resumen ejecutivocftsanagustin.cl/.../07/resumen-ejecutivo-iai-2018... · resumen ejecutivo informe...
Post on 12-Jan-2020
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
1
RESUMEN EJECUTIVO
INFORME DE
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL 2018
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
1
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
2
I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 4
II. PROCESO DE ACREDITACIÓN 7
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 7 PLANIFICACION 7 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN 9 ANÁLISIS DE INFORMACIÖN 9 DESARROLLO DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN 10 SOCIALIZACIÓN DEL INFORME 11
III. GESTIÓN INSTITUCIONAL 13
DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL 13 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 13 PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 14 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18 CAPACIDAD DE AUTORREGULACION 21 PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE CARRERAS Y ACREDITACIÓN 21 GOBIERNO INSTITUCIONAL 22 FUNCIONAMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS 23 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 25 DIMENSIÓN II ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS 28 GESTIÓN DE PERSONAS 28 RECURSOS MATERIALES 29 SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA-FINANCIERA 29 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 31 DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE 34 SERVICIOS DE APOYO 34 DIFUSIÓN Y PUBLICIDAD 34 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 36
IV. DOCENCIA DE PREGRADO 38
DIMENSIÓN I: CARRERAS 38
OFERTA, DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS 38 PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE 42 INNOVACIÓN DE CONTENIDOS 45 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 48 DIMENSIÓN II: DOCENTES. 51 DOTACIÓN 51 CALIFICACIÓN 51 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 53 DIMENSIÓN III: RESULTADOS 54 PROGRESIÓN 54 INSERCIÓN LABORAL 56 SEGUIMIENTO DE TITULADOS 58 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 59
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
3
V. AVANCES DESDE EL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN 62
1. GESTIÓN INSTITUCIONAL 62 2. DOCENCIA DE PREGRADO 71
VI. PLAN DE MEJORAS 74
La educación siempre es el motor
de la juventud, el encante de la vejez,
la decoración de la prosperidad,
la comodidad y el refugio de la adversidad,
pero sobre todas las cosas, la educación es la
provocación de que el alma tenga gracia.
- San Agustín de Hipona
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
4
I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL
En 1988, la Región del Maule era de las más pobres del
país y con la mayor proporción de población viviendo en
zonas rurales. La escolaridad de los trabajadores era tan
sólo siete años, y la matrícula de Educación Superior no
superaba las 8 mil personas, en comparación con las 53
mil que hay en la actualidad. A todas luces un panorama
desalentador para las perspectivas de desarrollo de la
Región del Maule.
Para superar esa desventaja, el Obispo de Talca de
entonces, Monseñor Carlos González Cruchaga, reunió a
un grupo de profesionales para levantar un proyecto de
Enseñanza Técnica Superior que permitiera superar
estos índices y abrir una puerta de progreso a miles de
personas que no tenían oportunidad de ingresar a la
educación superior una vez terminado sus estudios
secundarios.
1988
NACE EL CFT SAN AGUSTÍN
Mediante Decreto Exento Nº 98 de fecha 06 de mayo de 1988, el Ministerio de Educación aprobó
el proyecto del Centro de Formación Técnica San Agustín en la ciudad de Talca. El Decreto Nº
1748 aprobó además las primera cinco carreras impartidas por nuestra Casa de Estudios: Técnico
en Auditoría, Técnico en Contabilidad, Técnico en Programación de Computadores, Secretariado
Ejecutivo y Secretariado Ejecutivo Bilingüe.
Es en esta etapa cuando se define el nombre de la nueva entidad, como “Centro de Formación
Técnica San Agustín de Talca”, en honor al patrono de la Diócesis de Talca y de la ciudad. El
Centro de Formación Técnica “San Agustín de Talca” funciona en las mismas dependencias que
por muchos años fuera el Seminario Conciliar San Pelayo, cuya primera piedra fue colocada el 10
de mayo de 1868.
2003
APERTURA SEDE CAUQUENES
La primera década de la institución rindió excelentes resultados. La matrícula creció rápidamente
y a las primeras carreras del área de servicios e informática, se incorporaron rápidamente
carreras del área agrícola, construcción y educación.
Esto motivó que el Obispo de la Diócesis de Linares solicitara al CFT San Agustín abrir un Campus
en Cauquenes, para responder a la demanda de las familias de la provincia por contar con una
institución de educación superior en ese territorio. Así se abre en 2003 en sede Cauquenes,
recuperando el antiguo edificio de ferrocarriles y transformando el sector del Barrio Estación en
un importante polo cultural y educativo de la ciudad.
2007
AUTONOMÍA E INGRESO AL SISTEMA DE ACREDITACIÓN
Desde el primer momento las autoridades del CFT San Agustín velaron por la calidad del servicio
que ofrecía, atendiendo a que representaba una puerta abierta para que familias de escasos
recursos lograran una mejor calidad de vida. Por eso, tempranamente proveen mecanismos de
autoevaluación y mejora continua que se verifican a través del proceso de autonomía y
acreditación.
Después de un periodo de monitoreo y evaluación, el MINEDUC decreta la Autonomía
Académica, Económica y Administrativa del CFT San Agustín en enero de 2007 y ese mismo año
la institución se adscribe al Sistema Nacional de Acreditación Institucional, proceso voluntario
que consiste en una certificación que otorga el Estado acerca de la calidad de los procesos
internos de las instituciones de Educación Superior.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
5
Resumen Ejecutivo
2007
PRIMERA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
La Comisión Nacional de Acreditación otorga la primera acreditación al Centro de Formación
Técnica San Agustín por dos años, 2007-2009.
2009
APERTURA SEDE LINARES
Nuestra misión formadora, nos llevó a abrir una nueva sede en esta Diócesis, esta vez en la
ciudad de Linares, el año 2008, con una matrícula para el año académico 2009 de 92 alumnos,
cursando las cinco carreras que ofreció en su primer año el CFT San Agustín. La Sede se
encontraba al costado de la Iglesia del Inmaculado Corazón de María, en calle Maipú N° 140 en
Linares.
El 26 de febrero de 2010, la comunidad se aprestaba a iniciar el año académico el lunes
siguiente con la etapa de nivelación de los estudiantes nuevos. Esa noche ocurrió el terremoto
del 27 febrero, la sede Linares fue la que sufrió más daños, quedando imposibilitado su uso.
Nuevamente, la Diócesis de Linares reafirmó su compromiso de socio estratégico, al
ceder un internado que tenía en uso. Se realizaron las adecuaciones e instalaciones de
salas, talleres y laboratorios, logrando dar inicio al año académico el 29 de marzo, en la
nueva Sede Linares.
SEGUNDA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
La Comisión Nacional de Acreditación otorga la segunda acreditación al Centro de Formación
Técnica San Agustín. Esta vez, por cuatro años, 2009-2013.
2013
SEDES CAUQUENES Y LINARES CRECEN
El crecimiento de la población educativa hizo necesario asegurar las condiciones que nos
permitieran seguir entregando un ambiente propicio para el desarrollo de los aprendizajes en
Cauquenes. Fue así como el año 2013 se entrega a la comunidad educativa un nuevo edificio, a
una cuadra del anterior, el cual consta de mil cien metros cuadrados construidos,
implementado con salas de clases, laboratorios y oficinas administrativas.
Del mismo modo, la alta demanda por formación de nivel técnico superior en Linares, y el
hecho de contar con terreno propio, permitió avanzar en una nueva construcción en la sede, de
más de mil quinientos metros cuadrados, que también fue entregada a la comunidad en abril
de este año.
TERCERA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
La Comisión Nacional de Acreditación otorga la tercera acreditación institucional
consecutiva al Centro de Formación Técnica San Agustín. Esta vez, por cinco años, 2013-
2018.
