revista de logística edición 10
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ISSN 2011-3102AGOSTO - OCTUBRE 2010
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Año 3 - Edición 10
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Plegarias para SantosRetos logísticos del nuevo PresidenteRetos logísticos del nuevo Presidente
Bicentenario logístico
WMS: herramienta desconocida pero indispensable
Puerto de Barranquilla:la manzana de la discordia
Plegarias para Santos
Año 3 No. 10 - Agosto - Octubre 2010
www.revistadelogistica.com
logística
eMPaQUe
alMaceNaMieNto
DistribUcióN & traNsPorte
serVicios
tecNología
gUía De ProVeeDores & serVicios
catÁlogo De FicHas tÉcNicas 115
111
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9 Plegarias para Santos. Retos logísticos del nuevo Presidente
17 Bicentenario logístico. Todo tiempo pasado no fue mejor
22 Logística para primíparos26 Colombia apuesta por la logística31 Logística de un evento35 La marea negra40 Puerto de Barranquilla: la manzana de la discordia
47 El empaque es la primera impresión de su producto52 Empaques Innovadores
58 Almacenamiento inteligente64 ERP a toda máquina72 WMS: herramienta desconocida pero indispensable
83 Top 10: Cargas… Sobre ruedas88 Servicios logísticos a su alcance…90 NEAT un proyecto megalogístico95 Diez años de éxito en las operaciones logísticas
104 Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística
109 Calendario de eventos
98 RFID: la revolución a la hora de identificar productos
DANIEL F. POLANIA CASTRO / Editordaniel.polanía@legis.com.co
L os 9.004.221 de votos que apoyaron la candidatura de Juan Manuel Santos y que lo catapultaron como el nuevo presidente de Colombia, no sólo son un nuevo record de votación, este cuantioso número de sufra-
gios son un compromiso ineludible que desde el pasado 20 de junio adquirió el ex ministro de defensa para con sus coterráneos. Aunque los ocho años de Alvaro Uribe en la presidencia dejaron bases solidas como lo es la confianza de la inversión extranjera, temas como las dobles calzadas, los puertos, la infraestructura y la logística en general, tendrán que ser prioridades en las políticas del nuevo mandatario.
La propuesta del entonces candidato Santos fue clara, y su compromiso de crear 2,5 millones de empleos formales en los próximos cuatro años es algo que sus partidarios y no partidarios deben tener siempre en mente , y si esta ambiciosa cifra se desea lograr, hay que optimizar la infraestructura colombiana, de no hacerlo, Juan Manuel corre el grave riesgo de darle la razón a quienes le confrontaron argumentando que cifras como las que propuso son más producto de propuestas populistas que números reales.
Para ninguna de las personas que hacen parte del mundo de la logística es un secreto el rezago en el que se encuentra la infraestructura colom-biana. Y aunque la principal perjudicada es la economía, el factor social también se ve duramente afectado, sin vías de acceso el estado no puede llegar a todos los rincones del país, si no hay presencia estatal, la economía de estas regiones muere y la ilegalidad reina. Proyectos como los de la Ruta del Sol y las Autopistas de la Montaña, son valiosos aportes, pero siguen siendo insuficientes.
Nivelar al país en materia logística frente a naciones como Chile, México o incluso Venezuela no será fácil, hay que empezar por conectar eficien-temente al Caribe y el Pacífico con el centro del país. Si queremos que los tratados de libre comercio en verdad sean un salto económico, debemos tener mecanismos de transporte de carga competentes y acortar distancias entre los puertos y los centros de producción. Esta será la primera tarea del nuevo gobierno, y para lograrlo, la herramienta tiene nombre propio: dobles calzadas.
Durante su campaña, Santos propuso la construcción de 1.600 kilóme-tros de dobles calzadas, continuar con las inversiones de modernización aeroportuaria, fortalecer puertos marítimos e integrarlos con centros regio-nales de actividad logística y transporte multimodal, propuestas que desde este siete de agosto estarán grabadas en la mente de los colombianos, ´grabadas como si se hubieran escrito sobre mármol´.
Una vela para el santo de su devoción
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CARTA DEL EDITOR
Sección
Logística
9 Plegarias para Santos. Retos logísticos del nuevo Presidente
17 Bicentenario logístico. Todo tiempo pasado no fue mejor
22 Logística para primíparos
26 Colombia apuesta por la logística
31 Logística de un evento
35 La marea negra
40 Puerto de Barranquilla: la man-zana de la discordia
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Plegarias para Santos
Implementar las dobles calzadas, acabar con los problemas de corrupción en las contrataciones, po-tencializar las exportacio-nes agrícolas, desarrollar un nuevo ordenamiento territorial… serán algu-nos de los retos logísti-cos que deberá afrontar el nuevo Presidente de la República.
Retos logísticos del nuevo Presidente
Foto: www.flickr.com/photos/santospresidente
Retos logísticos del nuevo Presidente
9
Cuando a uno lo respaldan más
de nueve millones de votantes,
y el hecho de haber obtenido la
mayor cantidad de votos en la historia
de Colombia, no sólo tiene asegurado,
desde el comienzo, un mandato tranqui-
lo, sino que también adquiere una res-
ponsabilidad gigantesca con la nación y
esa gran masa de electores. Juan Manuel
Santos sabe que sus obligaciones, desde
el 7 de agosto, serán tremendas, pues
fue elegido para continuar con ciertas
políticas del mandato Uribe, pero, espe-
cialmente, para que cumpla su promesa
de campaña: seguir avanzando.
Santos es un tecnócrata y eso no
debemos olvidarlo, por más que su últi-
ma labor de gobierno fue en la cartera
de Defensa. El Presidente electo de los
colombianos pasó con mucho éxito por
los ministerios de Hacienda y Comercio
Exterior, en administraciones pasadas;
por eso, las expectativas son enormes
en cuanto a lo que será su trabajo eco-
nómico en los próximos cuatro años.
En la Revista de Logística quisimos
evaluar lo que les corre pierna arriba al
mandatario y a nuestro sector, de aho-
ra en adelante.
LA ELECCIóN DE LOS MINISTROSUn día después de haber sido elegido
nuevo Presidente, Juan Manuel Santos
designó a Juan Carlos Echeverry como
su Ministro de Hacienda. Ese mismo día
comenzó el empalme con la Administra-
ción Uribe, y el hecho de que el primer
tema fuera la economía, muestra a las
claras la importancia que este campo
tendrá en el naciente Gobierno.
Doctor en Economía de la Univer-
sidad de Nueva York y profesor de la
Universidad de los Andes, Echeverry
fue director de Planeación Nacional y
asesor de banca de inversión; además,
Integrar el mercado interno
colombiano; conectar el interior de
Colombia con el mundo; dar el salto de la integración logística,
carretero, aéreo, fluvial y férreo; y solucionar los
‘puntos calientes’ de aduanas y puertos serán
prioridad.
Poralejandro Pino calad
es experto en litigios sobre planifica-
ción, infraestructura y desarrollo eco-
nómico. Esto último es fundamental
para el sector logístico, pues el nuevo
MinHacienda ha sido evaluador de lici-
taciones de infraestructura.
Por eso, el primer punto en los pla-
nes de desarrollo para este cuatrienio
está en la construcción de dobles cal-
zadas. “En mi gobierno vamos a com-
pletar 2.000 kilómetros de dobles calza-
das, que saquen rápida y efectivamente
nuestros productos a los puertos”, se-
ñaló el entonces candidato Santos.
Como lo explica Santos, la imple-
mentación de estos 2.000 kilómetros
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LOGíSTICA
es el primer paso para potencializar las
exportaciones: “Vamos a reducir dra-
máticamente los costos de transporte, y
tenemos claridad sobre cómo lograrlo,
con base en el estudio de la Universi-
dad de los Andes: El transporte como
soporte al desarrollo de Colombia. Una
visión al 2040”.
Según este documento, mapa de
ruta de este plan, el gobierno de San-
tos buscará, con el avance en infraes-
tructura: “Primero, integrar el mercado
interno colombiano; segundo, conectar
el interior de Colombia con el mundo
para describir nuevas ventajas y afian-
zar las existentes en las regiones; terce-
ro, dar el salto de la integración logís-
tica, carretero, aéreo, fluvial y férreo; y
cuarto, solucionar los puntos calientes
de aduanas y puertos”. Por eso, su se-
gundo nombramiento, en cuanto a mi-
nistros, tuvo que ver con la cartera de
Transporte, en la cual Germán Cardona
tendrá una misión titánica después de
ocho años de la discutidísima actuación
del saliente Andrés Uriel Gallego.
Cardona tendrá el difícil reto de
unir las costas del Caribe y Pacífico con
el interior del país, pues si no se logran
vincular el transporte y la infraestructu-
ra, los planes de desarrollo económico
del nuevo gobierno se estancarán.
EL REORDENAMIENTO TERRITORIALEl nuevo Ministro de Hacienda con-
sidera que la economía estará impulsa-
da por los sectores rurales, no sólo por-
que es ahí donde hay más rezago, sino
porque esa estrategia ha sido exitosa
en otros países. Según lo dejó ver en
sus primeras alocuciones, como nuevo
dueño de la cartera económica, Eche-
verry cree que el campo puede pasar
de exportar 6 mil millones de dólares a
20 mil millones de dólares, pero sólo si
se da la integración logística nacional.
Para esto, el plan de gobierno de
Santos propone un nuevo ordenamien-
to territorial: “La autonomía es una
condición necesaria para que la descen-
tralización funcione adecuadamente.
Trabajaremos para que, especialmente,
los departamentos logren una verdade-
ra autonomía, ligada a competencias
claras. Necesitamos adecuar el marco
institucional. La expedición del Estatu-
to tributario territorial y la Ley orgánica
de ordenamiento territorial serán herra-
mientas útiles para dar autonomía, pero
con responsabilidades. La propuesta de
la Federación Nacional de Departamen-
tos con respecto al estatuto tributario es
un buen comienzo”.
Según Santos, se necesita un reor-
denamiento también en los gravámenes
para hacer efectivo este ordenamien-
to territorial: “Diseñaremos esquemas
atractivos para que los municipios usen
intensivamente el impuesto predial
como fuente de recursos propios. De
esta manera, no sólo lograremos au-
mentar el recaudo, sino que además
propiciaremos la legalización de predios
El nuevo Gobierno promoverá el desarrollo de cadenas de
logística de clase mundial: controles
fitosanitarios, tiempos entre
finca y medio de transporte, nexo
con cadenas internacionales de comercialización,
etcétera.
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LOGíSTICA
y un uso más eficiente de la tierra”, ex-
plica el nuevo Presidente.
Ahora bien, Santos también tiene
claro que la bandera de su principal
contrincante, Antanas Mockus, en las
pasadas elecciones: lucha contra la co-
rrupción, es la salida para evitar esos
desangres inoficiosos y hacer efectiva
una verdadera integración logística na-
cional: “Debemos modernizar y quitar
de las garras de la corrupción a las fuen-
tes de recursos territoriales”, explica. Y
señala específicamente los casos de las
licoreras y las loterías: “Hoy los mono-
polios de licores y loterías generan más
problemas que beneficios par las finan-
zas departamentales. Avanzaremos en
su reducción e implantaremos una polí-
tica competitiva en estos sectores que al
final generen más recursos para los de-
partamentos para gastar en salud. Ade-
más, implementar el chance electrónico
es una medida efectiva para fortalecer el
control y aumentar la transparencia”.
SERvICIOS URBANOS y TURISMOLa gran apuesta electoral de Santos
fue la generación de 2,5 millones de
empleos. Pero Echeverry sabe que ni
siquiera con el plan de reordenamien-
to territorial ni la construcción de los
2.000 kilómetros de nuevas calzadas se
conseguirá esa cifra. Por eso, el nuevo
Ministro de Hacienda le apuesta tam-
bién a los servicios urbanos: comercio,
finanzas, salud, hoteles y restaurantes.
“Ahí están tres de cada cinco empleos
en una economía moderna”, dice
Echeverry; y especifica que “toca ha-
cer una política de formalización brutal
para lograr, en cuatro años, que la in-
formalidad baje de 50 a 25%”.
Ahora bien, el gran objetivo de la
dinamización de los servicios urbanos
es convertir a Colombia en un destino
turístico de clase mundial, pues eso
representa mayores ingresos y más
trabajo.
“Aumentaremos nuestra presencia
en los mercados internacionales con
ecoturismo, sol y playa, turismo cultu-
ral, festivales, grandes ciudades, agro-
turismo y turismo médico. Buscaremos
que los grandes operadores del turismo
internacional ofrezcan con más fuerza
nuestro destino. Formalizaremos los ho-
teles y restaurantes, y fortaleceremos la
policía turística”, según el programa de
gobierno del Partido de la U.
Sin embargo, es innegable que el
problema para el sector turismo co-
lombiano está en la competitividad.
Por eso, el nuevo Gobierno tiene cinco
propuestas claras:
1 Cielos abiertos y competitividad
tarifaria para atraer más turistas.
2 Señalización turística y paradores
en carreteras.
“Se continuará con la política de transformación productiva destinada a desarrollar sectores de clase mundial, con base en una priorización objetiva, el establecimiento de compromisos y el cumplimiento de metas para el trabajo público-privado”: Santos.
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3 Adecuación de los puertos maríti-
mos de Cartagena y Santa Marta.
4 Recuperación total de nuestras
playas como activos públicos.
5 Implementación de puertos fluvia-
les de primer nivel en los ríos Ama-
zonas y Magdalena.
Para Santos: “Las ciudades deben
crecer compactas, en lugar de expandi-
das como una mancha de aceite”. Por
eso, propone un plan de crecimiento
pensado logísticamente: “Atendere-
mos prioritariamente las zonas pobres
y en crecimiento; promoveremos la
elevación controlada de las viviendas,
con edificios de altura razonable, con
rico urbanismo, recreación y calidad
de vida. En compañía de los gobiernos
municipales, buscaremos localizar en-
claves productivos próximos a las zonas
de habitación de las familias, para acer-
car el trabajo al hogar de millones de
pobladores, descongestionar el centro
de las ciudades, mejorar la movilidad y
viabilizar el transporte urbano”.
CADENA LOGíSTICAAhora bien, esta idea de “enclaves
productivos” y de desarrollo urbano
está pensada específicamente para
fortalecer la cadena logística. En pala-
bras del entonces candidato Santos, su
gobierno buscará promover “el desa-
rrollo de cadenas de logística de clase
mundial: controles fitosanitarios, tiem-
pos entre finca y medio de transporte,
nexo con cadenas internacionales de
comercialización, etcétera”.
La forma de lograrlo será “por
medio de su asociación empresarial;
ayudaremos para que los productores
sean parte de las cadenas de trans-
porte y comercialización, dándoles las
condiciones para producir con están-
dares mundiales de calidad. La meta
es aprovechar la inmensa demanda de
alimentos de Asia y el mundo entero
en los próximos 40 años”.
Claro que la nueva Administración
sabe que no sólo se trata de una mo-
dernización superficial; también debe
perfeccionarse el marco legal y, como
lo explica Santos, el manejo de la in-
formación es fundamental, pues ga-
rantiza eficiencia y transparencia en la
cadena logística, además de eliminar
costos y barreras de acceso a los gran-
des mercados.
Este tema del acceso a nuevos mer-
cados, el sostenimiento y el refuerzo
de los que ya se tienen será clave para
el cuatrienio que empieza. Al respec-
to, Santos afirma que en su gobierno
“se continuará la política de transfor-
mación productiva destinada a desa-
rrollar sectores de clase mundial, con
base en una priorización objetiva, el
establecimiento de compromisos y el
cumplimiento de metas para el traba-
jo público-privado”, y que además “se
impulsará la relación de Colombia con
el mundo a través de tratados comer-
ciales que beneficien al país y que im-
pulsen nuestro sector exportador”.
“La regla de oro es atraer más inversionistas de talla mundial, con reglas de juego que garanticen la estabilidad a largo plazo y que establezcan claramente la distribución, la destinación y el uso de las regalías, los impuestos y la inversión en las zonas mineras”, Santos.
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LOGíSTICA
HABLEMOS DE LA BONANzAEl nuevo Gobierno tiene serias es-
peranzas en la bonanza petrolera y
minera, pues se prevé aumentar las
exportaciones por ese rubro de 5.000
millones de dólares a 60 o 70 mil mi-
llones de dólares. En este sentido,
una de las primeras propuestas que
Echeverry pasará al Congreso será la
reforma a las regalías. “De 6 billones
de pesos pasaremos a 14 billones en
2014, es decir, de 1 a 2 puntos largos
del PIB. La idea es ahorrar un punto y
utilizar buena parte de ese punto para
pagar deudas, lo que nos ayudará a
llegar más rápido al grado de inver-
sión y además bajará los gastos del
Gobierno y los intereses”, explicó el
nuevo Ministro de Hacienda.
Lo cierto es que a comienzos de ju-
nio Colombia recibió ofertas a través de
la Agencia Nacional de Hidrocarburos
(ANH) por más de 1.000 millones de
dólares para la exploración de hidrocar-
buros en los próximos 15 años. Ecope-
trol, por ejemplo, tiene propuestas de
exploración y explotación para nueve
bloques con un valor de inversión que
alcanza los 102 millones de dólares en
los próximos tres años.
Estos bloques tienen una extensión
aproximada de 2,8 millones de hectáreas
y están ubicados en las cuencas de los
Llanos Orientales, el Valle Medio del Río
Magdalena y costa afuera en el mar Ca-
ribe y el océano Pacífico. En cinco de las
ofertas presentadas, Ecopetrol tiene una
participación del ciento por ciento. De
éstas, cuatro están en los Llanos Orienta-
les y una en la cuenca de Tumaco, sobre
el océano Pacífico.
Además, el saliente Ministro de Mi-
nas y Energía, Hernán Martínez, anunció
recientemente que Colombia espera ex-
portar 80 millones de toneladas de car-
bón en 2010. No olvidemos que el país
es el quinto exportador mundial de este
mineral, detrás de Indonesia, Australia,
Rusia y Sudáfrica, y que buena parte de
las exportaciones son para los mercados
de Europa, EE. UU. y América Latina.
“La regla de oro es atraer más in-
versionistas de talla mundial, con reglas
de juego que garanticen la estabilidad
a largo plazo y que establezcan clara-
mente la distribución, la destinación y
el uso de las regalías, los impuestos y la
inversión en las zonas mineras”, explica
Santos: “Se establecerán los principios
que integren de una manera armónica
la economía, el medio ambiente y la
responsabilidad social, para garantizar
la continuidad del desarrollo”.
Por su parte, Echeverry tiene claro
que con esta bonanza se debe aho-
rrar para el futuro. En el programa del
nuevo Gobierno está el plan de crear
“un nuevo fondo de ahorro de los in-
gresos mineros y energéticos para que
una sola generación de colombianos
no se gaste una riqueza que les perte-
nece a nuestros hijos, nietos, bisnietos
y tataranietos, tanto como a nosotros.
Esa regla intergeneracional también es
parte del antídoto contra la revalua-
ción anormal de la moneda y la enfer-
medad holandesa”.
El objetivo del gobierno que empeza-
rá el 7 de agosto, en últimas, es una di-
namización de la economía en todos los
frentes, a partir de una planeación logís-
tica que abra a Colombia hacia el mun-
do. Porque todo parece indicar que para
Santos el milagro se produce a partir de
una buena planeación logística.
El saliente ministro de Minas y
Energía, Hernán Martínez, anunció
recientemente que Colombia
espera exportar 80 millones de toneladas de
carbón en 2010
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LOGíSTICA
Tren de la sabana, imagen hoy en dia a las afueras de la Estacion de Usaquen.
Canal de Panamá. 1914
1942 a 1944 Modernización en el transporte aéreo.
Todo tiempo pasado no fue mejor
Colombia cumple 200 años como nación, tiem-
po que no ha sido suficiente para lograr que la
infraestructura patria logre ser competitiva, vías
pavimentadas, aeropuertos, puertos, transporte
fluvial, oleoductos y ferrovías siguen siendo te-
mas de discordia, por eso Revista de Logística ha
querido dar una mirada al pasado para tratar de
entender nuestro presente logístico.
Bicentenario logístico
Por: Daniel F. Polania
Fotos: www.facebook.com/group.php?gid=6924301214&ref=ts
17
Las primeras décadas del siglo XX también son recordadas por
la llegada de la aviación y las grandes petroleras.
Estación del Ferrocarril del Norte en Chapinero - 1925
(Actual Av Caracas con Calle 63
1961 El Dorado. F. Saúl Orduz
Remontemos a la colonia,
etapa enmarcada por
la codicia española por
los metales preciosos del con-
tinente americano, minerales
que fueron la causa de las pri-
meras rutas de transporte, ca-
minos labrados con el fin de
sacar las riquezas extraídas
del Perú. La corona españo-
la cede y vende tierras a los
conquistadores y a sus des-
cendientes, quienes cen-
tran sus actividades en la
minería y no en la agricul-
tura, su logística se basaba
en dos aspectos, la mita,
mecanismo en el cual los
indígenas pagaban tributo mediante
el trabajo, y la esclavitud, durante este
periodo llegan miles de hombres de
raza negra quienes se convierten en la
principal fuente logística.
Las rutas que se utilizaban para
conectar a España con América eran
dos, la primera salía de Panamá ha-
cia Cartagena, de ahí recogía lo mi-
nerales recolectados en el virreinato
de Granda y se dirigía hacia el puerto
de Veracruz, donde hacia lo mismo
con el virreinato de la Nueva España,
a posterior se dirigía hacia Cuba para
zarpar hacia España, la otra ruta que
recolectaba en su mayor parte los re-
cursos del virreinato de Perú, partía
de Caharcas actual (Bolivia) hasta el
puerto de Buenos Aires y de ahí hacia
España, cualquiera de las dos varian-
tes tomaba entre dos y cuatro meses.
Durante este periodo de más de
300 años tanto España como sus co-
lonias empiezan a sufrir grandes re-
zagos en mataría de infraestructura,
sus únicas vías de acceso rondan los
linderos de las minas de Zacatecas
(México) y Potosí (Perú) y mientras
naciones como Inglaterra entraban
en la revolución industrial, España
derrocha las riquezas encontradas en
el nuevo continente, aspecto que ex-
plica por qué años más tarde su co-
lonias y el propio territorio ibérico su-
frirían los embates del subdesarrollo.
EN MATERIA LOGíSTICA LA PATRIA BOBA DURó MáS DE 90 AñOS
El siglo XIX pasamos de ser un es-
tado protegido y dirigido por la corona
española a una nación independiente,
y aunque hoy festejamos dicho acto,
el proceso de estabilización y por ende
de avance logístico se vería estancado,
ocho guerras civiles y seis constitucio-
nes lograron evitar cualquier éxito en
implementar programas eficaces de
industrialización, en consecuencia la
naciente Colombia fue una maraña
de territorios incomunicados, separa-
dos por una geografía agreste repleta
de montañas y selva virgen.
La Colombia del siglo XIX presen-
taba cuatro grandes regiones: la antio-
queña, la costeña, la centro-oriental y
la suroccidental, pero entre estas nunca
existió grado alguno de cohesión polí-
tica, cultural o edénica, la carga de en-
tonces se trasportaba a lomo de mula,
el tiempo de trasporte no se medía en
horas, las distancias se cubrían en días,
semanas y hasta meses, la gente nacía
y moría en un mismo rango geográ-
fico, los barcos sólo cursaban los ríos
Magdalena y Cauca así que los puertos
sólo se establecieron en dichos afluen-
tes, las importaciones quintuplicaban
las exportaciones, y las comunicaciones
18
LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com
1961 El Dorado. F. Saúl Orduz
A pesar del auge ferroviario, estos proyectos fracasarían con el tiempo debido en gran medida
a la falta de planeación. Salto del Tequendama - 1950
sólo se veían permeadas por el telégra-
fo, medio que hacia el último cuarto de
siglo comunicaba sólo a Bogotá, Antio-
quia y la Costa Atlántica.
Las políticas exportadoras en los
primeros 90 años se limitaron al oro,
la plata y el café, producto que llegó a
representar el 50% de las entradas del
país, productos como el tabaco y la qui-
na se vinieron a pique hacia la década
de 1880, en el país no había infraestruc-
tura vial, el analfabetismo reinaba, los
grandes focos de población se encon-
traban dispersos, los puertos y caminos
de herradura seguían siendo los mismos
de la colonia y Colombia parecía más un
mosaico de regiones aisladas, que una
nación en formación.
