forma la capacidad instalada (nominal) 13.094.472 kg/año, por lo tanto la
mensual seria 1.091.206 kg/mes.
*Capacidad real utilizada
Con la siguiente fórmula se calculará la capacidad utilizada en el mes.
337 días x 24 horas x 1619 kg = 13.094.472 kg/año
Año día hrs
22 días x 19 horas x 1.439kg.= 601.502 kg
Mes día hrs al mes
365 días x 24 horas x 1.619 kg = 14.182.440 kg/año
Año día hrs.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 55
Respetando la misma sugerencia de mantenimiento, solo se considera en el mes
22 días de trabajo, ya que en la fábrica se labora 5 días a la semanas (lunes 7am a
Sábado 7am) en diferente jornadas (10 horas en el día y 9 horas en la noche) es decir 19
horas de trabajo, dentro de este tiempo se considera el cambio de rollos y medidas
� Sección de Peletizado
En el cuadro siguiente se aprecia la capacidad de producción de la Peletizadora.
Cuadro 12 Capacidad de Producción Peletizadora
Cant.
Descripción
Cap. Prod.
Kg./hrs
(nominal)
Subtotal
Cap. Prod.
Kg. /hrs.
(nominal)
Subtotal
Cap.
Prod.
Kg. /hrs.
(real)
2 MATILLAS 125 250 250
2 SOUTHACT 330 660 550
TOTAL DE PRODUCCION Kg/hrs 915 800
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
La planta del GRUPO HG cuenta con 4 máquinas peletizadoras con capacidad de
producción nominal de 230 kg. /hrs., al mes.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 56
En estudio es necesario conocer su capacidad instalada anual (nominal) y
capacidad real utilizada, por lo que se realizan los siguientes cálculos.
*Capacidad nominal disponible
*Capacidad real disponible
En esta expresión matemática se considera 337 días al año, debido 2 días al mes
por efectos de paralización de las máquinas y 4 días por festividades.
La capacidad instalada anual es de 7.400.520 kg. Por lo tanto el mensual es de
616.710 kg/mes.
*Capacidad real utilizada*
Con la misma expresión matemática se calcula la capacidad real utilizada en el mes
2.3.2. Análisis de la eficiencia
337 días x 24 horas x 915 kg = 7.400.520 kg/año
Año día hrs
28 días x 21 hrs x 800 kg = 470.400 kg/mes
Mes día hrs
365 días x 24 horas x 915 kg = 8.015.400 kg/año
Año días hrs
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 57
Esta investigación nos permite analizar cuan eficientes son los procesos que, si se
está cumpliendo al 100% las actividades, y de no ser a si corregir los inconvenientes.
� Por índice de Scrap. Este nos permitirá conocer el porcentaje de scrap que
se está generando en los proceso, se utilizara la siguiente fórmula
matemática
Cuadro 13 Producción, Scrap (Marzo a Agosto)
Meses
2008
Cantidad
Producida(kg)
Cant. Scrap (kg) % de Scrap
Marzo 542.740 34.120 6.3 %
Abril 582.620 26.220 4.5%
Mayo 532.850 33.572 6.3%
Junio 520.780 21.825 4.2%
Julio 570.570 35.420 6.2%
agosto 550.250 24.622 4.5%
3.299.810 175.779 Media= 5.33%
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Se puede observar en el cuadro 13 las cantidades que la fábrica ha producido
durante los seis meses de año, la cantidad de scrap generada y el porcentaje que este
representa, obteniendo una media de 5.33%. La meta de la empresa es rebajar este
porcentaje a un 2% de scrap con relación a la cantidad que se produce.
% SCRAP= Cantidad mensual de scrap (kg) = 100
Cantidad mensual producida (kg)
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 58
� Índice por capacidad de producción Estos indicadores nos permitirán
determinar la eficiencia de cada una de las secciones de acuerdo con la capacidad
de producción de las máquinas.
Se utilizará la siguiente formula
Sección de extrusión
Sección de sellado
% eficiencia cap. de Prod. = 601.502 x 100 = 55.10 %
1.091.206
Sección de Peletizado.
% eficiencia cap. de Prod. = 470.400 x 100 = 76.3 %
616.710
% eficiencia cap. de Prod.= cap. de producción real (kg) x 100
Cap. de producción nominal (kg)
% eficiencia cap. de Prod.= 681.296 kg x 100 = 83.10
819.584 kg
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 59
Una vez realizados los cálculos se aprecia que la eficiencia de utilización de
maquinaria en la sección de extrusión es 81.20%, la de sellado 55.10% y la de Peletizado
76.3%
� Indicador por proceso de ventas
Este indicador nos mostrara cual ha sido el comportamiento de las ventas durante
los seis meses de estudio del año 2008.
Se utiliza la siguiente expresión matemática
Cuadro 14 Comportamiento de Ventas
MESES VENTAS (Kg) INCREMENTO %
Febrero*2008 500.465,58
Marzo 508.620,00 1.6
Abril 556.400,00 8.6
Mayo 499.278,00 -11.4
Junio 498.900,00 -0.10
Julio 535.150,00 6.8
Agosto 525.628,00 -1.8
% comportamiento de ventas= ventas actuales (kg) – ventas anteriores (kg) x 100
Ventas actuales
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 60
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Según el cuadro 14 el comportamiento de ventas ha sido muy variable, esto se
debe a la falta de atención inmediata de los pedidos de los clientes.
2.3.3 Análisis de los costos de producción
Este análisis nos va a permitir conocer cuánto es el valor monetario que se destina
para los recursos, se han estos directos e indirectos que participan en el proceso de
producción.
Los costos de producción están representados por:
� Carga Industrial
� Mano de obra indirecta
� Materiales indirectos
� Suministros.
� Depreciación de maquinarias y equipos.
� Imprevistos.
� Materiales Directos
� Materia prima.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 61
� Mano de obra directa
� Operadores.
� Mano de obra indirecta.
Esta mano de obra no participa directamente en el proceso de producción pero es
de fundamental importancia para el desarrollo de las actividades productivas de la
empresa.
En el cuadro 15 adjunta están los elementos con que cuenta la empresa que
actúan indirectamente en la ejecución de los procesos.
Cuadro 15 Mano de Obra Indirecta
Cant
Ocupación
Sueldo men. +
benef. social
Subtotal
1 Jefe de planta $ 1.200.00 $1.200.00
4 Supervisores $ 600.00 $2.400.00
2 Bodegueros $ 450.00 $ 900.00
3 Montacargista $ 400.00 $1.200.00
1 Mecánico $ 500.00 $ 500.00
1 Jefe de mantenimiento $1.200.00 $1.200.00
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 62
1 Electricista $ 500.00 $ 500.00
3 choferes $ 450.00 $1.350.00
5 Auxiliares de bodega $ 350.00 $1.750.00
TOTAL MENSUAL MANO
DE OBRA INDIRECTA $
$11.000.00
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
� Materiales indirectos
Son los materiales que se requieren para el empaque embalaje y despacho.
En el cuadro 16 se muestran todos los elementos que forman los materiales
indirectos de fabricación
Cuadro 16 Materiales Indirectos
Descripción Cantidad V. unitario Subtotal
Sacos 20.000 0.25 5.000
Cintas adhesivas 300 2.50 750
Rollos de piolas 500 0.70 350
Cinta de papel 50 0.50 25
Cuchillos 10 2.00 20
Cinta teflón 1.000 0.75 750
Total mensual… $ 6.895
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
� Reparación y mantenimiento.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 63
Para el mantenimiento y/o reparación de las maquinarias y equipos se utiliza un
valor aproximado mensual de $10.000,00. Este dato se obtuvo con la colaboración del
Dpto. Contabilidad y Mantenimiento
� Suministros
Las partes que conforman este rubro son las siguientes:
Cuadro 17 Suministros
Energía eléctrica $30.000
Agua potable $ 5.000
Combustible(gas, gasolina) $ 6.000
aceite $ 2.000
Total…. $43.000
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
� Depreciación de maquinarias y equipos
Este valor lo proporcionó el departamento de contabilidad, tomando en
consideración que la depreciación de las maquinarias en la industria se calcula para un
período de 10 años. Su valor es de $ 52.720.00
� Imprevistos.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 64
La fábrica considera el 3% de las sumatoria de los valores que conforman la carga
industrial, a continuación se presentan los detalles:
Cuadro 18 Imprevistos
Imprevistos Valores
Mano de obra indirecta $ 11.000
Materiales indirectos $ 6.895
Suministros $ 43.000
Depreciación de
maquinaria y equipos
$ 52.000
Reparación y
mantenimiento
$ 10.000
Total…. $122.895
Imprevistos de carga
industrial 3 %
$3.686.85
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Total de carga industrial
En el cuadro 19 se suman todos los rubros que a él le corresponden y se obtiene el
total de la carga industrial que se requirió en el proceso de producción
Cuadro 19 Total de Carga Industrial
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 65
Carga Industrial Valores
Mano de obra indirecta $ 11.000
Materiales indirectos $ 6.895
Suministros $ 43.000
Depreciación/maq.y eq. $ 52.000
Reparación y
mantenimiento
$ 10.000
Imprevistos de carga
industrial 3 %
$3.686.85
TOTAL $126.581.85
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
� Materiales Directos.
En el cuadro siguiente se pude observar los tipos de polietilenos e insumos
utilizados para la fabricación de fundas plásticas, las cantidades y sus costos
Cuadro 20 Materiales Directos
Materia Prima
Cantidad
mensual (kg)
Costo por kg.
(dólares)
Subtotal
(dólares)
Polietileno de alta densidad 361.824 1.50 542.736
Polietileno de baja densidad 9.975 1.70 16.957.50
Polietileno lineal 83.766 1.40 117.272.40
Material reprocesado 242.518 0.25 60.629.50
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 66
Pigmentos 20.898 1.25 26.122.50
Total 718.981 763.717.90
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
� Mano de obra Directa
Es aquella que está relacionada directamente con el proceso productivo se
compone por los operadores de las maquinarias, en el siguiente cuadro se dará a
conocer este rubro.
