seminario de ejecutivos en coatzacoalcos

#redesmoi)

Coatzacoalcos)Agosto)2014)

Curso)en)el)infiernito))

#redesmoi)

Mtro.&Moisés&Nathán&Cielak&&www.academiadeinfluenciadigital.com&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&twi:er))@mcielak)&moises@ACADEMIADEINFLUENCIADIGITAL.COM))

Mayo&2014&

Socio& Director:& ACADI& RENATA& P.R.& FOR& THE& AMERICAS,& ONG& DEDICADA& A& LAS&PYMES)))Formación&Académica&ITESM,&CCM&Maestría)en)Economía)Maestría)en)Administración&Tecnológico&de&Monterrey&Lic.)en)Sistemas)de)Computación)Miami&Dade&College)CerMficación)en)Redes)Sociales)Intérprete)cerMficado)de)la)corte)US)Embassy)in)Mexico)Diplomado)por)la)Social)Media)MarkeMng)Academy)Doctor)A)Prima,)Univ.)WisconsinWMadison)))

)

Grandes)Campañas)y)Afiliaciones))Congresista)ProRP&y&PRSA&InvesMgador)del)área)de)redes)sociales)de)la))AssociaPon&for&Internet&MarkePng)y)de)la)U.S.&Social&Media&MarkePng&Academy&&

ExTDirector&de&Campaña&Digital&para&la&Florida&para&Barack&Obama&para&la&presidencia&en&2007T2008&))

Impacto&Empresarial)Consultor))en)))Estrategia)de)MarkePng&Digital&y)Desarrollo)de)hábitos)de)consumo.)

Clientes)más)exitosos):)FedEx&Nestlé,&Arcelor&Mi[al,&DHL&Miami,&Master&Research,&Tecnotoon.com&

ExWMarkeMng)Manager)para)Hewle[&Packard&Latam,.)

Ex.Editor)en)jefe)para)Editorial&Televisa,&&&

Colaborador)asiduo)en)medios)como)))Expansión,)Obras,)Turnberry)InternaMonal)Real)Estate)Review,)entre)otras)

moises.cielak.net

#redesmoi)

Entorno)de)los)negocios)

3)

Que)el)parMcipante)comprenderá)la)diferencia)entre)lo)tácMco)y)estratégico)e)idenMficará)la)relación)de)estos)conceptos)con)la)posición)de)cada)persona)en)la)organización.)Será)capaz)de)diseñar)un)plan)a)través)del)cual)la)organización)obtenga)una)ventaja)compeMMva)real)sobre)su)competencia.)

#redesmoi)

Temario))

4)

•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))

•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)

#redesmoi)

Qué negocios florecen ahora •  MiPymes en México •  Qué es una Incubadora de Negocios •  Objetivos de Operación •  Tipos de Incubadoras de Negocios en México •  Proceso de Incubación •  Necesidades de los Centros de Incubación

#redesmoi)

•  En México la Micro, Pequeña y Mediana empresa representa el 98% de los negocios del país y contribuyen al Producto Interno Bruto del país con un 40% empleando al 67% de mexicanos económicamente activos.

Papel de las MiPymes en la economía nacional

Fuente:)INEGI)2000)

#redesmoi)

Qué es y cómo nacen las incubadoras de empresas en México

Es un proceso de apoyo a negocios que acelera el desarrollo exitoso de empresas

nuevas y jóvenes, ofreciéndole a los empresarios una variedad de servicios y

recursos enfocados.

En)México,)nacen)en)1990,)en)la)Ciudad)de)Ensenada,)Baja)California.)))Del) año) 2000) a) la) fecha,) se) han) creado) por) parte) del) Gobierno)Federal,)diferentes)organismos)y)documentos)cuya)finalidad)ha)sido)la) creación)de)nuevas)empresas)y)a) su)vez,) la)generación)de)más)y)mejores)empleos.)

Fuente: M.E.C. María Luisa Antonieta Guerrero Ramírez Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades

#redesmoi)

Objetivos de operación !  Promover la cultura emprendedora !  Generación de empleo en la localidad !  Impulsar el desarrollo económico de la región !  Fomentar una actitud empresarial en la

comunidad !  Potenciar ideas innovadoras

CREAR& NEGOCIOS& QUE& RESPONDAN& A& LAS& NECESIDADES& DEL&SECTOR& PRODUCTIVO& Y&NO&APOYANDO& SUEÑOS& SIN& ESTRUCTURA&DE&PLAN&DE&NEGOCIOS&Y&DESCONOCIMIENTO&DE&CÓMO&DAR&VALOR&AGREGADO&A&UN&PRODUCTO&O&SERVICIO.&

#redesmoi)

Tipos de Incubadoras en México !  Incubadoras Tradicionales

Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales cuyos requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son básicos.

!  Incubadoras de Tecnología Intermedia Atienden empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados.

!  Incubadoras de Alta Tecnología Apoya la constitución de empresas en sectores especializados, tales como Tecnologías de la Información y comunicación, microelectrónica, sistemas microelectromecánicos (MEM´S), biotecnología y farmacéuticos entre otros.

#redesmoi)

Dónde están alojadas?