A nivel de obras en este periodo se
puede destacar el plan vial del General
Mosquera, que sería el que a la postre
definiría las rutas entre Bogotá y las
ciudades de Cúcuta, Cartagena, Turbo,
Tumaco y Pasto, el establecimiento de
la Escuela de Ingeniería, la construcción
del ferrocarril de Panamá, la navegación
a vapor por el rio Magdalena, los puen-
tes de Honda y Santafé de Antioquía y la
llegada de la energía eléctrica.
LA LOGíSTICA DEL SIGLO XXEl siglo XX fue el punto de parti-
da de la modernización de la infraes-
tructura y la logística colombiana, las
primeras décadas de este siglo enmar-
caron el nacimiento del sector textil,
hidroeléctrico, cervecero y cementero.
En cuanto a las regiones se da un auge
en la economía de la Costa Atlántica,
donde la United Fruit Company centra
sus operaciones, el eje cafetero sos-
tiene su nivel de producción de café,
mientras que en el Valle del Cauca el
azúcar empieza a jalonar su economía,
los puertos fluviales y marítimos tuvie-
ron su gran auge al convertirse en la
principal vía del centro del país hacia
sus costas, el rio Magdalena llegó a
trasportar 1´500.000 toneladas en el
año de 1929.
Las inversiones de EEUU en Colom-
bia aumentaron durante esta década,
se incrementó el empleo y el mercado
interno, el precio del café tuvo auge en
la década de los años 20, hecho que
catapultaría a Medellín como la capital
industrial. Por otra parte la apertura del
Canal de Panamá el 1914 le dio una
gran importancia al pacifico, precipi-
tando la modernización del puerto de
Buenaventura y la creación del ferroca-
rril entre Cali y Buenaventura.
Con la llegada del automóvil se
creó la primera vía automotriz, la cual
llevó el nombre de carretera central.
Con los dineros provenientes de la in-
demnización por la pérdida de Pana-
má y bajo la presidencia de Pedro Nel
Ospina, se fortalece la red ferroviaria
y se modernizan los puertos de
Cartagena y Buenaventura. A
pesar del auge ferroviario, es-
tos proyectos fracasarían con el
tiempo debido en gran medida
a la falta de planeación, pues
los anchos de las vías nunca
Comienza el país cafetero
Pero a nivel de progreso logístico hay un determinante que tras-ciende sobre los demás, el café, hacia mediados del siglo XIX el consumo de esta bebida se popularizó en Europa y Estados Unidos, siendo este último nues-tro mejor socio comercial desde entonces, las bonanzas cafeteras de 1862, 1872, y 1891 conven-cieron a las elites políticas de la necesidad de trasladar el tras-porte de carga de los ríos a las montañas, dando inicio de esta manera a las primeras locomo-toras. El café también presionó a los gobiernos locales para que estos mejoraran los caminos, pa-sando así de vías de herradura a vías carreteables, por su parte el aumento de la demanda hizo que los caficultores modernizaran su maquinaría, acto que tendría im-portantes repercusiones para el desarrollo económico nacional en el siglo XX, por otra parte Barran-quilla y su puerto empiezan a qui-tarle protagonismo a los puertos de Santa Marta y Cartagena.
19
Uno de los primeros camiones marca “Shachk” importado en
1928. libro historia de Bogotá
Con la llegada del automóvil se creó la primera vía automotriz, la cual llevó el
nombre de carretera central.
La infraestructura colombiana hacia la mitad del siglo XX
fueron fijados así
que las obras no se podían unir, ha-
cia 1930 por cada kilometro de líneas
férreas se habían construido dos de
carreteras, desde ese año la infraes-
tructura vial del país se dispara y hacia
1950 ya se construían 850 Kilómetros
anuales, para dichos años Colombia
contaba con la troncal occidental y la
troncal central.
Las primeras décadas del siglo
XX también son recordadas por la
llegada de la aviación y las grandes
petroleras, los aviones empezaron a
surcar los cielos colombianos a hacia
1919 y hacia 1930 ya existían cuatro
aeropuertos, (el de Bogotá, Medellín,
Cali y Barranquilla) a su vez la carga
por vía aérea hacia 1950 ya traspor-
taba en promedio anual 150.000 to-
neladas, cifra que no había sido al-
canzada ni en el mayor auge de los
trasportes de vapor. Otro factor de
trascendencia fue la entrada de las
grandes petroleras como Exxon y la
Shell, quienes impulsaron la creación
de las primeras refinerías en Barran-
cabermeja y los primeros gasoductos
para transportar los combustibles ha-
cia el puerto de Cartagena.
Entre las décadas del 50 al 70 el
país sufre grandes trasformaciones
en el sector industrial y de servicios,
lo que lo lleva a dar grandes avances
en materia de infraestructura, sec-
tores como el del calzado, vestua-
rio, procesamiento de alimentos y el
bancario, se convierten en grandes
generadores de empleo, por su par-
te se empiezan a construir embalses
en el Valle del Cauca, la sabana de
Bogotá y piedemonte llanero, con
esto no sólo se le ganó terreno fértil
al agua sino que se logró consolidar
varios proyectos hidroeléctricos como
el Chingaza, en materia vial se conti-
nuó con la construcción de carrete-
ras, las cuales ahora se procuraban
que fueran pavimentadas, por la par-
te ferroviaria se promueve el proyecto
del Ferrocarril del Magdalena el cual
pretendía conectar a Santa Marta con
el centro del país.
Durante el final del siglo XX y
principios del XXI el país ha llegado a
120.000 kilómetros de carreteras que
conectan a la gran mayoría de las ciu-
dades capitales de departamento con
los diferentes puertos y fronteras, pero
a pesar de esto casi la tercera parte del
país no tiene acceso por vías terrestres.
En lo que corresponde al tema aéreo
se han consolidado 70 aeropuertos de
los cuales ocho son internacionales.
Con la creación de Ecopetrol los oleo-
ductos entraron en auge, si se mide en
toneladas dicho sistema trasporta más
carga que las carreteras.
A pesar de esto durante su histo-
ria Colombia acumuló un retraso en
autopistas, vías y aeropuertos, de ahí
que el país se encuentra en desventa-
ja en América Latina, particularmente
respecto a México, Brasil, Chile y Ar-
gentina. Colombia deberá mejorar,
ampliar e integrar la multimodalidad
de los sistemas de transporte terrestre,
aéreo, fluvial, marítimo y férreo, tanto
para mercancías como para pasajeros,
y para ello no se puede esperar que
llegue el tricentenario.
•Kilómetros de vía férrea 2.900
•Kilómetros de carretera 20.000
•Kilómetros carreteras pavimentadas 500
•Cobertura energética 25% de la
población
•Acueducto 28% de la población
•Alcantarillado 30% de la población
20
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LOGíSTICA
Logística Hicimos un recorrido por las principales universidades del país y encontramos que sí hay en dónde estudiar y capacitarse en Logística. El segundo semestre ofrece un abanico de posibilidades en estudios de posgrado para los interesados que quieran perfeccionar su co-nocimiento en la cadena de abastecimiento. Y nada se pierde con averiguar por las matrículas.
Porredacción logística
Las ventajas competitivas que
otorga una cadena logística inte-
gral han llevado a que las orga-
nizaciones se interesen, cada vez más,
por graduar profesionales idóneos que
diseñen estrategias para liderar, con-
trolar y hacer más rentables estas ope-
raciones.
Así lo han entendido las institucio-
nes de Educación Superior en Colom-
bia, que desde el año 2000 han incre-
mentado la oferta de programas de
posgrado para profesionales de esta
área, con el propósito de instruirlos
en las nuevas tendencias en la gestión
logística. Vea aquí las ofertas para el
segundo semestre de 2010.
para primíparos
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LOGíSTICA
Programa Especialización en Ingeniería de Producción y LogísticaDónde: Universidad Distrital Francisco José de Caldas (Bogotá)
Inicio de clases: 28 de julio
Características: esta especialización forma profesionales con calidad aca-démica y criterios éticos, con la habilidad para solucionar problemas y diseñar soluciones inherentes a la gestión logística. La Universidad Distrital consig-na en su programa que el egresado “Tiene capacidad de generar soluciones proactivas y efectivas en un medio dinámico empresarial... Es un profesional con un concepto claro del sistema productivo y sus procesos de mejora, con capacidad para liderarlos; además, cuenta con los conocimientos necesarios para administrar sistemas productivos complejos mediante la aplicación de herramientas matemáticas y computacionales pertinentes”.
Programa Maestría en Ingeniería Industrial con Énfasis en Logística y OptimizaciónDónde: Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá)
Inicio de clases: 26 de julio
Características: es una Maestría y, como tal, su nivel es más profundo. Se-gún la directiva de la Javeriana, los egresados “se forman en los temas de inteligencia de mercados, administración de procesos de negocios (BPM), tec-nologías de información, integración de procesos, optimización de la cadena de abastecimiento y gestión de riesgos ocupacionales”. Tiene varios talleres de simulación de casos.
ProgramaEspecialización en LogísticaDónde: Universidad del Valle (Cali)
Inicio de clases: julio de 2010
Características: en la Universidad del Valle ‘venden’, de forma interesante, esta especialización: “Este programa está orientado a los profesionales que buscan explorar nuevas herramientas, nuevos enfoques, nuevas formas de ver el mismo problema Logístico con que han convivido por muchos años. Si desea cambiar realmente la estructura logística de su empresa, si desea verificar si la estructura logística imperante es la óptima o no, o si desea ser realmente competitivo en cuanto a conocimientos en Logística, le ofrecemos la mejor alternativa”.
Programa Especialización en Direc-ción de Operaciones y LogísticaDónde: Escuela de Administra-ción, Finanzas y Tecnología, EAFIT (Medellín)
Inicio de clases: julio de 2010
Características: es una espe-cialización con un perfil gerencial. “EAFIT entiende que para enfren-tar exitosamente estas nuevas realidades, los profesionales que tienen la responsabilidad de tomar decisiones relacionadas con la dirección de operaciones y logística deberán ser altamente competentes en la definición de estrategias, así como en la eje-cución y control de los planes de acción orientados al logro de los objetivos de la empresa”.
Programa Especialización en Logística EmpresarialDónde: Universidad del Norte (Barranquilla)
Inicio de clases: 16 de julio de 2010
Características: la especializa-ción responde, según la Univer-sidad del Norte, “a una sentida necesidad de profundizar en el conocimiento y aplicar los dife-rentes conceptos relativos a la Logística Empresarial, y su inci-dencia en la búsqueda de ele-mentos novedosos para obtener la diferenciación en productos y servicios superiores”.
23
Programa: Especialización en Dirección de Producción y OperacionesDónde: Universidad Nacional (Manizales)
Inicio de clases: por definir
Características: elevar la calificación profesional de los egresados en una relación muy directa con la investigación de operaciones, la ingeniería del factor humano, la innovación tecnológica y la logística empresarial, lo cual les permite desempeñarse como agentes de cambio en la gestión y el mejo-ramiento continuo de procesos de trabajo que se ejecutan en organizaciones industriales y de servicios.
Programa Especialización en Logística IntegralDónde: Universidad de Antioquia (Medellín)
Inicio de clases: agosto de 2010
Características: el objetivo es el mejoramiento de la cadena logística: abastecimiento, con-versión y distribución. Por eso pretende “incentivar el desarrollo de las actividades gerenciales de la logística que conduzcan al desenvolvimiento funcional de los sistemas de distribución de pro-ductos y promover esta disciplina como parte estratégica de las compañías que desean entregar valor a sus clientes”, todo con la aplicación de herramientas infor-máticas.
ProgramaEspecialización en Logística IntegralDónde: Pontificia Universidad Ja-veriana (Cali)
Inicio de clases: 28 de julio
Características: el objetivo del programa es formar profesionales con una visión integral de la lo-gística en todos los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución de la empresa. Tiene un perfil muy operacional.
ProgramaEspecialización en Gerencia LogísticaDónde: Universidad de La Sabana (Bogotá)
Inicio de clases: 18 de septiembre
Características: formar especialistas capaces de gerenciar las cadenas de abastecimiento mediante la aplicación de métodos cuantitativos y cualita-tivos como apoyo en la toma de decisiones que permitan a las empresas mayor eficiencia, eficacia y competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Es importante el interés en el ejemplo internacional, pues pretende enseñar las más recientes técnicas disponibles en el mundo globa-lizado para toma de decisiones en cadenas de abastecimiento.
Programa Maestría en Ingeniería IndustrialDónde: Universidad de Los Andes (Bogotá)
Inicio de clases: 2 de agosto
Características: aunque no es una especialización en logística, esta Maes-tría tiene un claro interés en tres áreas de investigación: Dirección y Gestión Organizacional, Investigación de Operaciones y Estadística, y Sistemas de Pro-ducción y Logística. La directiva de Los Andes dice que sus maestrías “tienen un carácter interdisciplinario que encuentra su campo de acción en el análisis, la síntesis, el diseño, la creación, la evaluación, el control y el manejo óptimo de sistemas de transformación de bienes y servicios”.
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24
LOGíSTICA
Por:
Con la reducción drástica de los
aranceles, en la década de los
noventa, y la eliminación de
muchas barreras no arancelarias, los
costos logísticos se volvieron funda-
mentales para la competitividad de los
países, y más si se tiene en cuenta que
algunos expertos han plasmado la idea
de que “el mundo es plano”, en el sen-
tido de que la localización geográfica ha
perdido relevancia, y es allí donde cobra
vital importancia un buen desempeño
en las cadenas de abastecimiento.
Colombia no es ajena a esta reali-
dad en la búsqueda permanente de
una mayor competitividad en el tema.
De ahí que uno de los avances más
importantes del país es la elaboración
del documento Conpes, denominado
“Plan Nacional de Logística”, aprobado
en 2008, y que definió los lineamientos
de política, las necesidades en materia
de infraestructura y el financiamiento
Colombia
El país aún se encuentra rezagado en materia de desem-peño logístico. El desafío para los próximos años será mejorar la infraestructura y fortalecer las actividades ins-titucionales asociadas a las operaciones de transporte y comercio internacional.
para el desarrollo de acciones que per-
mitieran aumentar la competitividad
mediante la adopción de mejores prác-
ticas de transporte y logística.
Daniel Torres García, especialista en
infraestructura del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), sostiene que esta ha
sido una de las decisiones más acertadas
del Gobierno: si bien otros países de la
región han avanzado en materia logísti-
ca, son muy pocos los que cuentan con
una política estructurada para tal fin.
Según el Gobierno Nacional, con
base en este plan, Colombia reali-
zó en 2009 inversiones superiores a
apuesta por la logística
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26
LOGíSTICA
$55 billones en infraestructura vial,
aérea, portuaria, férrea y fluvial. Así
mismo, ha fortalecido el entorno insti-
tucional, enfocado en el desarrollo de
plataformas y corredores logísticos, y el
uso de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (TIC).
De acuerdo con el Índice de Desem-
peño Logístico, elaborado por el Banco
Mundial (BM), Colombia avanzó 10 po-
siciones con respecto al 2007, al pasar
del puesto 82 al 72, entre 155 países.
En el informe se evaluaron seis aspec-
tos fundamentales como son: la compe-
tencia y calidad de los servicios logísticos,
la calidad en infraestructura (puertos,
vías), la oportunidad en el envío y arri-
bo a tiempo en el destino, la eficiencia
y eficacia de las aduanas, la capacidad
de seguimiento y localización de las mer-
cancías, y la facilidad de contratar trans-
porte a precios competitivos.
En la clasificación, este país sudame-
ricano pasó de obtener 2,50 sobre 5, en
2007, a 2,77, en 2010, debido a que
mejoró en cuatro de los seis aspectos.
Entre los avances que se destacan
en el informe se encuentran: el tiem-
po promedio de paso de mercancía en
aduana, donde Colombia ascendió del
Colombia realizó en 2009
inversiones superiores a
$ 55 billones en infraestructura.
27
Fuente: Banco Mundial
Fuente: Banco Mundial.
Venezu
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Colombia Bras
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aMéxi
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Irland
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Rep. C
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rú Chile
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el Sur
Portu
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Malasia
500
1000
1500
2000
2500
Otros costosTransporte
US$
por c
onte
nedo
r
puesto 116, en 2007, al 66, en 2010,
así como el mejoramiento en algunos
temas de infraestructura, que le permi-
tió subir 21 puestos en la clasificación
de esta área.
Según el Sistema Nacional de Com-
petitividad (SNC), con esta calificación,
Colombia supera al 47% de los países
evaluados, entre los que se encuentran
Paraguay, Venezuela, Uruguay, Croacia
e Indonesia.
PRINCIPALES OBSTáCULOSNo obstante, el Índice de Desempe-
ño Logístico también pone en evidencia
temas claves en los que el país debe tra-
bajar, como es el caso del costo y dis-
ponibilidad de envíos internacionales,
donde cayó 37 puestos, al descender
del 75, en 2007, al 112, en 2010.
Eduardo Somensatto, gerente del
BM en Colombia, explica que a pesar
de los avances, el desempeño logístico
del país todavía está muy por debajo de
naciones como Brasil y Argentina, debi-
do a los problemas que se presentan en
áreas como infraestructura y costos de
transporte.
“La logística puede resultar un gran
impedimento para la competitividad in-
ternacional de Colombia”, advierte el
alto ejecutivo.
El retraso en infraestructura se ha
traducido en mayores costos para las
empresas, como lo refleja la Encuesta
Nacional de Logística 2008, realizada
por el Departamento Nacional de Pla-
neación (DNP), en la cual se indica que
37% de los costos logísticos en Colom-
bia está concentrado en el transporte in-
terno; 33%, en el transporte internacio-
nal; 11%, en costos indirectos; 8%, en
costos portuarios; 5%, en costos en el
contenedor; 4%, en costos aduaneros,
y 2%, en costos de la documentación.
Según el Consejo Privado de Com-
petitividad, Colombia sólo tiene 802
km² de dobles calzadas para conectar
a las empresas con los cuatro puertos
de mayor tráfico internacional (la ter-
cera parte de Chile, un país mucho
más pequeño).
Hernando José Gómez, presidente
de esta entidad, afirma que un aumen-
to del 1% en la infraestructura incre-
mentaría 0,4% del Producto Interno
Bruto (PIB) del país.
Al problema de la infraestructura
hay que añadirle también que la edad
promedio del parque automotor es de
24,4 años, según datos del Ministerio de
Transporte, lo que indica que se requiere
un sector moderno y competitivo, ade-
más de un plan de estímulo que dismi-
“La logística puede resultar un gran impedimento para la competitividad de Colombia”, Eduardo Somensatto, gerente del BM Colombia.
Indice de Desempeño Logístico y sus componentes, 2010
Costos total para exportar (US$ por contenedor), 2009
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28
LOGíSTICA
Fuente: Encuesta Nacional de Logística (DNP)
nuya la informalidad del sector, ya que
sólo el 17% de los vehículos son propie-
dad de empresas formalmente constitui-
das, mientras que el 76% corresponde a
carros de personas naturales.
Todos estos factores hacen que en
este país sudamericano la logística re-
presente hasta el 20% del valor del pro-
ducto final, lo que le resta competitivi-
dad en los mercados internacionales.
LOS RETOSPara Alberto Ruibal Handabaka, con-
sultor internacional experto en logística
comercial global, Colombia podría con-
vertirse en plataforma logística de Lati-
noamérica, gracias a su ubicación estra-
tégica, la descentralización regional que
ha desarrollado y la aptitud intermodal
con la que cuenta.
Para que eso sea posible, Ruibal
afirma que Colombia tiene que apro-
bar tres asignaturas pendientes: re-
construir y reconvertir completamente
la red ferroviaria, mejorar el acceso a
los puertos y facilitar todas las opera-
ciones de comercio.
Precisamente, estos aspectos están
incluidos en la visión 2032 del documen-
to Conpes 3527, que definió la Política
Nacional de Logística. Allí se indica que
en 2032 Colombia será uno de los tres
mejores países en logística de la región.
Para ello, se plantea como objetivo la
construcción de carreteras que unan los
puertos y aeropuertos con los centros
de producción, políticas de desarrollo
y mejoramiento de la infraestructura
aeroportuaria y pasos de frontera, trá-
mites de comercio exterior expeditos y
estímulos a la inversión privada.
A su vez, sugiere la creación de 20
plataformas logísticas que minimicen
los costos que hoy se tienen con el rom-
pimiento de la continuidad en la cadena
de abastecimiento en Colombia. Entre
los diferentes tipos se encuentran:
• Áreas logísticas de distribución urba-
na y consolidación de cargas.
• Áreas logísticas de apoyo en frontera.
• Áreas logísticas de consolidación de
cargas regionales.
• Zonas de Actividad Logística (ZAL)
portuarias.
• Puertos secos.
• Centros de Carga Aérea.
• Plataformas multimodales.
En el corto plazo, explica Gómez, la
clave para Colombia será enfocarse en
el desarrollo de los corredores logísticos
de comercio exterior, tales como Bogotá
- Buenaventura, Bogotá - Costa Atlánti-
ca, Medellín-Costa Atlántica, Bogotá-
Cúcuta, Medellín-Ecuador, Medellín-
Cúcuta y Cartagena - Paraguachón.
“Es fundamental que el país asuma
una visión más integral de la logística,
para lo cual ya existen grandes proyec-
tos en el camino”, sostiene.
Entre las iniciativas a las que hace
referencia se encuentran la culmi-
nación exitosa de la Ruta del Sol, la
carretera Bogotá-Buenaventura, la
Medellín-Turbo, la Ruta de la Monta-
ña, y el mejoramiento y ampliación de
puertos y aeropuertos del país, sobre
todo si se tiene en cuenta que sólo
Buenaventura figura entre los 10 me-
jores de Latinoamérica.
En el largo plazo, el objetivo será
la integración regional mediante un
sistema de dobles calzadas con más
de 7.800 km², que debe estar listo
en 2040. Para que esto sea posible, el
Consejo Privado de Competitividad re-
comienda elaborar un plan maestro de
infraestructura, que incluya una políti-
ca de transporte intermodal.
De igual forma, la entidad considera
que se debe mejorar la estructuración y
adjudicación de los proyectos de infra-
estructura para atraer capital privado a
la financiación de éstos.
En definitiva, el desarrollo de proyec-
tos e iniciativas que mejoren la logística
de mercancías debe ser, en los próximos
años, una prioridad del Gobierno y el
sector privado, si se quiere mejorar la
competitividad de los productos colom-
bianos en mercados internacionales.
Costos logísticos en Colombia, 2008
Transporte internacional
33%
Costos indirectos
11%
En puerto
8%
Costos delcontenedor
5%
Aduaneros
4% Documentación
2%
Transporteinterno
2%
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30
LOGíSTICA
Logística
La realización de un evento exitoso es la suma de una correcta planeación y ejecución, etapas en las que la logística desempeña un papel protagónico y a las que se les debe prestar especial atención y tiempo para garantizar una experiencia única e inolvidable.
Por luis Daniel Vargas M.
de un evento
31
Para lograr un evento exitoso,
se deben ejecutar de
manera correcta y en el momento
indicado cada uno de los puntos planeados.
Los tiempos y el orden son
factores de vital importancia.
La logística permea aun gran nú-
mero de industrias, por no decir
que a todas, y la realización de
eventos no sólo no es una excepción,
además, ésta hace uso de la logística
como una de sus principales herramien-
tas para garantizar el éxito y consecu-
ción de objetivos.
Al hablar de eventos se pueden
agrupar varios sucesos, que van desde
una simple reunión familiar, hasta un
multitudinario concierto, pasando por
cocteles, ferias, asambleas, conversato-
rios, congresos, entre otros; todos con
componentes en común que requieren
una correcta planeación y posterior
ejecución.
Los elementos propios de la logísti-
ca desempeñan un papel vital a la hora
de llevar a cabo un evento que cumpla
con las expectativas de los participantes
y organizadores, ya que, como señala
Juan Felipe Avendaño Santos, director
comercial de We Can Do it!, empresa
dedicada a la producción de eventos:
“La logística es la matriz y la base de
cualquier acontecimiento. Ésta cuenta
desde el momento de hacer la prepro-
ducción hasta la ejecución y finalización.
De ella dependen el costo, el beneficio
que se va a obtener y la calidad”.
Por su parte, Silvio Zuluaga, geren-
te general, y Claudia Cinturia, directo-
ra logística de Party Time, piensan que
el papel de la organización logística
es primordial a la hora de realizar un
evento, y aunque la especialidad de
su empresa es el montaje de equipos
de iluminación y video, así como de la
producción de contenidos HD, la logís-
tica es fundamental en cada uno de los
procesos que intervienen para cubrir
las expectativas del cliente.