2017
INGRESO A GRATUIDAD
A contar de 2017, los centros de formación técnica pueden ingresar al Sistema de Gratuidad
para la Educación Superior. En atención sus cinco años de acreditación institucional y su
voluntad de transformarse en institución sin fines de lucro, manifestada ante el Ministerio de
Educación, el CFT San Agustín ingresa a este sistema, lo que posibilita que el 82% de los
estudiantes de la cohorte 2017 puedan estudiar con gratuidad.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
6
2017
PRIMERA CARRERA ACREDITADA
La primera de las carreras en ingresar al proceso de acreditación -Técnico de Párvulos y Básica- es
acreditada por cuatro años. Este hito da cuenta del profundo compromiso del CFT San Agustín
con una gestión de calidad, avanzando desde la consolidación de procesos de autoevaluación y
acreditación institucional, que a la fecha habían dado como resultado tres acreditaciones
sucesivas, hacia la instalación de estos mismos procesos a nivel de sus carreras.
INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO EDUCATIVO
El crecimiento del proyecto educativo ha permitido seguir concretando la misión con la apertura
de nuevas sedes en distintas provincias de la región, siendo necesario consolidar la
infraestructura para soportar la capacidad requerida para operar de acuerdo a los estándares
establecidos. Fue observado en el proceso de acreditación anterior que los espacios físicos en
Sede Linares estaban al límite, sin embargo, para esa fecha ya existía un plan maestro para las
tres sedes. En marzo de 2017, se inauguraron dos edificios de cuatro pisos cada uno en el mismo
lugar donde funciona la sede Linares, lo que permitió llegar a tener más de 5 mil 500 metros
construidos en un terreno que se encuentra enclavado en el casco central de la comuna, que
respira el desarrollo de la ciudad. Del mismo modo, durante los últimos 5 años se mejoró la
distribución de salas en Cauquenes luego de la construcción de un nuevo edificio, y en la Sede
Talca, a fines del año 2017, se adquirió un nuevo terreno con edificaciones, además de construir
un edificio de salas en 2013.
A lo anterior se suma a la adquisición de 430 m2 de oficinas en un tercer piso para Casa Central el
año 2017, dejando espacio disponible en Sede Talca.
FUNDACIÓN SIN FINES DE LUCRO
A contar de julio de 2017, mediante autorización del Ministerio de Educación vía Decreto exento
N° 776, y dando cumplimiento su voluntad manifestada en diciembre de 2016 para ingresar al
sistema de Gratuidad para la educación superior técnico profesional, el CFT San Agustín se
transformó en fundación sin fines de lucro.
INSTAURACIÓN PROCESO AUTOEVALUACIÓN Y NUEVA ACREDITACIÓN CARRERAS
La institución, siendo consistente con su política de Calidad, ha perseverado en la cultura de la
mejora continua y para fortalecer el nuevo proceso de acreditación institucional, toma la decisión
de instaurar el proceso de autoevaluación interna de todas sus carreras con miras a una
acreditación externa. Esta decisión ha sido muy valorada y ha aportado sustantivamente al
empoderamiento de sus actores y contribuido a la mejora continua institucional. Es así como en
2016 logra acreditar su primera carrera, TNS en Párvulo y Básica por cuatro años y, en 2017, tres
nuevas carreras: TNS Analista programador por seis años, TNS Agrícola por cuatro años y TNS en
Vinicultura por tres años. Por otra parte, para el mes de junio de 2018 ya se encuentran agendadas
visitas de pares de cinco nuevas carreras: Administración de Empresas, Técnico en Enfermería,
Técnico en Odontología, Técnico en Obras Civiles y Topografía, completando a la fecha un total
de 9 carreras con procesos externos de acreditación. Esto representa una cobertura de 3.664
estudiantes (67%) de un total de 5462 (100% de matrícula).
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
7
II. PROCESO DE ACREDITACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El CFT San Agustín consecuente con su
Política de Calidad, desarrolla un proceso de
mejora continua permanente y vuelve a
presentarse a una Acreditación Institucional,
lo cual pone como desafío superar las
debilidades detectadas y autoevaluar los
procesos institucionales vigentes. La
Dirección de Calidad, Análisis y Desarrollo
Institucional asume la
responsabilidad de liderar el proceso y desarrollar
un trabajo participativo de todas las instancias
institucionales. Para ello se estructura un plan de
trabajo que define etapas y actividades que
permiten desarrollar una reflexión profunda
conducente a la obtención del informe de
autoevaluación, el cual da cuenta de las fortalezas y
oportunidades de mejora, y su posterior
socialización, como se ve en el esquema que grafica
el proceso:
PLANIFICACION
Esta etapa consideró la conformación de equipos de
trabajo para las distintas instancias, siendo un proceso
participativo, con distintos actores claves de la
institución. De esta forma, se constituye el Comité de
Autoevaluación Institucional liderado por el Rector, y
formado por Coordinador General (Dirección de
Calidad, Análisis y Desarrollo Institucional),
Coordinador Alterno (Secretaría General), Coordinador
Área Gestión Institucional (Vicerrectoría de
Administración y Finanzas), Coordinador Área
Docencia (Vicerrectoría Académica) y Coordinador del
Área de Vinculación con el Medio (Director de
Vinculación con el Medio).
Cada área contó con un grupo de colaboradores como
directores de sede (3), Jefes de Docencia y Jefes de
administración y finanzas (3), Jefes de Carrera (4),
docentes y representante de alumnos y exalumnos.
Además, formaron parte los Encargados de las
Unidades de Análisis institucional, Informática,
Normalización y Financiamiento, Recursos Humanos,
Educación Continua, Innovación, Unidad Docencia,
Práctica y Titulación, Desarrollo Curricular, Admisión, y
Titulados y Empresas.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
8
Este Comité trabajó en distintas instancias y se reunió
periódicamente para recoger y analizar la información
obtenida, para lo cual, se dispuso de un espacio en una
plataforma virtual que permitiera dejar evidencias de
actas y material de trabajo.
El itinerario define hitos y actividades a desarrollar
durante el proceso partiendo desde diciembre 2016
con la autoevaluación interna, visita de pares
evaluadores en segundo semestre 2018 y resolución
fines de noviembre de 2018.
La siguiente figura muestra la síntesis de las tres
grandes fases:
El Plan comunicacional tiene como objetivo generar
las condiciones comunicacionales que permitan
aportar a lograr un óptimo resultado del proceso de
acreditación institucional. Éste se desarrolla en dos
fases: la primera apunta a instalar y comprometer la
participación de todos los actores en el proceso de
levantamiento de información y reflexión. En la
segunda se apunta a socializar y conocer los
resultados del proceso de autoevaluación
comprometiendo a todos los actores a seguir en la
construcción de la calidad. Como complemento al plan
comunicacional, se cuenta con el Boletín de Calidad
disponible en la página web e intranet institucional,
donde se explicita del proceso, avances y resultados.
El lanzamiento del proceso de autoevaluación interna
se desarrolló a fines de diciembre 2016 y es trabajado
de manera conjunta con la elaboración del Plan de
Desarrollo Estratégico 2018-2022. Esta primera
jornada de lanzamiento consideró actores invitados,
en promedio 64 colaboradores, que fueron desde
directores, directivos casa central y sedes, jefes de
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
9
carrera, docentes y administrativos. Esta jornada
llamada “Qué hacen los que llegan a la cima”, tuvo un
carácter Motivacional y da inicio del proceso de
reflexión institucional, poniendo en contexto de las
áreas, dimensiones y criterios de la acreditación
institucional, presentando además el contexto de los
competidores equivalentes.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Esta fase correspondió a la revisión documental,
disposición de la información cuantitativa y cualitativa
de los procesos institucionales, levantamiento de
opinión de informantes claves y llenado de ficha
institucional.