Cuadro 21. Mano de Obra Directa
Descripción
Cant.
Sueldo Mensual
(dólares)
Subtotal
(dólares)
Operadores/extrusoras 17 450 7.650
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 67
Ayudantes/extrusoras 10 400 4.000
Operadores/selladoras 40 450 18.000
Ayudantes /selladoras 30 350 10.500
Operadores/Peletizadora 15 400 6.000
Ayudantes/Peletizadora 5 300 1.500
Operadores/molino 2 300 600
Operadores/cortadora 2 300 600
Operadores/tuberías 4 400 1.600
Operadores/impresión 1 400 400
Total 50.850
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Cuadro 22
Resumen de Costo de producción
Carga industrial $ 126.581,85
Materiales Directos $ 763.717.90
Mano de obra directa $ 50.850.00
Total ……….. $ 941.149,75
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 68
En esta tabla se muestra el valor de $ 941.149,75 es la cantidad que se requiere
para la ejecución de los procesos de producción en la empresa estos valores también
son conocidos como costos variables, ya que se incrementan o disminuyen de acuerdo a
la cantidad que se produzcan.
� Análisis del costo unitario
Para conocer cuál es el costo unitario por cada kg de producto realizado se lo
determina de acuerdo a la siguiente expresión matemática.
� Costos operativos = $ 941.149,75
� Gastos administrativos= $ 50.000.00 * Pag.39
� Unidades producidas (kg) mes= 549.968.33 kg. (3.299.810/6)
*Gastos administrativos.- se determino un valor aproximado por que la empresa no
indico su valor real
Según los cálculos se determinaron el costo de producir un kg., de fundas plásticas
es de $ 1.80
Costo Unitario= (Costos Operativos + Gastos Administrativos)/ unidades
Producidas
Costo Unitario= (941.149,75 + 50.000)/ 549.968.33
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 69
� Utilidad obtenida por cada kg., vendido
Según la fuente de la empresa el valor de venta al público por cada kg., $2.50 kg
La utilidad obtenida por kg es igual a $ 0.70 /kg. Es decir la fabrica recibe esta
cantidad por cada kg., de producto vendido.
*Dentro de los gastos administrativos está incluido mercadeo, ventas y
distribución
2.4. Análisis de FODA
La matriz FODA es una herramienta fundamental en toda organización ayuda a
evaluar los recursos ya sean factores internos y externos con lo que cuenta la empresa.
Los factores internos son aquellos recursos de la empresa sean financieros
tecnológicos y de organización que permiten el desarrollo normal de las actividades de
la empresa, si actúan de forma positiva se las denomina como fortaleza las debilidades
son todo lo contrario.
Los factores externos son los que están dados por la situación política financiera y
social del país, si se presentan de forma positiva la empresa las considera como
Utilidad = P.V.P. – Costo Unitario
Utilidad = 2.50. – 1.80
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 70
oportunidades para aumentar su desarrollo y si son negativas se muestran como
amenazan que pueden afectar el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa.
2.4.1. Matriz de FODA.
Por medio de preguntas realizadas al personal de la empresa se pudo obtener
muchas ideas que llegan a ser los elementos que conforman la siguiente matriz FODA.
(Ver Cuadro 23)
Cuadro 23
MATRIZ
FODA
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS(A)
1. Crecimiento constante de la
demanda de
fundas/polietileno
2. Conocer las necesidades
del mercado.
3. Captar nuevos sectores de
mercados.
4. Innovación del tipo de
fundas, tales como las
1. Crecimiento y aparición de
nuevos competidores.
2. Variabilidad del costo de la
materia prima.
3. Inestabilidad política
4. Amenaza de aparición de
productos sustitutos.
5.Rivalidad entre los
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 71
impresas con logotipos, y
fundas de basura con
agarraderas.
competidores de fundas A/D
6. Poder de negociación de
proveedores
FORTALEZAS(F) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Presencia y experiencia
por más de 20 años en el
mercado.
2. Independencia financiera.
3. Maquinas automatizadas
4. Bajo precios en el
mercado
5. Instalaciones y planta
propia
6. Confianza y lealtad de
clientes
7. Constantes inversiones de
recursos físicos.
8. Marca Reconocida
1. Crear alianzas estratégicas
con los distribuidores.
2. Se cuenta con solvencia
financiera para introducir
nuevos productos.
3. Utilizar al máximo
capacidades de sus
maquinarias.
4. Aprovechar lealtad de
clientes para mantener y
aumentar participación en el
mercado
1. Mejorar el servicio al
cliente.
2. Aprovechar experiencias
para consolidarse en el
mercado.
3. Invertir en tecnologías para
ser competitivos.
4. Utilizar los recursos
existentes para reducir al
máximo los costos de
producción.
5. Formar alianzas
estratégicas con proveedores
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1. Fallas en la planificación
de la producción
2. Capacidad de producción
de sellado inferior a la de
1. Invertir en un sistema
computarizado para la gestión
de la producción.
2. Establecer planes de
1. Aumentar la comunicación
interna.
2. Fomentar la
retroalimentación entre las
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 72
extrusión
3. Falta de comunicación
organizacional.
4. Grupo de colaboradores
con bajo nivel académico.
producción para mejorar los
desarrollos en los procesos.
3. Capacitar constantemente
su fuerza laboral para mejorar
sus habilidades
aéreas de ventas y
producción
3. Atender oportunamente
requerimiento de clientes
para mantener fidelidad.
CAPITULO III
REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL PROCESO DE
PRODUCCION
3.1 Registro de los problemas que afectan al proceso de producción.
El GRUPO HG., tiene varios problemas que afectan su proceso de
producción que van a ser analizados, también se establecerá las causas que
provocan la cantidad elevada de scrap que se genera en los procesos.
Problema 1. Personal sin experiencia
Problema 2. Pedidos incompletos y/o faltantes
Problema 3. Materia prima no cumple con especificaciones
Llegamos a la conclusión que el personal no tiene experiencia por que a
fines del mes de abril por problemas internos se tuvo que despedir a quince
operarios de mucha experiencia, por tal razón ingresaron nuevos operarios los
cuales no han sido capacitados de la manera correcta. Actualmente no existe
marcadores de eficiencia para todo el proceso, solo existe el indicador de la
sección de sellado que es de 55.10% según el análisis de la pág.40. Además la
empresa no se ha preocupado por realizar un benchmarking
3.1.1. Análisis de problemas que afectan al proceso productivo
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 73
En el cuadro 24 se analizan los problemas con sus causas y los efectos que
producen, para después corregir los problemas que tengan mayor incidencia y dar
un diagnóstico para beneficio de la empresa.
Distribución de la planta 74
Cuadro 24 Análisis de Problemas
Problemas Causas Efectos Perdidas $
Personal sin
experiencia
Fallas de sellos al fondo de fundas
Fallas del sello lateral de fundas
Fallas de Precortado de fundas.
Rollos con bobinas partidas.
Deficiente calidad.
Alto scrap
Baja producción
Clientes insatisfechos
Altos costos
181.700,70
Pedidos incompletos y/o faltantes
Operadores distraídos
Falla del contador automático.
Cambio de producto.
Entrega incorrecta.
Clientes insatisfechos.
Devolución de productos.
$120.412,24
Materia prima no cumple con especificaciones
Excesivo porcentaje de Peletizado.
Errada formulación del material.
Falta de comunicación de turnos.
Falta de control.
Deficiente calidad.
Alto scrap.
Baja producción
Horas improductivas
Altos costos.
64.563,88
*Estos valores se obtienen cuando se analizan cada uno de los problemas
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
3.2. Análisis de Pareto de Problemas
En el cuadro 25 se analizan los problemas con las incidencias de seis meses del año 2008
Desarrollo de la propuesta de solución 75
Cuadro 25 Los Problemas y sus Incidencias
Problemas incidencias
A B C
Personal sin experiencia
Materia prima no cumple especificaciones
Pedidos incompletos y/o faltantes
Marzo 22 13 12
Abril 18 15 10
Mayo 19 17 11
Junio 24 16 9
Julio 21 14 12
Agosto 30 17 13
Total 134 92 67
Fuente: Grupo H.G. Ver Anexo 5
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuadro 26 Análisis de los Problemas y Frecuencias
Problemas Frecuencia Frecuencia
relativa %
Frecuencia
acumulada %
A 134 45.73 45.73
B 92 31.40 77.13
C 67 22.87 100.00
Total 293 100.00
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Gráfico de Pareto de Problemas
En el gráfico 8 de Pareto se observa las incidencias de los problemas con sus frecuencias acumuladas.
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
De acuerdo al análisis de Pareto y mediante la graficacióndeterminar que el problema de mayor incidencia es el a) “Personal Sin Experiencia”
134,00
-
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
INC
IDEN
CIA
S
FRECUENCIA
Desarrollo de la propuesta de solución
Gráfico de Pareto de Problemas
En el gráfico 8 de Pareto se observa las incidencias de los problemas con sus frecuencias acumuladas.
Gráfico 8
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
De acuerdo al análisis de Pareto y mediante la graficación se pudo determinar que el problema de mayor incidencia es el a) “Personal Sin
134,00
92,00
67,00
45,73
77,13
100,00
A B C
PROBLEMAS
GRAFICO DE PARETO
FRECUENCIA FRECUENCIAS ACUMULADAS
Desarrollo de la propuesta de solución 76
En el gráfico 8 de Pareto se observa las incidencias de los problemas con sus
se pudo determinar que el problema de mayor incidencia es el a) “Personal Sin
100,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
PO
RC
ENTA
JE
Desarrollo de la propuesta de solución 77
3.2.1. Análisis de Pareto de causas del problema de mayor incidencia
Cuadro 27 Problema: “Personal Sin Experiencia”
Periodo de marzo – agosto 2008
Meses
A B C D E
Fallas de sello al fondo
Fallas de sello lateral
Rollos con bobinas partidas
Fallas de Precortado
Empaque defectuoso
Marzo 70 43 12 8 5
Abril 74 42 14 5 3
Mayo 82 47 13 8 4
Junio 87 45 15 7 5
Julio 92 48 16 7 3
Agosto 108 50 14 6 4
Total rollos
513 275 84 41 21
Fuente: Grupo H.G. Ver Anexo 6
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
En esta tabla se observa que la causa con más incidencia es la de falla de las
fundas con sello al fondo, esto se debe a que los operadores de las máquinas no
realizan un control continuo de las niquelinas para saber si la funda tiene el sello
correcto y además por la falta de mantenimiento preventivo de las niquelinas
cables, carbones y transformadores que en conjunto son los que permiten el sello
correcto.