•  Universidades •  Gobierno Municipal •  Asociaciones Civiles

Independientemente dónde se encuentren alojadas, éstas son abiertas al público.

#redesmoi)

Incubadoras en México

La Secretaría de Economía a la fecha tiene registradas 450 Incubadoras de Negocio a lo largo del país.

TRADICIONALES:&195&

TECNOLOGÍA INTERMEDIA: 235

ALTA TECNOLOGÍA: 20

43%

52%

5%

#redesmoi)

Cómo están constituidas las Incubadoras en las Universidades?

DIVISIÓN&

DIRECTOR&INCUBADORA&DE&NEGOCIOS&

COORDINADOR& ASESORES& COORDINADOR&DE&FONDOS&

CONSEJO&CONSULTIVO&

#redesmoi)

Proceso de Incubación

DiagnósMco)de)

requerimientos)

Plan)de)Negocios)

Aplicación)a)fondos)

1ª.)Venta)del)producto)o)servicio)

Seguimiento)de)Plan)de)Negocios)

IDEA& PRE-INCUBACIÓN

INCUBACIÓN POST-INCUBACIÓN

ProtoMpo))Terminado)

ASESORÍA Y CONSULTORÍA

ENLACE)DE)NEGOCIOS)

INCUBACIÓN FÍSICA O VIRTUAL

INFORMACIÓN CAPACITACIÓN

SERVICIOS BÁSICOS: OFICINA,

TELÉFONO, INTERNET

SERVICIOS)OTORGADOS)POR)LAS)INCUBADORAS)DE)NEGOCIO)

De)3)a)6)meses) De 1 a 2 años Mínimo)1)año)

#redesmoi)

Aplicación a fondos

DiagnósMco)de)

requerimientos)

Plan)de)Negocios)

Aplicación)a)fondos)

1ª.)Venta)del)producto)o)servicio)

Seguimiento)de)Plan)de)Negocios)

IDEA& PRE-INCUBACIÓN

INCUBACIÓN POST-INCUBACIÓN

AutoWfinanciamiento)

Inversionistas ángeles Bancos) Sría.

Economía SOFOL) Gobiernos)Estatales)

#redesmoi)

Composición de costeo !  Consultoría, asesoría

GOBIERNO&ESTATAL&

GOBIERNO&FEDERAL&

UNIVERSIDAD&

35%)35%)

$30,000.W)por)empresa)anual)

30%)

EMPRESARIO RENTA

SIMBÓLICA MENSUAL

$2,500.- por empresa mensual

!  Equipamiento)de)la)Incubadora&

GOBIERNO&FEDERAL& UNIVERSIDAD&

60%) 40%)

ENTRADA& ENTRADA&

ENTRADA&SALIDA

SALIDA

#redesmoi)

Proyectos Incubados 2009

UNIVERSIDAD

ITESM CAMPUS

MONTERREY

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

DE N.L.

UNIVERSIDAD REGIOMONTA

NA

UNIVERSIDAD DE

MONTERREY

TIPOS DE

PRO-YEC-TOS

TRADICIONALES 87 20

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 18 33 20 20

TECNOLOGÍA AVANZADA 12 8

#redesmoi)

•  Las empresas que se desarrollan bajo el esquema de Incubadora de Negocios tienen un nivel de supervivencia de 60%, mientras que los negocios creados de manera independiente pueden sólo tener un 10% de posibilidades.

% de Sobrevivencia

Fuente: Secretaría de Economía

#redesmoi)

Necesidades de los Centros de Incubación

•  Incrementar los organismos financieros nacionales e internacionales que apoyen con fondos la actividad emprendedora y con características adecuadas a las posibilidades de las Pymes.

•  Creación de “Networking” a través de los principales contactos de las cadenas de suministro para poder

ofrecer productos y servicios.

•  Fomentar el desarrollo de capital semilla (Secretaría de Economía) y de inversionistas ángeles para proyectos de alto impacto.

#redesmoi)

•  Crear convenios de vinculación con las grandes cadenas

comerciales y de autoservicios donde se aligeren los requisitos para el ofrecimiento de los productos.

•  Consultores expertos con experiencia empresarial para coach a los incubandos.

Necesidades de los Centros de Incubación

#redesmoi)

Conclusiones

OPORTUNIDAD A LOS EGRESADOS DE LAS INCUBADORAS EL PODER SER

PROVEEDORES

CO-INVERSIÓN (VENTURE CAPITAL)

LOS EMPRESARIOS TOMAR EL PAPEL DE MENTORES CON LOS INCUBANDOS

#redesmoi)

Objetivo •  Ser un facilitador para las empresas y/o negocios

donde se concentre y ofrezca los servicios de los 3 ordenes de Gobierno y de los diferentes Organismos Empresariales, en un solo lugar.

Servicios •  Apertura Rápida de Empresas •  Estrategi

as de Despegue •  Programa de Garantías •  Capacitación •  Competitividad

Centro)Integral)de)Desarrollo)Empresarial)(CIDE))

#redesmoi)

Estrategias de Despegue •  El Programa de Estrategias de Despegue tiene

como objetivo principal abatir el cierre prematuro de empresas mediante un acompañamiento presencial con el empresario.