En la revisión documental se hizo levantamiento de
todos los manuales, reglamentos, procedimientos,
instructivos, entre otros mecanismos internos de
manera de dar cuenta de su actualización y
pertinencia, dejando la versión vigente en una
plataforma documental del Sistema de Gestión de la
Calidad en intranet, para que todos los actores
internos tengan acceso controlado a los mismos.
La información cuantitativa se dispuso a partir de los
distintos sistemas de información institucionales que,
en función del plan informático institucional, han
permitido avanzar de sistemas de registros a sistemas
analíticos o dashboard, que apoyan la toma de
decisiones de manera más oportuna. Al mismo
tiempo, los procesos críticos institucionales hoy
cuentan con sistemas que alimentan sus indicadores y
que están disponibles en el Sistema de Gestión
Institucional y de acceso desde los miembros del
directorio a los distintos niveles de toma de decisiones,
hasta los jefes de carrera.
Al mismo tiempo, se mejoró el sistema de reportería
dispuesto en intranet facilitando su acceso, de manera
de que aquella información tanto cualitativa como
cuantitativa fuera accedida por los usuarios de manera
controlada.
La información de informantes claves se dispuso a
partir de:
Aplicación de encuestas a través de plataforma
institucional:
Encuesta tipo CNA a estudiantes, docentes,
titulados y empleadores
Encuesta de gestión del conocimiento a directivos
y mandos medios de la institución (50 personas).
Procesamiento de levantamiento de información
con Centro de Alumnos, empleadores, jornadas
con grupos masivos, equipos de trabajo en
reuniones o focus group.
Por su parte, la Ficha Institucional estuvo a cargo de
la Unidad de Análisis, quien trabajó colaborativamente
con la Unidad de Informática para la obtención de los
datos requeridos a través de acceso a las bases de
datos institucionales. Al mismo tiempo, coordinó con
las distintas unidades la entrega de información
específica requerida y su validación.
ANÁLISIS DE INFORMACIÖN
Se dieron distintas jornadas de análisis y reflexión que
permitieron recoger impresiones de distintos grupos
de informantes claves. Como se indicó anteriormente,
en la jornada “Qué hacen los que llegan a la cima”, el
primer momento de reflexión de la Institución para
proyectarse en función de compararse con otros
actores que destacan en el nivel Técnico Superior, los
actores respondieron consultas por escrito que
entregó la percepción de la institución. Esta actividad
fue desarrollada en diciembre de 2016.
Luego se desarrolla una segunda jornada masiva (64
actores de distintos estamentos institucionales) de
carácter Análisis Cualitativo, llamado “Lecciones
Aprendidas”, desarrollada el 12 enero de 2017, cuyo
foco estuvo centrado de pasar de la percepción a la
realidad de los resultados haciendo un análisis crítico
de la evolución institucional por áreas. Se trabaja en
grupos con un método adaptado de brainstorming
guiado más cardsorting, selección que permitió
recoger valiosa información por dimensiones y
criterios. Adicionalmente se discute resultados de
encuesta levantada con los presentes en jornada uno
en relación a las exigencias de alcanzar la excelencia y
revisión de las debilidades encontradas por los pares
evaluadores en proceso anterior de acreditación.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
10
Seguidamente, se desarrolló la Jornada 3, con los
mismos actores de las jornadas anteriores,
correspondiente a un Análisis Cuantitativo, llamada “La
verdad de los Números”, desarrollada el 26 de enero
de 2017, donde se presentaron los resultados del
Plan de Desarrollo Estratégico del año 2016 y se
presentaron en el Sistema de Gestión Integrado que
permite a la distintas instancias monitorear en línea
los distintos indicadores asociados a los procesos
institucionales y comparativos con indicadores de la
industria. Se dio cuenta de los hallazgos de la jornada
anterior y cómo los equipos de autoevaluación
seguirán desarrollando acciones para tomar éstas y
otras entradas de información de actores claves para
desarrollar fases siguientes de autoevaluación.
A partir de estas jornadas se estableció un itinerario
de levantamiento de información con distintos
actores claves en todas las sedes hasta el mes de
agosto de 2017.
En el mes de marzo de 2017, se desarrollaron
reuniones de reflexión del equipo directivo central
(comité rectoría) con los distintos comités de gestión
de sedes y las unidades centrales, cuyo objetivo fue
reflexionar y realizar análisis FODA donde se puso
énfasis en la planificación y presupuesto 2017
considerando el logro de estándares de calidad con
miras a una nueva acreditación institucional.
Consideraciones especiales fueron los desafíos de
gestionar la permanencia, considerando que el
escenario era contar un alto porcentaje de
estudiantes con gratuidad y por otro lado mantener
las directrices del PDE y las metas 2017.
Posteriormente se desarrollaron jornadas de trabajos
para análisis de la información por el comité de
autoevaluación institucional, en las que, reunidas las
distintas instancias de información recopiladas, se dio
inicio al análisis FODA por áreas, para luego contar con
reuniones de equipos (8 y 31 de agosto de 2017) para
coordinación de actividades de análisis y entrega de
productos de trabajo, en un solo lugar,
estableciéndose un itinerario de trabajo en cada área
(septiembre a octubre de 2017). Cada equipo trabajó
subiendo actas y productos de trabajo en plataforma
virtual del Aula Virtual institucional configurada
específicamente para Acreditación Institucional. Aquí
se les dispuso de todo el material procesado y
tabulado que se recogió de las instancias anteriores,
de manera de facilitar acceso documental y a sistemas
con información cuantitativa.
Estos equipos, liderados por la Dirección de Calidad,
Análisis y Desarrollo Institucional junto a Rectoría,
analizaron avances de oportunidades de mejoras del
proceso de acreditación anterior, y delinearon el
trabajo de análisis por criterio en cada área tendiente
a concretar información a considerar para el informe
de autoevaluación y contemplar el plan de mejoras.
Se adicionó, como parte de la información valiosa
para este equipo de autoevaluación, la información
de los grupos de trabajo que abordaron el diseño del
Plan de Desarrollo Estratégico 2018-2022, que al
mismo tiempo son parte del comité de
autoevaluación. Este proceso, a su vez, fue muy
participativo y recogió la información de las distintas
jornadas de autoevaluación, lo que luego permitió
definir un nuevo plan de desarrollo estratégico 2018-
2022 aprobado por el Directorio.
DESARROLLO DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN
Para el desarrollo del informe autoevaluación se
estableció que cada responsable de área fuese el
redactor principal –esto es, Vicerrectora de
Administración y Finanzas, Vicerrectora Académica y
Director de Vinculación con el Medio– a partir de la
información analizada y trabajada con su equipo.
Terminada esta redacción, pasó a la Dirección de
Calidad, Análisis y Desarrollo Institucional para una
revisión de contenidos y cumplimiento de desarrollo
de cada criterio por dimensión en cada área,
considerado todos los capítulos estipulados por la
CNA, y entrega de observaciones de mejoras a los
responsables. Posterior a ello, se realizó trabajo de
edición y revisión del Rector. A partir de esta versión
final, pasó al comité de la calidad institucional para
que emitiera opinión de los resultados.
En este contexto, el comité de la calidad propuso al
Directorio no ir con área de Vinculación con el Medio,
principalmente porque se identificó que el nivel de
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
11
madurez e institucionalización alcanzado no es
suficiente para la mirada de excelencia establecida
como criterio. Es así como, a pesar de tener instalada
una Dirección de Vinculación con el Medio y contar
con importantes avances de desarrollo, éstos deben
profundizarse. Con ello, el Directorio aprobó esta
moción, no sin solicitar una mirada crítica externa y un
plan de mejora para trabajar las brechas detectadas en
el corto plazo, de manera específica.