Una vez concertada la negociación
de cada evento, la planeación y segui-
miento de cada uno de los procesos y
detalles deben estar en cabeza de un
jefe o director logístico que, junto con
un personal de montaje capacitado, y
después del chequeo de cada uno de
los equipos del evento, garantizarán los
resultados esperados.
ALGUNOS CONSEjOSPara Juan Felipe Avendaño, cada
evento es una experiencia única, y eso
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32
LOGíSTICA
es justamente lo que se debe buscar al planearlo y ejecutar-
lo. Todo debe ser pensado en función de producir satisfac-
ción en los asistentes.
Expertos en realizar eventos como Silvio Zuluaga y Clau-
dia Cinturia coinciden en que las siguientes son algunas de
las recomendaciones más importantes para tener en cuenta
al realizar actividades exitosas:
• Tener claro el objetivo que se quiere lograr, y en ese orden
de ideas a qué público va dirigido, qué efectos se quiere
producir en los asistentes, y para lograrlo, qué lugar se
debe buscar y qué clase de montaje se necesita, según el
concepto desarrollado.
• La convocatoria, la invitación, el desarrollo y la culmina-
ción del evento deben tener un hilo conductor claro e im-
pactante. Además, debe existir una coordinación logística
impecable.
• Tener claridad en el presupuesto total que se va a invertir
en el evento. Esos costos son muy variables; por tanto, se
debe prever que cualquier cabo suelto puede incremen-
tar su valor monetario.
• Una excelente preproducción. Todo, en la medida de lo
posible, debe ser calculado y tenido en cuenta para no
sufrir sobresaltos que empañen el desarrollo del aconte-
cimiento.
• Planear y ejecutar un retroplaning coherente con los
tiempos requeridos para cada proceso, responsables y
ejecutores de cada labor.
• Estar siempre preparados para cambios de última hora
y acción inmediata en caso de imprevistos. En ocasiones
surgen situaciones que no han sido contempladas y para
las que se debe contar con un “plan B”.
ERRORES COMUNESSi bien es importante tener en cuenta los consejos de
expertos, también lo es el conocer cuáles son los errores
que más se cometen, para planear eventos a la altura de
las expectativas y necesidades.
33
• No contar con información comple-
ta y clara del departamento comer-
cial en cabeza del director logístico
que tiene, seguramente, la primera
aproximación con el cliente (minuto
a minuto del evento, resultados es-
perados, número de asistentes, con-
cepto, fechas, horas de inicio y fin,
lugar, etcétera).
• No hacer una visita de preproducción
logística, en el lugar del evento, para
prever todos aquellos aspectos que
la negociación inicial no contempla y
que son propios de las características
del sitio de montaje y protocolos del
espacio (Ej.: ingreso de los equipos
y el personal, horas y lugares per-
mitidos de descargue, fuentes de
corriente, tamaño y condiciones del
lugar de montaje, permisos requeri-
dos para ingreso y operación, entre
muchos otros).
• No contratar personal freelance su-
ficiente, en caso de requerirlo, para
montaje u operación de los equipos.
• Errores en la planeación de equipos
para llevar determinado montaje (por
falta de visita de preproducción), a
fin de no dejar cabos sueltos.
• No prever los posibles inconvenien-
tes durante el proceso de montaje y
el mismo evento ni estar preparados
para resolverlos.
La logística, desde la planeación y
hasta la ejecución de un evento, debe
ser su principal pilar, ya que de ésta
depende que el suceso se convierta
en una experiencia inolvidable para los
participantes.
un gran, gran evento
Como es tradicional, este año se llevó a cabo el festival musical más impor-tante de Latinoamérica, un evento de colosales proporciones. En el parque Simón Bolívar de Bogotá, durante más de tres días, se desplegó todo un proceso de logística que cada año es más exigente.
Un total de 2.800 millones de pesos, incluidos los costos de gestión y alian-zas estratégicas, es la suma que este año se invirtió para realizar un concier-to que en promedio tuvo una duración de 11 horas diarias continuas.
Según cifras oficiales, unas 266 mil personas asistieron durante los tres días a la edición 16 del festival. No se presentaron disturbios ni heridos, gracias al buen comportamiento de los participantes y a un despliegue logístico acorde con las necesidades, con la participación de fuerza pública, personal logísti-co y médico, además del apoyo del personal de la Filarmónica de Bogotá.
Algunos de los desafíos con los que tuvieron que vérselas los organizadores fueron toneladas de equipo que repartieron en dos tarimas; al igual que con 15 bandas internacionales provenientes de Estados Unidos, Inglaterra, Sui-za, España, México, Puerto Rico, Jamaica, Ecuador, Uruguay y Argentina; 7 bandas nacionales de Medellín, Ibagué y Santander; 10 invitados distritales y 24 bandas ganadoras de convocatoria.
La participación de numerosos medios locales de comunicación, y 37 inter-nacionales, así como la transmisión en vivo por radio, televisión e internet, también fueron desafíos logísticos que se sortearon hábilmente.
Rock al parque, edición 16, logísticamente hablando, fue un éxito. Hizo gala de creatividad y esfuerzo, lo cual demostró que Bogotá es un destino atrac-tivo para la realización de eventos multitudinarios de talla internacional.
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34
LOGíSTICA
Mientras que el mundo celebraba el Día de la Tierra y promovía acciones para el cuidado consciente del medio ambiente, en el Golfo de México, región marítima del océano Atlántico, acontecía uno de los mayores desastres natu-rales de la historia.
Por: Elvia vargas
La marea negraLa marea negra
35
Se calcula que unos 9,5 millones de litros de petróleo diarios, el equivalente a 60.000 barriles, han ido a parar a las
aguas del Golfo de México.
La imagen de miles de pelícanos
marrones en estado de parálisis
recorrió el mundo en las últimas
semanas. Estas aves acuáticas, nativas
de las costas de Luisiana (Estados Uni-
dos), quedaron cubiertas del petróleo
que se derramó en el Golfo de México,
luego de la explosión de la plataforma
Deepwater Horizon, que perforaba un
pozo para la empresa inglesa British
Petroleum (BP).
El accidente, ocurrido el pasado 22
de abril (paradójicamente en la cele-
bración 40 del Día de la Tierra), dejó
11 muertos y graves repercusiones am-
bientales y económicas, que crecen día
tras día, debido a que aún continúa la
fuga de crudo.
60 MIL BARRILES DIARIOSLa Agencia de Protección Ambien-
tal de Estados Unidos (EPA) calcula que
9,5 millones de litros de petróleo dia-
rios, el equivalente a 60.000 barriles,
han ido a parar a las aguas del Golfo
de México (un barril de crudo estado-
unidense tiene 158.987 litros y su peso
está entre 119 y 151 kg).
Esto significa que, desde el inicio del
derrame hasta el 30 de junio de 2010
(70 días), 290.000 toneladas están a
merced de las olas. Esta cifra excede
siete veces al desastre de la petrolera
Exxon Valdez en Alaska, ocurrido en
1989 y calificado hasta ahora como el
mayor en la historia de Estados Unidos
(ver recuadro: Grandes derrames de
petróleo en el mundo).
Hasta ahora, la marea negra afecta
más de 150 km de las costas de Lui-
siana. Esto ha provocado una devas-
tadora catástrofe ecológica debido a
las particularidades de la región, que
concentra el 40% de los pantanos cos-
teros estadounidenses y un sector pes-
quero boyante.
POzO DE ALIvIO El derrame continuará hasta agosto
de 2010, cuando BP termine de per-
forar un pozo de alivio a 4,8 km del
fondo oceánico, cuyo propósito es de-
tectar el escape e inyectar un líquido
pesado que actuará como ‘tapón’ e
impedirá que el petróleo siga fluyendo
hasta la superficie.
Mientras se concreta la solución,
BP ubicó una tapa de contención
sobre el pozo dañado, que recoge
una cantidad de crudo equivalente a
28.000 barriles diarios, los cuales son
conducidos a través de una tubería
hasta un buque cisterna.
Aunque esa cantidad es inferior a
la que se derramó en el inicio (60.000
barriles diarios), expertos aseguran
Grandes derrames de petróleo en el mundo
1991: 1.968 millones de litros fueron derramados deliberada-mente por buques petroleros iraquíes durante la primera Gue-rra del Golfo para impedir la in-vasión de Estados Unidos.
1979: 529 millones de litros se filtraron, durante nueve meses, tras la explosión de un pozo en la bahía de Campeche, frente a la costa de México.
1979: 340 millones de litros brotaron de un petrolero de ban-dera griega después de chocar con otra embarcación, cerca de la costa de la isla caribeña de Trinidad.
1983: 302 millones de litros se derramaron en el Golfo de Méxi-co durante varios meses, des-pués de que un buque golpeó una plataforma de perforación.
1989: 41 millones de litros se derramaron frente a las costas de Alaska en el desastre de la com-pañía petrolera Exxon Valdez.
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36
LOGíSTICA
que a medida que BP avance en la
perforación del pozo de alivio y se cie-
rren las aberturas, la captación tam-
bién será mayor.
El pasado 17 de junio, BP anunció la
creación de un fondo con US$20.000
millones para compensar a las víctimas
por el colosal derrame. El capital será
administrado por un tercero: el aboga-
do Kenneth Feinberg, quien supervisó
los pagos a las familias de las víctimas
de los ataques a Nueva York del 11 de
septiembre de 2001.
British Petroleum también establece-
rá otro fondo de US$100 millones para
compensar a los trabajadores que que-
daron cesantes después de la explosión
de la plataforma Deepwater Horizon.
Por su parte, el gobierno de Esta-
dos Unidos advirtió a las petroleras
que extraen crudo en el lecho marino
que extremará las medidas de control
y prevención. Entre las reformas esta-
rá la reestructuración del Servicio de
Administración de Minerales, ente gu-
bernamental encargado de esa indus-
tria, y que antiguamente se caracteri-
zó por operar con la premisa de que
las compañías petroleras se supervisa-
ran a sí mismas.
¿CUáNTO PIERDE LA ECONOMíA?Si bien los efectos de la catástrofe se
evidencian con la mortandad de miles de
tortugas, delfines, ballenas y aves acuáti-
cas, también es cierto que cuatro pilares
de la economía del Golfo de México –el
turismo, la pesca, el tráfico de buques
y la explotación petrolera (que juntos
generan US$234.000 millones al año)–
sufrirán cuantiosas pérdidas.
Irónicamente, la industria petrolera
(que produce US$124.000 millones al
año) será la más afectada debido a que
el gobierno de Estados Unidos ordenó
suspender, por los próximos seis meses,
todas las perforaciones en la zona. Este
hecho ocasionaría pérdidas superiores a
US$60.000 millones.
El derrame continuará hasta agosto de 2010, cuando BP termine de perforar un pozo de alivio que impedirá que el
petróleo siga fluyendo hasta la superficie.
El turismo, la segunda industria
más importante (mueve US$100.000
millones al año), caerá hasta en 50%.
En Florida y Mississippi, las autorida-
des turísticas anunciaron que los via-
jeros han cancelado sus reservaciones,
por temor a que las playas estén con-
taminadas.
Aunque la pesca comercial y el trá-
fico de buques representan el menor
porcentaje (US$10.000 millones al
año); 600.000 pescadores de maris-
cos quedaron sin trabajo debido a que
el gobierno de Estados Unidos cerró
35% de las zonas marítimas destina-
das a esta actividad.
También se prevé la reducción de
viajes comerciales a través del río Mis-
sissippi, uno de los sistemas fluviales
más largos del mundo. Por esta razón,
la Guardia Costera estadounidense ins-
taló cinco estaciones de lavado para los
buques en caso de que tengan contac-
to con el petróleo vertido.
Finalmente, BP también pagará con
creces la catástrofe en el Golfo de Méxi-
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38
LOGíSTICA
¿Qué le pasó a la Deepwater Horizon?
Diseñada originalmente para R&B Falcon, la plataforma Dee-pwater Horizon fue construida por Hyundai Heavy Industries en Ulsan (Corea del Sur). Su edificación comenzó en di-ciembre de 1998 y finalizó en febrero del 2001, después de la compra de R&B Falcon por Transocean.
En el Golfo de México, Dee-pwater Horizon fue utilizada bajo contrato por British Pe-troleum (BP). Su trabajo inclu-yó la perforación de pozos pe-trolíferos en los yacimientos Atlantis y Thunder Horse en 2004, Kaskida en 2006 y Tiber en 2009.
Antes del accidente, Dee-pwater Horizon trabajaba en el Cañón Mississippi de BP, en el bloque 252, conocido como Macondo. Se encon-traba a 80 km de la costa su-reste de Luisiana.
El 20 de abril de 2010, una ex-plosión en la plataforma pro-vocó un incendio. Varios bar-cos de apoyo lanzaron agua a la armazón en un intento por extinguir las llamas: intento que resultó ineficaz.
El 22 de abril Deepwater Ho-rizon se hundió a una profun-didad de 1.500 m. Sus restos se hallaron en el lecho marino, desplazados 400 m al noroes-te del lugar donde se ubicaba el pozo.
co. Sólo el hundimiento de la platafor-
ma petrolera le costó US$560 millo-
nes, sin contar los gastos por trabajos
de emergencia y limpieza –en los que
intervienen 37.000 personas, 4.500
barcos y 100 aeronaves–, que oscilan,
hasta ahora, en US$2.500 millones, y
que se suman al monto de indemniza-
ciones anteriormente reseñado.
La situación originó que, el pa-
sado 25 de junio, las acciones de BP
en la bolsa de valores de Londres ca-
yeran 43% (su nivel más bajo en los
últimos 13 años), lo cual se tradujo en
una desvalorización de la compañía en
US$100.000 millones.
Todo este panorama, sin embargo,
podría ser aún más negativo. La real
magnitud del daño económico que
produjo este desastre natural, sólo se
conocerá hasta que la fuga de crudo
sea controlada (finales de agosto de
2010); podría ascender a centenas de
miles de millones de dólares.
Cuatro pilares de la economía del Golfo de México –el turismo, la
pesca, el tráfico de buques y
la explotación petrolera (que juntos generan
US$234.000 millones al
año) – sufrirán cuantiosas pérdidas.
39
Puerto de Barranquilla:
Vientos recios golpean los muelles del puerto de Ba-rranquilla. No es por el intenso invierno que desde hace varios meses azota al país. El que otrora fuera el puerto más importante de la costa Caribe colombiana es hoy el foco de una gran controversia. Revista de Logística habló con los implicados para conocer los pormenores de la historia.
la manzana de la discordia
LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com
40
Puerto de Barranquilla: Por: David amaya alfonso
El principal medio de comercio de una ciudad costera
es su puerto marítimo y fluvial. El de Barranquilla no
es la excepción: entre 150.000 y 300.000 toneladas de
carga a granel, en contenedores y de carga general se movi-
lizan al mes y cerca de noventa motonaves y buques arriban
a sus aguas. Según diversos usuarios, los colapsos en las ope-
raciones son el pan de cada día. Transportadores terrestres
se quejan por la falta de organización dentro del puerto y un
operador portuario asegura no tener las garantías suficientes
para ejercer su labor de acuerdo a los derechos que les dio la
ley que los creó (Ley 1 de 1991). Pero ¿cuál es el motivo de
estos inconvenientes logísticos?
María Fernanda Tirado, Asistente de Gerencia del opera-
dor portuario Transportes Max Páez S.A., considera que en los
últimos años ha habido un comportamiento interno a nivel
organizacional, el cual podría considerarse como un “Abuso
de Poder” y un monopolio por parte de la Sociedad Portuaria
Regional de Barranquilla (SPRB). Añade que hay “negligen-
cia de los Entes Reguladores los cuales han presenciado casos
como la creación de un propio operador por medio del cual la
SPRB empezó a reducir los operadores portuarios; retirando a
algunos, otros se quebraron y a otros les compraron”
Pero Pablo Riveira, gerente de operaciones del puerto,
afirma que la SPRB no quiere ser un monopolio, sino que
esta manera de operar es una tendencia mundial y que el
mercado está regulado por la competencia tanto a nivel lo-
cal como regional.
Al preguntarle a Carlos Santiago, contador de la empre-
sa Opercar, qué calificación le daría al desarrollo y posiciona-
miento del puerto de Barranquilla contestó: “de uno a cinco
le doy un tres y medio, porque la dinámica del puerto es muy
lenta y en cuanto al manejo que se tiene de las empresas que
operan allí es bastante restrictivo”.
En todo caso, ningún operador aceptó que su retiro se
debiera a una acción directa de la SPRB para sacarlos del mer-
cado, pero el retiro de Opercar según Santiago, se originó por
la dinámica lenta en las operaciones.
Burocracia y restriccionesPara Leonardo Pérez, auxiliar de aduana de la empresa Al-
popular S.A., cuyo trabajo consiste en tramitar toda la docu-
mentación necesaria para evacuar o sacar la mercancía de los
clientes del puerto de Barranquilla, “antes el cliente escogía
el operador de su gusto, solicitaba su orden de servicio y el
tramitador realizaba rápidamente los papeleos. Ahora, toca
pedir un turno en la oficina de servicio al cliente de la SPRB,
La dinámica del puerto es
muy lenta y en cuanto al manejo que se tiene de las empresas
que operan allí es bastante restrictivo.
Entes reguladores
uno lo hace a las 9 am y hasta la 1 pm
le prestan el servicio. Eso retrasa dema-
siado las operaciones”.
Indagando sobre un caso puntual
que evidencie las restricciones y pocas
garantías que dicen tener los opera-
dores portuarios para realizar su labor,
María Fernanda Tirado de Transportes
Max Páez S.A., le dijo a Revista de Lo-
gística que las acciones que ha realiza-
do la SPRB en contra del desarrollo de
sus actividades son varias, entre ellas,
la retención, según ella, injustificada
de una maquinaria adquirida legal-
mente para operar.
El 14 de agosto del 2009, Trans-
portes Max Páez nacionalizó cinco
Straddle Carriers, equipos de carga
de contenedores adquiridos para op-
timizar la rapidez de la operación de
cargue y descargue en los nuevos mó-
dulos implementados por la SPRB. La
SPRB decidió no dejar operar esta ma-
quinaria en el terminal marítimo por-
que según el doctor Riveira, “los equi-
pos existentes cubren en un 100% la
totalidad de las operaciones de la car-
ga contenedorizada para la atención
de la demanda actual”.
En un oficio emitido por la Super-
intendencia Delegada de Puertos y
Transporte el 8 de abril del 2010, esta
entidad ordenó en un plazo máximo
de 15 días la entrega de los straddle
carriers al operador Max Páez para que
puedan ser utilizados en el terminal
marítimo. La SPRB hizo caso omiso a
este requerimiento.
La Superintendencia de Puertos y
transporte emitió el pasado 24 de ju-
nio un nuevo oficio en el que especifica
que el ente de vigilancia considera que
“no son pocos los preceptos plasmados
en el Contrato de Concesión Portuaria,
suscrito entre la SPRB y la Superinten-
dencia General de Puertos, que desvir-
túan los argumentos de la SPRB para
no permitir la operación de los equipos
tantas veces mencionados de la propie-
dad de la sociedad Max Páez S.A.” Adi-
cionalmente, la Superpuertos asegura
en el oficio que la SPRB sólo se limita
a argumentar razonamientos que no se
encuentran plasmados en la ley ni en el
reglamento de operación.
Cadena logística en aprietosEl tramitador Leonardo Pérez, consi-
dera que “hay retrasos en los cargues,
los camioneros ya no quieren cargar,
los fletes se han incrementado a raíz
de la demora. El conductor le dice a
uno yo te voy a cobrar lo que te vengo
cobrando más un recargo por tiempo
en la demora de los cargues.”
Entonces, ¿de dónde viene esa de-
mora? ¿Por qué se ha reducido la efec-
tividad de las operaciones portuarias
en Barranquilla?
Pérez afirmó que hace 4 o 5 años
existían varios operadores portuarios
que le brindaban al cliente la posibili-
Entonces, ¿hasta dónde llegan las competencias de la Super-intendencia delegada de Puer-tos y Transporte en un caso como este?
Los parágrafos 1 y 10 del ar-tículo 27 de la Ley 1 de 1991 referente a las funciones de la Superintendencia General de Puertos, dicen entre otras cosas, que a esta entidad le corresponde vigilar el cumpli-miento de las leyes y actos ad-ministrativos dictados, y asu-mir de oficio o por solicitud de cualquier interesado, la inves-tigación de las violaciones del estatuto y de sus reglamentos, que se imputen a las socieda-des portuarias, o a sus usuarios e imponer y hacer cumplir las sanciones a las que haya lugar.
Ahora, ¿Cuál sería el siguien-te paso? Fue imposible conseguir de-claraciones del actual superin-tendente delegado de puertos y transporte porque al parecer en los próximos días finaliza sus funciones y se encuentra realizando el empalme con el que sería su reemplazo.
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42
LOGíSTICA
43
La SPRB se compromete entre otras
cosas, a normalizar en un 100% las
operaciones del puerto antes de finalizar el mes
de agosto.
dad de escoger tarifas, buen servicio,
tecnología y otros beneficios limitados
en la actualidad. Esta reducción de
operadores, asegura el, es la que no
permite que el servicio sea bueno por-
que genera colapsos en el puerto.
Los transportadores terrestres tam-
bién dicen estar bastante afectados;
Gustavo Betancourt, presidente de la
Asociación Colombiana de Camione-
ros (ACC), declara que “Los principales
problemas se dan en el desarrollo de
las operaciones de contenedores que
presentan falencias en el momento
que los buques arriban al puerto, por-
que la Sociedad Portuaria no tiene la
maquinaria suficiente para realizar las
operaciones de descargue y cargue.
Nosotros (la ACC) realizamos todo lo
que tiene que ver con el transporte
de carga terrestre, entonces esto nos
afecta notablemente”.
No obstante, la gerente regional de
la compañía Inversiones Martínez Leroy,
Beatriz Bolívar, manifiesta que el servi-
cio que ha recibido como cliente del
puerto de Barranquilla es bueno. Ella
dice no tener mayores inconvenientes,
pero reconoce que antes el puerto te-
nía mucha más apertura en el servicio
y el cliente tenía muchas más eleccio-
nes de operadores que lo atendieran.
“Siempre que en cualquier comercio se
tengan más opciones habrá una mejor
oportunidad de precios. La SPRB se ha
venido haciendo a un monopolio, pero
si no hay monopolio tú tienes muchas
opciones y la oportunidad de escoger
lo que más te convenga.”
Lo cierto es, que los problemas sí
existen, no en vano, la ACC convocó
a un cese de actividades por parte de
todos los transportadores el 6 de julio
del 2010 hasta que la SPRB considera-
ra nueve puntos por ellos exigidos en
aras de mejorar el servicio del puerto y
las garantías para su trabajo.
Como consecuencia, ese mismo día
el gerente comercial de la SPRB, Pablo
Riveira, citó a una reunión a los trans-
portadores para hablar sobre el tema.
En un acta de acuerdo expedida por la
ACC el 6 de julio del 2010, la SPRB se
compromete, entre otras cosas, a nor-
malizar en un 100% las operaciones
del puerto antes de finalizar el mes de
agosto (esto frenó el cese de activida-
des), también, a mejorar las condicio-
nes de los conductores, establecer un
tiempo determinado para las distintas
operaciones dentro de la Sociedad Por-
tuaria, aminorar los trámites de docu-
mentos para optimizar la evacuación
en el ingreso y salida de vehículos y un
compromiso a corto plazo para garan-
tizar la normalidad y el mejoramiento
de las operaciones que hasta el mo-
mento han causado pérdidas del 70%
en las finanzas del sector.
Gustavo Betancourt explica que
hay momentos en que una operación
de cargue y descargue se puede tomar
hasta 5 o 6 horas para entrar y retirar
un contenedor. Entonces, un camión
que debería realizar dos o cuatro viajes
en un día termina realizando uno solo
debido a estos retrasos.
Sin embargo, Riveira manifiesta
que los retrasos se generan, no por fal-
ta de equipos, sino por causa de una
transición que desde hace varios años
ha venido sufriendo el puerto y que los
camiones retrasados 5 o 6 horas son
casos muy puntuales. Añade que en la
actualidad el 75% de los camiones que
llegan al puerto se atienden en menos
de dos horas.
Lo que sí es seguro es que en todo
proceso logístico si un elemento falla
se pueden entorpecer todas las ope-
raciones. Camioneros y tramitadores
coinciden en que la forma de solucio-
nar los problemas en el patio de con-
tenedores es que la SPRB adquiera más
equipos que permitan atender las 24
horas a buques y contenedores al mis-
mo tiempo, permitiendo operar a los
operadores existentes, los cuales afir-
man tener la capacidad para responder
a la demanda del puerto.