•  Las Incubadoras de Negocios participarán en este

proceso a través de la red de extensionistas (consultores) que tienen.

Centro)Integral)de)Desarrollo)Empresarial)(CIDE))

#redesmoi)23)

#redesmoi)24)

#redesmoi)25)

#redesmoi)26)

#redesmoi)27)

#redesmoi)28)

#redesmoi)29)

#redesmoi)30)

área)

#redesmoi)31)

área)

#redesmoi)32)

#redesmoi)33)

#redesmoi)34)

#redesmoi)35)

#redesmoi)36

ANALISIS FODA

#redesmoi)37

Introducción •  El análisis FODA (en inglés SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats), es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio.

#redesmoi)38

ANALISIS FODA • FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una organización, sea ésta institución o empresa.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

#redesmoi)39

ANALISIS FODA

•  Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

•  Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.

#redesmoi)40

ANALISIS FODA

"  Debe)resaltar)las)fortalezas)y)las)debilidades)diferenciales)internas)al)compararlo)de)manera)objeMva)y)realista)con)la)competencia)y)con)las)oportunidades)y)amenazas)claves)del)entorno.)

)

#redesmoi)41

ANALISIS FODA CONSTA DE DOS PARTES:

"  LA PARTE INTERNA "  LA PARTE EXTERNA

)

#redesmoi)42

LA PARTE INTERNA

• Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

#redesmoi)43

Ejemplos de la parte interna del análisis FODA

•  Logística •  Compras •  Aprovechamiento del espacio •  Conservación •  Sistemas •  Control de stock •  Control Físico •  Operaciones •  Descripción técnica •  Mantenimiento preventivo •  Costos Fijos

#redesmoi)44

Considere)

•  Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

•  Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

•  Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

•  Hágase preguntas como éstas: •  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que

supera a sus principales competidores? •  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que

sus competidores lo superan?

#redesmoi)45

Clasificación básica de las fortalezas

•  Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

•  Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

#redesmoi)46

Clasificación básica de las fortalezas

•  Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

•  La ventaja competitiva será temporalmente

sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

#redesmoi)47

LA PARTE EXTERNA

Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo.

#redesmoi)48

Ejemplos de la parte externa del análisis FODA

•  Política fiscal •  Insumos importados •  Competidores externos •  Exportaciones •  Políticas públicas •  Política económica •  Políticas de fomento •  Ámbito Sociocultural •  Acceso a la información •  Tecnología •  Globalización

#redesmoi)49

Considere Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

•  Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

•  El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

•  Pregúntese: –  ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que

enfrenta en el entorno? –  ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

#redesmoi)50

#redesmoi)51

LA&MATRIZ&FODA&•  Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un

primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.

#redesmoi)52

LA MATRIZ FODA

#redesmoi)53

#redesmoi)54

La#Estrategia#DA#(Mini0Mini)))•  En general, el objetivo de la estrategia DA •  (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las

debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.

•  Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

#redesmoi)55

La#Estrategia#DO#(Mini0Maxi))•  La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades),

intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten

•  aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

#redesmoi)56

La#Estrategia#FA#(Maxi0Mini))•  Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas),

se basa en las fortalezas de la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

#redesmoi)57

La#Estrategia#FO#(Maxi0Maxi))•  A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la

situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-

•  Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados.

#redesmoi)58

PLANTILLA DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

#redesmoi)59

FORTALEZAS •  ¿Ventajas de la propuesta? •  ¿Capacidades? •  ¿Ventajas competitivas? •  ¿PUV's (propuesta única de

vetas)? •  ¿Recursos, activos, gente? •  ¿Experiencia, conocimiento,

datos? •  ¿Reservas financieras, retorno

probable? •  ¿Marketing – alcance,

distribución, awareness?

•  ¿Aspectos innovadores? •  ¿Ubicación geográfica? •  ¿Precio, valor, calidad? •  ¿Acreditaciones,

calificaciones, certificaciones? •  ¿Procesos, sistemas, TI,

comunicaciones? •  ¿Cultural, actitudinal, de

comportamientol? •  ¿Cobertura gerencial,

sucesión?

#redesmoi)60

DEBILIDADES •  ¿Desventajas de la propuesta? •  ¿Brechas en la capacidad? •  ¿Falta de fuerza competitiva? •  ¿Reputación, presencia y

alcance? •  ¿Aspectos Financieros? •  ¿Vulnerabilidades propias

conocidas? •  ¿Escala de tiempo, fechas

tope y presiones?

•  ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?

•  ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?

•  ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?

•  ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?

•  ¿Motivación, compromiso, liderazgo?

•  ¿Acreditación, etc? •  ¿Procesos y sistemass, etc? •  ¿Cobertura gerencial,

sucesión?

#redesmoi)61

OPORTUNIDADES •  ¿Desarrollos del mercado? •  ¿Vulnerabilidades de los

competidores? •  ¿Tendencias de la industria o

de estilo de vida? •  ¿Desarrollos tecnológicos e

innovaciones? •  ¿Influencias globales? •  ¿Nuevos mercados, verticales,

horizontales? •  ¿Mercados objetivo nicho? •  ¿Geografía, exportación,

importación?

•  ¿Nuevas propuestas únicas de venta?