La otra causa con mayor incidencia es la falla en el sello lateral de las fundas
esto se debe a las cuchillas, las cuales deben tener la temperatura correcta y estar
bien alineadas. Si no se realiza esta acción el sello saldrá débil.
También debe hacerse continuamente la limpieza de las cuchillas porque con
el trabajo se forma una capa blanca que no permite el sellado que se desea.
Análisis de Pareto de Causas del Problema: “Personal Sin Experiencia”
Falla de sello al fondo
Falla de sello lateral
Rollos con bobinas partidas
Fallas de precortado
Empaque defectuoso
Gráfico 9 de Pareto de Causas del problema “Personal Sin Experiencia”
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Desarrollo de la propuesta de solución
También debe hacerse continuamente la limpieza de las cuchillas porque con
el trabajo se forma una capa blanca que no permite el sellado que se desea.
Análisis de Pareto de Causas del Problema: “Personal Sin Experiencia”
Cuadro 28
Causas
Frecuencia Frecuencia
relativa %
Falla de sello al fondo A 513 54.93
Falla de sello lateral B 275 29.44
Rollos con bobinas C 84 8.99
Fallas de precortado D 41 4.39
Empaque defectuoso E 21 2.25
Total 934 100.00
Gráfico 9 de Pareto de Causas del problema “Personal Sin
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Desarrollo de la propuesta de solución 78
También debe hacerse continuamente la limpieza de las cuchillas porque con
el trabajo se forma una capa blanca que no permite el sellado que se desea.
Análisis de Pareto de Causas del Problema: “Personal Sin Experiencia”
Frecuencia
Frecuencia
acumulada %
54.93 54.93
29.44 84.37
8.99 93.36
4.39 97.75
2.25 100.00
Gráfico 9 de Pareto de Causas del problema “Personal Sin
Desarrollo de la propuesta de solución 79
Cuantificación de las pérdidas por el problema: “Personal Sin Experiencia”
En el cuadro 29 adjunta se observan las devoluciones de rollos de
polietilenos de alta densidad por unidad durante un periodo de seis meses (marzo
–agosto/2008) cada rollo tiene un kilo de peso y la utilidad por cada kilo es de
$0.70
Cuadro 29 “Devoluciòn de Rollos”
CAUSAS No. DE ROLLOS
Fallas sello al fondo 513
Falla sello lateral 275
Bobinas partidas 84
Falla precortado 41
Empaque defectuoso 21
TOTAL 934
Fuente: Dpto. Ventas
Elaborado por: Jorge Bejarano
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina)
Es decir 934 rollos x 1 kilo = 934 kilos
Utilidad pérdida = 934 kilo x $0.70 = $820,00
Desarrollo de la propuesta de solución 80
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energía eléctrica
Costo de mano de obra = (934 k / 110 k/hr)
Costo de mano de obra = 8.20 hrs x $ 1.50/hrs
Costo de mano de obra= $12.73
Costo de energía eléctrica en kw.hrs.
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 934 k
Consumo kwh=79,39
Costo de energìa eléctrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 79,39 kwhrs.
Costo de energìa eléctrica = $11.91
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $12.73 + $11.91
Costo de Reproceso = $ 24.64
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 8.20 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 4.21
Las pérdidas por el problema “Personal sin Experiencia” es de $ 850,35 al
año sería $1.700,70 aunque el valor no es muy alto lo más importante que está
siendo afectado es el prestigio de la empresa, pérdida del mercado y clientes.
UTILIDAD PERDIDA $ 820,00
(+)COSTO REPROCESO $ 24.64
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ $ 4.21
(+)COSTO DE VENTA $ 1.50
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES $ 850,35
Desarrollo de la propuesta de solución 81
Por este problema se está perdiendo 3 clientes con una venta mensual de
$5.000 por cada uno, es decir $ 15.000 mensual que al año serian $180.000
Clientes
Wilson Benavidez Cuenca $ 5.000,00 Fundas camisetas
Coverplast. Quito $ 5.000,00 Fundas precortadas
Bertha Cajo Guayaquil $ 5.000,00 Fundas chequeras
3.2.2 Análisis de Pareto de Causas del problema: “Materia Prima No
Cumple Con Especificaciones.”
Cuadro 30
Período: marzo – agosto 2008
Fuente: Grupo HG. Ver Anexo 7
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Meses
2008
A B C D
Exceso % de Peletizado
Errónea formulación del material
Falta de comunicación en turnos
Falta de control
Marzo 12 10 8 7
Abril 14 11 7 6
Mayo 12 12 6 5
Junio 13 12 8 7
Julio 12 11 9 8
Agosto 15 12 9 6
TOTAL 78 68 47 39
Desarrollo de la propuesta de solución 82
En el cuadro 30 se examina que la causa con mayor incidencia es el de
“Exceso de porcentaje de Peletizado” esto se debe a que los propietarios exigen
que tenga más del 50% de Peletizado lo cual resulta que la película no tenga
buena calidad y por ende rollos descalibrados y la película sin las propiedades
correctas.
Otra causa de importancia es la “Errónea Formulación de Material” esto se
debe, al operario que hace la mezcla de los diferentes materiales se equivoca en
los porcentajes y por esta razón se obtiene rollos con una calidad defectuosa que
va a producir un alto porcentaje de scrap. Las máquinas extrusoras no trabajaran
de forma correcta ocasionando arranque de la película de manera continua que
traerá un alto porcentaje de scrap y altos costos.
Análisis de Causas del Problema: “Materia prima no cumple con
especificaciones”
Cuadro 31
Causas Frecuencia F. Relativa % F. Acum. %
A 78 33.62 33.62
B 68 29.31 62.93
C 47 20.26 83.19
D 39 16.81 100.00
Total 232 100.00
Gráfico 10 de Pareto de causas del Problema:
especificaciones”
Fuente: Grupo H.G.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema: Materia prima
no cumple con especificaciones.
Cabe mencionar que el valor de la utilidad de cada kilo (polietileno de alta
densidad) es de $0.70. En
meses
Fuente: Grupo H.G. Elaborado:Jorge Bejarano
La utilidad perdida por este problema es de $ 30.912 durante los seis meses
de estudio. Esta utilidad perdida es de la sección de extrusión de rollos des
Desarrollo de la propuesta de solución
Pareto de causas del Problema: “Materia prima no cumple con
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema: Materia prima
no cumple con especificaciones.
Cabe mencionar que el valor de la utilidad de cada kilo (polietileno de alta
densidad) es de $0.70. En el cuadro 32 se registra la utilidad pérdida durante 6
Cuadro 32 Utilidad Pérdida
Meses Kilos Utilidad/Pérdida
Marzo 6800 4.760
Abril 6.950 4.865
Mayo 7.200 5.040
Junio 7.500 5.250
Julio 7.800 5.460
Agosto 7.910 5.537
TOTAL 44.160 30.912
Fuente: Grupo H.G. Elaborado:Jorge Bejarano
La utilidad perdida por este problema es de $ 30.912 durante los seis meses
de estudio. Esta utilidad perdida es de la sección de extrusión de rollos des
Desarrollo de la propuesta de solución 83
Materia prima no cumple con
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema: Materia prima
Cabe mencionar que el valor de la utilidad de cada kilo (polietileno de alta
el cuadro 32 se registra la utilidad pérdida durante 6
Fuente: Grupo H.G. Elaborado:Jorge Bejarano
La utilidad perdida por este problema es de $ 30.912 durante los seis meses
de estudio. Esta utilidad perdida es de la sección de extrusión de rollos des
Desarrollo de la propuesta de solución 84
calibrados que no son aptos para elaborar el producto en las máquina selladoras
pero estos son ingresados a la sección de Peletizado donde son reprocesado
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina).
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energia electrica
Costo de mano de obra = (44.160 k / 110 k,hr)
Costo de mano de obra = 401.4 hrs. X $1.50/hrs.
Costo de mano de obra =$ 602.20
Costo de energia eléctrica
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 44.160 k
Consumo kwh=3.757.60
Costo de energìa electrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 3.757,60 kwhrs.
Costo de energìa electrica = $563.04
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $602.2 + $563,04
Costo de Reproceso = $ 1.165,24
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Desarrollo de la propuesta de solución 85
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 401,4 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 204.71
3.2.3. Análisis de Pareto de Causas del problema: “Pedidos incompletos y/o
faltantes.”
Cuadro 33
Período: marzo – agosto 2008
Meses
A B C D
Conteo incorrecto Fallas del contador automático
Cambio de producto
Entrega incorrecta
Marzo 10 8 7 4
Abril 11 9 6 2
Mayo 12 8 7 1
Junio 11 7 8 3
Julio 10 8 5 2
Agosto 14 9 8 4
TOTAL 68 49 41 16
Fuente: Dpto. de Producción Ver Anexo 8 Elaborado por: Jorge Bejarano R.
UTILIDAD PERDIDA $ 30.912,00
(+)COSTO REPROCESO $ 1.165,24
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ $ 204,70
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES $32.281,94
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR UN AÑO $64.563,88
Desarrollo de la propuesta de solución 86
En el cuadro anterior se observa que el conteo incorrecto es el de mayor
incidencia esto se obtiene porque el operario esta distraído y no ingresa la
cantidad correcta del producto: Ejemplo
DINA ½ 120 paquete ------ se envían 118 o 125 paquetes
DINA 4 60 paquetes ----- se envían 56 o 62 paquetes
Otra causa es que no recuperan las fundas defectuosas en el contador manual por lo tanto un paquete de 100 fundas se envían 95
Análisis de las causas del problema: “Pedidos incompletos y/o faltantes”
Cuadro 34
Causas Frecuencia F. Relativa % F. Acum. %
A 68 39.08 39.08
B 49 28.16 67.24
C 41 23.56 90.80
D 16 9.2 100.00
Total 174 100.00
.