Pero la SPRB insiste en que, aun-
que problemas ha habido y se van a
presentar, introducir más equipos no
va a solucionar nada porque tener
equipo en exceso para operar por un
corto periodo de tiempo le genera un
costo muy alto al puerto. Riveira ex-
pone que la eficiencia es hacer más
con menos equipos aunque otros opi-
nen lo contrario.
Es necesaria una conciliación entre
los protagonistas de esta historia, pues
es lógico que la unión haga la fuerza y
al final los intereses no deben girar en
torno a unos pocos, sino al funciona-
miento óptimo de un puerto que de-
bería ser una de las áreas de comercio
más importantes para Colombia.
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44
LOGíSTICA
47 El empaque es la primera impresión de su producto
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El empaqueUn buen diseño de empaque constitu-ye una valiosa oportunidad para atraer la atención de los consumidores quienes pueden verse influenciados por este a la hora de hacer una elección de compra.
es la primera impresión de su producto
47
El diseño del empaque es sólo una parte del proceso de Branding pero en muchos
casos puede ser la más importante.
En medio de la lucha que gene-
ra nuestro sistema capitalista es
frecuente ver nuevas marcas,
productos, servicios en donde los com-
pradores cambian sus hábitos; los em-
presarios deben encontrar componentes
diferenciadores que agreguen valor a su
producción. Uno de estos elementos es
el empaque.
Por años se ha escuchado frases
como: “La primera impresión es la que
cuenta”, “Una imagen vale más que mil
palabras”, “Todo entra por los ojos”, fra-
ses como esta han vinculado lo visual di-
rectamente con las ventas. Y en especial
con el empaque del producto, elemento
determinante en la decisión de compra
de las personas.
El diseño del empaque es sólo una
parte del proceso de Branding, pero en
muchos casos puede ser la más impor-
tante debido a que éste es considerado
commodities, pero si lugar a duda es el
elemento más relevante de comunica-
ción de la marca y el contacto directo
con el consumidor.
Por este motivo las compañías dedi-
can gran parte de su presupuesto para
diseñar bolsas, botellas, cajas, y en gene-
ral todo tipo de artículos que contengan
a sus productos de forma creativa, llama-
tiva y eficiente.
La mayoría de los empaques po-
seen dos elementos básicos; el diseño
estructural y el gráfico. Estas variantes
combinadas dan la posibilidad no solo
de dar un buen aspecto al producto,
sino también, hacer de su forma de
presentación algo funcional que facili-
ta la vida de las personas, quienes cada
vez tienen menos tiempo para dete-
nerse en cosas complicadas y difíciles
de usar o entender.
Por: Daniel Vargas
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EMPAQUE
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Prevenga el desplazamiento longitudinal y lateral de su carga
Actualmente, debido a los cambios
en los hábitos de consumo y de los ele-
mentos tenidos en cuenta a la hora de
adquirir un producto, los empaques se
concentran en la flexibilidad de sus di-
seños. Es muy importante que el cliente
sienta que el diseño de la botella o caja
le trasmite de manera fácil y directa las
características del artículo que busca.
¿QUé TIENE UN BUEN EMPAQUE?Gran parte de del diseño del empa-
que así como su contenido se generan
después de un estudio de mercadeo, de
los gustos, las tendencias y las necesida-
des del cliente, nace los argumentos para
realizar un buen diseño de empaque.
De acuerdo a Misty Wells, Gerente
de Misty Wells y Zea asociados quien en
1990 ganó el que hasta hoy es el único
premio CLIO en Colombia por el diseño
del empaque de un detergente líquido
(algo así como el Oscar de la publici-
dad), para diseñar una buena envoltura
“la idea es ir más allá de los requisitos
básicos, de las expectativas y de lo que
se espera del trabajo que se tiene que
hacer, tratar siempre hacer lo que toca
y algo más.”
Existen otros elementos importantes
para la creación de una envoltura. Para
Diana Caicedo, diseñadora industrial
de TC (empresa dedicada al diseño de
empaques promocionales), estos deben
ser innovadores, seguros, resistentes y
funcionales.
Según Caicedo, en el caso de los
empaques promocionales “uno de los
elementos más importantes es en perfil
demográfico, ya que de ahí depende en
gran medida el diseño estructural y grá-
fico de la caja”.
Los empaques promocionales que
responden a una coyuntura como un
evento deportivo, generalmente van di-
rigidos a grupos específicos de personas
con características y condiciones especia-
les que deben ser tenidas en cuenta en el
proceso de diseño.
Palabras mayores
Para Wells los siguientes elementos son algunos de los más impor-tantes a tener en cuenta en la elaboración de un diseño de empaque exitoso:
1 El diseño de un empaque no se puede hacer de forma aislada de la identidad de la marca. La empresa para la que se desarrolla el trabajo debe involucrarse en el rediseño del empaque o en la creación de uno nuevo ya que al interior de la compañía se vive la primera experiencia de contacto con el diseño. Por su parte el experto debe estar alerta e identificar la efectividad del mensaje que se quiere comunicar y como éste alcanza los diferentes puntos de contacto.
2 Siempre se debe partir de la investigación. Una solución de diseño sin un análisis previo no tiene fundamentos, ni una estrategia de comunicación clara que responda a las necesidades de la marca.
3 El diseño del empaque debe narrar la historia que se quiere contar para lograr la percepción e identificación deseada.
4 El diseño de un empaque debe ir más allá del diseño, si es nece-sario, cambiar la forma, la estructura, las texturas, los olores, para de la misma forma modificar las percepciones.
5 En el desarrollo o creación de un empaque ya sea desde su parte estructural o grafica debe tener como norte la clara identificación del producto, logrando una notable y creativa diferenciación de las otras marcas
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50
EMPAQUE
LAS TENDENCIASEs cada vez más común oír que
las empresas dentro de sus políticas
muestran preocupación por los temas
ambientales, lo que fácilmente puede
convertirse en un factor determinante.
En la actualidad las principales tenden-
cias están dadas por los cambios en los
hábitos de consumo de las personas. El
comprador tiene cada vez menos tiem-
po y necesita productos que respondan
a esta necesidad.
Términos como; abre fácil, no retor-
nable, inteligente, entre otros, son cada
vez más comunes en la industria de los
envoltorios. Los esfuerzos van dirigidos a
hacer botellas, cajas, bolsas y en general
empaques flexibles y amigables con los
consumidores Hoy en día, las tenden-
cias apuntan a la síntesis en el diseño y
a la practicidad, sin embargo, también se
debe tener en cuenta otros factores de
interés general como el medio ambiente
y la ecología.
Compañías a nivel internacional
como Apple, elaboran las cajas con
materiales altamente reciclables, de
esta manera no solo se consigue me-
jorar la utilización de los recursos en
la fabricación y desecho de los envol-
torios si no en otros procesos como
el de distribución ya que al hacer una
caja más pequeña, la colocación de un
mismo número de producto requiere el
uso de menos energía en vehículos que
emplean combustibles fósiles para su
movilización.
Este tipo de preocupación es cada
vez más común dentro de las compa-
ñías que no solo perciben la necesidad
de emplear mejor sus recursos si no que
se enfrentan con un consumidor que
valora estos esfuerzos en Pro de causas
medioambientalistas.
De lo anteriormente dicho, un
empaque en su proceso de creación,
producción y presentación al público
debe contemplar muchos elementos
que lo conviertan en un vendedor no
ajeno de su contexto, capaz de trasmi-
tir ideas y conceptos claros a los com-
pradores actuales.
En la actualidad las principales tendencias están dadas por los cambios en los hábitos
de consumo de las personas.
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Empaques
La evolución de los empaques ha sido tan útil como asombrosa, hoy vemos como la industria del embalaje evoluciona en la búsqueda de convertir este organismo protector en un verdadero complemento del producto.
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EMPAQUE
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Bloques de Conferencias: Mañ
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Salón I
TIC´s
GestiónHumana
Admin. &Financiero
Logística
Salón IITa
rde
Catálogo de
Una de las preocupaciones que
siempre ha tenido el hombre es
la conservación y cuidado de los
alimentos, por tal razón era importante
buscar la manera de protegerlos, y una
de las primeras formas de hacerlo fue in-
troduciéndolos en frascos de cristal que
luego se sellaban con corchos amarrados
a un alambre.
Luego con el tiempo se fueron bus-
cando nuevas formas de preservación
de los comestibles que dieron paso a
grandes avances en materia de diseño,
y tecnología, este último elemento ha
permitido darle un nuevo protagonismo
a los empaques.
La innovación en la industria del
embalaje en cuanto a su utilidad es
cada vez mayor, hasta el punto en que
estos además de transportar, vender
y promocionar, se han convertido en
modificadores de gran ayuda para sus
productos.
Tal es el caso de Nescafé que hace
más o menos un año lanzó al mercado
su producto Hot when you want (caliente
cuando lo desees), una lata de café que le
permite al usuario elegir si quiere tomar la
bebida caliente. Esta trae en la parte infe-
rior un botón que al oprimirlo calienta el
liquido en más o menos tres minutos.
La lata de Nescafé tiene una pelí-
cula de ferrolite, un filtro que es usado
comúnmente en los tratamientos de
agua para reducir el hierro, el magnesio
y materias orgánicas que sirve en este
caso para que ningún componente se
filtre a la bebida. Además la etiqueta
del producto es una manga aislante de
la temperatura para poder manipular el
café sin ningún problema. Y en la parte
superior tiene un sistema abre fácil (Easy
Open) que facilita su apertura.
Este envase de Nescafé sin duda ha
sido una de las innovaciones que más ha
agradado por su diseño y utilidad, pero
sobre todo porque está hecho bajo duras
y estrictas medidas de seguridad que ga-
rantizan la calidad del producto, además
los componentes con el que está hecho
son reciclables, lo que garantiza el cuida-
do con el medio ambiente.
EL EMPAQUE LO HACE CASI TODOEn la constante búsqueda por brin-
darle al usuario comodidad, el sector
de la belleza no se ha quedado atrás. A
principios de este año L’Oréal lanzó una
crema para combatir la celulitis, pero lo
interesante de esto es que viene en un
empaque Roll-On que en vez de traer
la ya conocida esfera, viene con un apli-
cador ergonómico que ha sido creado
para que a la hora de aplicar el producto
La etiqueta del producto es una manga aislante de la temperatura para poder
manipular el café sin ningún problema.
Por: Fabio castillo
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54
EMPAQUE
este sea bien distribuido y a su vez sirva
como un masajeador para la piel.
La realización del empaque en sí fue
bastante compleja, ya que el objetivo de
la multinacional era lanzar al mercado un
producto con una alta calidad no sólo en
los componentes del mismo, sino tam-
bién en la eficacia y utilidad del envase,
por tal razón L’Oréal buscó a RPC Bramla-
ge-Wiko, empresa especializada en la fa-
bricación de empaques que se han desta-
cado por sus ya reconocidos trabajos en
innovación y solución de embalajes.
Lo más interesante de este empaque
es su cabeza que viene hecha en un elas-
tómero termoplástico (TPE); una mezcla
de física de polímeros (caucho y plástico)
fácil de usar, lo que permite que la utili-
zación de este sea más sencilla de mane-
jar a la hora de fabricar el empaque, ya
que este material se parece a una goma
que permite crear moldes fácilmente.
L’Oréal buscó a RPC Bramlage-Wiko, empresa especializada en la fabricación de empaques que se han destacado por sus ya reconocidos trabajos en innovación y
solución de embalajes.
55
Por tal razón la cabeza de este empaque
es entrecruzada y permite dar un relajan-
te masaje mientras se aplica el producto.
Además su tapa tiene un cierre ajustable
que no deja que la misma se desprenda
del envase, evitando que el producto en-
tre en contacto con el ambiente.
LAS LATAS SON LAS PROTAGONISTAS
Dentro de los diseños que se han ve-
nido adelantando se encuentra la innova-
ción en la utilización de los envases para
bebidas, como lo vimos anteriormente
con el empaque autocalentable y ahora
con una lata ideal para líquidos que trae
un sierre resellable que resulta muy con-
veniente para esta clase de recipientes.
El sistema de apertura y sellado es muy
fácil de utilizar sólo se gira el dispositivo
hacia la derecha para abrirlo y para cerrar-
lo nuevamente se hace el mismo procedi-
miento pero al contrario, es decir hacia el
lado izquierdo. Este envase fue presenta-
do en el 2008 en Francia y actualmente es
utilizado en países como Estados Unidos,
Holanda, Reino Unido, entre otros.
Este envase además es mucho más li-
gero que otros, y adicional a esto es uno
de los que más se recicla ya que esta lata
está hecha de aluminio, material cien por
ciento reutilizable lo que permite tener
un 95% menos en energía; además ge-
nera un 95 % menos de emisiones en su
reutilización que en su producción.
Dentro de los diseños que
se han venido adelantando se
encuentra la innovación en
la utilización de los envases para
bebidas.
EN BUSCA DE LA COMODIDAD CON RESPONSABILIDAD
Durante los últimos años los empa-
ques han venido sufriendo una serie
de cambios tanto en su diseño como
en su utilidad, pues lo que se busca
es que estos sean reutilizables y con-
tribuyentes con el cuidado del medio
ambiente.
Por eso actualmente se han veni-
do realizando adelantos tecnológicos
para el proceso de envasado de bebi-
das y empaquetamiento de alimentos
que cumplan con el objetivo de hacer
más cómodo su maniobrabilidad con
el usuario. Un ejemplo de esto fue el
concepto de diseño realizado por Gon-
glue Jiang, su empaque trae una fran-
ja de papeles adhesivos a su alrededor
para utilizarlos a la hora de desechar la
goma de mascar, y en la parte inferior
el empaque tiene un espacio para de-
positar allí los papelitos con el produc-
to ya usado.
Este empaque resultó ser algo inno-
vador, interesante e ideal para la protec-
ción del medio ambiente, ya que ade-
más de servir para cuidado y transporte
del producto, sirve como “caneca de
basura” evitando tirar a la calle el chi-
cle, desperdicio que aproximadamente
tarda cinco años en degradarse.
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56
EMPAQUE
Almacenamiento Sección
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58 Almacenamiento inteligente
64 ERP a toda máquina
72 WMS: herramienta desconocida pero indispensable
Almacenamiento
Almacenar va más allá de la acción concreta que el tér-mino supone. En la actua-lidad, puede ser una tarea automatizada que requiere complejos procesos que contribuyen directa y deci-didamente al crecimiento de una compañía.
inteligenteAlmacenamiento
inteligente
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ALMACENAMIENTO
5858
Almacenamiento Almacenamiento
En esta época en que la mayoría de
los procesos industriales son alta-
mente tecnificados y de elemen-
tos logísticos complejos, con exigencias
cada vez más altas, surgen en el mercado
opciones tecnológicas que buscan una
mayor eficacia a un menor costo.
Se puede decir que los elementos de
la cadena de abastecimiento y del proce-
so logístico están permeados, en mayor
o menor medida, por la tecnología y al-
tos grados de automatización, así como
herramientas sistematizadas.
Es el caso del almacenamiento que
día tras día se convierte en una tarea más
exigente, cuyo éxito depende, en muchos
casos, de una industria o negocio como
el retail, que maneja grandes volúmenes
y variedad de productos, los cuales a su
vez deben cumplir con unos parámetros
de disponibilidad muy exigentes.
La automatización de los procesos de
almacenamiento es, por lo general, una
oportunidad de mejorar significativamen-
te el desarrollo de una actividad económi-
ca; sin embargo, debe ser tomada como
una solución estándar y única para mejo-
rar el desempeño y reducir los gastos.
De acuerdo con Federico Cabrero,
gerente Senior de la oficina de Accentu-
re de Buenos Aires, Argentina, son va-
rios los elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de realizar un diseño de
almacenamiento automatizado.
Sin embargo, en la mayoría de los
casos, aspectos como si es o no perece-
dero, sus dimensiones, el nivel de obso-
lescencia y la complejidad en términos de
volumen, tanto de número de producto
como de sus ítems, son elementos bá-
sicos a la hora de plantear soluciones
efectivas respecto al diseño y posterior
desempeño en los procesos automatiza-
dos de almacenamiento.
ANTES DE TOMAR UNA DECISIóN Es habitual encontrar empresas que
quieren estar a la vanguardia del mer-
cado y ofrecer a sus clientes las mejores
soluciones y servicios con tecnología de
punta; sin embargo, no siempre lo más
sofisticado es lo mejor para todos.
Como afirma Robinson Vásquez, vi-
cepresidente de Logística y Tecnología
de Almagran - Almacenar: “Automati-
zar no es una moda; no se justifica au-
tomatizar por automatizar. Existen di-
ferentes niveles de automatización que
dan la oportunidad de encauzar un plan
sostenible de mejoramiento. Automati-
zar es, en muchos casos, una necesidad,
pero antes se requiere un estudio serio
del proceso en el que se consideren los
detalles y se analice el mayor número
de posibilidades desde el punto de vista
técnico y económico, para definir si es
viable, así como el grado en el que se
debe implementar”.
La automatización de los procesos de almacenamiento es, en muchos
casos, una oportunidad de mejorar
significativamente el desarrollo de una actividad económica.
Por: luis Daniel Vargas M.
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ALMACENAMIENTO
60
Por su parte, Federico Cabrero piensa
que “Siempre hay una oportunidad de
revisar y optimizar los procesos”. Antes
de tomar la decisión de invertir grandes
sumas de dinero en automatización es
importante verificar que los procesos im-
plementados funcionen correctamente.
“A veces, el afán por conseguir una
rápida optimización nos lleva a no parar
la pelota y pensar que, probablemente,
existe una oportunidad de revisar y ajus-
tar los procesos, para luego establecer
una herramienta que permita, a su vez,
automatizarlos”, añade Cabrero.
TECNOLOGíAS DISPONIBLESEn términos de automatización, los
diseños varían en función de las nece-
sidades de lo que se almacene y de los
objetivos que se busquen con ésta. No
obstante, se están empleando sistemas
eficaces que logran información precisa
y que reducen tiempo y costo.
Los sistemas WMS y TMS adminis-
tran eficazmente las operaciones de
almacenamiento de las empresas. El pri-
mero, WMS (Warehouse Management
System) o sistema de gestión de alma-
cén, gestiona y optimiza la operación y
ejecución en uno o varios almacenes.
Valiéndose de diferentes herramien-
tas, estos sistemas cubren, por lo general,
parámetros de documentación, recep-
ción, gestión de existencias, preparación
de encargos, expedición y reporting.
Por su parte, los sistemas TMS
(Transportation Management Systems)
están diseñados para cubrir la gestión
de las operaciones de transporte, tanto
en los procesos de ejecución como de
funcionamiento.
De acuerdo con Robinson Vásquez,
Almagran-Almacenar usa estos sistemas
y otras herramientas en sus procesos au-
tomatizados de almacenamiento. “Ini-
cialmente, en nuestra estrategia de pro-
cesos de automatización, comenzamos
con la implementación y afianzamiento
de nuestros sistemas de Información,
utilizando sistemas WMS y TMS para
administrar apropiadamente nuestras
operaciones y mantener información ac-
tualizada y detallada. Igualmente, esta-
mos al 100% en la implementación de
radiofrecuencia en las operaciones que
lo requieren, para llevar la trazabilidad y
el control de piso de nuestras bodegas”.
ERRORES FRECUENTESAunque en Colombia se ha avanzado
mucho en procesos de automatización
y aplicación de soluciones tecnológicas,
aún se cometen ciertos errores que pue-
den evitarse a partir de una correcta pla-
neación y un planteamiento claro de los
objetivos y recursos de las compañías.
Como se puede apreciar, antes de
aplicar soluciones tecnológicas en los pro-
cesos de almacenamiento en la búsqueda
61
de mejores resultados, lo primero que se
debe hacer es evaluar y corregir los pro-
cesos existentes para lograr los resultados
que se buscan con estos cambios. Omi-
tir este diagnóstico puede ser el principal
error de una compañía, ya que, al no
aplicarlo, se estarían desperdiciando los
recursos en medidas que no se relacionen
directamente con sus necesidades.
Otros posibles errores que se pueden
evitar son:
1. Mal diagnóstico de la operación; au-
tomatización no orientada por la es-
trategia.
2. Falta de análisis de costos y retorno
de inversión.
3. Falta de compromiso del personal in-
volucrado.
4. Poca claridad en la definición del
proceso.
5. Falta de comunicación entre los equi-
pos operativos e informáticos.
6. No monitorear los resultados.
7. No tener unos procesos homogenei-
zados.
Otro de los elementos a los que se
les debe prestar especial atención es al
factor humano. En muchos casos, se re-
lega la gestión del cambio a un segundo
plano y no se le brinda la importancia
que merece.
Cuando se habla de cambios en
los procesos se deben tener en cuenta
los efectos que éstos llegan a tener en
todos los niveles de la empresa. Al im-
plementar sistemas de automatización,
todos y cada uno de los departamentos
de una compañía -según el caso- se van
a afectar en mayor o menor grado.
De la mano de los cambios de herra-
mientas y sistemas deben ir, en primer
lugar, procesos de capacitación y de com-
promiso del personal con la organización,
a fin de minimizar los posibles efectos ne-
gativos y garantizar que los objetivos de
mejoramiento se cumplan fielmente.
El WMS por un experto
Hicimos unas preguntas a Gabriel Solano gerente general UEN manejo de materiales de Mepal, y esto fue lo que contesto:
1 ¿En qué consiste el WMS y de qué herramientas o siste-mas debe ir acompañado?
“La principal función del WMS (Software Managment Sistem) es administrar y organizar los productos dentro de un almacén de la manera más optima de acuerdo a su rotación, posición y tipo de almacenamiento. El WMS, puede estar sujeto al sistema de con-trol de inventarios que use la compañía, se conecta al ERP le pide la información que necesita para administrar y controlar el ingreso y movimiento de la mercancía dentro del almacén. El WMS, debe ir acompañado de un servidor para alojar el software, un admi-nistrador de bases de datos, redes inalámbricas y terminales de radio frecuencias para la lectura de códigos de barras”.
2 ¿Cuáles son los principales beneficios a corto, mediano y largo plazo de la automatización en los procesos de almacenamiento?
“A corto plazo, la eficiencia en la operación, eliminación de errores en los despachos, reducción de pérdidas de mercancía, garantizar el correcto despacho de los pedidos, garantizar la trazabilidad en tiempo real de los productos y la posibilidad de tener una opera-ción más flexible. A mediano y largo plazo podemos hablar de una generación de ahorro con respecto a las operaciones manuales, aumento en la productividad y equilibrio de la inversión”.
3 En promedio ¿a cuánto equivale la inversión para lograr establecer este tipo de sistemas?
“La inversión depende de la complejidad particular de la operación de cada una de las empresas. Normalmente los retornos de los proyectos de automatización no pasan de dos años: pequeña, 500 mil dólares, mediana un millón de dólares, grande 2 2,5 millo-nes de dólares”.
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ALMACENAMIENTO
62
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64ERP a toda máquina
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ALMACENAMIENTO
64
La necesidad de tener el control de
toda la cadena productiva de una
empresa para integrar las estrate-
gias de negocio, mejorar los procesos y
reducir los costos es la pauta que está
marcando el norte de las empresas ac-
tualmente. La Planificación de Recursos
Empresariales o ERP -en inglés, Enterpri-
se Resource Planning- se erige entonces
como la herramienta ideal para empresas
y organizaciones que buscan automati-
zar sus procesos en beneficio de una me-
jor productividad.
Los ERP son sistemas de software
empresariales que han evolucionado a
partir de otros sistemas que se ocupan
de uno o varios procesos de negocio,
pero no de la totalidad de los mismos.
En los ERP pueden intervenir, según la
necesidad y los objetivos de la empresa,
desde el mercadeo y la administración
del servicio al cliente pasando por las
compras, la producción, el transporte y
la logística, la contabilidad y las finan-
zas, hasta las funciones encargadas de
operar los recursos humanos.
Cualquier tipo de empresa puede
implementar estos sistemas: “Puede
ser un negocio pequeño o una corpo-
ración internacional, que desee usar la
tecnología como un habilitador de su
éxito”, explica Iván Rebolledo, director
comercial de Epicor para Latinoamérica
y el Caribe.