•  ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?

•  ¿Desarrollo de negocios o de productos?

•  ¿Información e investigación? •  ¿Sociedades, agencias,

distribución? •  ¿Volúmenes, producción,

economías? •  ¿Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

#redesmoi)62

AMENAZAS •  ¿Efectos políticos? •  ¿Efectos legislativos? •  ¿Efectos ambientales? •  ¿Desarrollos de TI? •  ¿Intenciones de los

competidores? •  ¿Demanda del mercado? •  ¿Nuevas tecnologías,

servicios, ideas? •  ¿Contratos y alianzas

vitales?

•  ¿Mantener las capacidades internas?

•  ¿Obstáculos enfrentados?

•  ¿Debilidades no superables?

•  ¿Pérdida de personal clave?

•  ¿Respaldo financiero sostenible?

•  ¿Economía – local o extranjera?

•  ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda

#redesmoi)63

Ejemplo de ANÁLISIS FODA •  Este ejemplo está basado en una situación

imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

#redesmoi)64

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para

acceder a sectores de clientes finales que no están siendo

desarrollados

#redesmoi)65

FORTALEZAS •  Control y dirección sobre las

ventas al cliente final •  Producto, calidad y

confiabilidad del producto •  Mejor desempeño del

producto, comparado con competidores

•  Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto

•  Capacidad ociosa de manufactura

•  Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final

•  Lista de clientes disponible •  Capacidad de entrega directa •  Mejoras continuas a los

productos •  Se puede atender desde las

instalaciones actuales •  Los productos tienen la

acreditación necesaria •  Los procesos y la TI se

pueden adaptar •  La gerencia está

comprometida y confiada

#redesmoi)66

DEBILIDADES •  La lista de clientes no ha

sido probada •  Ciertas brechas en el

rango para ciertos sectores

•  Seríamos un competidor débil

•  Poca experiencia en mercadeo directo

•  Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero

•  Necesidad de una mayor fuerza de ventas

•  Presupuesto limitado •  No se ha realizado

ninguna prueba •  Aún no existe un plan

detallado •  El personal de entrega

necesita entrenamiento •  Procesos y sistemas •  El equipo gerencial es

insuficiente

#redesmoi)67

OPORTUNIDADES •  Se podrían desarrollar nuevos productos •  Los competidores locales tienen productos de

baja calidad •  Los márgenes de ganancia serán buenos •  Los clientes finales responden ante nuevas

ideas •  Se podría extender a otros países •  Nuevas aplicaciones especiales •  Puede sorprender a la competencia •  Se podrían lograr mejores acuerdos con los

proveedores

#redesmoi)68

AMENAZAS •  Impacto de la legislación •  Los efectos ambientales pudieran favorecer a

los competidores grandes •  Riesgo para la distribución actual •  La demanda del mercado es muy estacional •  Retención del personal clave •  Podría distraer del negocio central •  Posible publicidad negativa •  Vulnerabilidad ante grandes competidores

#redesmoi)

Segundo)día)

• Ya)no)sirve)de)nada)lo)que)dijimos)ayer,)¿ok?)

69)

#redesmoi)70)

#redesmoi)

Temario))

71)

•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))

•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)

#redesmoi)

Objetivo de una Gestión Estratégica

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO

Implementación)Formulación)

#redesmoi)

Dos desafíos cuando formulamos estrategias

•  Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas – Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa

•  Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

#redesmoi)

Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….

•  Las estrategias exitosas son imitadas

•  Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas

•  Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

#redesmoi)

Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser �innovadores

estratégicos� •  Inercia cultural y estructural

•  Complacencia

•  Miedo de destruir las ventajas competitivas

•  Pocos incentivos para cambiar un presente

cómodo, por un futuro incierto

#redesmoi)

Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas

Competidores Dominantes

Competidores Tradicionales

Innovadores Estrategicos

American Airlines Delta, Northwest, United

Southwest Airlines

Caterpillar International, John Deere, Case,

Komatsu

IBM Compaq, HP, NEC Toshiba

Dell

Xerox IBM, Kodak, Cannon

US Steel Bethlehem, National

Nucor

New York Times Washington Post

Diarios regionales USA Today

#redesmoi)

)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))

)

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)

)))))))La)gesMón)))))))estratégica)

)))))))))))en)la)actualidad)

#redesmoi)

La evolución del pensamiento Estratégico

1920 1960 1970 COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

#redesmoi)

Matriz BCG: Portfolio Management

Participación relativa

Crecimiento del mercado

? $

Alta participación Baja participación

Alto Bajo

#redesmoi)

La evolución del pensamiento Estratégico

1920 1960 1970 1980

#redesmoi)

Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores

ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA

POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA

5)Fuerzas))CompeMMvas)

Estrategias))Genéricas)

#redesmoi)

5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria

COMPETIDORES

Rivalidad entre competidores

SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES

COMPRADORES

PROVEEDORES

Poder de negociación

Poder de negociación

Amenaza Amenaza

COMPLEMENTOS …QUE LUEGO PASARON A SER SEIS

#redesmoi)

Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

Diferenciación Costos

Focalizado No Focalizado

#redesmoi)

En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones

•  La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja

•  Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes

•  La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

#redesmoi)

Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…

•  Cuan atractiva es una industria

•  Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)

•  Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito

#redesmoi)

La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta

Diferenciación

COSTOS

En la Frontera de la eficiencia hay que optar

Altos Bajos

Alta Baja

Japoneses: se movieron hacia la frontera

Pero: •  Cuál es la frontera? •  La frontera no es

estática •  Liderazgo de costos:

contra quien me comparo?