Fuente: Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Gr
Fuente: Dpto. de Ventas*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema:
“Pedidos Incompletos y/o Faltantes”
Se recuerda que el peso aproximado de cada paquete es de 0.75 kilos y la
utilidad pérdida por cada kilo vendido es de $0.70
Desarrollo de la propuesta de solución
Gráfico 11 dePareto de Causas del Problema:
“ Pedidos incompletos y/o faltantes”
Dpto. de Ventas*Grupo H.G.
Jorge Bejarano R.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema:
“Pedidos Incompletos y/o Faltantes”
Se recuerda que el peso aproximado de cada paquete es de 0.75 kilos y la
utilidad pérdida por cada kilo vendido es de $0.70
Desarrollo de la propuesta de solución 87
roblema:
Se recuerda que el peso aproximado de cada paquete es de 0.75 kilos y la
Desarrollo de la propuesta de solución 88
Cuadro 35 Utilidad Pérdida
CAUSAS
No. DE
PAQUETES
KILOS
UTILIDAD
PERDIDA
Marzo 52 39,00 $27,30
Abril 58 43,50 $30,45
Mayo 62 46,50 $32,55
Junio 68 51,00 $35,70
Julio 63 47,25 $33,07
Agosto 72 54,00 $37,80
TOTAL 375 281,25 $196,88
Fuente: Dpto de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energia eléctrica
Costo de mano de obra = (281,25 k / 110 k,hr)
Costo de mano de obra = 2.56 hrs x $1.50 /hrs
Costo de mano de obra = $3.84
Costo de energia eléctrica
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 2.81,25k
Consumo kwh=23,96
Costo de energìa electrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 23,96kwhrs.
Costo de energìa electrica = $3,59
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $3,84 + $3,59
Costo de Reproceso = $ 7,43
Desarrollo de la propuesta de solución 89
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 2.56 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 1.31
Las pérdidas por este problema es de $ 206,12 durante los seis meses al
año serían $ 412,24 aunque no es una cifra exagerada lo más importante es que
se pierde el prestigio de la empresa, pérdida de mercado y clientes.
Por este problema se están perdiendo 2 clientes de una venta mensual de
$5.000 cada uno, es decir $10.000 mensuales al año serían $120.000
Clientes
Multiplast Guayaquil $ 5.000,00 Fundas camisetas
Marcelo Quinao Quito $ 5.000,00 Fundas precortadas
3.3. Índices de rechazo tipo de defectos y desperdicios
3.3.1. Elevado Índice de Scrap
En el siguiente cuadro se dará a conocer el total de kilos de scrap generado
durante los meses de marzo hasta agosto /2008
UTILIDAD PERDIDA $196,88
(+)COSTO REPROCESO $ 7,43
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ $ 1.31
(+)COSTO DE VENTA $ 0,50
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES $ 206.12
Desarrollo de la propuesta de solución 90
Cuadro 36 Total de Scrap en Kilos
Meses Mala
formula
de M.P.
Arranque
de
película
Regulación
Maquinas
extruora
Regulación
temperatura
selladoras
Desperdicio
de orejas
(troquelador
a.)
Total
mens.
KG. KG. KG. KG. KG. KG.
Marzo 5.800,40 4.435,60 2.729,60 4.094,40 17.060,00 34.120
Abril 4.457,40 3.408,60 2.097,60 3.146,40 13.110,00 26.220
Mayo 5.705,54 4.363,06 2.684,90 4.027,44 17.781,00 33.562
Junio 3.710,20 2.837,25 1.746,00 2.619,00 10.919,50 21.825
Julio 6.021,40 4.604,60 2.833,60 4.250,40 17.710.00 35.420
Agosto 4.485.74 3.199.20 1.969.76 2.954.64 1.2311.00 24.622
TOTAL 29.880.28 22.848.3
1
14.061,16 21.092,28 87.921,50 175.729
5.33%
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
• Mala formulación de la materia prima
Debido a una errónea formula de la materia prima se genera gran cantidad de
scrap o desperdicio, si la mezcla esta deficiente por demasiado reprocesado, la
película que se obtiene no cumple las especificaciones técnicas, por tal razón las
fundas se rompen con facilidad y a esto se denomina scrap.
Si la mezcla tiene algún arreglo, modificación o cambio se la realiza, aunque
por lo general se lo desecha, llevándolo nuevamente a la Peletizadora.
• Arranque de película
Esto se origina por no realizar el cambio oportuno del filtro de las extrusoras
ya que se rompen o taponan por la presencia de impurezas, cuando logran pasan
Desarrollo de la propuesta de solución 91
las mismas a través de los filtros y llegan al globo donde se forma la película estas
impurezas rompen haciendo una abertura, esta dificultad produce scrap.
• Regulación de las maquinas
En extrusoras. Esto se produce cuando se hace cambio de producto
solicitado por los clientes, los cuales deben realizarse con cuidado; porque hay
que cambiar materia prima, temperatura y calibrar las extrusoras al no hacerlo se
va a producir un alto porcentaje de scrap.
En selladoras. En las maquinas se tiene que cambiar de medida o
de producto esto debe hacerse con cuidado porque si no se calibra bien va a
generar scrap y tiempo improductivo.
• Mal regulación de termo controles de las selladoras.
En la sección de sellado se genera scrap o desperdicio por qué no se regula
adecuadamente los controles de temperatura, que son los que dan los niveles
adecuados a las cuchillas y niquelinas que realizan el sellado. Si es muy baja las
fundas no cierran y se abren, y si es muy alta queman la película; si en ambos
casos no es detectado por los operarios o supervisores esto va a producir scrap.
3.3.3. Costos al realizar Reprocesos
En cuadro siguiente se cuantificaran todos los valores de las operaciones
suministros utilizados para la recuperación del scrap generados, tanto en proceso
como los productos defectuosos retirado de los clientes. El análisis se realizará de
los registros del dpto. de producción de la cantidad de scrap obtenido en seis
meses del año 2008
Cuadro 37
Meses 2008 Cant. Scrap kg)
Desarrollo de la propuesta de solución 92
Cantidad Total de Scrap
Fuente: Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de
consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina)
Cantidad de horas necesarias para el reproceso.
Si la capacidad real de producción de la Peletizadora es de 110 kg/hora, para
procesar 175.779 kg se requiere 1.598 horas, este cálculo se lo realiza por una
regla de tres simple.
� Costo total de la mano de obra.
Marzo 34.120
Abril 26.220
Mayo 33.572
Junio 21.825
Julio 35.420
agosto 24.622
Total 175.779
Desarrollo de la propuesta de solución 93
Cos.Tot.M.O. = 1.598 hrs x $1.50 /hrs $ 2.397.00
� Costo de suministro eléctrico
Consumo de energía de la máquina de la maquina Peletizadora.
Consumo KWH = 0.085 kwhrs/kg x 175.779 kg 14.941.2 kwhrs
Costosumelect. = $ 0.150/ kwh x 14.941.2 kwh $ 2.241.18
� Costo de depreciación de máquina Peletizadora
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 1.597 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 814,47
� Total costo por reproceso
Costo de M.O + Costo suministro eléctrico.+ Costo por depreciación
$ 2.397.00 + $ 2.241.18 + 814.47 = $ 5.452.65
La empresa para la recuperación del scrap generado durante los seis meses
en estudio debe gastar la cantidad de $ 5.452.65 al año serían $10.905,30
3.4. Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)
Este diagrama nos permitirá identificar gráficamente todas las causas que
provocan los problemas. Afectando el desarrollo eficaz de los procesos, para la
elaboración de este diagrama se emplea la técnica de lluvias de ideas, realizado
con el personal de planta, porque ellos están directamente relacionados en el
mismo (Ver Anexos 9, 10,11 )
3.5. Diagnóstico
Desarrollo de la propuesta de solución 94
En el capítulo 2 el Grupo HG., tiene una capacidad instalada utilizable en la
sección de extrusión de 681.296 kg/mes ( Ver Cap.2 Pàg.35 ) y en la sección de
sellado de 601.502 kg/mes, ( Ver Càp.2 Pàg.37 ) de acuerdo a esto existe una
diferencia de 79.794 kg/mes, si le descontamos el scrap promedio de cada mes de
30.000 kg aproximadamente ( Ver Càp.2 Pàg.39 (175.779 / 6 meses = 29.296,50
kg.) ) nos queda como saldo 49.794 kg lo cuales están en rollos de polietileno de
alta densidad, estos rollos se están acumulando continuamente en la sección de
sellado pre cortado produciendo una restricción o cuello de botella. Por tal
motivo la empresa está perdiendo cada mes
(49.794 x $0.70 –utilidad-).= $ 34.855,80
(Ver Càp.2 Pág. 47)
En el capítulo 3 se observo que en la sección de sellado existe mucho
desperdicio de scrap esto se debe al desconocimiento de los operarios de los
manejos técnicos de las máquinas y de las bobinas des calibradas que se fabrican
en la sección de extrusión.
También en la sección de sellado hay devoluciones de rollos de fundas por
sello lateral sello al fondo y pre corte defectuoso, esto se debe al descuido de los
operarios falta de control de calidad, este problema está afectando el prestigio de
la empresa, pérdida de mercado y clientes.
La empresa está perdiendo por este problema $ 4.284,75 más la pérdida de 5
clientes que al año sería una pérdida de $300.000 (Ver Pág. 57/ $180.000 –tres
clientes) (Ver Pág. 65/ $ 120.000 –dos clientes)
Un cuello de botella se con las máquinas de la sección de sellado que no
están dando toda su capacidad de producción debido al recurso humano
Desarrollo de la propuesta de solución 95
contratado y a la paralización de las maquinarias. Por lo tanto no se están
aprovechando al máximo la capacidad del sistema, por tal razón hay una baja de
productividad.