El informe pasó a disposición de los miembros del
Directorio para sus observaciones. Una vez recibidas
y corregidas se obtuvo la versión final considerando
todos sus anexos obligatorios y complementarios.
Finalmente, se dispuso la subida a la plataforma
dispuesta para el proceso por la CNA.
SOCIALIZACIÓN DEL INFORME
Este proceso se inició con una nueva jornada
motivacional que se desarrolló en marzo de 2018, que
reunió a 85 participantes de sedes y casa central. Se
estableció nuevamente otro rito, marcando un punto
de inflexión en la segunda fase del plan
comunicacional, en lo que fue un acto simbólico de
ponerse la camiseta con la consigna “Construyendo
Calidad”, se presentó un video institucional con
actores claves internos como el presidente del
directorio, rector, directivos superiores y de sedes,
docentes, jefes de carrera, estudiantes, representantes
de pastoral, personal de aseo, etc. y actores externos
como titulados y empleadores que invitan a trabajar
en equipo “construyendo calidad”, y se entregaron
nuevos dispositivos del plan comunicacional a las
distintas sedes y casa central. Todo ello recalcando la
participación de esta nueva fase para estar todos en
modo acreditación institucional.
A partir de esta actividad se estableció una agenda de
socialización con todos los actores claves que fue
entregada a todas las instancias y que tiene una
proyección hasta fines de agosto, utilizando
diversidad de mecanismos como jornadas, uso de
redes sociales, correos electrónicos, SMS, visita a
empleadores, gestión del buzón de preguntas,
chequeo de listas comprometidas de participantes
para la vista de pares, etc.
Finalmente, se pudo obtener opinión de actores
directivos, llegando hasta los jefes de carrera, con una
muestra de 50 actores encuestados con un 100% de
respuesta, en relación a cómo se desarrolló el proceso
de autoevaluación institucional. Esto arrojó una
opinión muy positiva superando sobre el 80% en
valoración entre 5 y 7, con inclinación mayoritaria
entre 6 y 7 como nota asignada, destacando por
ejemplo que los colaboradores de nivel superior
señalan que fueron considerados en su opinión (80%),
y se les preguntó su parecer (82%), que sus
sugerencias fueron consideradas e incorporadas en el
proceso (84%), que existió un ambiente de
colaboración permanente (84%), que hubo igualdad de
participación (86%), percibiendo un claro esquema de
trabajo (88%) y definiendo el rol de cada participante
(100%).
Todo lo anterior da cuenta de un proceso participativo,
de alto nivel de colaboración y compromiso, de
mecanismos comunicacionales y motivacionales
establecidos y conocidos.
TIPO DE
ESTUDIO
INSTRUMENTO APLICADO
MODO DE
APLICACIÓN
UNIVERSO
MUESTRA
Estudiantes Cuantitativo Encuesta Virtual 2027 1266
Académicos Cuantitativo Encuesta Virtual 214 205
Directivos Cuantitativo Encuesta Virtual 50 50
Egresados Cuantitativo Encuesta Virtual 1099 468
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
12
TIPO DE
ESTUDIO
INSTRUMENTO APLICADO
MODO DE
APLICACIÓN
UNIVERSO
MUESTRA
Empleadores Cuantitativo Encuesta Virtual 211 140
Directorio Cualitativo Jornada visión presente y futuro CFT
Levantamiento acta Presencial 10 10
Funcionarios (personal
de planta, docentes)
Cuantitativo –
Cualitativo
Jornada de Trabajo (3) Aplicación FODA,
Brainstorming y cardsorting Presencial 411 192
Otros
Actores Relevantes de
la Sociedad Cualitativo Focus Group Presencial 40 10
Centro de alumnos y
delegados Cualitativo Focus Group Presencial 40 28
Comité de
Autoevaluación
Institucional
Cuantitativa –
Cualitativa
Jornadas de Trabajo/ FODA
Presencial
45
45
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
13
III. GESTIÓN INSTITUCIONAL
DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO
INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Misión y Propósitos
La planificación estratégica del CFT San Agustín
considera la visión, misión, valores y propósitos
institucionales, por lo que, para todos los conceptos
estratégicos, que se trabajan cada año, existe una base
única que ha sido el origen de las principales iniciativas
y logros del CFT San Agustín durante su historia. La
orientación estratégica de la institución está marcada
por las razones de su creación, lo que la ha impulsado,
cada año, a ser pertinentes, inclusivos y lograr
estándares de calidad, que permitan ser un referente
regional, para ser fieles al mandato creador, una
educación técnica superior de impacto para el mundo
laboral.
Misión
“Somos un Centro de Formación Técnica, que aspira a
ser una alternativa cristiana a la educación superior, a
través de la oferta de formación de calidad, con el fin
de formar profesionales calificados y competentes con
sólidos valores éticos, morales y sociales,
comprometidos con el desarrollo del país desde la
región, capaces de dar respuesta a las necesidades
cambiantes del entorno socio laboral, asumiendo las
nuevas tecnologías con recursos humanos y materiales
en constante renovación y aplicando criterios de
gestión de calidad total.”
La opción del CFT San Agustín es incluir los valores
cristianos en su operación, creando un espacio abierto
para todos, dando la bienvenida a grupos sociales
tradicionalmente excluidos de la educación;
enfocándose en la región y pensando en el bienestar
social.
Visión
“Ser reconocidos como un Centro de Formación
Técnica de referencia en nuestra región, al que
recurren estudiantes y alumnas, empresas e
instituciones por la formación y servicios que, como
organización en camino a la excelencia, ofrece,
sustentado en una visión cristiana, con la
responsabilidad social que ello conlleva”
El fin del CFT San Agustín es lograr la excelencia
mediante los compromisos con la calidad total, las
personas y la institución, teniendo como pilares
fundamentales los valores cristianos y la
responsabilidad social; teniendo como base el
compromiso histórico con la movilidad social y el
impacto a la región.
Valores
Los Valores Institucionales son los principios
fundamentales incorporados al quehacer de cada uno
de los miembros de esta institución, que orientan y dan
sentido al trabajo del CFT San Agustín.
A nivel académico, la formación en estos valores es
transversal a través del currículum de todas las
carreras técnicas ofrecidas por el CFT San Agustín,
siendo identificables en actitudes y conductas
fomentadas a través de las distintas carreras.
Excelencia
Tolerancia
Respeto a las personas
Responsabilidad Social
Cooperación
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
14
Propósitos
La institución ha entregado a la comunidad los
propósitos, que en su actuar, permean todo el
quehacer de la Institución y que en cierta forma le
dan su peculiaridad en relación con otros Centros de
Formación Técnica del país. Dichas directrices son las
siguientes:
El Centro de Formación Técnica, se define como
una entidad con vocación pública y auténticamente
sin fines de lucro, más allá de su estructura jurídica
fundacional.
El Centro de Formación Técnica valora y propicia
expresamente la inclusión de estudiantes
desfavorecidos.
PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
Desde fines del año 2016, la institución convocó a
miembros de su comunidad a trabajar en la reflexión,
y construcción del nuevo Plan de Desarrollo Estratégico
2018 al 2022, constituyéndose un comité de trabajo
El Centro de Formación Técnica considera, como
un aspecto esencial de su proceso formativo los
planteamientos valóricos que la animan.
El Centro de Formación Técnica está preocupado
de implementar políticas de mejoramiento
continuo de la calidad.
El Centro de Formación Técnica, reconoce el
trabajo y a la buena voluntad de los
compañeros/as que favorezcan un clima
agradable y de camaradería.