#redesmoi)

La evolución del pensamiento Estratégico

1920 1960 1970 1980 1990 2000 RECETAS

METODOLOGIA Y RECETAS

#redesmoi)

)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))

)

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)

)))))))La)gesMón)))))))estratégica)

))))))))))en)la)actualidad)

#redesmoi)

Tiempos)actuales:)gran)rapidez)en)los)cambios))

Antes

Los)ciclos)se)han)reducido)drásMcamente)

Ahora Ejemplos: - Armas - Supermercados - Teorías estratégicas

#redesmoi)

Tiempos actuales: Márgenes a la baja

•  Comoditización de productos y marcas

•  Incremento de la Rivalidad Competitiva –  Demasiados jugadores para un mercado reducido –  Competencia global –  Negocios complementarios: precios marginales –  Incremento de productividad se refleja en precios

•  Mayor poder negociador de clientes

–  Concentración por fusión o adquisición –  Mayor conocimiento de productos –  Mayor transparencia en el mercado

#redesmoi)

Tiempos actuales: Costos fijos en alza

•  Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación –  En Máquinas y Equipos para mantener competitividad –  En Softwares contables y productivos

•  Mayores gastos de venta –  Desarrollo de nuevos mercados –  Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)

•  Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

#redesmoi)

Tiempos actuales: El status quo no es viable

•  Márgenes a la baja

•  Costos fijos en alza

•  Mayor requerimiento de nuevas inversiones

•  Aumento&del&Punto&de&Equilibrio&&

•  Problemas&de&masa&críPca&&

•  Pocos&clientes&y&demasiados&compePdores&

#redesmoi)

En general, los del medio son los que sufren

% ROE

VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto

Alto Bajo

Pequeño Grande

Medianos

#redesmoi)

Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad

% ROE

VOLUMEN/MARKET SHARE

Bajo Alto

Alto Bajo

#redesmoi)

Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes

empresas

% ROE

VOLUMEN/MARKET SHARE

Bajo Alto

Alto Bajo

Fusiones y Adquisiciones

#redesmoi)

Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio

% ROE

VOLUMEN/MARKET SHARE

Bajo Alto

Alto Bajo - Fusión

- Adquisición - Negocio Ampliado

- Achicarse Salirse

#redesmoi)

Y esta dinámica presiona toda la cadena

Proveedores Competidores Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

#redesmoi)

)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))

)

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)

)))))))La)gesMón)))))))estratégica)

)))))))))))en)la)actualidad)

#redesmoi)

4 preguntas para formular una estrategia

•  NEGOCIO: en que negocio quiero estar?

•  QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?

•  QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?

•  COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

#redesmoi)

Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas

•  En que negocio quiero estar?

•  A quien le quiero vender?

•  Que le voy a vender?

•  Como lo voy a vender?

UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS

#redesmoi)

Una buena gestión estratégica: coherencia

En que negocio quiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

#redesmoi)

La definición de negocios condiciona a la empresa

•  Que hacemos, y que debiéramos hacer

•  Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de

hacer

•  Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro

•  Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

•  Como debiéramos jugar el partido

#redesmoi)

A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio

están

•  Cuantas veces nos preguntamos �en que negocio estamos�?

•  ... y si lo hacemos – Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la

respuesta? – Con que formalidad hacemos el ejercicio?

#redesmoi)

Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ?

Visión de Producto: estamos en el negocio de las computadoras

Visión de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing

Visión de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de �amistoso para el usuario�

#redesmoi)

3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus

•  Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte –  El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende,

podía ofrecer precios bajos –  Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas

a la carga

•  Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental –  Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros

•  Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en

las Islas Egeas

#redesmoi)

Una buena gestión estratégica: coherencia

En que negocio quiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

#redesmoi)

La decisión respecto a �a quien le queremos vender� es estratégica

•  Determina el foco del negocio: – que tenemos que venderle – como tenemos que venderle – que tenemos que hacer bien para venderle

•  No todos los clientes agregan valor

– algunos generan márgenes negativos – otros generan costos de oportunidad

#redesmoi)

Sin embargo, �a quien le queremos vender� es una pregunta poco frecuente

•  La inercia:

– cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó �a quien queremos venderle�?

– Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente?

•  La creencia general que –  todos los clientes agregan valor – cuanto mas clientes, mejor

#redesmoi)

Una buena gestión estratégica: coherencia

En que negocio quiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

#redesmoi)

La segunda decisión estratégica es saber �que� queremos vender

•  De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles

•  La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: –  El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal –  Debemos darle al cliente todo lo que quiere

•  De todos los productos posibles, en cuales debiéramos

focalizarnos?