De acuerdo a lo antes mencionado existen dos cuellos de botellas:
1. Equipos o maquinarias
2. Recurso humano* personal contratado sin experiencia.
Los cuellos de botella están principalmente detectados en la sección de
sellado y se necesitan una gestión eficiente en esta área
CAPITULO IV
Desarrollo de la Propuesta de Solución
4.1. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución
El Grupo HG tiene tres problemas que están afectando a su proceso de
producción, prestigio de la empresa, pérdida de mercado y clientes
Los problemas son:
Desarrollo de la propuesta de solución 96
1. Personal sin experiencia.
Las pérdidas por este problema es de $1.700,70 al año, más $ 180.000,00 al
año por el retiro de tres clientes que compraban $5.000,00 c/u mensualmente.
Es decir que por este problema se está perdiendo $.181.700, 70 al año (Ver
Pág.56-57)
2. Pedidos incompletos y/o faltantes.
Las pérdidas por este problema es de $ 412.24 al año, más $120.000,00 al
año debido al retiro de dos clientes que nos compraban $5.000,00 c/mes.
El total de pérdida es de $. 120.412,24 al año (Ver pág. 64-65)
3. Materia prima no cumple con especificaciones.
La pérdida por este problema es $. 64.563,88 al año
Desarrollo de la propuesta de solución 97
4.1.1. Problema: “Personal sin experiencia”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Capacitación del personal.
2. Implementación de una segunda cuchilla caliente para sellar
3. Elaboración de fichas técnicas de producción.
4. Aplicar el control de mantenimiento según T.P.M.
4.1.2. Problema: “Pedidos incompletos y/o faltantes”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Implantación del sistema integrado de balanza
2. Elaboración de fichas técnicas con parámetros de bultos
4.1.3. Problema “Materia prima no cumple con especificaciones”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Elaboración de fichas técnicas de mezcla de materia prima
2. Curso de capacitación que será dictado por la empresa
3. Aplicar las 5S en bodegas.
4.2.1 Evaluación y Análisis de costos de la solución del problema: “Personal
sin experiencia”.
1. Capacitación del personal.
Se propone que los supervisores y jefes de mantenimiento capaciten en
control de calidad y calibración de las máquinas para mejorar las aptitudes de los
trabajadores. Es decir se aplicaría el justo a tiempo “haciéndolo bien a la primera”
y también que el operario asuma la responsabilidad del proceso. Se plantea el
siguiente taller de capacitación.
Se aplicará así 12 operadores al día por cada clase
60 operadores por turno(2) Total 121operadores
Taller “Aprender Haciendo”
Desarrollo de la propuesta de solución 98
Contenido:
• La calidad de producto que debe ser entregado al cliente “haciéndolo bien
a la primera”. Es decir un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparición de los defectos.
• Concientizar al trabajador para que asuma responsabilidades de controlar
el proceso y llevar a cavo las medidas correctoras que sean necesarias.
• Explicarles como debe hacerse el mantenimiento de las máquinas que
están trabajando.
A continuación la forma que se llevara a cabo el taller
Duración: 1 hora diaria por dos días *cada 2 meses*
Dirigido a: Operadores Máquinas
Dictado por : Jorge Bejarano
*control de calidad
Adolfo Castro Plaza
*mantenimiento*
Lugar: Instalaciones del Grupo HG
Taller 1:Lunes 17 nov-21 nov./2008
Taller 2:Lunes 24nov-28 nov./2008
Horario: 7:00 am – 8:00 am
Desarrollo de la propuesta de solución 99
Presupuesto
121 operadores $1.50 refrigerio $181.50-2 talleres- $ 1.089 /2 meses
121 operadores $2 horas extras $242 -2 talleres- $ 1.452 /2mese
Total $ 2.541/2meses
$15.246/año
De los $181.700,70 que se está perdiendo al año, con esta medida se quiere
recuperar el 20% en el mismo periodo
20% $36.340,14 año
Medida a tomar $15.246,00 año
Alcance de la medida $ 21.094,14 Recuperable al año
2. Implementación de una segunda cuchilla caliente para sellar
En el cuadro siguiente se da a conocer el total de producción en la sección de
extrusión de bobinas de alta densidad. Esta producción es para la sección de
sellado, precortado. El promedio mensual es 267.840 kilos
Operarios
Sección Cant.
Sellado 70
27
20
4
3
1
6
Extrusión
Peletizado
Tubería
Mecánico
Eléctrico
Supervisores
Total 121
Desarrollo de la propuesta de solución 100
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuadro 38
PRODUCCION MENSUAL POR MÀQUINA SECCIÒN EXTRUSION *OCTUBRE*2008*
MAQ.
MEDIDA
PROD. KG
TURNO DIA
PROD. KG
TURNO NOCHE
PRODUCCIÒN DIARIA
DÌAS TRAB.
PROD. KG MENSUAL
E8 18" 240 260 500 31 15,500
E9 16" 250 260 510 31 15,810
E10 20" 300 350 650 31 20,150
E23 24" 390 510 900 31 27,900
E24 20" 350 430 780 31 24,180
E25 20" 410 420 830 31 25,730
E26 18" 250 300 550 31 17,050
E27 12" 320 380 700 31 21,700
E28 15"-14" 300 385 685 31 21,235
E29 8"-10" 225 290 515 31 15,965
E30 24" 500 510 1010 31 31,310
E31 24" 500 510 1010 31 31,310
TOTAL KG. 267,840
EN EL CUADRO 39 SIGUIENTE SE DESCRIBE LA PRODUCCION DE ROLLOS PRECORTADOS CON DOS CAIDAS. SU PRODUCCIÓN ES DE
212.300 KILOSº MENSUAL
Desarrollo de la propuesta de solución 101
Cuadro 39 PRODUCCIÒN MENSUAL POR MÀQUINA
SECCIÒN PRECORTADO
SEPTIEMBRE*2008
BULTOS 15 O 20 ROLLOS BULTOS 15 O 20 Kg 22 DIAS
MAQ. BOBINAS A MEDIDAS/ROLLOS BULTOS PRODUCIDOS BULTOS PRODUCIDOS TOTAL BULTOS KG PRODUCIDOS KG TOTAL
UTILIZAR MED. A PRODUCIR TURNO DIA TURNO NOCHE TURNO DIA POR DIA PRODUCC MES
R1 24" 12X18" 45 50 95 1,425 31,350
R2 18" 9X14" 35 40 75 1,125 24,750
R3 12"-14" 6X10,7X10,12X20 15 20 35 700 15,400
R4 20" 10X16 40 45 85 1,275 28,050
R5 16" 8X12 35 40 75 1,125 24,750
R6 12"-14"-15" 6X12,7X12,15X24 20 25 45 900 19,800
R7 8"-10"-12" 4X8,6X8,5X10 15 20 35 700 15,400
R9 18" 9X14" 35 40 75 1,125 24,750
R10 20" 10X16" 40 45 85 1,275 28,050
TOTAL KG. 212,300
Fuente. GRUPO H.G. -Dpto. de Producción
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
Desarrollo de la propuesta de solución 102
Según los cuadros anteriores se verifica que hay un despilfarro de bobinas
fabricadas en extrusión de 55.540 kilos
Extrusión 267.840 kilos (se produce)
Precortado 212.300 kilos (se consume)
Total 55.540 kilos -despilfarro de bobinas.
Entonces existe una restricción en la sección pre cortado, la cual hay que
eliminarla inmediatamente.
En el cuadro 40 (PRODUCCION MENSUAL POR MAQ.) siguiente se
registran la producción de rollos precortados con la implementación de la segunda
cuchilla, la producción es de 369.154,50 kilos., menos 6% de scrap (347.005
KILOS)
También vamos a dar ejemplo de la obtención de datos de la tabla
Ejemplo 1
10 x16 rollos 3 caídas/rollos 15 rollos/bulto
300 fundas 1 minuto
334 fundas x
1.37 minutos salen 3 rollos
Turno día -8 horas Turno noche -9horas
480 min x 540 min x
1.37 min 3 rollos 1.37 min 3 rollos
1.051.09 rollos 1.182,48 rollos
1.051,09/ 15 rollos = 70.07 bultos 1.182,48/15 rollos = 78,83 bultos
Desarrollo de la propuesta de solución 103
Ejemplo 2 *
Ejemplo 3
12 x 18 rollos 3 caídas/rollos 15 rollos/bulto
6 x 8 rollos 3 caídas/rollos 20 rollos/bulto
480 fundas 1 minuto
999 fundas x
2.08 minutos salen 3 rollos
Turno día -8 horas Turno noche -9horas
480 min x 540 min x
2.08 min 3 rollos 2.08 min 3 rollos
692.31 rollos 778.45 rollos
692.31 / 20 rollos = 34.62 bultos 778.45/20 rollos = 38.94 bultos
190 fundas 1 minuto
257 fundas x
1.35 minutos salen3 rollos
Turno día -8 horas Turno noche -9horas
480 min x 540 min x
1.35 min 3 rollos 1.35 min 3 rollos
1.066,67 rollos 1.200 rollos
1.066,67 / 15 rollos = 71,11 bultos 1.200/15 rollos = 80,00 bultos
Desarrollo de la propuesta de solución 104
CUADRO 40 PRODUCCIÒN MENSUAL POR MÀQUINA
SECCIÒN PRECORTADO
OCTUBRE*2008
BULTOS 15 O 20 ROLLOS
BULTOS 15 O 20
KG 22 DIAS
Maq. BOBINAS A MEDIDAS/ROLLOS
BULTOS PRODUCIDOS BULTOS PRODUCIDOS
TOTAL BULTOS KG PRODUCIDOS KG TOTAL
UTILIZAR MED. A PRODUCIR TURNO DIA TURNO NOCHE POR DIA TURNO DIA PRODUCC MES
R1 36" 12X18" 71.11 80.00 151.11 2,266.65 49,866.30
R2 27" 9X14" 54.00 61.36 115.36 1,730.40 38,068.80
R3 12"-14"-18"-21" 6X10,7X10,12X20 53.33 60.00 113.33 1,699.95 37,398.90
R4 30" 10X16 70.07 78.83 148.90 2,233.50 49,137.00
R5 24" 8X12 55.50 62.43 117.93 1,768.95 38,916.90
R6 15"-18"-21" 6X12,7X12,15X24 38.71 43.55 82.26 1,645.20 36,194.40
R7 12"-15"-18" 4X8,6X8,5X10 34.62 38.94 73.56 1,471.20 32,366.40
R9 27" 9X14" 54.00 61.36 115.36 1,730.40 38,068.80
R10 30" 10X16" 70.07 78.83 148.90 2,233.50 49,137.00
TOTAL KG. 369,154.50
Fuente. GRUPO H.G. -Dpto. de Producción Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
Desarrollo de la propuesta de solución 105
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
RESTRICCIÓN
La implementación de la segunda cuchilla caliente
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
EXTRUSIÓN
267.840 KILOS
DESPILFARRO
DE 55.540 KILOS
PRECORTADO
212.300 KILOS PRODUCCCIÓN
EXTRUSIÓN
267.840 KILOS
PRECORTADO
347.005 KILOS PRODUCCCIÓN
DISPONIBLE
134.705 KILOS
Gastos que se realizan para la implementación
Cant.