El Centro de Formación Técnica, busca la eficacia e incremento de valor en sus servicios.
por cada una de las dimensiones que la institución debe
medirse en el tiempo: gestión, docencia y vinculación
con el entorno, a ellos se les planteó el siguiente flujo
que define metodología a utilizar:
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
15
Para ello, se desarrollaron, en las siguientes fechas, estas acciones:
Durante los meses de diciembre 2016 y
enero 2017, se realizaron tres jornadas
participativas, con más de 64 personas
en cada ocasión, donde se vieron temas
motivacionales; análisis interno –
externo cualitativo y cuantitativo.
Desde enero 2017 a enero 2018, se
analizó por dichos equipos, las
tendencias en educación superior
respecto a Ley de Educación Superior,
gratuidad, marco de cualificaciones.
Desde marzo 2017 a enero 2018, también se
nutrieron los comités, con los
resultados de las autoevaluaciones de
carreras, con acreditación recibida, o
con los resultados de sus planes de
mejora y opiniones de informantes
claves internos y externos.
Entre agosto hasta diciembre 2017, se analizan
los resultados recopilados de la
autoevaluación institucional respecto a
fortalezas, debilidades, análisis PEST,
opinión de informantes claves externos
e interno.
Toda esta información, su análisis y síntesis por los
comités permitió, obtener un documento con las
líneas estratégicas, indicadores, metas, responsables
y recursos, que fue evaluado en el mes de enero
2018, en una última jornada, con alrededor de 45
personas. Posteriormente el comité de calidad recibió
y entregó el PDE 2018 – 2022, el que tiene la siguiente
estructura:
Ejes Estratégicos, Objetivos Estratégicos y Líneas de
Acción
Los siguientes Ejes Estratégicos se establecen para
conducir a la institución hacia la excelencia, para ello
se describen sus objetivos y consiguientes Líneas
Estratégicas de Acción.
Como proceso fundado sobre las bases de la calidad,
estos Objetivos y Líneas Estratégicas de Acción están
sujetos a mejora continua y a la adaptación en los
tiempos y condiciones vigentes, siendo así una
institución flexible y que aprende.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
16
Los 4 Ejes Estratégicos fueron creados con orientación
en los resultados y en la creación de valor hacia los
estudiantes y la comunidad externa e interna:
Estudiantes, Formación, Personas e identidad; pero
también se presentan nuevas oportunidades que, a
través del eje Vinculación y redes, nos abren a nuevos
desafíos, que estamos convencidos serán relevantes
para los próximos años en el desarrollo país y regional,
el cual debe ser nuestra apuesta de valor hacia la
comunidad externa, y con ella lograr nuestra visión
institucional.
¿Debemos considerar que la cadena de valor hacia la
comunidad externa, se inicia al matricular el alumno
hasta titularlo? ¿Y por lo cual sólo remediamos
procesos anteriores, en lo posible, sin involucrarnos?
De ello surgieron estas nuevas líneas estratégica de
acción. Se considera que ellas, llevan a trabajar en
líneas nuevas, que deben ser puestas en valor hacia la
comunidad regional, que permita hacernos participe
desde la enseñanza media del rol formador técnico, sus
aprendizajes y la orientación laboral futura; innovar,
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTUDIANTES
1. Fortalecer la oferta académica según la realidad y proyección regional y nacional.
2. Mejorar la experiencia educativa del estudiante.
3. Establecer y consolidar alianzas con instituciones de educación superior nacional e internacional
y empresas regionales.
FORMACIÓN
4. Aplicar modelo de gestión académica y metodologías de enseñanza de excelencia.
5. Desarrollar innovación educativa atingente al quehacer pedagógico.
6. Fortalecer la educación continua, para un desarrollo integrado del nivel técnico.
VINCULACIÓN Y REDES
7. Profundizar el relacionamiento con nuestros grupos de interés clave.
8. Promover la innovación productiva y el emprendimiento.
PERSONAS E IDENTIDAD
9. Profundizar una cultura de trabajo colaborativo y alineada a los propósitos institucionales.
10. Gestionar el talento de los colaboradores institucionales.
11. Potenciar la eficiencia y la calidad.
12. Asegurar un crecimiento que nos permita lograr estrategias institucionales.
Todos estos ejes estratégicos, objetivos estratégicos y
líneas de acción que tiene el PDE 2022, se despliega en
un cuadro de mando que asocia a cada línea
estratégica de acción, el nombre de indicador, fórmula
de cálculo, línea base, metas anuales, responsables y
presupuesto respectivo.
Durante el desarrollo de la evaluación del PDE 2017, y
la mirada a futuro, para la construcción de nuestro PDE
2022, en la cual participo la comunidad interna y
externa. Se trabajaron diversas preguntas
provocadoras, sin embargo, algunas de ellas, fueron las
que motivaron reflexiones muy profundas y un trabajo
colaborativo más ardua, para lograr consensuar cual
sería nuestra forma de dar respuesta de ellas, en el
quinquenio 2018 al 2022.
¿Debemos solo perseguir indicadores de la industria y
que nuestro valor sea unos puntos más sobre los
competidores equivalentes?
investigar y aplicar, debe ser la forma de proponer
cambios en nuestro actuar, pero también en las
instituciones que son relevantes para nuestro
desempeño futuro; trabajar con comunidades que
jamás seguirán programas TNS, pero deben y esperan
que se mejore su oportunidad de tener una mejor
calidad de vida; mejorar el desarrollo humano,
mirando hacia nuestras comunidades aledañas,
quienes también quieren un desarrollo más integral e
inclusivo, independiente de la distancia con la capital
regional.
Finalmente, el PDE 2018-2022, fue aprobado por el
Directorio en sesión extraordinario del 10 abril del
2018 y ha sido socializado en toda la comunidad,
sedes y casa central, de acuerdo a plan de trabajo
que lleva adelante la Dirección de Calidad, Análisis y
Desarrollo, para que los actores internos, vean el
resultado de su trabajo, aporte y reflexión, que
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
17
tuvieron este nuevo PDE, pero también se hagan cargo
de su rol, aporte y responsabilidad en lograrlo.
El Proyecto Educativo
El Proyecto Educativo se fundamenta en primer lugar,
en la constante evolución de las tendencias de la
educación, situación que propone nuevos paradigmas
educativos basados en metodologías nuevas e
innovadoras, donde la formación de técnicos de nivel
superior requiere un cambio en la forma de enseñar,
donde el saber hacer se vuelve fundamental en la
formación de los estudiantes. Esto dice relación con la
capacidad, habilidad y destreza que desarrolla un
estudiante para resolver problemas diversos en
contextos determinados movilizando los conocimientos
adquiridos y recursos personales.
Del Proyecto Educativo Institucional nace el Modelo
Educativo del Centro de Formación Técnica San Agustín,
marco conceptual que permite a las distintas áreas
académicas generar sus actividades en pos de objetivos
comunes bien definidos y establecidos en el plan de
desarrollo estratégico de la institución. Y dentro de
estos lineamientos estratégicos, también se hacen
presentes en el Modelo la misión y visión institucional.
Desde aquí se da sustento al proceso formativo de
nuestros estudiantes, y al internalizar en ellos los
principios y valores que allí se declaran, permite que se
desarrolle una impronta en todos quienes de una u otra
forma se sienten parte de la institución, incluso más allá
del contexto estudiantil o laboral inmediato.
En este contexto, el propósito que guiará la formación
de los futuros técnicos es que sean capaces de llevar
adelante propuestas laborales y humanas que sean
eficientes y logren el desarrollo de los procesos
productivos y sociales.
Fortalecer el desarrollo de la docencia mediante la habilitación y perfeccionamiento docente, en el logro de los objetivos de aprendizajes de los alumnos.