Las empresas proveedoras de ERP co-
inciden en que las organizaciones deben
evaluar sus procesos administrativos y
financieros, la calidad de la información
El ambiente competitivo que se vive en el ámbito empresa-rial hoy en día y el desarrollo y uso de tecnologías de infor-mación están retando a las organizaciones empresariales a ser cada vez más eficientes y productivas. El protagonis-ta: la Planificación de Recursos Empresariales o ERP, por sus siglas en inglés.
y el personal para establecer fortalezas
y debilidades. Por eso, para escoger el
mejor proveedor que se adapte a su es-
tructura, pueden realizar socializaciones
con otras empresas que ya han tenido
experiencia en la implementación de es-
tos sistemas.
“Antes de implementar un ERP, las
casas de software realizan análisis de
ingeniería de valor que permiten a las
“Puede ser un negocio pequeño o una corporación internacional…, todos tienen en común el deseo de utilizar la tecnología como un habilitador de su éxito”. Iván Rebolledo, director comercial de Epicor para Latinoamérica y el Caribe.
Por: Redacción logística
65
66
compañías determinar los aspectos que
deben ser mejorados. Además, una vez
se ha terminado el proyecto, hacen una
evaluación para comparar los resulta-
dos,” explica Mauricio Vargas, líder de
ventas de SAP para Colombia. Este pro-
ceso es fundamental para que los demás
pasos en la implementación de un ERP
surtan efecto. Así lo puntualiza Iván Re-
bolledo:
“Si no se hace un análisis previo de las
necesidades de la empresa respecto a lo
que ofrecen cada uno de los proveedores
estudiados, puede haber repercusiones
importantes en cuestión de costos y
tiempo, y seguramente la implementa-
ción fallará”.
El siguiente paso consiste en capacitar
al recurso humano de la empresa para
que aprenda perfectamente la nueva for-
ma en que se manejarán los procesos. En
este punto es fundamental la interacción
de los ‘usuarios’ con el sistema, ya que
si bien se genera una automatización de
los procesos, el ciclo se completa cuando
el personal realiza las acciones correc-
tas para que aquél funcione bien. Hay
que subrayar que el posible retorno de
inversión que se busca viene de la me-
jora de procesos que el ERP soporta, y
no del software. “También es importan-
te considerar un adecuado manejo del
cambio, sustentado por un periodo de
capacitación razonable para evitar fa-
llas en el proceso”, resalta Iván Rebolle-
do, haciendo énfasis en que el programa
de capacitación debe reforzar no sólo la
socialización del ERP, sino garantizar que
éste sea efectivo.
Evaluando ERPA medida que la implementación del
sistema avanza, las empresas proveedo-
ras de ERP ofrecen un servicio que per-
mite saber en qué estado se encuentra
el proceso (qué hay que reforzar o qué
puede estar fallando). De este segui-
miento dependen tanto el cumplimiento
de los objetivos de la empresa como el
futuro éxito de ésta. “IBM tiene servicios
mediante los cuales se revisa la ‘salud’ de
la implementación hecha en el pasado;
su objetivo es realizar un diagnóstico
para identificar oportunidades de mejo-
ra que permitan alcanzar los beneficios
esperados. Siempre es bueno contar con
un asesor externo experimentado, que
realice una evaluación rápida de la situa-
ción e identifique los puntos que deben
mejorarse”, puntualiza Mauricio Vargas.
Un ejemplo perfecto de la solución
ERP lo constituye AGFA Gevaert Co-
lombia firma belga con nueve años de
presencia en el país y especializada en
el segmento gráfico. En un proceso de
evolución tecnológica se buscaba -con
los sistemas ed Epicor- recopilar todos los
sistemas de información dispersos en di-
ferentes bases de datos para integrarlos
Procesos implementación ERP
1 Evaluar y seleccionar el ERP indicado para so-portar los procesos de la compañía.
2 Evaluar y seleccionar un implementador experi-mentado, que garantice el éxito del proyecto.
3 Implementar la herra-mienta según la meto-dología y el alcance pro-puesto.
4 Soportar y evolucionar el producto implementado.
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ALMACENAMIENTO
ESTRATÉGICAMENTE LOCALIZADOS SOBRE LA AUTOPISTA CALI-YUMBO A 10 MINUTOS DEL AEROPUERTO ALFONSO BONILLA ARAGÓN
68
en una única base de datos que generara
un control más efectivo. “Necesitábamos
varias cosas: primero, integrar los datos;
segundo, hacer un buen manejo de éstos
para facilitar la disponibilidad de la infor-
mación; tercero, establecer un sistema
seguro que permitiera definir el nivel de
usuarios que podían tener acceso y ope-
rar los diversos módulos; cuarto, lograr
la consolidación, teniendo en cuenta que
para los procedimientos fiscales un solo
sistema de información es más maneja-
ble que muchos sistemas heterogéneos;
y, finalmente, constituir un sistema que
operara una fuente única de datos”, Ge-
rardo Páez Serrano, gerente IT de AGFA
Gevaert Colombia.
En este caso, los beneficios obtenidos
con la implementación ERP fueron, entre
otros: el ahorro en costos operacionales
de hasta un 30% más; un mejor acceso
a la información por parte de cualquiera
de los ejecutivos de la empresa; y una so-
lución global para todas las subsidiarias
de AGFA Gevaert en el planeta.
Las ventajas que ofrece la implemen-
tación adecuada de un sistema ERP son
diversas. Si el sistema está bien integra-
do y la implementación se realiza de
acuerdo con la metodología y el alcance
propuesto, los beneficios se verán refle-
jados en todas las áreas y procesos de la
empresa: visualización de la operación
en toda la cadena productiva; eficiencia
en la toma de decisiones; incremento
de la productividad y la competitividad;
reducción de costos; y concentración en
tareas más estratégicas. Pero hay una
ventaja más importante, derivada de las
anteriores: crecimiento y recuperación
de la empresa.
En cuanto a las posibles desventajas,
Iván Rebolledo afirma lo siguiente: “La
situación generalizada que observamos
no sólo en Colombia, sino en Latino-
américa, es que los proyectos de ERP se
han convertido en proyectos de control,
Ventajas implementación ERP“Antes de
implementar un ERP, las casas de software realizan análisis de ingeniería de valor que permiten a las compañías determinar los aspectos que deben ser mejorados.”. Mauricio Vargas, líder de ventas de SAP para Colombia.
Al implementar correctamen-te un ERP, incluyendo el mejor proveedor para las necesidades de la empresa, con objetivos claros y un adecuado entrena-miento del recurso humano, se obtendrá:
• Visibilidad de la operación a lo largo de toda la cadena productiva
• Eficiencia en la toma de de-cisiones
• Incremento de la productivi-dad y la competitividad
• Valor diferenciado• Reducción de costos• Aumento del portafolio de
productos y servicios• Concentración en tareas
más estratégicas y menos operativas
• Crecimiento y recuperación de la empresa.
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Elementos de la Estantería 1. Marcos o Bastidores 2. Viga 3. Distanciador Pared 4. Protector de Torre 5. Protector Lateral 6. Distanciador de Bastidores 7. Soporte de Contenedor 8. Soporte de Caneca 9. Malla Lateral 10. Malla Posterior 11. Entrepaños en Lámina, Madera o Rejilla
9
1
3
8
11
7
4
52
6
10
38
70
Riesgos implementación ERP
es decir, su adquisición es vista como un
costo y no como una oportunidad para
mejorar las operaciones y traducir la in-
versión en resultados concretos”. Por
otra parte, hay quienes se refieren, no
tanto a las desventajas, sino a los po-
sibles puntos negativos (riesgos), entre
los que se encuentran los costos, que
incluyen -además del costo del software
como tal- la implementación, la capaci-
tación, el soporte y la configuración. Así
mismo, hay que tener en cuenta el tiem-
po que se requiere para llevar a cabo es-
tos procesos, así como la disponibilidad
y la actitud de los empleados. “No es
posible hablar de desventajas, sino de
riesgos, como la resistencia al cambio,
la falta de control del alcance, y la cali-
• Costos: es el más importan-te e incluye no sólo los costos del software, sino también la implementación, la capacita-ción, el soporte y la configu-ración, entre otros.
• Tiempo: las operaciones de la empresa se pueden ver afectadas, ya que la imple-mentación de un sistema ERP es un proceso intensivo.
• Recurso humano: algunas personas realizan muchas de las tareas automatizadas por el ERP; por eso, la habilidad y el entrenamiento deben ser efectivos para evitar incon-sistencias en el sistema.
Si el sistema está bien integrado y la implementación se realiza de acuerdo con la metodología y el alcance propuesto, los beneficios se verán reflejados en todas las
áreas y procesos de la empresa.
dad de los datos, entre otros.” Mauricio
Vargas, de SAP para Colombia.
Las empresas –grandes, medianas o
pequeñas– están obligadas a considerar
la tecnología como una herramienta
fundamental para su crecimiento y su
desarrollo, independiente del monto de
su facturación anual o el número de em-
pleados, de que tenga sucursales o no,
etcétera. Es evidente que el solo hecho
de adquirir un sistema empresarial ERP
no garantiza el retorno de la inversión
por el costo del software ni el cumpli-
miento de los objetivos propuestos. La
empresa, como un todo integral, debe
dirigir sus esfuerzos para sacarle el me-
jor provecho al sistema empresarial ERP
que escoja.
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ALMACENAMIENTO
WMS: herramienta desconocida pero indispensable
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ALMACENAMIENTO
WMS: herramienta desconocida Los WMS (Warehouse Management System o Sistema de Administración de Almacenes) han ganado terreno en Europa, Asia y Nor-teamérica; sin embargo, en Latinoamérica continúan siendo tecnología exótica. El logís-tico español Pedro Puig Montserrat explica la trascendencia de estos sistemas.
Por Amado Hernández
Cuando Pedro Puig Montserrat,
empresario español y especia-
lista en logística de almacenes,
hace restallar las palabras ‘estupidez’,
‘joder’ o ‘mierda’ ante un auditorio que
duda entre reír o callar, da la impresión
de estar molesto con aquellos que no
han podido entender qué es un WMS y,
sobre todo, cuál es su importancia como
herramienta logística en la gestión y ope-
ración de almacenes.
Puig Montserrat, quien luce como
una de esas personas sin sosiego que
requieren una clínica de reposo, según
el bamboleo eléctrico de sus manos, ha
tenido la suficiente calma para analizar
durante 15 años los movimientos que
se dan en almacenes, bodegas y centros
de distribución, lo cual le ha hecho re-
flexionar de nuevo sobre la vieja idea:
“La logística consiste en ahorrar segun-
dos en aquello que se tiene que repetir
miles de veces”.
Al parecer, no se enoja con el audito-
rio, sino con quienes, por tozudez, te-
mor al cambio o ignorancia, cada día se
someten a torturas mentales al ver que
no pueden cumplir con los pedidos re-
queridos, porque nadie encuentra los pa-
llets en los “huecos” de las estanterías;
igualmente, su enojo puede ser causado
por quienes terminan padeciendo ese
vergonzoso temblor de piernas, síntoma
de zozobra, cuando el jefe pide un inven-
tario, sinónimo de descuadre. “Un ge-
rente prefiere convivir con un problema
que no puede resolver, antes que aceptar
una solución que no puede entender”,
dice Puig Monserrat y continúa:
“Hay una tendencia en Latinoaméri-
ca a la estupidez. Cierto, a Colombia no
la conozco lo suficiente. Lo que he visto
es que al stock le ponen un preparador
y a éste un controlador, alguien que se
haga responsable. Luego, le ponen en el
muelle de salida a alguien que verifique
En España, hace más de 15 años había menos de 10 WMS que funcionaban en tiempo real. Hoy, lo normal es que las
empresas escojan uno para gestionar con eficacia su almacén.
pero indispensable
73
el trabajo que han hecho los dos prime-
ros. Después te meten en un departa-
mento de auditoría, que te cagas. Las
cifras: 97, 33%. Eso es mentira, porque
así no se hacen las cosas. Eso no tiene
sentido. Se trata de reducir los costos
operativos, pero de este modo ¿cómo se
puede dar? ¿Se logra sin un WMS? No
creo”, puntualiza.
Mano de obra: éste es un punto
de desequilibrio con respecto a Euro-
pa, donde el coste por este concepto
es elevado. Para el analista español, las
carencias tecnológicas en Latinoamérica
son compensadas hasta cierto punto con
más empleados, independiente de que
se consiga tener el control de la mercan-
cía y del almacén. “No todo se puede
hacer a mano, aunque, por supuesto, en
Colombia esto se consigue. Hay mejores
formas de hacer las cosas. Llevo quince
años investigando sobre cómo implantar
procedimientos eficientes en los almace-
nes. Descubrí que hay una herramienta
informática especial para ello: WMS”.
Cuando el auditorio se acopla a la di-
námica de quien creó Adaia, uno de los
WMS más funcionales y completos del
mercado en idioma español, logra reír al
comprenderle. “Yo pienso que Colom-
bia tiene unas oportunidades logísticas
espectaculares, sin tener que desdoblar
el camino a Buenaventura”, y añade:
“Si observan el escenario logístico
de Colombia hoy, se darán cuenta de
que es exactamente igual al que tenía
España, pero hace diez años. ¿Qué va
a pasar? En logística, los logísticos de
todo el mundo siempre hacemos las co-
sas de igual manera, porque aplicamos
el sentido común. Y lo que va a ocurrir
en Colombia es lo mismo que sucedió
en otros países hace años, con otros es-
tados de evolución logística. ¡Por favor!
Innovemos; pongámonos a trabajar,
pero con las herramientas adecuadas
para que ganemos tiempo y dinero”.
La recogida de productos representa el 50% de los costos de labor de un centro de
distribución, con el sistema de tareas dirigidas por el WMS se reducir en al menos un 50% el tiempo de viaje
de los montacargas.
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74
EMPAQUE
¿QuÉ ES un WMS?Software de aplicación, hardware, sistema de código de ba-
rras, pistolas y terminales de radiofrecuencia. Ésta es la anatomía
del WMS, una herramienta virtual que funciona en tiempo real
para optimizar los procesos logísticos en los almacenajes.
Un dios que ordena, controla y sugiere decisiones dentro de
un universo habitado por operarios, estanterías, pallets, monta-
cargas y stocks; algo así es el WMS en medio de un almacén, una
bodega o un centro de distribución. Esta herramienta informá-
tica identifica las mercancías y muestra su ubicación, administra
los recursos para su movilidad, regula la mano de obra, organiza
el trabajo, elimina los movimientos vacíos y gana segundos gra-
cias a la precisión de cada desplazamiento.
“Lo que hacemos es identificar cada uno de los ´huecos´ -es-
pacios- del almacén; a cada uno le ponemos un código de barras
que es único, y de este modo identificamos los sitios donde se
halla la mercancía X. A cada uno de los pallets le ponemos un
código de barras. Para moverlos de un sitio a otro, les damos un
disparo con una pistola de radiofrecuencia; así los identificamos
para incluirlos en el sistema. El operario del montacargas lo único
que hace es llevar el pallet y dejarlo en el hueco correspondien-
te”, explica Pedro Puig Montserrat, quien también es docente.
75
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Con esta sincronía de acciones y el
respaldo de la tecnología, quedan atrás
la técnica del lapicero, los listados ma-
nuales y los ejercicios mnemotécnicos
para recordar la cantidad de productos
y el lugar donde éstos quedaron. Ya no
se depende de las fichas que cuelgan
de los cajetines al lado de los estantes,
para registrar la entrada y salida de
mercancía. Con sólo obturar una te-
cla, inventarios en tiempo real sinteti-
zan lo que antes generaba “temblores
de piernas” y jefes iracundos. El WMS
brinda, incluso, rutas ligeras para la
movilidad dentro de la planta.
“En otras palabras, mediante el sis-
tema WMS los movimientos de mer-
cancías quedan registrados en la propia
acción en la cual se movilizan. Un WMS
utiliza terminales de radiofrecuencia,
que conectan las pistolas con el sistema
y registran en tiempo real lo que se hace
en cada momento. Gracias a esto, sabes
dónde está la mercancía, cuánto tienes
de este o aquel producto, qué te hace
falta y qué no necesitas. Así mismo, el
operario no tiene que tomar decisiones
por cuenta propia, con lo cual se redu-
cen las posibilidades de desorden en el
almacén”, manifiesta.
Nada de acciones en diferido ni de
excusas por retrasos e incumplimientos
en entregas de pedidos. El almacén,
eslabón clave en la cadena de abasteci-
miento, no permite que la historia se es-
criba en tiempo pasado y mucho menos
en futuro. Las premisas son: tiempo real,
acontecimientos logísticos vistos en vivo
y en directo, y compromisos cumplidos
gracias a una infraestructura que elimi-
na los afanes pero que pondera el valor
del tiempo.
“¿Hacer los pedidos lo más rápida-
mente posible? ¡Falso! Éste es un pa-
radigma del siglo pasado, que ya no
es válido ni en España. Lo importante
El costo de la implementación de un WMS varía de acuerdo con las necesidades
generales y específicas de cada cliente, el costo del software podría oscilar entre
100 y 500 mil dólares.
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76
EMPAQUE
es hacerlos bien, enteros, con toda la
mercancía, conociendo las cantidades,
porque al final eso es lo que representa
un almacén”.
Para el logístico ibérico, un almacén
es la síntesis de dos aspectos: “Uno,
confiar unos stocks y, dos, solicitar que
se sirvan unos pedidos”. A partir de esta
doble premisa se deriva la trascendencia
del WMS como herramienta logística.
Existen más de 200 proveedores de WMS en el mundo. Latinoamérica es un mercado que empieza a ser colonizado paulatinamente por diferentes firmas.
“Un WMS proporciona una información
fantástica que te permite dar un servi-
cio sostenido. Si los pedidos se sirven en
su porcentaje total, en los tiempos re-
queridos, y si se dispone de los recursos
para que esto se dé, podremos darnos
cuenta de lo que es necesario o no en
el almacén: montacargas, operarios ex-
tras, etc. Esto, justamente, es lo que no
se puede hacer a mano. Se trata de in-
formación, la información que te puede
brindar un WMS”.
una BRÚJula QuE PIEnSaUn almacén o centro de distribución
desordenado es como un barco a la de-
riva. El WMS sirve no sólo para ordenar
las operaciones en éstos, sino para ejercer
control. La eficiencia es una cualidad logís-
tica que reporta ganancias y economía.
77
Residuos y desechos que ‘decoran’
el piso, pallets amontonados en los pa-
sillos y atravesados en los muelles; un
jefe de almacén, ojeroso por acumular
más de 40 horas de trabajo a la semana;
inventarios que desafían a las matemáti-
cas; y quejas de los clientes que hacen
coro a través de los teléfonos: nada más
semejante a un barco entre huracanes,
bamboleándose como una hoja seca y a
punto de naufragar.
Control. Nada más importante en es-
tas circunstancias. Recuperar el dominio,
poner en orden las cosas, retomar el rum-
bo: en todo esto se centran las funciones
del WMS. Mientras en el mercado euro-
peo el WMS surge como fórmula para
ahorrar dinero en costes –un empleado
puede cobrar 2.500 euros al mes–, en
Latinoamérica la importancia de éste se
refleja en el control que se logra tener
de la mercancía, del personal operativo y
de los recursos. Así, la eficiencia fluye por
simple lógica.
Si bien la implementación de un WMS ofrece múltiples beneficios, su uso requiere un proceso de ensamble,
adaptación y aplicación.
“Los factores determinantes en la
decisión de implementar un WMS están
relacionados con la necesidad de mejo-
rar el servicio a los clientes, algo que el
sistema utilizado actualmente no hace o
no hace bien. Por ejemplo: ´Primeras en-
tradas - primeras salidas´, cross-docking,
wave picking, re-surtido automático, ras-
treo de lotes, recolección automática de
datos, control automático de materiales
y equipos”, afirma Puig Montserrat, au-
tor de la novela El jefe de almacén, publi-
cada en 2008.
La ganancia en tiempo, que igualmen-
te repercute en la economía, no da espe-
ra. Hombre y máquina ya no acuden en
solitario al desafío logístico que se platea
en este eslabón. “Cada vez que una pare-
ja –operario y montacargas, por ejemplo–
empieza a trabajar o termina una tarea,
el sistema analiza las labores pendientes
para asignarle la que viene, de acuerdo
con su localización. Un algoritmo corrige
la asignación en función de la tarea: si es
necesaria o si está retrasada”.
De todas formas, cambiar los esque-
mas no es un proceso simple. La cultura
en América Latina, y por consiguiente
en Colombia -a excepción de algunas
empresas grandes-, luce hermética para
adoptar esta nueva herramienta, la cual
será indispensable para alcanzar niveles
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78
EMPAQUE
Las firmas
ideales de competitividad. “¿Para qué
diablos sirve el coche del futuro en el
futuro? Si queremos contar con alguna
ventaja competitiva, debemos tenerla
antes de que los demás la tengan, o sea
ya”, reflexiona Puig Montserrat.
Obviamente, antes de hacer cualquier
inversión en un WMS, el usuario debe
analizar detalladamente la naturaleza de
su empresa, sus exigencias y sus priori-
dades logísticas para saber en qué medi-
da el WMS y sus diferentes aplicaciones
logran responder a los requerimientos.
Además de la experiencia y la calidad del
proveedor, los usuarios potenciales de
WMS deben comprobar la funcionalidad
específica que éste promete, de acuerdo
con la configuración particular de cada
compañía y a través de demostraciones
verificables en la vida real. “Cuando al-
guien sabe de algo, no es necesario que
tenga experiencia, pero cuando alguien
tiene experiencia normalmente sabe de
algo”, infiere el logístico.
Igualmente, antes de que el negocio
se materialice, el usuario debe considerar
las ventajas económicas que el proveedor
le dé con relación al acople de aplicacio-
nes futuras o modificaciones tecnológi-
cas para optimizar la funcionalidad de su
WMS. Lo que hoy es, mañana podría ya
no ser. La evolución de este tipo de herra-
mientas está sujeta a las exigencias cada
vez más específicas en la cadena de sumi-
nistro; por eso cada actualización tecno-
lógica implica un sobrecosto que no está
contemplado en el instante de la adquisi-
ción y, en consecuencia, no está amorti-
guado por quien ofrece el servicio.
El uso de diferentes sistemas espe-
cializados integrados en el sistema de
información de la compañía es uno de
los retos técnicos principales de los crea-
dores del WMS. “En logística, un proble-
ma, cuando cambia de tamaño, cuando
crece, ya no es el mismo; se hace diferen-
te”, concluye Pedro Puig Montserrat.
Existen más de 200 proveedores de WMS en el mundo. Latinoaméri-ca es un mercado que empieza a ser colonizado paulatinamente por diferentes firmas. Leuter, de origen español, luego de incursionar en va-rios países de Europa, llegó a Latinoamérica; primero se estableció en México y posteriormente en Costa Rica. Ahora se expande por todo el continente. Netlogistik, en asocio con Red Prairie, también se expande por México, Argentina y otros países del Cono Sur.
Entre las firmas que buscan seducir el mercado colombiano está Tecsys Latin America, con sedes en Bogotá, Caracas y Santiago de Chile; uno de sus clientes es Almacenes Éxito S. A. Por su parte, Red Prairie, consi-derado por el Grupo Gartner como uno de los mejores WMS del mundo, junto con Manhattan, es proveedor del operador logístico Almaviva, de amplia cobertura en Colombia.
Si bien la implementación de un WMS ofrece múltiples beneficios, su uso requiere un proceso de ensamble, adaptación y aplicación que po-dría tomar unos dos años, debido a lo cual no sería inmediata la re-cepción de contraprestaciones económicas. El éxito de la implantación de un WMS depende en buena parte del entrenamiento de quienes lo operarán. La asesoría, el mantenimiento técnico y las actualizaciones de cada versión son campos que las marcas utilizan para disputarse la conquista de un nuevo cliente. Por ejemplo, “la política de Leuter es incluir por el 16% del precio de la licencia un contrato de mantenimiento que cubre la instalación gratuita de nuevas versiones”.
Aditamentos como la voz, que podría incorporarse al WMS como sistema de captura de información con las manos libres, o el Visual Picking, que permitiría adaptar la facilidad de transmisión que tiene el sentido de la vista, se vislumbran como las nuevas aplicaciones que harían mucho más completa esta herramienta logística dentro de los almacenes y centros de distribución, eslabones esenciales de la cadena de suministro.
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80
EMPAQUE
distribución & transporte Sección
83 Top 10: Cargas… Sobre ruedas
88 Servicios logísticos a su alcance…
90 nEaT un proyecto megalogístico
95 diez años de éxito en las operaciones logísticas
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Cargas… Sobre ruedas
Revista de Logística realizó el top 10 de los carros de carga más importantes en la industria. Para ello, se tuvo en cuenta el tipo de trabajo para el que fueron diseñados, la trayectoria de su fabri-cante y la comparación con su competencia. De-bemos aclarar que tomamos las líneas básicas de cada uno de ellos.