9 Cuchillas con sus transformadores18 Varillas dobladoras9 Niquelinas para cortar9 Envolvedora
Beneficios por la implementación
BENEFICIOS $ 38.598,00
(-) GASTOS $ 8.190,00
ALCANCE $30.108,00 AL MES
MODELO DE CUCHILLA
55.540 kilos por $ 0.70 (utilidad) =$38.598,00
Distribución de la planta 106
Gastos que se realizan para la implementación
Implementación Costo Unitario
Cuchillas con sus transformadores $600 Varillas dobladoras $ 50 Niquelinas para cortar $ 10 Envolvedora-Cortadora $200
Beneficios por la implementación
38.598,00
) GASTOS $ 8.190,00
ALCANCE $30.108,00 AL MES
MODELO DE CUCHILLA
55.540 kilos por $ 0.70 (utilidad) =$38.598,00 mensual
Costo Total
$ 5.400,00 $ 900,00 $ 90,00 $ 1.800,00 $ 8.190,00
mensual
Evaluación Económica y Análisis Financiero 107
3. Elaboración de fichas técnicas de producción.
Se propone elaborar 20 fichas técnicas plastificadas con un valor de $0.50
c/u es decir $ 10,00, tal cual se muestra en el cuadro adjunto.
Cuadro 41 Ficha Técnicas
FICHA TÉCNICA DE ROLLOS
MEDIDAS BULTOS BULTOS ROLLOS FUNDAS
No. CAIDA
TURNO DIA TURNO NOCHE POR BULTO
MIN DEL ROLLO VELOCIDA
D MAQ
4X8 R 3 31,47 35,29 20 520
4 X8 N,B,C 3 31,47 35,29 20 520
6X8 R 3 34,62 38,94 20 480
6X8 N B C 3 34,62 38,94 20 480
5X10 R 3 31,44 35,37 20 440
5X10 N B C 3 31,44 35,37 20 440
6X12 R 3 38,71 43,55 20 400
6X12 N B C 3 38,71 43,55 20 400
7X10 R 3 53,33 60,00 15 350
7X10 NB C 3 53,33 60,00 15 350
7X12 R 3 69,57 78,26 15 358
7X12 N B C 3 69,57 78,26 15 358
8X12 R 3 55,50 62,43 15 280
8X12 N B C 3 55,50 62,43 15 280
9X14 R 3 54,00 51,36 15 240
9X14 N B C 3 54,00 61,36 15 240
10 X16 R 3 70,07 78,83 15 300
10X16 N B C 3 70,07 78,83 15 300
12X18 R 3 71,11 80,00 15 190
12X18 N B C 3 71,11 80,00 15 190
12X20 R 1 34,18 39,13 15 175
Evaluación Económica y Análisis Financiero 108
Fuente: Dpto. de Producción Elaborado por: Jorge Bejarano R.
El beneficio que se obtiene de estas fichas técnicas es que el operario
conozca cuales son los bultos que deben producir cada día por turno y la
velocidad de la máquina
4. Aplicar el control de mantenimiento según T.P.M.
Se propone el siguiente formato para el control de mantenimiento de las
máquinas en el área de sellado. Ver anexo 12
Costo para aplicar el mantenimiento preventivo en el área de sellado.
CAMBIO DE ACEITE……………………………..…. …. $ 9.00
CAMBIO DE CUCHILLAS-AFILADAS………… …..$ 30.00
CAMBIO DE CUCHILLAS CALIENTES………… . …$ 60.00
CAMBIO DE RODAMIENTO……………………… .…$20.00
CAMBIO DE CADENA…………………………….. ……$30.00
ELABORACION DE FICHA, PAPELERIA………… . $30.00
TOTAL TRIMENTRAL $179.00
TOTAL ANUAL por máquina $716.00
Evaluación Económica y Análisis Financiero 109
Beneficios:
Con esta medida se quiere recuperar el 10% de las perdidas
$181.700,70 (10%) = $18.170,07
Beneficio $18.170,07
Costo de la medida (-) $6.444 ($ 716,00 x 9 Maq.)
Alcance $ 11.726,07 al año.
Ver anexo 13, 14, 15, 16, 17
Las 5”S es el principio de orden y limpieza al que haremos
referencia y es de origen japonés.
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora
de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que
impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor
sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Se sugiere las siguientes fichas técnicas y hoja de vida para el mantenimiento de
las maquinarias
Evaluación Económica y Análisis Financiero 110
Se sugiere la aplicación de Tarjeta Roja y Amarilla, de acuerdo con la
estrategia de las 5S
1 Clasificar. (Seiri)
2 Orden. (Seiton)
3 Limpieza. (Seiso)
4 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5 Disciplina. (Shitsuke)
Estas tarjetas de colores intensos, se fabrican en papel de color fosforescente
para facilitar su identificación a distancia.
El color intenso sirve de ayuda como mecanismo de control visual para
informar que sigue presente el problema *denunciado*. Las mismas contienen la
siguiente información:
� Nombre del elemento innecesario
� Cantidad
Evaluación Económica y Análisis Financiero 111
� Porque creemos que es necesario
� Área de procedencia del elemento innecesario
� Posibles causa de su permanencia en el sitio
� Plan de acción sugerido para su eliminación.
Cabe mencionar la diferencia de color.
TARJETA ROJA. Son aquellos trabajos que los realizan los mecánicos,
electricistas y electrónicos. Son asuntos que requieren mayor control y tiempo.
TARJETA AMARILLA. Son aquellos trabajos que pueden ser desempeñados
por los operarios de las máquinas.
GRUPO HG- DPTO.MANTENIMIENTO
Evaluación Económica y Análisis Financiero 114
4.2.2 Evaluación y Análisis de costos de la solución al problema: “Pedidos
incompletos y/o faltantes”.
1. Implantación del sistema integrado de balanzas
Para solucionar este problema sugiere la implantación del sistema integrado
de balanzas. (Informe para la implantación del sistema integrado de balanzas en el
Grupo HG)
Proveedor, ESPINOZA PAEZ, la cual facilita la estructura de la base de
datos y toda la información necesaria para el desarrollo del mismo.
Los reportes y consultas necesarias para la toma de decisiones son por parte
de la gerencia
Cant. Equipo Valor Unitario Valor Total
1 Recopilador de datos IND560 $10.000,00 $ 10.000,00
4 Balanzas con indicador de peso $6.0000,00 $ 24.000,00
TOTAL $ 34.000,00
Con estos equipos se quiere que las pérdidas del Problema 2 “Pedidos
incompletos y/o faltantes” se reduzcan en un 80%
3. Elaboración de fichas técnicas con parámetros de bultos
$ 120.412,24 x 80% = $96.329,79
$96.329,79 - $ 34.000,00 = $ 62.329,79
BENEFICIO $ 62.329,79 al año
Evaluación Económica y Análisis Financiero 115
Cuadro 42 Ficha técnicas con parámetros
PESO DE BULTOS POR MEDIDA
Medida Peso neto
por
bulto
Medida Peso neto
por
bulto
Medida Peso neto
por
bulto
½ N 14.82 CHE 5X8 9,64 BAS NEGRA 9,39
½ BL-AZ 15,90 CHE 5X9 10,88 BAS CEBRA 11,11
½ T 17,17 CHE 6X8 11,17 BAS BICOLOR 11,11
4N 16,27 CHE 6X10 11,18 BAS CEBRA 30 13,87
4BL-AZ-BT-VER 17,95 CHE 6X12 13,42 BAS BIC 28 12,95
5N 14,55 CHE 7X10 13,21 BAS SANSON 19,64
5AZ-BL-T-B-VER 15,85 CHE 7X11 13,08 B/D 2X8 29,25
6BL-6B-6N 15,50 CHE 7X12 11,90 B/D 2 ½ X 8 33.28
6B COM-6N COM 16,56 CHE 8X12 10,98 B/D 3 X 8 29.64
6T 16,79 CHE 8X14 10,68 B/D 3 ½ X 8 34.71
6T COM 18,44 CHE 9X14 11,93 B/D 4 X 5 30,35
6SB-6SN-6ST 18,64 CHE 5X8 9,64 B/D 4 X 6 30,60
6MN 22,29 CHE 9X15 10,21 B/D 4 X 7 35,15
CHE 10X15 11,43 B/D 4 X 8 33,15
CHE 10X16 12,20 B/D 5 X 8 33,02
CHE10X18 13,71 B/D 5 X 9 35,56
CHE 12X18 10,28 B/D 5 X 10 28,58
CHE 12X20 11,44 B/D 6 X 10 34,43
FUNDAS CAMISETAS FUNDAS CHEQUERAS FUNDAS BAJA DENSIDAD
Fuente. Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
La elaboración de estas fichas tiene un costo de $ 0.50 c/u y se necesitan 20
El beneficio de esta ficha es que el trabajador este atento al peso de los
bultos que se obtienen de cada máquina.