Estimular la formación de profesionales, con alto sentido de ética y responsabilidad de acuerdo a lo establecido en la misión de la institución.
Se traduce en un conjunto de competencias genéricas que los egresados adquieren en su proceso de formación, con valores y virtudes personales con base en una concepción
Sello Institucional cristiana, en las que se materializan la misión, los principios y los valores declarados por el CFT San Agustín y que hacen posible que nuestros egresados/as sean protagonistas en la construcción de una sociedad mejor.
Generar estrategias y planificar acciones académicas para la inclusión de los estudiantes, en sus diversos ámbitos del currículo.
Propósitos del Modelo Educativo
Generar un marco referencial para el alineamiento curricular
Establecer elementos comunes en el diseño, implementación y evaluación de los programas de estudios actuales y futuros
Modelo Educativo CFT SAT
PROYECTO EDUCATIVO
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
18
Juicio Evaluativo
El Centro de Formación Técnica San Agustín cuenta
con un Plan de Desarrollo Estratégico en el cual se
declaran sus propósitos y fines institucionales de
manera clara, en consistencia con su Proyecto
Educativo y en coherencia a la identidad fundadora,
que ha optado por formar estudiantes vulnerables con
sentido valórico.
La elaboración de este Plan de Desarrollo tiene una
base participativa y de continuidad con objetivos de
calidad y proyecciones hacia la comunidad. Esto
permite que la expresión programática de sus
objetivos estratégicos se lleve a la práctica por las
personas que componen la organización y que ello se
haga con sentido de dirección compartida.
Es a su vez, un Plan Estratégico que cuenta con el
respaldo de sus autoridades superiores y que por
tanto permite un sustento prospectivo de largo
alcance. A partir de esto se puede señalar que el CFT
San Agustín aspira a constituirse en una institución de
educación consistente, perdurable y sintonizada con
los desafíos de la educación superior en Chile;
especialmente comprometida con la formación y
transformación de estudiantes vulnerables en
profesionales técnicos de calidad con sentido integral.
De esta manera, el CFT San Agustín articula su gestión,
invierte sus recursos y toma sus decisiones, buscando
generar valor agregado hacia sus estudiantes.
Los objetivos estratégicos declarados y ejecutados por
la institución en su PDE al 2017, son claros y denotan
un horizonte estratégico definido que aspiraba a la
calidad y a la conformación de un CFT con sentido
integral, el cual se aprecia en los desempeños
alcanzados. El seguimiento del PDE ha sido
permanente y su ejecución queda plasmada en las
planificaciones de desempeño de los integrantes de la
organización, y los diversos informes de seguimiento y
ajuste hasta su logro.
Por último, para el PDE 2022, los objetivos estratégicos
trazados en él, dan cuenta de una amplia y apropiada
gama de directrices de desarrollo institucional que,
mirando el futuro, abarca dimensiones esenciales y
proyectivas a una institución de formación técnica que
aspira ser un aliado estratégico del desarrollo de la
región donde está inserta.
En este sentido, los objetivos estratégicos expuestos
muestran una dedicación institucional a toda la cadena
de formación, partiendo por hacerse cargo de las
condiciones de inicio de sus estudiantes, hasta la
relación con los egresados, el mundo laboral y el
medio; entre otras.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dada la historia y estrategia del CFT San Agustín, se
define una estructura que favorece la implementación
de los procesos esenciales para la entrega del servicio,
resguardando la calidad, los valores y el logro de los
objetivos. Esta estructura, además de políticas y
normas de recursos humanos, se encuentra definida
en el reglamento general institucional.
Los equipos de trabajo y sus roles están definidos en
base a los procesos y actividades que realizan, con una
fluida relación y trabajo colaborativo junto a la alta
dirección, con el propósito de optimizar la
comunicación y calidad en la toma de decisiones.
Debido a lo anterior y al tamaño de la Institución, la
organización del CFT San Agustín favorece una
estructura relativamente plana, donde los directivos
de unidad interactúan con los cargos operativos que
responden a la diversificación necesaria de los
procesos propios del Centro, y la búsqueda de una
respuesta oportuna y completa a nuestra comunidad.
Gracias los constantes procesos de actualización y
retroalimentación, la Institución decide realzar
procesos y cargos críticos y transversales, que vayan
en pos de la constante búsqueda de mejora. Es por
ello, que se han reestructurado y creados nuevas
direcciones y unidades para cumplir de mejor forma
los nuevos desafíos y la misión Institucional. En detalle,
cada uno de los cargos y agrupaciones tiene un rol
específico, ligado a objetivos y perfiles específicos
descritos en los perfiles de cargo, los cuales definen los
lineamientos para la selección de personas. Dentro de
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
19
los procesos de mejora continua de la institución, se
revisa de forma periódica el reglamento general de la
institución, el cuál complementa los estatutos de la
institución y los vincula con la normativa interna,
definiendo los roles de los cargos de responsabilidad y
los organismos colegiados de la organización.
Durante la revisión realizada durante los años 2016 –
2017 se lideró una actualización de la estructura
organizacional de la institución en función de los
desafíos futuros de la institución y la necesidad de
adaptar las operaciones que se realizaban.
Organigrama Institucional
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
20
Organigrama sedes
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
21
Juicio Evaluativo
La estructura organizacional del CFT San Agustín es
acorde a su tamaño y responde los requerimientos de
su misión y propósitos institucionales, lo que está
formalizado en sus estatutos y reglamentos.
Se han efectuado las adecuaciones a la estructura
institucional, buscando alinear con estrategias
actuales y futuras que se están emprendiendo, lo cual
responde a una mirada crítica y proyectiva. Se ha
buscado con esta estructura, que propicie una cultura
de gestión participativa y activa que opera a través de
sus unidades y los cuerpos colegiados dan cuenta de
un sistema de gobierno que integra a todos los
estamentos de la organización.
CAPACIDAD DE AUTORREGULACION
La actual Misión y propósitos de la Institución, han
orientado la autorregulación, no sólo de una oferta de
carreras pertinente con las necesidades del mundo
laboral, sino que también desarrollando toda una serie
de dispositivos y mecanismos que soportan el desafío
de asegurar calidad en todos los ámbitos de la gestión
institucional.
La instalación progresiva de una cultura de
autoevaluación ha sido facilitada por el compromiso
de toda la comunidad del CFT San Agustín, lo que ha
permitido la aplicación continua y sistemática de
mecanismos de aseguramiento de la calidad,
generando resultados positivos y comparables con las
mejores Instituciones técnicas del país, además de
brindar elementos de análisis para la definición de
planes de mejoramiento, que permitan abordar las
debilidades identificadas. Para poder ejercer una
adecuada autorregulación, el principal instrumento de
gestión que utiliza la institución es el Plan de desarrollo
Estratégico, el cual establece perspectivas, focos
estratégicos, objetivos, prioridades y metas, sobre la
base de un cuadro de mando e indicadores cualitativos
y cuantitativos.
El Plan Desarrollo Estratégico del Centro de Formación
Técnica San Agustín, para un horizonte de proyección
2018 al 2022, ha sido elaborado de manera
participativa y conforme a la trayectoria institucional
seguida en el anterior proceso de planificación
estratégica. A partir de los objetivos estratégicos
trazados en este plan, sus horizontes y aspiraciones
institucionales, el CFT San Agustín se proyecta como un
Centro de Formación de calidad, con espíritu de
movilidad social y de sello católico. En este marco
prospectivo, la institución aspira un desarrollo
consolidado en calidad, con claras expectativas de
proyección hacia el entorno y una perspectiva de largo
plazo con miras a la expansión institucional.