#redesmoi)

Una buena gestión estratégica: coherencia

En que negocio quiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

#redesmoi)

Dos)ejemplos)del)CóMO)

CóMO?)SISTEMA COMPETITIVO

EFICIENCIA OPERATIVA

#redesmoi)

Estrategia de Southwest Airlines

SERVICIO&LIMITADO&

PRECIO&BAJO&

AEROPUERTO&SECUNDARIO&

VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&

#redesmoi)

El sistema competitivo de Southwest Airlines

SERVICIO&LIMITADO&

PRECIO&BAJO&

AEROPUERTO&SECUNDARIO&

SIN)CONGESTION)

REGULARIDAD&

VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&

FLOTA)737)

AGTES)DE)VIAJE:)50%)

SIN)RESERVAS)ASIENTOS)

SIN)CONEXIONES)

)SIN)COMIDAS)

TURNAROUND)15!)

BAJOS)COSTOS)FLOTA)

SIN))TRANSFERENCIA)EQUIPAJES)

FLEXIBILIDAD)LABORAL)

BAJO)COSTO)MANO)DE)OBRA)

#redesmoi)

El sistema competitivo de Southwest Airlines

SERVICIO&LIMITADO&

PRECIO&BAJO&

AEROPUERTO&SECUNDARIO&

SIN)CONGESTION)

REGULARIDAD&

VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&

FLOTA)737)

AGTES)DE)VIAJE:)50%)

SIN)RESERVAS)ASIENTOS)

SIN)CONEXIONES)

)SIN)COMIDAS)

TURNAROUND)15!)

BAJOS)COSTOS)FLOTA)

SIN))TRANSFERENCIA)EQUIPAJES)

FLEXIBILIDAD)LABORAL)

BAJO)COSTO)MANO)DE)OBRA)

#redesmoi)

Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras

6. Cambios a través del Tiempo!

1. Reconocimiento de Necesidades!

2. Evaluación de Opciones!

3. Solución de Preocupaciones!

4. DECISIÓN!

5. Implementación!

#redesmoi)

Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta

Venta Empresarial

Venta Consultiva

Venta Transaccional

Riesgo Vulnerabilidad ante

la competencia

Gasto Exceso de recursos

invertidos en el cliente

Inversión del Cliente

Inversión del

Proveedor

Bajo

Alto

Alto

#redesmoi)

Una buena gestión estratégica: coherencia

En que negocio quiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

#redesmoi)

Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo

de desarmar el sistema •  Bajar el nivel de las contrataciones,

para disminuir costos

•  Descuidar el proceso de selección

•  Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos

•  Ofrecer servicios de transbordo de aviones

•  Ofrecer servicios de reserva

•  Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente

Riesgo de desarmar el rompecabezas

Ejemplo:

#redesmoi)

El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:

CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división

ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división

INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos

PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan

ESTRATEGIA

#redesmoi)

Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?

•  QUIEN

•  QUE

•  COMO

MERCEDES BENZ, BWM

APPLE, POLAR

SOUTHWEST, IKEA

Énfasis)

Énfasis)

Énfasis)

#redesmoi)

Las)4)amenazas)a)la)sustentabilidad)de)las)ventajas)compeMMvas)

AMENAZAS&A&LA&&SUSTENTABILIDAD&

IMITACION

BLOQUEO

SUSTITUCION

MALA GESTION

Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito -  Amenaza de contrataque -  Sistema competitivo -  Contratos y relaciones

Respuestas: -  No hacer nada -  Pelear -  Reformular -  Cosechar

Respuesta: - Integración -  Construir poder de negociación -  Reducir dependencia de activos especializados -  Desarrollar confianza y relaciones

Respuestas: - Monitoreando la gestión -  Benchmarking -  Adecuando sistemas de incentivos -  Cambiar el directorio -  Generar el cambio continuo

#redesmoi)

Enfoque para una buena gestión estratégica

•  Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (Albert Einstein)

•  Enfoque KISS – Keep it simple, stupid!

#redesmoi)

Temario))

124)

•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))

•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•& &Las&cuatro&Ps&y&las&cuatro&Cs&

#redesmoi)

MarkeMng)mix)vs)4)C’s)de)la)Mercadotecnia))

#redesmoi)

Introducción))

•  Acorde) a) la) gran) mayoría) de) los) autores,) la)mercadotecnia) no) se) puede) considerar) como)una) ciencia,) ya) que) no) cuenta) con) leyes)universales) ni) claves) que) garanMcen) el) éxito)de)una)estrategia)mercadológica,)promocional)o)de)medios.))

#redesmoi)

)))

•  Por)tal)moMvo)pese)a)que)la)teoría)de)las)4)P’s)de) Philip) Kotler) sea) tomada) como) la) mezcla)básica) de) la) mercadotecnia,) con) el) paso) del)Mempo) diversos) autores) han) desarrollado)nuevas) teorías) y) corrientes) que) se) ajusten) al)constante)mercado) cambiante) en) el) que) nos)desempeñamos.)

#redesmoi)

Presentación))

•  En) el) presente) trabajo) se) compararán) las)corrientes)de)las)4)P’s)de)markeMng)contra)las)4)C’s)de)mercadotecnia.)Cabe)mencionar)que)una) corriente) no) es) mejor) que) la) otra,)simplemente)analizan) las)mismas)claves)de) la)mercadotecnia) desde) un) diferente) punto) de)referencia,) ya) que) como) se) menciono)anteriormente,) en) la) mercadotecnia) no) hay)leyes) ni) reglas) universales) que) garanMcen) el)éxito.)