Por: Jorge Córdoba
No es usual hablar de vehículos industriales y camiones que, a diferencia de los urbanos, están hechos específicamente
para trabajos de carga y transporte de materiales que ningún otro automóvil puede suplir. Al igual que las líneas de auto-
móviles urbanos, año tras año se ensamblan modelos de última generación con características cada vez más completas y
novedades técnicas y físicas que convierten estos vehículos en una verdadera herramienta para el trabajo pesado. A continuación,
los diez modelos destacados en el mundo de la carga.
1Renault Kangoo Express
Con motor de 1.598 cm3, 4 cilindros,
16 válvulas y dirección asistida.
Peso vacío: 1.067 kg
Carga útil: 799 kg volumen
Área de carga: (m³) 2,8
Precio: desde $29.990.000
VEHíCuLoS utILItARIoSConsideramos vehículo utilitario o de cargas pequeñas a los que diariamente transportan por las ciudades un límite de peso.
83
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DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTE
Citroën Berlingo2
4
Motor de 1.868 cm3, 4 cilindros, 16 válvulas y dirección
asistida.
Peso vacío: 1.163 kg
Carga útil: 800 kg
Precio: desde $43.500.000
3Ford 150
Motor de 4.606 cm3, v 8 de 16 válvulas, 4,6
litros y dirección hidráulica. Consumo del
combustible 15 k/galón.
Capacidad de carga: 1.380 kg
Remolcando: hasta 4.800 kg
Precio: $95.430.000
Toyota Hilux
Motor de 2.982 cc, 16 válvulas, dirección hidráulica. Consumo
de combustible 8,3 L/100 km.
Capacidad de carga: 870 kg
Remolcando hasta: 2.250 kg
Precio: desde $46.370.000
VEHíCuLoS MuLtIPRoPóSItoSon aquellos cuyo fin es ser utilitarios, tanto en el casco urbano como en el rural. Vehículos que sirven para trabajos de carga y transporte de mercancías más robustas que las de los utilitarios.
84
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DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTE
Hino Serie 300 5
7
Motor de 4.009 cm3, 4 cilindros, sistema de alimenta-
ción turbo Intercooler.
Peso vació: 2.155 kg
Capacidad carga total: 3.345 kg
Precio: $64.000.000
6Chevrolet Serie nKR II
Motor turbo diesel de 2,1 L, con Intercooler, direc-
ción hidráulica.
Peso al vacío 1.435 kg
Capacidad carga total: 3.590 kg
Precio: $68.380.000
Chevrolet Serie F
Está equipado con un motor Turbo Diesel de 7,1 litros
con Intercooler de 202,5HP@2.500 rpm y dirección hi-
dráulica.
Peso vacío: 3.665 kg
Capacidad de carga total: 7.335 kg
Precio: desde $109.210.000
CAMIonES Son vehículos de carga que, sin sobrepasar un límite, tienen gran espacio; son utilizados en tareas de gran escala cuya capacidad y fortaleza los hacen imprescindibles para transportar carga mediana.
CAMIonES dE CARgAS ExIgEntESDiseñados especialmente para el trabajo más duro y de mayor exigencia; denominados de aguante y durabilidad para las tareas pesadas; y versátiles para labores rudas frente a la carga y su transporte, son razones que los convierten en los más útiles a la hora de invertir para obtener un gran beneficio.
86
9
8
10
Hino Serie 500:
Chevrolet CYZ
Motor de 5.123 cc, 4 cilindros en línea Potencia máxima: (HP @ RPM) 173@2.500 y dirección
hidráulica.Peso vacío: 2.960 kg
Capacidad de carga total: 7.440 kgPrecio: $74.500.000
Motor Isuzu, que alcanza una potencia máxima de
390 hp @ 1.800 rpm y un torque neto de 190 kg-m
@ 1.100 rpm.
Peso vacío: 8.400 kg
Largo total: 7,65 m
Precio: desde $236.990.000
Kenworth T 800
Motor de 6.600 cc, tiene 435 caballos de fuerza, caja
de 15 velocidades; su capacidades de 30 toneladas.
Peso vacío: 9.570 kg
Largo total: 7,92 m
Precio: desde $270.000.000
tRACtoCAMIonESSon vehículos destinados a soportar y arrastrar semirremolques y remolques, acoplados con mecanismos de articulación. Sirven para transportar grandes cantidades de carga y se utilizan también para trasladar conteiner; son de uso exclusivo. Su utilidad radica básicamente en el aprovechamiento del espacio. Están diseñados para la movilización en rutas urbanas, a pesar de ser robustos; se utilizan para el uso exclusivo de envíos y acarreos grandes, y como carro-cama para maquinaria.
Sabemos que es difícil escoger y comparar los diez vehículos de carga más representativos y competitivos del mercado colombiano. Teniendo en cuenta la clasificación que realizamos para cada uno, basados en el análisis del Ministerio de Transporte acerca del parque automotor de transporte de carga, éstos fueron los diez finalistas.
87
Distoyota es una compañía que
lleva más de 43 años en el mer-
cado colombiano distribuyendo
y comercializando como representante
exclusivo de equipos de manipulación de
carga. Con el tiempo, diversificó su oferta
de equipos industriales e implementó una
serie de Soluciones Logísticas como servi-
cio complementario las cuales ha utilizado
asesorando empresas como Coca-Cola
FEMSA en sus procesos. Actualmente re-
presenta tres marcas que hacen parte de
la unidad de negocios ya mencionada.
“Nosotros brindamos servicios inte-
grales en logística iniciando con la venta
de equipos industriales de movimien-
to de carga hasta la asesoría y la guía
en proyectos de soluciones logísticas;
nuestro cliente nos cuenta como desa-
rrolla sus operaciones y a través de la
experiencia de nuestro equipo humano
le sugerimos cual es la mejor forma de
hacerla y de tener ahorros operativos”,
comenta Marco Suarez, gerente de so-
luciones logísticas de Distoyota.
Como se había mencionado anterior-
mente dentro de las soluciones logísticas
de Distoyota hay tres marcas: Toyota
y BT|Toyota que son las líneas de mon-
tacargas de combustión, montacargas
eléctricos, mini cargadores y estanterías
inteligentes, entre otros. PowerBoss es la
nueva línea de equipos para limpieza in-
dustrial que Distoyota está introduciendo
al mercado Colombiano como un com-
plemento a su portafolio de productos
para contribuir al desarrollo y tecnifica-
ción de la industria de nuestro país..
Maquinaría en acciónDentro de los proyectos que lidera
Distoyota, uno de los más importantes
Servicios logísticos a su alcance…
es el desarrollado con Coca–Cola Femsa
Colombia, que cuenta con equipos Toyo-
ta desde hace mas de una década, “ La
ultima etapa de este proyecto inicio el
1ro de junio del 2006, compuesta por
una flotilla de 179 unidades a nivel nacio-
nal, los montacargas contrabalanceados
con una capacidad de tres toneladas con
aditamentos especiales, son los encarga-
dos de cumplir con la operación de movi-
miento de cargas dentro de las plantas de
Coca-Cola Femsa Colombia. Estos equi-
pos están repartidos en 35 operaciones a
nivel nacional en las principales ciudades
del país y en centros de distribución que
pueden ir desde San Andres hasta Coro-
zal o Tumaco”, aseguró Marco.
Este proyecto consiste en la presta-
ción de servicios de mantenimiento den-
tro de las plantas de Coca-Cola Femsa
Colombia a través de la amplia red a ni-
vel nacional de concesionarios Distoyota,
siguiendo los estándares internacionales
de la marca y con una infraestructura
especialmente diseñada para mantener el
control de los equipos que también son
suministrados por Distoyota
Adicional a esto, se hace un segui-
miento por medio de un software a cada
una de las maquinas, llevando un registro
de las horas de trabajo de cada equipo
que permite programar de manera con-
junta y previamente un plan de manteni-
miento mensual a la flota, optimizando
la disponibilidad de equipos para que las
operaciones de Coca-Cola Femsa Colom-
bia no se vean afectadas, permitiendo así
darle un valor agregado al servicio.
“La calidad de nuestros produc-tos es excelente y el hecho de que sean exigidos en operaciones con intensidades bastante impor-tantes y en condiciones extremas los pone a prueba. Los equipos Toyota, BT|Toyota y PowerBoss gracias a su gran desempeño, permiten a las compañías que necesitan de nuestros productos concentrarse realmente en lo que tienen que hacer, en el núcleo de su negocio y liberar en nosotros la preocupación de que su maqui-naria funcione como debería ser”, comentó Marco.
Soluciones Logísticas
PowerBoss - Toyota
BT Toyota
88
DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTEwww.revistadelogistica.com
nEAt un proyecto megalogístico
90
www.revistadelogistica.com
DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTE
Con el proyecto, los trenes de pasajeros desarrollarán desde 200 hasta 250
km/h; y los de carga, 160 km/h.
El proyecto NEAT es un sistema
integral de transporte ferroviario
que pasará por debajo de los Al-
pes y acortará distancias entre el norte y
el sur de Europa, lo cual permitirá dupli-
car el número de pasajeros y el tráfico de
carga transportado. Consta de dos ejes
principales a través de Suiza: el eje oc-
cidental, con el túnel de Lötschberg de
34.5 km., que opera desde 2007; y el eje
central, cuya excavación se terminará en
este otoño. En el ámbito mundial, este
eje es de gran interés para los especialis-
tas en construcción, ya que el mayor de
sus tres túneles, el San Gotardo, se erige
en una referencia de suma importancia,
pues aporta una serie de retos en inge-
niería y nuevas soluciones tecnológicas
de última generación.
Una vez se implemente el eje central
en el 2017, los tiempos de viaje se acorta-
rán considerablemente gracias a los nue-
vos trenes de tecnología pendular y a los
Un complejo de túneles de 332 km será el encargado de integrar a Suiza a la red ferroviaria europea de gran velo-cidad. A través de ese proyecto, Suiza da todo un ejemplo de infraestructura y logística, pues constituye la obra de transporte masivo y carga más grande del mundo.
Por: Aura Pirabán
trazados de baja altura, que permitirán
velocidades de hasta 250 km por hora. El
viaje de Zurich a Milán, por ejemplo, se re-
ducirá en un 40% y quedará en 2.40 h, lo
cual ofrecerá importantes ventajas para la
movilidad de los pasajeros y el desarrollo
de la economía. Para entonces, se espera
un número de 20 millones de pasajeros al
año y más de 40 mil toneladas de carga
transportadas.
El costo total del NEAT se calcula en
28 mil millones USD. Su financiamiento
tiene origen en un fondo mixto especial:
el 25% proviene de impuestos sobre el
petróleo; el 65%, de impuestos paga-
dos por los camiones de carga pesada;
y el 10% restante, del impuesto al valor
agregado (IVA).
SoluCIonES InnovadoRaSUna obra de esta magnitud ha impli-
cado desarrollos logísticos y tecnológi-
cos, así como sistemas de construcción;
se destacan especialmente las innovacio-
nes en la impermeabilización, el sellado,
la fortificación y la protección contra el
fuego. El desarrollo de aditivos de última
generación permite obtener gradual-
mente hormigones de gran resistencia y
durabilidad.
Empresas involucradas en el proyec-
to, como Sika y Holcim, han aportado
soluciones a las necesidades de esta me-
gaobra: la tuneladora más grande del
mundo, cuyo tamaño es extraordinario
(equivalente a cuatro canchas de fútbol);
soluciones de shotcrete y hormigón para
asegurar la obra y su durabilidad en el
tiempo; reciclaje y manejo sustentable
del material, entre otros aspectos.
una MEgaoBRa dE InFRaES-TRuCTuRa Y logíSTICa• Tamaño: 57 km, el túnel ferroviario
más largo del mundo.
• Proyecto: 50 años de planificación y
20 años de obra.
91
• Fechas: construcción entre 1998 y
2017.
• Localización: hasta 550 m de altura
y 2.300 m bajo la cima más alta del
‘San Gotardo’.
• Excavación: 24 mio t (5 veces la pirá-
mide de Keops).
• Costo: 6,7 mil mio USD para el tú-
nel; 9,5 mil mio para el eje (túnel y
accesos).
un PRoYECTo aMIgaBlE Con El MEdIo aMBIEnTE
El objetivo principal de NEAT será el
traslado del tráfico de carga y de pasaje-
ros desde la carretera hacia el ferrocarril,
lo que permitirá reducir las emisiones
nocivas y preservar el patrimonio ecoló-
gico alpino.
Así mismo, todas las instalaciones,
entre ellas las plantas de procesamiento
de hormigón, los talleres, las bodegas e
incluso las cintas transportadoras, han
sido diseñadas de manera especial para
minimizar el ruido y la contaminación
causada por el polvo en suspensión.
Para no afectar el hábitat de plantas
y animales, la obra ha contemplado la
reubicación previa de éstos, ya que ante
todo prima la conservación del medio
ambiente. Una vez terminados los tra-
bajos de construcción, todos los espa-
cios de instalación serán restituidos a su
función ecológica original.
El agua proveniente de la montaña
y del túnel es purificada y enfriada an-
tes de integrarla a los ríos de la zona.
Así mismo, el material excavado que no
puede ser reciclado, se toma en consi-
deración para establecer medidas de
protección medioambientales. En efec-
to, éste es el caso del proyecto Urner-
see, que forma parte del NEAT, donde
se están creando dos grupos de islas, un
área natural de agua y bordes lacustres
protegidos. Otro proyecto importante
es la reinstalación del entorno natural
en Buzza di Basca, en el valle de Blenio.
CRONOLOGÍA de una megaobra
1992: El pueblo suizo aprueba el NEAT.
1992 - 1996: Se inician los primeros trabajos de preparación y ex-ploración geotécnica en Sedrun.
1996– 1998: Terminan los trabajos de exploración en la zona del sinclinal de Piora; se demuestra que al nivel del túnel de base existe roca sólida, compacta y seca que re-sistirá la perforación.
1999: Febrero: se inicia en Sedrun la construcción del pozo de acceso, de 800 m de profundidad, que permitirá empezar los trabajos en el túnel.
2001: Noviembre: en la entrada norte, se efectúan las pri-meras detonaciones para abrir la galería de acceso de 1,8 km.
2003: Mayo: del lado norte, la primera tuneladora (TBM) ini-cia su trabajo en Amsteg. Sólo su motor pesa 177 t. Recibe el nombre de Gabi I.
2004: Diciembre: las dos TBM ya han perforado la mitad del trayecto entre Amsteg y Sedrun. En total, el 40% de los 153,4 km del sistema completo ha sido excavado.
2005: Septiembre: en la sección de Sedrun, se aplica por primera vez la nueva tecnología de aseguramiento de la roca mediante arcos de acero de deformación bajo carga.
2006: Junio: primer calado de una tuneladora que llega a la estación multifuncional de Faido después de cua-tro años.
2007: Octubre: se produce el encuentro de las secciones del túnel occidental entre Amsteg y Sedrun.
2008: Octubre: el sinclinal de Piora ha sido traspasado en el tubo oriental del túnel.
2009: Junio: se logra el encuentro entre la primera y la segunda sección del lado norte, con una desviación en el calce de no más de 1 cm.
2010 - 2017: Instalación de toda la tecnología ferroviaria para el ma-nejo de la vía y la inauguración del túnel San Gotardo.
92
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Logística diplomática
logíSTICa al SERvICIo dE la SEguRIdad
La construcción de un túnel bajo
tierra conlleva una serie de peligros,
a menudo mortales: caídas de rocas,
hundimiento de galerías, irrupción
de agua, problemas con explosivos
o emanación de gases tóxicos. Pero
también se producen accidentes de
trabajo debido al manejo de maquina-
ria pesada en espacios muy limitados,
y problemas de salud, como la silicosis
(enfermedad pulmonar causada por
inhalación de polvo de sílice y otras
partículas dañinas).
Proteger la seguridad de las perso-
nas en la obra y prevenir accidentes son
temas logísticos. Por eso es importan-
te considerar aspectos como la misma
construcción, la tecnología aplicada, la
organización del trabajo, la capacita-
ción y la sensibilización de todos los
trabajadores. Esto se refuerza a través
de medidas de control permanentes.
En todas las galerías hay detecto-
res de gas que permiten examinar la
calidad del aire y dan alertas en caso
de riesgo. Un extenso sistema de ven-
tilación en el interior del túnel diluye
la concentración de metano (bajo de
1%), así como los contaminantes pro-
ducidos por las explosiones (especial-
mente el amoníaco) y los vehículos de
la obra. La concentración de polvo se
reduce regando con agua la roca exca-
vada. Además, se dispone de un siste-
ma de enfriamiento para mantener la
temperatura en torno a los 28° C. Sin
este procedimiento, la temperatura
podría alcanzar los 45° C por el calor
de la tierra y de las máquinas.
Dos estaciones multifuncionales
ubicadas a un tercio de distancia de
cada entrada permiten que los trenes
cambien de un túnel a otro; esto fa-
cilita la flexibilidad necesaria para de-
sarrollar trabajos de mantenimiento o
para solucionar algún incidente.
Revista de Logística dialogó con Fran-cesco Quattrini, Jefe de emisión de la Embajada de Suiza, quien dio sus impre-siones acerca de la utilidad y viabilidad de este proyecto.
¿Qué es el proyecto NEAT?“Es una serie de túneles que permite trasladar el trafico de carga desde la carretera hasta los ferrocarriles. El proyecto tiene dos ejes fundamentales: el del túnel de Lötschberg, de 34.5 km, y el túnel principal, que es el San Gotardo. Entre los dos suman más de 300 km, que estarán en funcionamiento a partir del 2017”.
¿Qué tipo de logística de infraestructura se necesita para desarrollar un proyecto como el NEAT? “Ésta es la obra en construcción más importante del mundo. Los de-safíos logísticos se presentaron desde el momento en que empeza-ron a excavarse los 57 km del Gotardo, a una profundidad de 2.300 m. Allí se adaptaron unas instalaciones que sostuvieran el peso de la tierra y soportaran la penetración de la tuneladora más grande del mundo (9.5 de diámetro y 400 metros de largo). Aparte de esto, la megaobra ha contado con tecnología de punta: la maquinaria se ha diseñado exclusivamente para este proyecto”.
¿Podría desarrollarse un proyecto como éste en los Andes colombianos?“Gracias al desarrollo de esta obra, las empresas sui-zas cuentan con la tecnología y la experiencia nece-sarias para realizar proyectos similares en cordille-ras como la de los Andes. Ahora bien, sería necesario superar una dificul- tad mayor: conse-guir que los gobiernos de-cidan invertir en megaobras como ésta”.
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DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTEwww.revistadelogistica.com
diez años de éxito
Soluciones logísticas para los clientes más exigentes
en las operaciones logísticasLograr que los elementos de la cadena de abaste-cimiento funcionen a la
perfección no es una ta-rea fácil. Pocas empresas
cumplen con el objetivo de ofrecer 100% de efec-tividad en los servicios de
operación logística. Para su décimo aniversario, la em-
presa Globalog S.A. tendrá la satisfacción de celebrar
un año más de vida y el hecho de haber logrado po-sicionarse como una de las organizaciones más confia-
bles en este campo. 95
Rodolfo Mendoza, gerente de Globalog S.A., nos recibió en su oficina y respondió algunas preguntas.
Después de 10 años de experiencia en el sector, ¿qué es lo que más valoran los clientes que permanentemente solicitan opera-ciones logísticas?“Una condición indispensable para un adecuado manejo de la cadena de suministro es generar confianza en las actividades que nosotros realiza-mos. El cliente que nos entrega sus productos puede confiar en nuestra operación, porque le hacemos un seguimiento a su mercancía y una ges-tión diligente, eficiente y eficaz de la tarea que nos ha sido encomenda-da. Eso es muy valorado por nuestros clientes”.
¿Qué tienen preparado para conmemorar su décimo aniversario?
“El aniversario fué el 19 de julio, y nos reuni-mos con los empleados, algunos clientes y proveedores en el Hotel Cosmos, el 23 de julio. Tuvimos una cena y festeja-
mos el éxito que hemos alcanzado, gracias a todos y cada uno de los integrantes de la empresa”.
La voz de la experiencia
El 19 de julio de 2000, la ciudad
de Cali fue testigo del nacimiento
de Globalog. En el nuevo milenio,
esta empresa se expandió por todo el
territorio nacional. Inició operaciones en
la zona franca de Palma Seca y, progre-
sivamente, se instaló en la zona franca
de Bogotá, así como en la zona franca
de La Candelaria en Cartagena. Tam-
bién cuenta con oficinas en las ciudades
principales de Colombia y en sus puertos
más importantes.
El objeto social de Globalog está en-
focado en la operación logística interna-
cional para prestar servicios al comercio
exterior en la cadena de abastecimiento
puerta a puerta; es usuario de las prin-
cipales zonas francas del país; además,
se encarga del transporte aéreo, marí-
timo o terrestre; almacena la mercan-
cía y brinda a sus clientes seguridad y
confiabilidad desde el momento en que
la carga sale de la bodega y llega a su
destino final.
Para Rodolfo Mendoza, gerente ge-
neral de Globalog S.A., “durante estos
10 años, Globalog ha sido pionera en
el desarrollo del transporte multimodal
en Colombia, lo cual les permite a sus
clientes hacer importaciones a fin de
trasladarlas a zonas francas para conver-
tir estas últimas en centros logísticos de
operación donde, finalmente, se realiza
la distribución al cliente”.
El seguimiento meticuloso de las
operaciones de Globalog es la clave
para gerenciar con éxito actividades tan
complejas como la que conforman la ca-
dena logística. El sentido de pertenencia
de sus colaboradores es fundamental a
la hora de prestar un servicio óptimo y
sin errores. Lograr la completa funcio-
nalidad de una empresa como Glo-
balog necesita la energía de cada
trabajador, que al final de sus ago-
tadoras jornadas suele quedar sa-
tisfecho por el deber cumplido.
Por esta razón, la filosofía em-
presarial de la compañía está cen-
trada en detectar y solucionar proble-
mas o inconvenientes que se presenten
sobre la marcha. Así, los empleados se
caracterizan por un alto nivel de proacti-
vidad, lo que garantiza una gran calidad
del trabajo, sin la necesidad de tener
a alguien presionando frecuentemen-
te para que las operaciones se lleven a
cabo con efectividad y calidad.
Diez años es poco tiempo para que
una empresa alcance su objetivo de ser
la número uno en su campo. El trabajo
arduo y la intención de superar cada vez
más el nivel de perfección han sido el
mejor método para que Globalog haya
llegado a tan alto nivel de calidad, lo
que originó total confianza en sus clien-
tes, y una expansión vertiginosa en un
mercado tan competitivo como el de las
operaciones logísticas.
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DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTEwww.revistadelogistica.com
TecnologíaSección 98 RFID: la revolución a la hora
de identificar productos
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RFID: a la hora de identificar productos
la revolución
98
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TECNOLOGÍA
Esta tecnología, que se perfila como complemento del có-digo de barras, ofrece una herramienta que permite optimi-zar los inventarios y los procesos en las empresas.
PorAlina Camacho Hauad
Hace tres años, se detectó una
situación inusual en una de las
fábricas de Familia Sancela: sin
explicación alguna, se perdían pacas de
papel higiénico en el trayecto entre la
planta y el centro de distribución, que
quedaba a pocos metros de la factoría.
Sin tener pruebas claras sobre las
pérdidas, la solución para evitarlas cayó
como anillo al dedo, cuando los direc-
tivos decidieron implementar el RFID
(Radio Frequency Identification, por sus
siglas en inglés), un sistema único de
identificación que, en el caso de esta
compañía, permitió hacer adecuaciones
en seguridad, para tener un control rápi-
do y eficaz del producto identificado con
tags o etiquetas especiales.
Con este sistema la empresa logró
obtener información sobre la ubicación,
la cantidad y el estado de los productos;
por eso, decidió incorporarlo al resto de
sus procesos, de la mano de la tecnolo-
gía SAP.
Antes el sistema era manual: se regis-
traba tanto el producto terminado como
su ingreso al centro de distribución. Ac-
tualmente es automático, de flujo conti-
nuo, y permite identificar incluso al ope-
rario que transporta el producto.
De hecho, la identificación de estibas
y contenedores es una de las muchas
aplicaciones de RFID/EPC, en términos de
El RFID contribuye a minimizar las pérdidas y permite una operación más
transparente, con un claro retorno sobre la inversión.
retorno sobre inversión. Según EgoMéxi-
co, mediante esta tecnología de visión
artificial se evitan los robos y se controlan
las entradas y salidas de mercancía.