Autorregulación
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE CARRERAS Y ACREDITACIÓN
La institución, siendo consistente con su política de
Calidad, ha perseverado en la cultura de la mejora
continua, y para fortalecer el nuevo proceso de
acreditación institucional, toma la decisión de
instaurar el proceso de autoevaluación interna de
todas sus carreras con mira a una acreditación
externa. Esta decisión ha sido muy valorada y ha
aportado sustantivamente al empoderamiento de sus
actores y contribuido a la mejora continua
institucional. Es así que el 2016 logra acreditar su
primera carrera, TNS en Párvulo y Básica por cuatro
años, y en el 2017 tres nuevas carreras: TNS Analista
Normativas
PDE
Estamentos Colegiados
Estructura Funcional
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
22
Programador por seis años, TNS Agrícola por cuatro
años y TNS en Vinicultura por tres años. Por otra parte,
en el mes de junio de 2018 ya se encuentra agendada
visita de pares de cinco nuevas carreras: TNS en
Administración, TNS Enfermería, TNS en Odontología,
TNS en Obras Civiles y TNS en Topografía,
completando a la fecha un total de 9 carreras con
procesos externos de acreditación. Esto representa
una cobertura del 67% de los estudiantes.
Juicio Evaluativo
Para el CFT San Agustín el aseguramiento de la calidad
es una preocupación permanente, que ha sido
asumido por toda la comunidad, donde las
autoridades han aplicado un liderazgo distribuido
hacia las jefaturas intermedias, para que ello, a través
de su ejercicio profesional, lideren una institución que
asegura a sus estudiantes la adquisición de
conocimientos, habilidades y actitudes que les permita
ingresar a la vida laboral exitosamente.
La instalación progresiva de una cultura de
autoevaluación ha sido facilitada por el compromiso
de toda la comunidad del CFT San Agustín, lo que ha
permitido la aplicación continua y sistemática de
mecanismos de aseguramiento de la calidad,
generando resultados positivos y comparables con las
mejores Instituciones técnicas del país, además de
brindar elementos de análisis para la definición de
planes de mejoramiento, que permitan abordar las
debilidades identificadas.
Para poder ejercer una adecuada autorregulación, el
principal instrumento de gestión que utiliza la
institución es el Plan de Desarrollo Estratégico, el cual
establece perspectivas, focos estratégicos, objetivos,
prioridades y metas, sobre la base de un cuadro de
mando e indicadores cualitativos y cuantitativos.
El análisis periódico del avance del PDE, por las
instancias colegiadas y decisionales unipersonales,
pertinentes, ha permitido abordar las desviaciones,
implementando los planes de mejora pertinentes.
La institución, siendo consistente con su política de
Calidad, ha perseverado en la cultura de la mejora
continua, instaurando el proceso de autoevaluación
interna de todas sus carreras con mira a una
acreditación externa. Esta decisión ha sido muy
valorada y ha aportado sustantivamente al
empoderamiento de sus actores y contribuido a la
mejora continua institucional. Sin embargo, no todos
los equipos de carreras y cuerpos docentes, han
podido alcanzar la misma profundidad y consistencia
en su trabajo, la preparación para ello, ha sido más
compleja de instalar y la vinculación con actores claves
externos menos profunda, lo cual ha hecho más lento
el sentirse preparados para enfrentar una acreditación
externa.
Por lo expuesto en este capítulo, es posible evidenciar
que el CFT San Agustín ha tenido una positiva
evolución en cuanto al aseguramiento de la calidad, a
través del diseño y aplicación de mecanismos que le
han permitido consolidar la cultura, unidades y
resultados, lo que se traduce en el logro de su sucesiva
Acreditación institucional y en el avance significativo
del número de carreras acreditadas.
GOBIERNO INSTITUCIONAL
El CFT San Agustín, basa su organización en sus
estatutos, es decir, en las reglas fundamentales del
funcionamiento de una institución especialmente
definidas por el Directorio. La operación general se
sustenta principalmente en el reglamento general, que establece los ámbitos de decisión y las facultades de
los cargos unipersonales y organismos colegiados.
Para cumplir con los propósitos declarados, el CFT San
Agustín se organiza con una estructura descrita en
organigrama del capítulo anterior, funciona bajo un
sistema de gobierno conformado por autoridades
unipersonales y cuerpos colegiados, que en su
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
23
conjunto conforman un método coordinado y
participativo de toma de decisiones.
Este sistema se ordena en los siguientes niveles:
Administración Superior, a cargo del Directorio.
Administración General, a cargo de la máxima
autoridad unipersonal que es el Rector.
Administración Académica; Administrativo
Financiera; de Calidad, Análisis y Desarrollo y de
Vinculación con el Medio, a cargo de autoridades
unipersonales que son los Vicerrectores y
Directores respectivamente.
Cuerpos Colegiados, conformados por personal
académico y administrativo, que apoyan la gestión
de la institución.
Organismos Colegiados
FUNCIONAMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS
El Centro de Formación Técnica San Agustín, basa su
desarrollo en atraer el mejor talento humano
disponible para llevar adelante la misión y el PDE
institucional. Para ello ha normado los procesos de
reclutamiento, selección y empoderamiento de sus
directivos, de forma tal que puedan ser agentes de
cambio y desarrollo institucional, ayudando a
materializar la visión y abrir nuevas fronteras
posibles para nuestra institución.
Consecuente con lo anterior, se han fortalecido los
equipos de trabajo de las unidades, para permitir
una adecuada división de tareas y control interno,
basados en las responsabilidades y funciones que
norma el reglamento general institucional, normas
complementarias y el manual de cargos.
La institución, orienta el actuar de su personal
directivo y en general el de todos los colaboradores,
a través de su Plan de Desarrollo Estratégico y los
Planes operativos y presupuestos anuales. Por ende,
los cargos de jefaturas institucionales tienen la
autoridad y responsabilidad de enmarcarse dentro
de esos mecanismos de control interno, sin
perjuicio de solicitar y obtener aprobaciones para
abordar acciones que eventualmente hacen
cambiar dichos presupuesto y planes operativos.
Dicho ejercicio de gestión y liderazgo es evaluado a
través de diversos instrumentos, tales como
informes mensuales de avance en logro de
indicadores del PDE, hitos de procesos y actividades
contributivas. Estas rendiciones de cuentas se dan
en reuniones funciones entre jefatura de área
funcional y su superior; reuniones de equipos sede
ante comité de rectoría; rector ante directorio; y las
variantes y posibilidades propias de una
organización dinámica y enfocada a la mejora
continua.
Dentro de esta rendición de cuenta, se utiliza
también la comparación con el líder relevante
(industria o interno), lo que se busca es cumplir el
proyecto institucional y ser capaz, de ver
oportunidades de mejora, que permitan profundizar
nuestra capacidad de autorregulación y logro
institucional.
Directorio
Comité Rectoría
Comité de Gestión
Comité de la Calidad
Comité Académico
Comité de Gestión de Sede
Comités de carrera
Comité Autoevaluación de
Carreras
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
24
El Centro, dio un código de conducta ética, que ha
buscado recoger una serie de normas que se habían
diseñado y estaban en operación desde hace años,
pero era adecuado para su difusión y mejor actuar
de los nuevos colaboradores que ingresan a la
institución, el sintetizarlas en un solo cuerpo
normativo interno. Dicho instrumento, recoge la
génesis y principios del actuar que ha orientado
desde la fundación a nuestro CFT de acuerdo a las
exigencias del entorno y que deben ser observadas
en el diario quehacer de la institución.
La política de calidad y normas legales propias de
una estructura jurídica de nuestra organización,
hace que los actos relevantes tales como:
certificados de título, acuerdos de Directorio,
contrataciones, etc., sean soportadas en sistemas
informáticos y/o documentos físicos, que se
resguardan y mantienen la historia académica y
administrativa de la institución.