#redesmoi)

4)P’s)

•  Comencemos)por)desglosar)las)4)P’s)de)la)mercadotecnia)según)Philip)Kotler.)

#redesmoi)

Producto)

Cualquier) bien,) servicio,) idea,) persona,) lugar,)organización) o) insMtución) que) se) ofrezca) en) un)mercado) para) su) adquisición,) o) uso) que) saMsfaga)una) necesidad.) La) políMca) de) producto) incluye) el)estudio)de)4)elementos)fundamentales:)•  La)cartera)de)productos)•  La)diferenciación)de)productos)•  La)marca)•  La)presentación)

#redesmoi)

Precio)• Valor)de)intercambio)del)producto,)determinado)por)la)uMlidad)o)la)saMsfacción)derivada)de)la)compra)y)el)uso)o)el)consumo)del)producto.)

! Se)fija)más)a)corto)plazo)y)se)disMngue)del)resto)porque)es)el)único)que)genera)ingresos,)mientras)que)los)demás)elementos)generan)costes.)

–  Para)determinar)el)precio,)la)empresa)deberá)tener)en)cuenta)lo)siguiente:)

•  Los)costes)de)producción,)distribución,)etc.)•  El)margen)que)desea)obtener.)•  Los)elementos)del)entorno:)principalmente)la)competencia.)•  Las)estrategias)de)mercadotecnia)adoptadas.)•  Los)objeMvos)establecidos.)

#redesmoi)

Plaza)Elemento)que)uMlizamos)para)conseguir)que)un)producto)llegue)saMsfactoriamente)al)cliente.))Cuatro)elementos)configuran)la)políMca)de)distribución:)1.  Canales) de) distribución:) Los) agentes) implicados) en) el)

proceso)de)mover) los)productos)desde)el)proveedor)hasta)el)consumidor.)

2.  Planificación)de)la)distribución:)La)toma)de)decisiones)para)implantar) una) sistemáMca) de) cómo) hacer) llegar) los)productos)a)los)consumidores)y)los)agentes)que)intervienen)(mayoristas,)minoristas).)

#redesmoi)

3.  Distribución)qsica:) Formas)de) transporte,)niveles)de) stock,)almacenes,)localización)de)plantas)y)agentes)uMlizados.)

4.  Merchandising:)Técnicas)y)acciones)que)se)llevan)a)cabo)en)el) punto) de) venta.) Consiste) en) la) disposición) y) la)presentación)del)producto)al)establecimiento,)así)como)de)la)publicidad)y)la)promoción)en)el)punto)de)venta.)

#redesmoi)

Promoción)

La)promoción)es)el)conjunto)de)acMvidades,)técnicas)y) métodos) que) se) uMlizan) para) lograr) objeMvos)específicos,)como) informar,)persuadir)o) recordar)al)público) objeMvo,) acerca) de) los) productos) y/o)servicios)que)se)comercializan.)

#redesmoi)

Comparación))

"  Producto)por)Consumidor)o)Cliente.)"  Precio)por)Costo.)"  Plaza)por)Conveniencia.)"  Promoción)por)Comunicación.))

#redesmoi)

4)C’s)))

•  Dado) que) la) mercadotecnia) cambia)conMnuamente,) el) enfoque) de) las) 4) P’s) ha)evolucionado) para) diversos) autores) y)mercadologos)hacia)lo)que)se)conoce)como)la)corriente) de) las) 4) C’s,) mismas) que) a)conMnuación)se)desglosarán.))

#redesmoi)

•  En)mi)opinión)ambas)corrientes)pueden) interrelacionarse)de)buena)manera,)ya)que)hasta)cierto)punto,)se)complementan.)

#redesmoi)

Consumidor)•  No) se) debe) fabricar) un) producto) sin) saber) cuáles) son) las)

necesidades)del)público.))•  Se) debe) mantener) contacto) con) el) público) objeMvo) para)

conocer)cuáles)son)las)necesidades)que)se)deben)saMsfacer.)•  El)producto)solo)se)venderá)si)el)público)lo)requiere.)

#redesmoi)

•  Si)bien)la)primer)P)de)Kotler)habla)acerca)de)crear)productos)que)saMsfagan)una)necesidad,)la)C)de)Cliente)nos)invita)a)ver)un) poco) más) allá,) es) decir,) conocer) más) a) fondo) nuestro)cliente,) sus) ruMnas,) esMlo) de) vida,) NSE,) a) fin) de) crear) o)tropicalizar) productos) y) servicios) que) realmente) le) sean) de)uMlidad.))

#redesmoi)

•  Un) ejemplo) claro) se) daría) con) las) hamburguesas) de)McDonald’s)las)cuales)si)bien)son)una)potente)franquicia)en)la)mayor)parte)del)mundo,)no)garanMzaría)éxito)en)países)como)la)India.)

#redesmoi)

Costo)•  El)cliente)no)solo)busca)un)buen)precio,)sino)que)también)evalúa)el)

Mempo)y)el)desgaste)que)le)tomará)adquirir)un)producto)o)servicio.))