$0.50 x 20= $10,00
Evaluación Económica y Análisis Financiero 116
4.2.3 Evaluación y Análisis de costos de la solución al problema: “Materia prima
no cumple con especificaciones”.
1. Elaboración de fichas técnicas de mezcla de materia prima
MEZCLA PARA FUNDAS NEGRAS
MPV RCP Lineal Pigmento Negro
25K + 25K +3 Kilos lineal/saco 1.20 Kilos por saco
50% +50% porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS CHEQUERA
MPV RCP Lineal Pigmento Color
25K 6,25 K 1.5 Kilos
lineal/saco
1 Kilos por saco
0% +20% porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS TRICOLOR
MPV RCP Lineal Pigmento Color
25K 25 K Kilo lineal/saco 1 Kilos por saco
0% +50% porcentaje
Evaluación Económica y Análisis Financiero 117
Terminología:
MPV = Materia Prima Virgen (alta densidad o baja densidad)
RPC= Material Reprocesado.
Con estas fichas de materia prima se quiere orientar al operario hacer las
mezclas correctamente desde la primera vez.
MEZCLA PARA FUNDAS DE ROLLOS PRECORTADOS
MPV RCP Lineal Pigmento Color
25K 2 K Kilos lineal/saco 1 Kilos por saco
% +8% porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS DE BAJA DENSIDAD
MPV RCP Lineal Pigmento
25K 0 K Kilos lineal/saco NO SE UTILIZA
100% porcentaje
$1 x 10 fichas= $10,00
Costo por elaboración de fichas
Evaluación Económica y Análisis Financiero 118
2. Curso de capacitación que será dictado por la empresa
Se propone que nuestros proveedores hagan llegan fichas técnicas de la
materia prima que nos están proporcionando para evitar que las mezclas sean
erróneas y se produzca fallas en el producto terminado.
Nuestros proveedores nos facilitan las siguientes materias primas:
SAMSUNG HPDE ---KOREA
HANWHA HPDE---- KOREA
TAISOX LINEAL--- KOREA
EQUISTAR HP------ USA
PIGMENTO
Presupuesto
30 operadores $1.50
refrigerio
$45- $ 45.00
30 operadores $2.00 c/horas $120.00
Total $165,00 al año
Taller: lunes 15/diciembre/2008
Horario: 16:00 pm 18:00 pm
Dirigido: a 30 operarios
Dictado por : Gerente de Producción
Evaluación Económica y Análisis Financiero 119
Beneficios:
Con esta medida se quiere recuperar el 25% del problema “materia prima no
cumple con especificaciones”
$64.563,88 (25%) = $16.140,97 menos costo ($165,00) = $15.975,97 alcance
2. Aplicar las 5S en bodegas.
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
método de las 5´s y es de origen japonés.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
1. Clasificar. (Seiri) 2. Orden. (Seiton)
Evaluación Económica y Análisis Financiero 120
3. Limpieza. (Seiso) 4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) 5. Disciplina. (Shitsuke)
Seiri - clasificar
Desechar lo que no se necesita
Metodología propuesta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 121
Formato de Eliminación
Cant. Descripción Forma de Desecho
100 fundas transferir a otra área
20 pallets transferir a otra área
1 sierra eléctrica transferir a otra área
20 planchas de cartón inspeccionar para vender
2 escaleras transferir a otra área
Durante el tiempo de operación se podrá eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Con esta aplicación que más espacio útil en las
bodegas.
Seiton - ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Evaluación Económica y Análisis Financiero 122
Metodología propuesta.
Formato de Identificación
Descripción Identificación
Materia prima virgen Letreros
Material peletizado Letreros
Pigmentos Letreros
Extintores Etiquetas
Señalización de caminos Letreros y etiquetas
Delimitaciones a áreas restringidas Letreros y etiquetas
Con la colocación de letreros y etiquetas, se facilita el acceso rápido a las
áreas de bodegas y a la ubicación de las mismas, además se indicará cuales son las
medidas de precaución que se debe tomar antes de ingresar a las bodegas.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 123
Seiso – limpiar
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Metodología propuesta.
Formato de Prevención y Limpieza
Descripción Método Detalles
Evaluación Económica y Análisis Financiero 124
Con estas medidas de prevención y limpieza, se incrementara la vida
útil del sitio de trabajo, se reducirá el riesgo de que se produzcan accidentes
Seiketsu - estandarizar
Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
Piso Limpiar Se debe barrer con agua
Paredes Limpiar Hacerlo con escobillón
Bodega Fumigar Equipo apropiado
Fluorescentes Limpiar Brocha y waipe
Evaluación Económica y Análisis Financiero 125
Para mantener las condiciones de las 3 primeras S cada operario debe
conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Para esto es necesario que compartan toda la información sin que tenga
que buscarse o solicitarse
Evaluación Económica y Análisis Financiero 126
Shitsuke - disciplina
Crear hábitos basados en las 4's anteriores
Este punto está relacionado directamente con el cambio de cultura del
trabajador. Para esto es necesario crear talleres de refuerzo de conocimiento
donde los mismos trabajadores expliquen a sus compañeros cada uno de los
pilares de las 5S5S5S5S.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 127
Costo por aplicar esta medida
Capacitación y entrenamiento. $5.000,00 al año
Crear organizaciones para promover el T.P.M. $ 3.000,00 al año
Total del costo $ 8.000,00al año
Con esta medida se propone rebajar la pérdida del 25% del problema
“Materia Prima no cumple con especificaciones”
$64.563,88(25%) =$16.140,97 menos costo $8.000 = $8.140,97 al año
BENEFICIOS $8.140,97 AL AÑO
CAPITULO V
EVALUACION ECONÒMICA Y ANALISIS FINANCIERO
5.1 Costo de la inversión por implementación de la propuesta.
En este capítulo se analizara todos los costos que el GRUPO HG debe invertir para resolver la restricción y aumentar su capacidad de producción en el área de sellado y también la compra de un software para que los pedidos no se envíen incompletos y así satisfacer las exigencias de los clientes. Además la implementación del método de las 5S que se realizara en toda la planta.
5.1.1. Inversión fija.
La inversión fija planteada en este proyecto está representada por el costo que se detalla a continuación.
Implantación del sistema integrado de balanzas $ 34.000,00
Capacitación del personal $ 15.000,00
Implementación de 2da. Cuchilla (9maq) $ 8.190,00
Mantenimiento preventivo (área de sellado) $716,00 x 9 Maq. $ 6.444,00
Implementación de las 5S $ 8.000,00
Elaboración de fichas técnicas $ 20,00
TOTAL $ 71.654,00
Evaluación Económica y Análisis Financiero 128
5.1.2. Costo de operación.
Para la implementación del software con las balanzas se utilizarán al ingeniero de sistema de la empresa y en planta los mismos operarios.
En cuanto a capacitación del personal se utiliza los mismos ingenieros dentro de la planta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 129
En la implementación de la 2da. Cuchilla se utilizará los mismos electricistas y mecánicos de la empresa
En el método 5S se utilizará a los supervisores y trabajadores de la planta.
5.2 Plan de inversión y financiamiento de la propuesta.
El financiamiento de esta propuesta de mejoras se la realizara por medio de un crédito bancario cuyo interés será de 17.5.00% anual y los pagos se realizaran trimestralmente.
De la totalidad de la inversión para la implementación de mejoras que asciende a $ 71.654,00 la empresa deberá aportar con el 30% de dicho monto y el 70% se financiado por el banco dando un valor de $ 50.157,80
Por lo que el préstamo será de $ 51.000,00
5.2.1 Amortización de la inversión.
El préstamo se los realizaría a 3 años plazos y los pagos se los harán trimestralmente, para la construcción de la tabla de amortización se utilizará la siguiente expresión matemática.
R � M i1 � � 1
1 i�
Cuadro 43 Amortización de la Inversión
No. DIVIDENDO INTERES AMORTIZACION SALDO/ PRESTAMO
$51.000,00 1 $5.553,05 $2.231,25 $3.321,80 $47.678,20 2 $5.553,05 $2.085,92 $3.467,13 $44.211,07
Datos M= Monto*deuda $51.000 í= interés 17.5% / 4 Trimestres
0.043 .n= años plazo 3 años *4 trimestres =12
Evaluación Económica y Análisis Financiero 130
3 $5.553,05 $1.934,23 $3.618,82 $40.592,26 4 $5.553,05 $1.775,91 $3.777,14 $36.815,12 5 $5.553,05 $1.610,66 $3.942,39 $32.872,73 6 $5.553,05 $1.438,18 $4.114,87 $28.757,86 7 $5.553,05 $1.258,16 $4.294,89 $24.462,97 8 $5.553,05 $1.070,25 $4.482,80 $19.980,17 9 $5.553,05 $874,13 $4.678,92 $15.301,25
10 $5.553,05 $669,43 $4.883,62 $10.417,63 11 $5.553,05 $455,77 $5.097,28 $5.320,35 12 $5.553,05 $232,77 $5.320,28 $0,00
$66.636,60 $15.636,67 $51.000,00 Fuente: Dpto. Contabilidad. Elaborado por: Jorge Bejarano R.
5.3 Flujo de efectivo.
El flujo de efectivo del periodo, se obtendrá restando el beneficio económico de la implementación de la 2da. Cuchilla, con los gastos que se generen por la puesta en marcha de la misma.
Cuadro 44
Beneficio Esperado Anual
AñoProducciòn
Scra
p % Prod. Real
Benef
. %Benef. Men.
UtilidadBenef. Anual
1 55.540 6 52.207,60 30 15.662,28 0,70 $ 131.563,15
2 55.540 5 52.763,00 40 21.105,20 0,70 $ 177.283,68
3 55.540 4 53.318,40 50 26.659,20 0,70 $ 223.937,28
4 55.540 3 53.873,80 60 32.324,28 0,70 $ 271.523,95
5 55.540 2 54.429,20 80 43.543,36 0,70 $ 365.764,22
Fuente: Grupo HG Elaborado por: Jorge Bejarano R.