Pero ¿de qué se trata exactamente
esta tecnología que está revolucionan-
do la manera de identificar productos?
¿Llegará a reemplazar al tradicional có-
digo de barras?
RFID es una tecnología de captura de
datos, que utiliza ondas de radio para
identificar objetos o personas y que hace
más transparentes los procesos de pro-
ducción. Gracias a esto, resulta más fácil
tomar decisiones, detectar problemas en
la cadena de producción y aplicar los
métodos correctivos del caso.
Con este chip se puede no sólo co-
nocer el nombre del producto, la fecha
de fabricación y el precio, sino detectar
los artículos dañados en el proceso de
producción, sin necesidad de sacrificar el
lote completo.
99
Según Juan Felipe Ochoa, investi-
gador de RFID de LOGyCA, empresa
que se encarga de administrar esta
tecnología en Colombia, los EPC,
que se refieren al código electrónico
del producto, tienen una importante
acogida en el mercado colombiano
y son administrados mundialmente
por GS1.
La Federación Nacional de Cafe-
teros es una de las instituciones que
han implementado el RFID. Cuenta
con una tecnología que permite ha-
cer trazabilidad al grano adquirido al
Fondo Nacional del Café (FNC). La so-
lución fue desarrollada por Almacafé,
operador logístico de la Federación,
que ofrece la trazabilidad de los ca-
fés especiales de Colombia, desde la
finca hasta el consumidor. Almacafé
obtuvo recientemente el Premio 2010
RFID Journal, por el mejor uso de la
tecnología.
De acuerdo con Carlos Martínez,
consultor en tecnología de mercados
emergentes de ADT, más reconocida
en el mercado local como Tyco, “la
tecnología RFID no es un sustituto,
sino un complemento del código de
barras; por lo tanto, no debe consi-
derarse como una solución absolu-
ta”. Esto, ‘en plata blanca’, significa
que aunque se trata de una tecno-
logía revolucionaria, es casi un traje
hecho a la medida y, por ende, no
todo el mundo cabe en él.
Por ejemplo, la cadena Wal Mart,
en Estados Unidos, aún no realiza una
aplicación generalizada de esta tec-
nología, en lo que tiene que ver con
productos ubicados en las góndolas,
debido a los altos costos de incrusta-
ción del chip en cada producto y a la
necesidad de desarrollar sus resulta-
dos en líquidos y metales. En Colom-
bia, el Éxito realiza pruebas para su
implementación.
Ventajas
• Controldeinventarioyvisibilidaddeproductosencadenasdeabastecimiento
• Altosnivelesdeeficiencia
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¿Qué tan popular es esta tec-
nología en Colombia? En el merca-
do ya hay compañías que la ofrecen:
Avansoft, Cibergenius, Infotrack,
Línea informática, Mundo Comer-
cio, Servibarras y Tyco ADT. En este
negocio no hay costos fijos; su obje-
tivo, más que vender un producto,
es ofrecer una asesoría para que la
solución se ajuste a los propósitos de
la compañía.
Aunque el RFID es eficiente en el
seguimiento a la información de un
supermercado o de una gran super-
ficie para analizar si determinados
productos están agotados, recono-
cer robos internos y, en términos
generales, realizar diagnósticos de
inventario, puede ser una solución
costosa en la detección de mermas
externas. “Sólo una etiqueta RFID
puede costar entre US$15 y US$20.
Por lo tanto, sería muy difícil ponerle
etiqueta a una caja de chicles”, afir-
mó un consultor en el tema.
Con el RFID es posible no sólo sa-
ber dónde están las cosas, sino ha-
cer la trazabilidad o seguimiento in-
dividual de un producto, minimizar
los tiempos de producción, mejorar
el proceso, incrementar las ventas,
aumentar la productividad y reducir
los errores humanos cuando trabaja
toda la cadena.
Y no sobra quien describe su
efectividad con una frase que pue-
de resultar bastante gráfica: se tra-
ta de una tecnología que permite
contar con un agente 007 en la
empresa.
¿Cómo FunCIona?Esta tecnología de identificación
remota e inalámbrica dispone de un
lector que se comunica con un tag o
etiqueta a través de ondas electro-
magnéticas.
Según Egoméxico, con este sistema
se logra no sólo identificar productos de
consumo de alto valor, sino evitar falsi-
ficaciones.
También es posible identificar cajas y
contenedores logísticos como ítems, cases
y pallets. Por ejemplo, en América Latina,
la empresa Iberconsumática, dedicada a
la fabricación de tóneres y cartuchos, en
la actualidad automatiza 13 fases de la
cadena de producción. El resultado: se
hace un manejo mucho más transparen-
te en la producción, lo que también les
genera valor a sus accionistas.
La tecnología RFID llegó para quedar-
se, aunque es claro que todavía le falta
mucha tela por cortar en Colombia.
El código de barras es una tecnología complementaria, que sigue siendo esencial en ciertos negocios, como
identificación de productos en grandes superficies.
102
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TECNOLOGÍA
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Servicios Sección
104 Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística
109 Calendario de eventos
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104
Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística
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SERVICIOS
105
En el entorno actual, cada vez más compe-titivo y con menor margen de error,
las empresas están obligadas a realizar la búsqueda continua de herramientas
de perfeccionamiento.
Las consultorías Presentes desde hace años en distintas actividades eco-nómicas, las consultorías en logística ofrecen día tras día soluciones encaminadas a aumentar la eficiencia y la efi-cacia en todos los procesos logísticos de una empresa.
Por: Camilo Pérez García
Las fórmulas que aplican pare-
cen sencillas, pero no lo son,
porque está demostrado que, si
bien las oficinas de informática fue-
ron la gran novedad en las empresas
durante los años noventa, las oficinas
de logística han pasado a convertirse
en uno de los centros neurálgicos de
la actividad de cualquier compañía sin
distinción alguna.
“Creemos que el país completo
está volcando su interés en trabajar
los procesos logísticos desde muchas
perspectivas. En Colombia se requie-
ren consultorías relacionadas con ma-
croogística y otros temas como infra-
estructura, plataformas tecnológicas,
puertos y zonas francas”, aseguró
para este medio Yara Montaña Ribeiro,
directora de Innovación y Mercadeo de
la Fundación LOGyCA.
“En LOGyCA, cada día identifica-
mos más necesidades por parte de los
empresarios, relacionadas no sólo con
consultorías, sino también con forma-
ción e investigación. Podemos decir
que hay una gran oportunidad para
los gerentes de logística. Debemos
vender ante los grupos directivos las
ventajas competitivas y la generación
de valor que se construye desde el área
de logística. Debemos eliminar el para-
digma de que la gestión logística es un
área generadora de costos. Creemos
que estamos viviendo un gran cambio,
pero aún falta mucha más sensibiliza-
ción empresarial”, complementó esta
importante directiva.
En el entorno actual, cada vez más
competitivo y con menor margen de
error, las empresas están obligadas a
realizar la búsqueda continua de he-
rramientas de perfeccionamiento que
las haga más eficientes y por ende
más competitivas. Ante ese panorama,
aparecen las consultoras en logística
que perfeccionan el proceso logístico,
es decir, la coordinación y planificación
de diferentes actividades para que el
producto llegue a su usuario final en el
tiempo establecido, en la forma ade-
cuada, al menor costo y con la máxima
efectividad posible.
“Efectivamente, el foco de aten-
ción se ha ido desplazando desde el
punto de vista de las funciones. Exis-
tieron (y existen) el enfoque de las Fi-
nanzas, el de los Recursos Humanos, el
del Marketing y el de la Información;
pero ahora hay un marcado interés
por todo el tema logístico. De hecho,
es necesario no sólo insertar las econo-
mías empresariales en los procesos de
comercio globales, sino lograr un me-
jor aprovechamiento de las tecnolo-
gías, especialmente de transportes. Así
mismo, es indispensable darles mayor
importancia a las gerencias responsa-
bles de esta función en las estructuras
de las compañías, y contar con ayu-
da en forma de asesorías y consulto-
rías”, afirma Carlos Duarte Merino.
De acuerdo con la visión de LOGy-
CA, la gestión logística contribuye de
manera directa a la creación de ven-
tajas competitivas y al mejoramien-
to del desempeño financiero de una
organización. Está presente tanto en
la definición de una adecuada estra-
tegia de cadena de valor como en la
ejecución de cada uno de los procesos
que constituyen un modelo logístico,
teniendo en cuenta la gestión de de-
manda, la gestión de abastecimiento,
la gestión de distribución, la gestión
de inventarios y la gestión de riegos,
principalmente.
106
¿Qué Debe teneR en Cuenta una empResa a La hoRa De aCCeDeR a una ConsuLtoRa?
Como es bien sabido, uno de los
objetivos básicos planteados por mu-
chas empresas, desde el momento
de su creación, es obtener el máximo
beneficio al menor costo. Para otras
compañías, lo primordial es la satis-
facción del cliente. En ese sentido, los
empresarios deben buscar distintas es-
trategias para cumplir sus objetivos.
La gestión logística planifica y coor-
dina diferentes actividades para que el
producto llegue a su usuario final en el
menor tiempo, en forma adecuada y al
menor costo posible. Por consiguien-
te, una ayuda muy útil para lograrlo es
acudir a los servicios de una consultora
especializada.
Los empresarios deben ser cons-
cientes de la importancia de la logística
como un gran proceso organizacional,
que impacta y soporta la estrategia del
negocio, incrementa el posicionamien-
to de marca y aumenta la rentabilidad.
Pese a las ventajas competitivas
que otorga un buen manejo de la
logística, no todos los directivos tie-
nen claro que esta gestión es funda-
mental para el cumplimiento de sus
objetivos; tampoco saben cuál es el
alcance real y el aporte de aquélla
para sus negocios.
“El mayor problema de las empre-
sas es que no saben exactamente cuál
es su problema”. Por la presión, pier-
den de vista lo importante y se concen-
tran en lo urgente. Muchas veces con-
funden las coyunturas con las causas;
pero no saben que las coyunturas son
los efectos, la parte visible del iceberg.
Incluso por temperamento y estilo de
dirección, los ejecutivos toman el ca-
mino equivocado, que generalmente
está trazado por ellos mismos. Lo po-
sitivo es que cuando deciden recurrir
a la ayuda de un experto, adquieren
conciencia y dan el primer paso hacia
la solución”, indica Carlos Duarte Me-
rino, director de CDMCost Consultores
SAS.
“En el caso de las empresas con
escaso conocimiento logístico, nues-
tra recomendación es iniciar por un
Diagnóstico Logístico. En este tipo de
empresas, la necesidad usualmente la
establece la gerencia general o el ge-
rente administrativo y financiero, pues,
en la mayoría de los casos, no existe
una gerencia logística, sino funciones
asociadas con el despacho o manejo
del almacén. Estas compañías perci-
ben que hay oportunidades de tra-
bajo, pero no tienen claridad sobre la
prioridad o foco de trabajo que debe
desarrollarse. La sugerencia que les ha-
cemos a estas empresas es valorar su
situación actual a la luz de las mejores
prácticas que forman parte de un área
logística completamente estructurada.
Con esta valoración entregamos una
ruta de trabajo, que orienta hacia la
definición de cuáles son los focos ur-
gentes, a corto, mediano y largo plazo,
que se deben desarrollar para imple-
mentar un área logística de alto nivel”,
comenta la Directora de Innovación y
Mercadeo de la Fundación LOGyCA.
En efecto, la consultoría en el ám-
bito de la logística brinda a sus clientes
los servicios más pertinentes, según
la necesidad, cuando de resolver una
situación puntual en alguna parte del
proceso logístico se trata o para definir
las expectativas de resultados que el
cliente necesita. De este modo, el pro-
ceso de gestión logística puede tener
enfoques diversos de carácter estraté-
gico, táctico y operativo.
Con ello se pretende conseguir que
el proceso logístico (almacenamiento,
transporte, inventario, servicio posven-
ta, compras, fabricación y acopio de
productos) se vea como un todo, in-
dependiente de que muchas empresas
participen de dicha cadena. Sólo así
se pueden conseguir ahorros impor-
tantes de tiempos y costos, objetivo
central para cualquier consultora en
temas logísticos.
Los empresarios deben ser conscientes de la importancia de la logística como un
gran proceso organizacional.
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108
Según Yara Montaña Ribeiro, si el
proceso está enfocado en realizar una
valoración de la situación actual logísti-
ca de la compañía para definir un Plan
de Desarrollo Logístico, se obtiene la
visualización del potencial de mejoras
y ahorros, lo cual es fundamental para
que la compañía priorice su trabajo. Si
se desarrolla una consultoría enfocada
en mejorar el nivel de servicio, optimi-
zar los costos logísticos o diseñar un
Layout del Centro de Distribución de
la compañía, los resultados se miden
con base en los indicadores pactados
previamente.
pRoCesos ConsuLtIvos exItosos
Una muestra de ello, es el caso de
una empresa productora y comerciali-
zadora de productos textiles atendida
por LOGyCA, en la cual se inició un
proceso de mejoramiento del nivel
de servicio con un indicador de 43%
en pedidos perfectos y ventas per-
didas del orden de los 150 millones
de pesos anuales; hasta la fecha, han
tenido un cambio sostenido a niveles
de servicio superiores al 76%, lo que
ha reducido de manera impactante la
venta perdida.
“Este caso se entiende como un in-
cremento en las ventas originado por
el mejoramiento de los procesos lo-
gísticos y su relación con los procesos
comerciales. Nuestro compromiso es
trabajar con la compañía hasta lograr
lo pactado, razón por la cual insistimos
en la importancia del dimensionamien-
to del proceso consultivo”, agrega la
directiva Yara Montaña.
En contraste, CDMCost Consulto-
res SAS (empresa con más de 10 años
de experiencia en brindar soluciones
logísticas a empresas medianas y gran-
des de Chile, Bolivia, Paraguay, Argen-
tina y Colombia) presentó también un
proceso consultivo exitoso, aunque
desde un distinto enfoque.
En una empresa en particular,
cuyo rubro es la investigación, esta
consultora especializada intervino con
objetivos de reorganización total bajo
un esquema de descentralización con
inserción del sistema de costeo Tar-
get Cost. Este plan buscaba liberar
de las presiones del día a día a la alta
dirección, para que pudiera dedicarse
a buscar portafolio, lo cual exigía de-
legar en las líneas de negocios la res-
ponsabilidad de la ejecución conser-
vando cierto grado de control. En este
cometido, diseñó y ejecutó un plan
de inserción de conceptos, actitudes
y comportamientos en todo el perso-
nal de la compañía a fin de conseguir
que asumieran su propio destino en el
seno de su organización. La metodo-
logía incluyó la difusión de principios
de la filosofía Zen para que las per-
sonas aceptaran su responsabilidad y
trabajaran motivadamente en pos de
sus resultados. Una vez que el equipo
estuvo listo, comenzaron a insertar la
tecnología propia de cada unidad y a
integrarla con el personal.
Los cambios sugeridos en una con-
sultoría implican cambios en procesos,
en herramientas tecnológicas, en me-
diciones e incluso en el énfasis tradicio-
nal que debe hacerse al factor huma-
no de la compañía. Por consiguiente,
las organizaciones requieren asesoría,
tiempo y acompañamiento para lograr
esos cambios y obtener resultados de
gran impacto.
En ese sentido, las empresas no
pueden desconocer la ventaja compe-
titiva que representa el tema logístico
para la organización, si quieren ser más
eficientes y eficaces. Para ello, pueden
acudir a consultoras especializadas
que aplican métodos, cuyos énfasis
pueden ser diferentes, pero que, final-
mente, apuntan hacia la misma direc-
ción: la satisfacción del cliente.
La gestión logística contribuye de
manera directa a la creación de ventajas
competitivas y al mejoramiento del desempeño
financiero de una organización.
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Calen
dario
de
even
tos
RFID Journal Live américa Latina
Dónde: Bogotá, ColombiaCuándo: del 31 de agosto al 1 de septiembre Página web: www.rfidjournal.com
Esta conferencia es la principal fuente de noticias e información a profundidad sobre la identificación por radiofrecuencia (RFID) y sus muchas aplicaciones comerciales. Se presen-tará un estudio desarrollado por Almacafé, filial de almacenamiento de café de la Federa-ción Nacional de Cafeteros de Colombia, que ofrece la trazabilidad de los cafés especiales de Colombia, desde la granja hasta el consumidor.
Entre otros conferencistas confirmados se encuentran: Ian Robertson, director de desarro-llo de la industria mundial de GS1 EPCglobal en EE.UU; Luis Vicente Ortega, gerente de respuesta dinámica del Liverpool; y Sanjay Sarma, cofundador del MIT Auto-ID Center y creador del código electrónico de producto (EPC).
movimat 2010 sao paulo: Feria de Logística y almacenamiento brasil
Dónde: Sao Paulo, Brasil – Expo Center Norte Cuándo: del 3 al 6 de agostoPágina web: www.feiramovimat.com.br
Éste es un evento que se realiza cada año para presentar los últimos avances tecnológicos en el campo logístico, así como en la manipulación, el almacenamiento y los materiales de embalaje.
Para este año hay más de doscientos expositores entre fabricantes y distribuidores de ve-hículos industriales. Se espera superar la cifra del año anterior, que tuvo más de 22 mil visitantes.
expo LoGIstI-K 2010 argentina: exposición internacional de logística buenos aires
Dónde: Buenos Aires, Argentina - La Ru-ral Predio FerialCuándo: del 10 al 12 de agostoPágina web: www.expologisti-k.com.ar
Esta feria está concebida para dar soluciones al conjunto de acciones que realiza un empre-sario desde que inicia la compra de insumos y materia prima hasta la entrega del producto terminado al cliente, incluyendo el transporte, la producción, el embalaje, el almacena-miento, el movimiento, la codificación y la distribución de los productos.
El visitante que asiste a este evento busca adelantos tecnológicos y nuevos productos y servicios, para mejorar sus costos productivos y su rentabilidad.
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Calen
dario
d
e ev
ento
s16º encuentro Internacional de Gerentes de Logística
Dónde: Valle del Cauca, Colombia - Centro de Eventos Valle del PacíficoCuándo: del 2 al 3 de septiembre Página web: www.andi.com.co
Este evento está dirigido a personas de presidencia, alta gerencia, directores de áreas logísticas, planeamiento estratégico y operativo, compras e inventarios, distribución, co-mercialización y operadores logísticos, docentes universitarios, asesores y consultores de empresas.
La inscripción cuesta $812.000. Para inscripciones académicas, comunicarse al (05 2) 6652650, ext. 109, e-mail: ddiaz@adni.com.co e información comercial (05 1) 3258500 ext. 2353, e-mail: chenriquez@andi.com.co.
Cemat Rusia 2010: Feria de intralogística y sistemas de almacenamiento 2010
Dónde: Moscú, Rusia Cuándo: del 28 de septiembre al 1 de octubrePágina web: www.itfm-expo.ru/itfm_profile/cemat_russia/about.aspx
El principal objetivo de este evento es ayudar a las compañías a establecer los procesos de descarga, carga y almacenamiento: aborda aspectos que tienen que ver con montacargas, sistemas de transporte, equipos de depósito de servicio y soluciones empresariales para mejorar la productividad del sector.
Además, Rusia mostrará los últimos avances relacionados con logística internacional, sis-temas de estanterías de almacenaje, gestión de almacén y automatización, manejo de equipos y tecnologías para envasado, etiquetado e identificación de mercancía.
expo Logística panamá 2010
Dónde: Ciudad de Panamá, Panamá - Atlapa Convention CenterCuándo: del 7 al 8 de octubrePágina web: www.expologistica.org
En este evento se calcularán los impactos ambientales y sociales de distintos procesos logísticos. Virtualmente, todas las fases dentro de la elaboración de un producto y su dis-tribución pueden beneficiarse de la logística verde: desde el desarrollo de mejores métodos para la extracción de materia prima hasta la reducción de materiales de empaques para la entrega de productos.
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Catálogo de Fichas
Técnicas
116 Centro Empresarial Dorado Plaza
117 Portales CEN Legis
118 ANDI-Seccional Valle del Cauca
119 Colestibas S.A.
120 Satrack Inc de Colombia S.A.
121 Mepal S.A.
122 Induyá Ltda.
123 Constructora Melendez S.A.
124 Mototransportar S.A.
125 Leasing Bancolombia S.A.
126 Distribuidora Toyota
127 Accesorios Logísticos
128 Transportes Saferbo S.A.
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Catálogos Digitales
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Datos de contacto:
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Calle 15 No. 36 - 110 Yumbo, Valle del Cauca Teléfono: 665 26 50 ext. 109Fax 665 27 16 E-mails: ddiaz@andi.com.co - pparra@andi.com.co
Eventos para el Sector Logístico
16º Encuentro Internacional de Gerentes de Logística. Alineando Supply Chain y Logística con los Objetivos Estratégicos de la Empresa
Cali, Septiembre 2 y 3 de 2010. Centro de Eventos Valle del Pací�co
La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia - ANDI, Valle del Cauca - ha venido promoviendo desde 1995 el Encuentro Internacional de Gerentes de Logística como un evento académico que congrega a líderes, gerentes, técnicos y estudiosos con el �n de actualizarse sobre logística y competitividad en un mercado globalizado. El Encuentro Internacional de Gerentes de Logística es un evento formativo, teórico-práctico, multisectorial con una visión globalizante y con un impacto importante en las empresas y en la región. Solo recientemente las empresas percibieron la gestión de Supply Chain como un poderoso elemento de una exitosa estrategia de negocios, de ahí la importancia que sus responsables se posicionen cerca al proceso de planeación de su empresa; es decir, el éxito del supply chain se de�ne por su alineamiento con los objetivos estratégicos del negocio, de ahí que deba tener foco y propósito de�nido.
Sucursales:
Bogotá: Contacto Comercial: 326 85 00 Ext. 2353E-mail: chenriquez@andi.com.co
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BeneficiosDescripción
Datos de contacto: Sucursales:
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Productos
ALQUILER
VENTA
REPARACIÓN
ADMINISTRACIÓN
Av. Cl. 6 No. 42 - 38 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 268 11 53 - 268 62 49Fax 269 66 28 E-mail: ventas@colestibas.com
Cali: (2) 444 40 90 - colestibas@emcali.net.co Medellín: (4) 376 84 02 - colestibas@une.net.co Línea Única Nacional: 01 8000 113 322
Logística y Almacenamiento
En Colestibas S.A. crecemos constantemente ofreciendo soluciones a las necesidades de estibas a través del alquiler, venta, reparación y administración de las mismas. Trabajamos enfocados en la calidad de nuestros procesos y servicios generando así valor para nuestros clientes, proveedores, empleados, socios y comunidad en general.
* Es la solución inmediata y al menor costo en picos de almacenamiento.* Es aprovechar mejor las áreas de almacenamiento.* Es el uso racional de la madera y conservación del medio ambiente.
* Disponibilidad inmediata* Calidad garantizada* Con diferentes especi�caciones para diferentes usos.
* Utilización al 100% de su parque de estibas. * Disminución de costos en compra de estibas nuevas.* Disminución en riesgos de seguridad industrial.* 0 % de cementerios de desecho.* Mejor presentación de su planta física.
* Manejo y control e�ciente de sus inventarios de estibas en tiempo real.* Trazabilidad a través de los distintos nodos de su operación.
Suministramos la cantidad de estibas que requiera por el tiempo que necesite y de forma inmediata.
Estibas intercambiables de madera elaboradas bajo la Norma Técnica Colom-biana NTC4680.
Tenemos la infraestructura adecuada para realizar mantenimientos in situ de su parque de estibas con el mejor criterio y calidad.
Tecnología informática diseñada para el control y seguimiento de sus inventarios de estibas en circuitos cerrados.
Estibas de madera
Estibas Plásticas
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Descripción Beneficios
Datos de contacto: Sucursales:
SATRACK Cali: (1) 684 94 84Línea nacional de ventas: 01 8000 51 33 34
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Productos
Control de Tráfico
CLT
Toursolver
Control de Temperatura
Cellotrack
Cra. 35A No. 15B 35 Of. 9808 - Medellín Tel. 444 55 44Fax 444 55 44 opción 5 E-mail: ventas@satrack.com
Logística y Seguridad en Monitoreo Satelital de Vehículos
Somos una empresa colombiana con más de 15 años de experiencia en el monitoreo satelital de vehículos y el desarrollo de aplicaciones logísticas y de seguridad, basados en la tecnología GPS y la cartografía digital. Los más de 3000 clientes y el monitoreo a más de 12.000 vehículos, son la principal carta de presentación de SATRACK.
operación. Tome acciones para cumplir con el itinerario.
tiempo a su destino.
realicen los viajes por las rutas y en el tiempo establecido por usted.