El)precio)puede)ser) importante,)pero) la) saMsfacción)al)adquirir)un)producto)es)a)veces)decisivo.)

)•  Un)producto) que)Mene) un) servicio) post) venta,) puede)marcar) una)

diferencia)posiMva,)con)otro)que)es)mucho)más)económico.))))))

#redesmoi)

•  La)2da)P)de)Kotler)corresponde)al)precio,)es)bien)sabido)que)existen) diversas) estrategias) para) calcular) los) precios) de) los)diversos) productos) o) servicios) a) ofrecer) por) parte) de) la)empresa,)sin)embargo,)en)mi)opinión)la)C)de)Costo)es)uno)de)los)mejores) puntos) de)parMda)para) determinar) el) precio,) ya)que) lo)haremos)buscando)el)punto)de)equilibrio)y)el)margen)de) uMlidad) que) requerimos) para) que) la) empresa) tenga) un)beneficio)económico,)esto)sin)descuidar)la)compeMMvidad.)Al)analizar)más)a)fondo)al)costo)antes)de)determinar)un)precio,)nos) ayudará) a) hacer) más) eficientes) los) procesos) de)producción)o)importación)según)el)caso.)

#redesmoi)

Conveniencia))•  Se)debe)tomar)en)consideración)como)llegará)mejor)el)

producto)o)servicio)al)cliente.))

•  El)ambiente)adecuado)para)la)compra)de)un)producto)o)servicio)puede)ser)decisivo)para)que)se)desarrolle)la)compra.))

#redesmoi)

•  La)3er)P)correspondiente)a)plaza)nos)determina)la)manera)en)la) que) nuestro) producto) estará) al) alcance) del) consumidor,)esta) se) complementa) con) la) 3era)C)que)es)Conveniencia,) es)decir,) que) para) tomar) la) decisión) de) donde) exhibir) nuestro)producto) hay) que) analizar) si) el) cliente) tendrá) fácil) acceso) a)este.) Es)decir,) que) si) bien)algún)punto)de) venta)es)eficiente)logísMcamente)para) la)empresa,) también)hay)que)considerar)que)sea)eficiente)para)el)cliente)antes)de)tomar)una)decisión.))

#redesmoi)

Comunicación)•  Mediante) la) comunicación) se) promueve) y) se) divulga) las)

ventajas)y)beneficios)de)un)producto)o)servicio)que)se)quiere)vender.))

•  Informa,)persuade)y)define)la)estrategia)de)comunicación,)es)decir,) se) detectan) los) medios) adecuados) para) transmiMr) el)mensaje,) generando) la)mayor) canMdad) de) clientes) a)menor)costo.)

))

#redesmoi)

•  La)4ta)P)de)Kotler)nos)habla)de)promoción)y)ayuda)a)decidir)a)través) de) que) medios) dar) a) conocer) nuestros) productos) o)servicios,)la)C)de)Comunicación)además)de)esto,)nos)ayuda)a)analizar)mas) a) fondo) que) es) lo) que) debemos) decir,) en) que)tono)y)en)que)medio.)Si)bien)hace)algunos)años)se)creería)que)televisión)y)radio)serian)los)medios)adecuados)para)transmiMr)los) mensajes,) las) redes) sociales,) youtube,) los) podcast,) etc.)Han)demostrado)en)muchas)formas)ser)mas)eficientes)ya)que)llegan)a)un)nicho)de)mercado)más)delimitado.)

#redesmoi)

•  Es)decir,)si)desarrolláramos)un)producto)para)adultos)jóvenes)o) adolescentes) es) altamente) probable) que) un) blogger) o) un)podcast)llegaran)mas)fácilmente)a)nuestro)mercado)meta)que)un)anuncio)televiso.)

#redesmoi)

Conclusión)•  Me) parece) que) no) hay) corrientes) mercadológicas) erróneas,)

simplemente) debemos) acostumbrarnos) a) complementarlas)adecuadamente) con) la) finalidad) de) mejorar) nuestra) mezcla)mercadológica,)más)aún)en)un)mercado)y)en)una)época) tan)cambiante)como)la)de)hoy)en)día.))

•  Debemos)buscar)mantenernos)siempre)a)la)vanguardia)de)las)corrientes)que)van)surgiendo)con)el)fin)de)no)estancarnos)en)una)sola.)

#redesmoi)

Qué)aprendimos…)•  Los)negocios)han)cambiado)porque)el)entorno)ha)cambiado)

•  México)y)el)mundo)son)un)pañuelo)•  Lo)que)no)planees)bien)hoy,)te)escupirá)mañana)•  La)ventaja)compeMMva)no)es)sustentable)a)menos)que)seas)Dios)

•  Las)4p´s)ya)no)sirven,)Kotler)ha)muerto,)viva)Kotler)–  Veneremos)ahora)a)Moisés……)–  Sigueme)en)@mcielak,)y)arruinarás)tu)vida)en)serio!!)

149)

#redesmoi)

Moises)Cielak)

• Síguennos)en)@mcielak)

150)

#redesmoi)

Aquí)no)hay)nada)

151)