El porcentaje de scrap se lo considera de acuerdo a la media porcentual de scrap que es 5.33% que varía desde 4.5% a 6.3% (Ver pág. 39), también se coloca este porcentaje por la pruebas que se realizaran para implementar la propuesta, la empresa sugiere que el scrap baje a 2% motivo por el cual en el 5 año se ingresa ese porcentaje.
Se comienza con el 30% de beneficio por las diferentes pruebas que tienen que realizarse en las 9 máquinas selladoras y por el porcentaje de eficiencia de
Evaluación Económica y Análisis Financiero 131
capacidad de producción en la sección de sellado que es de 55.10% (Ver pág. 40), y se tiene que llegar a un 80% en el 5to. Año para que la propuesta sea rentable.
5.3.1 Suministro
El costo que representa a suministro será el valor que representa primordialmente el consumo de energía eléctrica.
• Consumo de energía de la más. Selladora = 0.160 kwh/kilos
• Costo del kwh = $ 0.125
Cuadro 45
Costo Anual de Suministro Eléctrico
Prod. Mes Prod. Anual
Costo Anual
Sum. Elect.
15.662,28 187.947,36 3.758,95
21.105,20 253.262,40 5.065,25
26.659,20 319.910,40 6.398,21
32.324,28 387.891,36 7.757,83
43.543,36 522.520,32 10.450,41
Fuente: Grupo HG
Elaborado: Jorge Bejarano
5.3.2. Costo de ventas
Para incrementar las ventas también se sugiere una campaña de marketing más agresiva o sea se debería implementar un sistema de publicidad para hacerse conocer m y ganar clientes para esto se dispondrá de un costo de $30.000,00 el primer año y los siguientes años 5% menos. La empresa no cuenta con vendedores en ninguna parte del país, las negociaciones se realizan vía telefónica y fax.
La empresa cuenta con página web (www.grupohg.com ).
5.3.3. Mantenimiento Preventivo Área Sellado.
En el primer año se hará un gasto de $ 6.444,00 y los siguientes años el 4% más
Evaluación Económica y Análisis Financiero 132
5.3.4. Capacitación del personal.
El primer año será gasto de $15.000,00 y el 5% menos los siguientes años.
5.3.5. Implementación de las 5S.
Los dos primeros años se gastará $8.000,00 respectivamente, el tercer y cuarto año $ 6.000,00 cada uno y el quinto año $4.000,00
Ver el cuadro 46 *Flujo Efectivo
Evaluación Económica y Análisis Financiero 133
Cuadro 46
Fuente: Grupo HG
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
5.4. Tasa interna de retorno TIR
Detalles - 1 2 3 4 5
Inversión Inicial ($) 71.654,00 Ingreso por
beneficio esperado
($) (A) 131.563,15 177.283,68 223.937,28 271.523,95 365.764,22
Egresos ($)
Compra se software
y balanza 34.000,00 Implementación de
2da. Cuchilla 8.190,00 Capacitación del
personal 15.000,00 14.250,00 13.537,50 12.860,63 12.217,59 Mantenimiento
preventivo area
sellado 6.444,00 6.701,76 6.969,83 7.248,62 7.538,57 Implementación de
las 5S 8.000,00 8.000,00 6.000,00 6.000,00 4.000,00 Elaboración de
fichas técnicas 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
Pago de interes 8.027,32 5.377,25 2.232,10
Pago de capital 14.184,88 16.834,95 19.980,10
Costo de ventas 30.000,00 28.500,00 27.075,00 25.721,25 24.435,19
Suministro electrico 3.758,95 5.065,25 6.398,21 7.757,83 10.450,41 Subtotal de Egresos
($) (B) 127.625,15 84.749,21 82.212,74 59.608,33 58.661,76
Flujo de Efecivo C=A-
B 3.938,00 92.534,47 141.724,54 211.915,62 307.102,46
Flujo Acumulado 71.654,00 - 67.716,00 - 24.818,47 166.543,01 378.458,63 685.561,09
TIR 94,4415%
VAN 328.618,84
FLUJO DE EFECTIVOAÑOS
Evaluación Económica y Análisis Financiero 134
Da a conocer si el proyecto es factible o no. Esta tasa es la que hace que el valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso. Este cálculo se lo realiza con la siguiente expresión matemática
� � �� ���
Donde:
P= Inversión Inicial
n= Período considerado-años-
i= TIR (interés generado por la inversión)
F= Flujo neto de efectivo
En la hoja de cálculo Excel se obtiene un valor de 94,44% de tasa interna de retorno. A continuación se presenta el cálculo del TIR utilizando la expresión mencionada.
Cuadro 47
Fuente: Dpto. Contabilidad*Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
5.5 Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto se considera como el valor actual corriente de ingresos generado por la inversión. Este se lo calcula restando la sumatoria de los flujos de efectivos (netos) con la inversión inicial del proyecto.
��� � � �1�1 ��� �2
�1 ��� � ���1 ��� � � �� . ���"�#$
AÑOS P F i P2
0 $ 71.654,001 3.938,00$ 94,44% 2.025,29$ 2 92.534,47$ 94,44% 24.475,16$ 3 141.724,54$ 94,44% 19.278,72$ 4 211.915,62$ 94,44% 14.825,42$ 5 307.102,46$ 94,44% 11.049,39$
71.654,00$
CALCULO DEL TIR(APLICANDO LA FORMULA)
Evaluación Económica y Análisis Financiero 135
DONDE:
f= Flujo de efectivo
n = Periodos (años)
i = Interés anual *17.5%
��� � � 3.938,00�1.175�� 92.534,47
�1.175�� � 307.102,46�1.175�. � � �� . ���"�#$
��� � �3.351,49 67.023,61 … 137.117,84� � �� ���"�#$ ��� � 406.032,84 � 71.654,00
��� � $ 328.618,84 5.6 Análisis Beneficio – Costo
Este tipo de análisis permitirá determinar cuánto es la cantidad de la utilidad obtenida por cada unidad monetaria invertida.
12�234546 � 789:97;<=:>9
12�234546 � $ 328.618,84$71.654,00
12�234546 � $?, @A El Grupo HG... obtendrá $ 4,59 de utilidad por cada dólar invertido.
5.7 Tiempo de Recuperación de la inversión.
A continuación se presenta la siguiente tabla que permitirá determinar cuándo se recupera el valor invertido.
Para el cálculo se utilizara la siguiente expresión matemática.
P � F �1 i��
P= Valor Presente
F= Flujo de Caja
i=Interés Anual 17.5%
Evaluación Económica y Análisis Financiero 136
Cuadro 48
TIEMPO DE RECUPERACION DE LA INVERSION ANUAL Años Inversión
Inicial $ Flujo de
efectivo $ Interés
17,5 Valor
presente $ Valor presente acumulado $
0 - 71.654,00
1 3.938,00 0,1750 3.351,66 3.351,66
2 92.534,47 0,1750 78.752,77 82.104,44
3 141.724,54 0,1750 120.616,63 202.721,07
4 211.915,62 0,1750 180.353,72 383.074,79
5 307.102,46 0,1750 261.363,80 644.438,59
Fuente: Grupo HG Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Como se puede apreciar en el siguiente cuadro la inversión se recuperaría en el segundo año. Para saber en qué mes del segundo año se recupera la inversión se divide el interés para 12 meses, que tiene el año.
De donde se obtiene una tasa de interés mensual de 1.458%. También el flujo del segundo año se lo divide para 12 obteniéndose un flujo mensual de $ 6.562,73
Cuadro 49
Recuperación de la Inversión (meses)
Fuente: Grupo HG
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
MESESFLUJO
MENSUAL $
INTERES %
MENSUALRECUPERACION $
1 6.562,73 1,458 9.570,65
2 6.562,73 1,458 9.570,65
3 6.562,73 1,458 9.570,65
4 6.562,73 1,458 9.570,65
5 6.562,73 1,458 9.570,65
6 6.562,73 1,458 9.570,65
7 6.562,73 1,458 9.570,65
8 6.562,73 1,458 9.570,65
SUMATORIA 76.565,19
RECUPERACION 1ER AÑO 3.351,66
TOTAL 79.916,86
Evaluación Económica y Análisis Financiero 137
En el cuadro se aprecia que la inversión se recupera en el 8avo. Meses del segundo año.
Es decir que la inversión se recuperará en un año ocho meses
Distribución de la planta 138
CAPITULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
6.1 Programación de las medidas.
Mediante la aplicación de la gráfica de Gantt se mostrará los pasos correspondientes de cada una de las medidas planteadas en esta tesis.
En este diagrama estarán las siguientes propuestas:
1. Implementación de la segunda cuchilla en 9 máquinas selladoras.
2. Implantación del sistema integrado de balanzas.
3. Implementación del T.P.M.
6.2 Gráfica de GANTT.
En las siguientes gráficas se visualizan los días y meses en los cuales se llevaría a cabo las soluciones
Evaluación Económica y Análisis Financiero 142
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones y recomendaciones
Este trabajo ha sido realizado bajo el enfoque sistemático de la teoría de las restricciones, y se pudo identificar el cuello de botella existente en la sección de sellado que impedía que el flujo de material sea constante.
El presente estudio representa una alternativa de crecimiento y desarrollo de la empresa ya que se incrementará su capacidad de producción, aumentando la utilidad por cada kilo vendido, debido a que se producirá más con la utilización de pocos recursos.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 143
Con una tasa interna de retorno superior en 76.94% a la tasa de interés del préstamo para realizar la inversión sugerida, es un indicador que favorece en la toma de decisiones para la ejecución de este proyecto.
El beneficio del aumento de la capacidad de producción en el área de sellado de 55.540 kilos nos ayudará a aumentar nuestras ventas y poder conseguir el retorno de nuestros clientes.
Otra ventaja es que vamos a tener un departamento de mantenimiento bien preparado para cualquier falla ya sea eléctrica o mecánica. También vamos a tener una empresa limpia y ordenada donde el trabajador se va a sentir a gusto en su lugar de trabajo.
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