Reciba alarmas por abandono de rutas y reaccione oportunamente.
cumplimiento de sus visitas.
retrasadas.
conocer dónde se pierde tiempo en la operación.
monitorear el cumplimiento de sus visitas.
del itinerario.
le demandan mayor tiempo durante las visitas.
ayudará a:
recorren sus vehículos cada día:
(Vehículos).
les imponen sus clientes.
mejor los costos de las rutas existentes.
Permite reaccionar inmediatamente frente a una alteración de la temperatura ideal para sus productos.
temperatura del aire dentro del furgón.
por el estado de los productos.
Alto 15,4 cm, largo 8,1 cm, ancho 4,5 cm. Autonomía de la batería de 2 días hasta 2 años
permite conocer por medio de información en tiempo real e informes históricos, toda la
desde su sitio de cargue u origen, hasta su llegada en el sitio de descargue o destino.
El CLT (Control Logístico de Tiempos) es un
para evaluar y tomar decisiones encaminadas a
volver más productiva su operación, evitar costos por tiempos muertos y prestar un mejor servicio.
rentable.
la temperatura en la cual se debe mantener el aire dentro del furgón de sus vehículos para el cuidado de los productos transportados.
no cuentan con una fuente de alimentación de energía.
seguimiento de activos móviles tales como:
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120
Datos de contacto: Sucursales:
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Productos
Servicio Técnico
Montacargas
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DescripciónEspecificaciones
Datos de contacto:
Más información en www.revistadelogistica.com
Productos
Lockers
Archivadores
Muebles Especiales
Cremalleras
Accesorios
Calle 11 No. 24-26 Bogotá, D.C.Tel. 237 80 09 - Fax: 351 37 17E-mail: induya@hotmail.com
Muebles Metálicos y Sistemas De Almacenaje
INDUYA LTDA. es una empresa con más de 30 años de experiencia en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje; utilizando las más e�cientes técnicas de fabricación, logrando ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales para el manejo del espacio. Procura ser líder en el mercado de estanterías y muebles metálicos, desarrollando productos de total calidad que suplan las necesidades de funcionalidad. Para lograr este propósito, se están encaminando todos los esfuerzos hacia la capacitación del personal de la empresa, con el �n de buscar el mejoramiento continuo en los productos.
Fabricados en lámina Cold RolledPintura electrostática secado al horno. Diversos colores y medidas.
Lockers de 2, 4, 6, 9, 12 y 15 puestos.
Archivadores de 2, 3 y 4 Gavetas Auxiliar 2 x 1, llevan corredera de doble suspensión y full extensión.
Mueble clasi�cador de 50 y 100 gavetas, especial para tornillos.
Cremalleras tipo liviano, semipesado y pesado de 1,00 mt - 1,20 mt - 2,00 mt - 2,40 mt de largo, diferentes modelos: sencilla, doble, No. 6, No. 8, Oculta, Erus, Milenium I y Milenium II.
Accesorios para cremalleras, brazos rectos, interline, barra, pared, en diferentes medidas.
Elaborados en lámina Cold Rolled. Variadas medidas y usos.Color gris o�cina y otros.
Construido en ángulo y gavetas en lamina Cold Rolled, diversas especi�caciones y usos.
Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando e�ciencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.
IN DU YALTDA
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Bodegas Tipo B
Bodegas Tipo C
DescripciónDimensiones
Datos de contacto:
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Productos
Calle 16 No. 100A -123 - Cali Teléfono: 318 25 40Fax 331 71 27 E-mail: imsilva@constructoramelendez.com
Proyectos de Construcción para Logística
CONSTRUCTORA MELENDEZ S.A, es la empresa constructora líder del sur occidente COLOMBIANO, dedicada a la promoción, gerencia de proyectos, diseño, construcción y comercialización de vivienda familiar, locales comerciales, bodegas industriales y urbanización de terrenos. Trabajamos con el compromiso de satisfacer las necesidades de calidad, seguridad y cumplimiento con nuestros clientes.
Contamos con 37 bodegas, 9 locales para comidas, 4 locales para cajeros, 2 locales comerciales, 1 lote para estación de servicio, cerramiento perimetral en malla eslabonada, una portería con 2 carriles de ingreso y 2 de salida, unidad técnica de basuras, administración, citófonos entre porterías y bodegas, circuito cerrado de T.V., entre otros.
Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, muelle en concreto con altura de 1.35 m, Baño, Cocineta y Parqueaderos (6 para tracto camión y 2 para vehículo por cada bodega).
Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, Baño, Cocineta y Parqueaderos (3 para tracto camión y 2 para vehículo por cada bodega)
Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, Baño, Cocineta y Parqueaderos (1 para tracto camión, 1 para camión y 1 para vehículo por cada bodega).
Tenemos en comercialización lotes urbanizados desde 2.520m2 hasta 11.153 m2 para la mejor ubicación de su industria o empresa.
Este Terminal cuenta con un área total de 19.211.094 m2, ubicado en la Autopista Cali - Yumbo, para proyectos de tipo Industrial, Empresarial y con énfasis en Actividad Logística.
BODEGAS TIPO A8 Bodegas con áreas desde 2.755 hasta 4.528 m2
BODEGAS TIPO B16 Bodegas con área desde 694 hasta 727 m2
BODEGAS TIPO C11 Bodegas con área desde 631 m2
CIC-1, COMPLEJO INDUSTRIAL Y COMERCIAL, ubicado en la autopista Cali - Yumbo, donde se han establecido grandes proyectos como son la planta de la Cervecería Bavaria, Postobón y el centro de Eventos del Pací�co entre otros.
Valle del
PacíficoTERMINAL LOGÍSTICO
Complejo Industrial y Comercial
Terminal Logístico Valle del Pacífico
Bodegas Tipo A
Constructora
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Descripción
Datos de contacto: Logos certificaciones: Sucursales:
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Productos
Seguridad
Entregas urbanas
Transporte carga masiva
Transporte refrigerado
Documentos
Servicios
Con más de 32 años de experiencia en la prestación de servicios de transporte de carga terrestre y desarrollo de operaciones logísticas, somos una de las compañías líderes en la atención de las necesidades de la cadena logística de abastecimiento de mercancías, de nuestros clientes y socios de negocios, ofreciendo soluciones integrales que van desde entregas urbanas, Cross docking, transporte de carga masiva y semimasiva a nivel Nacional e Internacional (países del Pacto Andino), almacenamiento y gestión de inventarios tanto en carga seca como refrigerada.
- Escolta a personas, vehículos y mercancías. - Vigilancia Fija y Móvil. - Medios tecnológicos (seguimiento satelital).
- Transporte de carga seca, semiseca, refrigerada, extradimensionada. - Vehículos modernos tipo Drop Deck (107,30 m3), capacidad volumétrica. - Cross Docking, entregas Urbanas y Nacionales de mercancía seca. - Transporte de mercancías de exportación e importación. Operaciones DTA y DTAI. - Transporte especializado de carne refrigerada despostada y en canal. - Desarrollo de proyectos logísticos de entregas puerta a puerta. - Cumplimiento de estándares de Calidad y Seguridad (ISO 9001/2000 y BASC).
- Alquiler de contenedores refrigerados de 40 pies, a nivel Nacional e Internacional.- Desarrollo de operaciones de transporte de carga refrigerada de furgones con capacidad de 85 m3 y temperaturas de hasta -20ºC.- Transporte de carne refrigerada en canal y despostada a nivel Nacional e Internacional. - Almacenamiento en estantería metálica y plástica para arrume negro, tanto seco como refrigerado.- Procesamiento de órdenes, con posibilidad de transacciones en línea con el ERP del cliente.- Recepción de mercancías, picking, operaciones con WMS y radiofrecuencia, monitoreo y tracking con CCTV.
- Representación (gestiones) ante las entidades de Tránsito y Ministerio del Transporte. - Expedición de Pólizas de Seguros en todos los ramos. - Elaboración de carné de identi�cación. - Renovación DAS. - Chatarrización y postulación de Vehículos.
Cra. 48 No. 101 Sur - 59 km 4 Variante de Caldas - La Estrella (Antioquia) PBX 444 54 99 E-mail: grupoempresarial@mototransportar.com.cocontactenos@mototransportar.com.co
Bogotá: Av. Centenario No. 112A - 51 Of. 102 Fontibón Tel. (1) 483 45 88 Santa Marta: Av. Ferrocarril Cra. 4ª Hotel Carima El Polvero Tel. (5) 421 51 20 Funza: km 3 vía Funza - Siberia. Parque Ind. La Argelia Bodegas 3 y 4 Tel. (1) 821 56 26 Buenaventura: Calle 7 No. 4 - 22 Of. 402 Tel. (2) 241 52 35 Cartagena: Av. Principal El Bosque Diag. 21 No. 42 - 63 Loc. 7 Tel. (5) 662 31 82 Itagüí: Central Mayorista, Bloque 11, Local 12B Telefax (1) 285 28 24 Barranquilla: Calle 4 No. 30 - 351B Soc. Portuaria Tel. (5) 341 36 84
- Cross Docking, entregas urbanas, transporte a nivel Nacional de mercancía seca y refrigerada.
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Descripción Beneficios
Datos de contacto:
Más información en www.revistadelogistica.comwww.leasingbancolombia.com
Productos
LeasingFinanciero
Leasing deInfraestructura
LeasingInmobiliario
Leasing deVehículos
Leasing deImportación
Centro de Atención al Cliente: 01 8000 515 556
Servicios Financieros
Somos la compañía del Grupo Bancolombia especialista en leasing y arrendamiento para la �nanciación de activos productivos. Contamos con diferentes líneas de estudio de crédito, que le permiten garantizar una mayor agilidad en las fases de evaluación y desembolso.
Excelente alternativa para �nanciar los activos �jos que usted o su empresa necesita. Mediante un contrato de arrendamiento �nanciero, Leasing Bancolombia le entrega los activos para su uso, a cambio del pago de un canon periódico durante un plazo establecido. Al �nalizar el contrato, usted tiene derecho a adquirir el (los) activo (s) por un porcentaje del valor de compra pactado desde el principio, denominado opción de adquisición.
Una muy buena alternativa para �nanciar los activos que su empresa requiere para desarrollar proyectos orienta-dos a mejorar en logística de distribución y a volver más e�ciente su cadena de abastecimiento. Igualmente, le facilita a su empresa la �nanciación de activos para desarrollar proyectos de gran envergadura en aspectos como telecomunicaciones, almacenamiento, energía, transporte, agua potable, entre otros.
El Leasing Inmobiliario es una excelente opción de �nanciación para los inmuebles nuevos, usados o en planos que usted o su empresa necesitan. Mediante el Leasing Inmobiliario usted accede a �nanciación de largo plazo para o�cinas, bodegas, locales comerciales o plantas industriales, sin necesidad de destinar capital de trabajo para esto.
Es una muy buena alternativa para �nanciar los vehículos de uso particular y vehículos comerciales que su empresa necesita para llevar a cabo sus actividades de distribu-ción y logística.
El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita �nanciar activos que requieran de un proceso de importación.
Plazo de �nanciación más amplio que el ofrecido por mecanismos de �nanciación tradicionales.No compromete sus líneas de crédito para la �nanciación de activos �jos.Tenemos amplia experiencia en el manejo de las líneas de fomento Bancoldex, Findeter y Finagro, donde usted obtiene tasas muy competitivas.
Financiación hasta del 100% del valor del activo, incluido IVA.Planes de amortización �exibles que se acomodan al �ujo de caja del proyecto.Por ser operaciones especializadas en la mayoría de los casos, la estructuración y acompañamiento en el diseño de la operación es clave.La experiencia de Leasing Bancolombia es una ventaja, ya que hemos participado en la �nanciación de los proyectos de infraestructura más importantes que se han desarrollado en el país.
Disfrute de agilidad en la aprobación y el desembolso. Obtenga un plazo de �nanciación más amplio que el ofrecido por los mecanismos tradicionales.Sólo comienza a pagar cánones cuando el vehículo está en sus instalaciones generando ingresos. Mientras tanto solo paga intereses sobre desembolsos.
Leasing Bancolombia coordina todos los trámites de la importación y nacionalización del activo con personal especializado en esta gestión, por ello usted no requiere de los servicios de un departamento de importaciones. No tiene que hacer desembolsos para cubrir los costos del proceso, Leasing Bancolombia se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato.Le transferimos a su empresa nuestras tarifas preferen-ciales como gran importador en bancos, sociedades de intermediación aduanera, seguros, �etes, entre otros.
Para brindarle mayor tranquilidad y seguridad, Leasing Bancolombia realiza un completo estudio de títulos, y si el inmueble no presenta ningún inconveniente, nosotros lo compramos y hacemos todo el trámite de escritura-ción y registro. Luego se lo entregamos en arrendamien-to durante el período de tiempo acordado.Usted o su empresa no incurren en costos de constitu-ción de hipoteca.En el caso de inmuebles que requieran construcción, participamos en el manejo de la obra a través de la suscripción de contratos y revisión de las pólizas de seguros. 125
Dimensiones Descripción
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Productos
Toyota serie 8
Toyota serie 7
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Estibadoras eléctricas
Montacargas de alcance
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Lavadora de pisos
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Cra. 44 No. 20B-31 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 368 03 09 - 269 91 18Fax 368 03 09 - 269 91 18 E-mail: samuel.balaguera@distoyota.com.co
Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga): Cra. 27 No. 53 - 21 Tel. (7) 657 48 57Barranquilla (Automercantil del Caribe): Cra. 45 No. 48-95 Tel. (5) 349 05 34 Medellín (Tuyomotor): Av. Industriales Cra. 48 No. 14-230 Tel. (4) 381 30 00 Cali (Agrícola automotriz): Cl. 18 No. 105-82 Tel. (2) 333 68 66Bogotá (Toyota Servi): Cra. 43 No. 14-31 Tel. (1) 268 7772
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Distribuidora TOYOTA Ltda. importa, distribuye y comercializa montacargas TOYOTA, montacargas eléctricos BT-TOYOTA, equipos de limpieza industrial POWERBOSS, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 42 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certi�cados ISO 9001- 2000 en nuestra calidad de productos y servicios.
Capacidad: 1 a 3,5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 7 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 4Y, 58 hp, 2237 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad: 3,5 a 5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 6 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad: 5 a 8 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 8 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ-E, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.
Capacidad desde 1 a 2,5 toneladas.Eléctricas con y sin plataforma.Operaciones en temperatura ambiente y cuartos fríos.Diferentes largo de uñas.
Capacidad desde 1,4 a 2,5 toneladas.Eléctrico. Mástil hasta 12,5 m.Pasillo de trabajo desde 2,7 m.Operador sentado.Aplicaciones temperatura ambiente y cuartos fríos.
Motor GM gas o gasolina o eléctrico con 6 baterías 275 ah
Motor de lavado 1/2hpDimensiones 69 x 79 x53,38Voltage 24VPeso 455 lbs.
Rendimiento 184000 pies cuadradosMotor gasolina - Gas 55hp
Equipo modelo 32-8FG25. Capacidad 2500 kg.Centro de carga 500 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1150 mm. Largo 3855 mm.Alto cabina 2110 mm.
Equipo modelo 02-7FG45. Capacidad 4500 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1450 mm. Largo 4350 mm.Alto cabina 2235 mm.
Equipo modelo 5FD70. Capacidad 7000 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor diesel.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1995 mm. Largo 4805 mm.Alto cabina 2440 mm.
Equipo LPE200. Capacidad 2000 kg.Uñas 1150 mm. Tipo motor eléctrico.Ancho 726 mm. Largo 1859 mm.Altura 1370 mm.
Equipo RRE160E. Capacidad 1600 kg.Uñas 1150 mm. Tipo de motor eléctrico.Operador sentado. Cabina inclinable.Altura máxima mástil 10,5 m. Ancho 1270 mm.Largo 2365 mm. Alto 2198 mm.
Modelo Phoenix 26 Ancho huella lavado 24"Ancho recogido de agua 28" Ancho cepillo 2 x 24"Velocidad de lavado 3mph Área de lavado 34,445 piesCapacidad tanque de jabón 19 gal.Capacidad tanque de recogida 19,5 gal.
Modelo SW10XV Huella de barrido 62"Ancho cepillo principal 48" Ancho cepillo lateral 24"Volumen Tolva 22 pies cúbicos Capacidad carga Tolva 1500 LB
Área �ltro 120 pies cuadrados
Huella de barrido 47 Área barrido 77,500 pies cuad./hr
Capacidad del Tolva 60L Capacidad carga Tolva 300LBSuper�cie �ltro 30,14 pies cuad. Capacidad de inclinación 9°Radio de giro 70"
CATáLOGO DE FICHAS TÉCNICASwww.revistadelogistica.com
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Descripción Beneficios
Datos de contacto:
Más información en www.revistadelogistica.comwww.accesorioslogisticos.com.co
Productos
Absorbentes de Humedad en Contenedor
Absorbentes de Humedad en Embalaje
Bolsas de Aire “AIR BAGS”
Cuñas Plásticas en Contenedor
Láminas Plásticas Deslizantes "SLIP SHEETS"
Terminal Terrestre de Carga Bodega 55-M5 Km 3.5 Autopista Medellín Ciudad: Bogotá, D.C.Teléfono: 742 84 88Fax 742 92 37 E-mail: milenajimenez@accesorioslogisticos.com.co
Soluciones para Evitar Humedad y Daños a la Carga
Accesorios Logísticos Ltda. como representante de BUFFERS USA Inc. ofrece una completa línea de productos esenciales para garantizar al cliente la entrega de un producto en buen estado a partir de un proveedor integral.La implementación del uso de nuestros productos puede evitar daños por averías y problemas de humedad dentro del embalaje o dentro del contenedor durante el transporte.
proteger cualquier mercancía en contenedor a cualquier destino
proteger la mercancía dentro del embalaje
su producto combinado con colectores de agua
moderno
soportan esfuerzos de hasta 12 toneladas
mercancías
pared corrugada de contenedor Seco o pared lisa en contenedor Refrigerado
deseada en la pared
madera Aumenta el volumen de carga dentro del
contenedor al ganar el espacio de la estiba de
fortaleza y resistencia a la humedad.
ABSORBAG® ABSORPOLE® y ABSORTOP®
agresivamente la humedad del aire con colectores de agua que evitan la reevaporación dentro del contenedor.
Siendo líderes en la innovación de desecantes por comprender el problema de condensación y de la humedad al interior de los
ESORB® y desarrollado nuevos productos como la MANTA DESECANTE® y la BOLSA ABSORGEL®.
productos rellenando los espacios libres que se generan en el interior del contenedor impidiendo su desplazamiento. Se suministran para un solo uso o para varios y en diferentes medidas.
contenedor. Solución para asegurar carga en espacios que quedan al interior del contenedor. Se inserta un listón de madera que
Una solución para el manejo y
AL SERVICIO DE LA LOGISTICA !
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Descripción Subproductos
Datos de contacto: Sucursales:
Más información en www.revistadelogistica.comwww.saferbo.com
Productos
Saferbo Paqueteo
Saferbo Mensajería
Mastertrans
Saferbo Box
Flota
Calle 83 Sur No. 47 F - 100 - Medellín Teléfono: 369 59 59Fax 301 25 41 E-mail: comunicaciones@saferbo.com
Barranquilla: 355 68 00 - Bogotá: 418 82 02 - Bucaramanga: 671 14 19 Cali: 690 19 19 - Cartagena: 672 28 82 - Cúcuta: 579 01 00 - Ibagué: 269 20 00 Medellín: 369 59 59 - Pasto: 723 65 44 - Pereira: 330 04 73 - Sincelejo: 278 52 52
Transporte Terrestre de Carga
Con más de 30 años de experiencia en Transportes Saferbo S.A., hemos desarrollado soluciones integrales de transporte para satisfacer sus nece-sidades: Paqueteo, Mensajería, Masivos y Casillero Internacional. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura, estamos dispuestos a convertir el servicio Saferbo en la mejor experiencia para nuestros clientes.
Saferbo Paqueteo
Mastertrans
480 vehículos
Saferbo Box: Casillero Internacional en USA
Distribución Nacional y Metropolitana. Recogemos, transporta-mos y distribuimos sus envíos a nivel urbano, regional, nacional e internacional y entrega certi�cada puerta a puerta. Saferbo cuenta con 11 centros de distribución en las principales ciudades del país, 70 centros de recepción de mercancías distribuidos en diferentes zonas estratégicas del país, cuenta con 480 vehículos propios y 1900 empleados directos.
Saferbo Mensajería: masivos, puerta a puerta, correo certi�cado, micro-
mercadeo, entre otros.
Distribución Nacional y Metropolitana. Recogemos, transpor-tamos y distribuimos sus envíos a nivel urbano, regional, nacional e internacional y entrega certi�cada puerta a puerta. Tanto para urbano masivo (entrega de grandes volúmenes de sobres y paquetes) como tula empresarial (movilización de documentos y paquetes entre diferentes o�cinas de su com-pañía en el país).Transporte y entrega con base en rutas e itinerarios preesta-blecidos y controlados y con �ota propia de vehículos. Mas-tertrans es la opción de Saferbo para su transporte de carga masiva; con esta �gura queremos suplir todas las necesidades de transporte de su empresa y para eso, el respaldo de Safer-bo hace posible la óptima operación de este servicio. Caracte-rísticas: volúmenes, contenedores de 20 y 40 pies, cargas masivas, cupos completos, desde el interior del país a las prin-cipales ciudades, puertos marítimos de frontera y viceversa.
Es la forma más e�ciente para transportar mercancía de Esta-dos Unidos a Colombia. A través de este casillero internacio-nal, Saferbo le asigna una dirección física en Miami y un apar-tado postal. Entregamos directamente en su casa u o�cina. Es ideal para recibir ejemplares de suscripciones a revistas y periódicos en USA, muestras, catálogos o compras hechas por Internet.
Contamos con una �ota propia de vehículos urbanos y troncales, desde 3 hasta 30 toneladas.
CATáLOGO DE FICHAS TÉCNICASwww.revistadelogistica.com
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Índice deAnunciantes
AccesoriosLogísticos......................................Pág. 49, Ficha Pág. 127
Aires..........................................................................................Pág. 15
Almacenar-Almagrán...............................................................Pág. 21
Almaviva....................................................................................Pág. 79
Andi-SeccionalValledelCauca........................Pág. 3, Ficha Pág. 118
Avantel......................................................................................Pág. 89
BancodeOccidente-Occiequipos............................................Pág. 33
BancodeOccidente-VehículosProductivos............................Pág. 41
CentroEmpresarialDoradoPlaza.....................Pág. 11, Ficha Pág. 116
ColestibasS.A.................................................Pág. 59, Ficha Pág. 119
ConstructoraMelendezS.A..................Págs. 67, 112, Ficha Pág. 123
CorporaciónColombianadeLogísticaS.A.................................Pág. 37
CorporaciónUniversitariaMinutodeDios.................................Pág. 29
DistribuidoraToyotaLtda.......................Págs. 63, 112, Ficha Pág. 126
EgomexicodeColombiaS.A...................................................Pág. 107
GlobalogS.A................................................................Portada Interior
IN DU YALTDA
terminales s.aTransporte Altamente Especializado
Índice deAnunciantes
IndustriasOvelmaS.A...............................................................Pág. 51
InduyáLtda......................................................Pág. 69, Ficha Pág. 122
IngenieríadeRefrigeraciónIndustrialRojasHermanosS.A......Pág. 75
LeasingBancolombiaS.A.Cía.Financiamiento.....................................Págs. 7, 8, 113, Ficha Pág. 125
LEMCargoE.U........................................................................Pág. 113
LogísticaIntegralSinergiaLtda.................................................Pág. 25
MaquimolLtda..........................................................................Pág. 55
MepalS.A.............................................Págs. 71, 112, Ficha Pág. 121
MersatexS.A...........................................Contraportada, Págs. 45, 46
MototransportarS.A...............Contraportada Interior, Ficha Pág. 124
SatrackIncdeColombiaS.A..................Págs. 81, 82, Ficha Pág. 120
ServientregaS.A.......................................................................Portada
TerminalesS.A........................................................................Pág. 112
TransportesSaferboS.A.................................Pág. 85, Ficha Pág. 128
UniversidadJaveriana...............................................................Pág. 43
Cra. 21 (Av. Los Molinos) 32-38 - Dosquebradas - RisaraldaTels. (576) 322 48 36 - 322 48 37
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