Juicio Evaluativo
La Institución ha diseñado los cargos, perfiles y
contratado a los directivos y jefaturas, apropiados a
los desafíos y desarrollo geográfico institucional,
dando la gobernanza necesaria para responder a los
requerimientos de nuestra misión, propósitos y PDE
institucional, lo que está formalizado en sus
reglamentos, normativas y procedimientos.
En el nivel superior cuenta con un Directorio que
participa de manera frecuente y resolutiva en las
decisiones estratégicas que guían el devenir de la
institución. A su vez, este Directorio delega la
administración general y la gestión operacional en sus
autoridades superiores, lo que garantiza una dinámica
de gestión eficiente y efectiva.
Sus autoridades unipersonales son las adecuadas para
una institución de educación superior de nivel técnico.
Las áreas de gestión cubiertas y contenidas en el
reglamento general y manual de cargos, ejecutan
plenamente todas las dimensiones necesarias y
atingentes a un Centro de Formación Técnica y al rol
misional que la inspira y guía.
La gestión participativa y activa que opera a través de
sus diferentes cuerpos colegiados da cuenta de un
sistema de gobierno que integra a todos los
estamentos de la organización. Soportado por canales
de comunicación funcionales y que conducen a un
proceso de toma de decisiones definido y conocido por
todos.
La estructura jerárquica y los titulares de dichos
cargos, actúan de forma coherente y especializada en
la toma de decisiones atingentes a sus
responsabilidades. Por su parte, se evidencia una
dinámica de gobierno que permite la participación
adecuada y equilibrada a los distintos niveles de la
organización, lo que asegura el compromiso y la
calidad de la formación entregada.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
25
FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS
Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 1. Misión y Propósitos
Fortalezas
El Plan de Desarrollo Estratégico CFT San Agustín 2018-2022 es un documento formal, elaborado de
manera participativa, cuenta con el respaldo de sus autoridades y sigue una línea de continuidad con la
planificación estratégica del periodo anterior y recoge las oportunidades que el entorno y país muestran
hacia el futuro.
Los objetivos estratégicos declarados son consistentes con los enunciados, propósitos y valores
institucionales CFT San Agustín. Esta consistencia, que es trasversal a los objetivos estratégicos, se aprecia
tanto en la perspectiva de la calidad como en la aspiración institucional de formar personas con sentido
integral y contribuir a su movilidad social.
La planificación estratégica contiene una perspectiva de desarrollo de largo plazo, la que da garantías de
una institución comprometida con educación superior técnica y su composición la proyecta como una
organización que busca complejizar su acción educativa.
El Plan de Desarrollo Estratégico CFT San Agustín 2018-2022 ha sido difundido entre el cuerpo directivo y
académico de la institución. Es entonces, un plan ampliamente conocido y que entrega visión compartida
a quienes integran la institución.
Debilidades Iniciativas
No se observaron debilidades.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
26
Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 2. Estructura Organizacional
Fortalezas
La institución cuenta con una estructura organizacional adecuada y atingente a un Centro de Formación Técnica, que
además responde a su misión y propósitos institucionales de manera sobresaliente.
Su estructura organizacional cuenta con una jerarquía bien definida y con profesionales calificados, con
procedimientos y mecanismos formalmente definidos y que se revisan sistemáticamente, para la administración
académica y financiera.
Debilidades Acciones
No se observaron debilidades.
Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 3. Capacidad de Autorregulación
Fortalezas
Compromiso de toda la comunidad por la mejora continua, hasta el punto de ser parte de la cultura organizacional,
gracias al compromiso histórico con la calidad del CFT San Agustín.
Las unidades centrales y de sede, realizan un genuino esfuerzo por implantar en su gestión cotidiana la
autorregulación, mejora continua y búsqueda de la satisfacción y logro de los estudiantes.
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad establecidos, para el CFT, cuentan con indicadores de gestión y
estándares de cumplimiento, los cuales son monitoreados y evaluados, según procesos estandarizados de rendición
de cuenta.
Asimismo, se llevan a cabo seguimientos sistemáticos de los planes de mejoramiento de las acciones que surgen de
los acuerdos de acreditación, así como también de las medidas que la institución se autoimpone como resultado de
los procesos de autoevaluación.
La cultura de la calidad, ha permitido avanzar progresivamente a que las carreras se presenten a acreditación, seg ún
evalúen su proceso de madurez y consistencia, las que posponen su ingreso, son apoyadas centralmente para mejorar
sus procesos y resultados, hasta lograr acreditarse.
Debilidades Iniciativas
No todas las carreras han logrado instalar en sus prácticas
autorregulación, procesos que son monitoreados
permanentemente, lo cual se evidencia al sentirse menos
preparados para enfrentar una acreditación externa.
Profundizar capacitaciones en
aseguramiento de calidad.
Asignar profesional de acompañamiento.
Emitir su informe autoevaluación de
carrera.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
27
Dimensión I: Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional 4. Gobierno Institucional
El CFT San Agustín ha desarrollado en el tiempo, un sistema de gobierno que procura desarrollar el trabajo
colaborativo, a través de los comités institucionales, que garantice la participación de la totalidad de sus estamentos y
mantenga una amplia capacidad de autorregulación.
La institución cuenta con Reglamento General que delinea responsabilidades de cada estamento responsable de
conducir la institución, realizar el control de gestión y toma de decisiones para el cumplimiento del Proyecto
Institucional y vigilar el cumplimiento de servicios comprometidos en el Proyecto Educativo.
Los cuerpos colegiados que la institución mantiene, promueven una comunicación adecuada que permite disponer de
un proceso de toma de decisiones transparente y ampliamente conocido por la comunidad.
La institución cuenta con políticas institucionales que son conocidas por la comunidad educativa.
Debilidades Acciones
No se observaron debilidades
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
28
DIMENSIÓN II ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS
GESTIÓN DE PERSONAS
Los avances en el logro de los objetivos y metas han
sido apoyados por un equipo de colaboradores
comprometidos con la visión institucional, siendo un
factor clave en la consolidación de la institución.
Para seguir progresando en la gestión de personas, se
actualizaron las descripciones de cargos con el
objetivo de estandarizar, simplificar, sistematizar las
funciones y reevaluar las competencias requeridas.
Estas descripciones están registradas en el sistema de
gestión de calidad y están contextualizadas en el
Manual de Descripción de Cargos.
Se mejoró el proceso de contratación para proveer un
cargo, el cual incluye una revisión curricular, entrevista
psicológica y entrevista técnica. Una vez seleccionadas,
las personas pasan por una inducción a la institución,
al cargo y al modelo educativo si trabajarán en el área
de docencia. Específicamente, se aplica un programa
de inducción al inicio de cada semestre, que orienta a
los docentes que se integran a la institución, en el que
se entrega la información más relevante en cuanto a
misión, visión, proyecto educativo, perfil docente, sello
institucional, reglamentos vigentes y normas
administrativas.
Por otro lado, el perfeccionamiento se formalizó en el
manual de recursos humanos y busca incorporar y
fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes de
los colaboradores para un desempeño sobresaliente.
A nivel administrativo se desarrollan tres líneas de
perfeccionamiento:
Desarrollo Estratégico: su foco es el desarrollo
del liderazgo de las personas para potenciar en
forma descentralizada el crecimiento institucional.
Para esto se desarrolla durante el año 2017 y hasta
2019 un programa de Magister en Educación con
la Universidad Católica del Maule, donde cada año
se becan 10 colaboradores.
Competencias técnicas: La institución entrega
cursos, talleres de actualización técnica.
Desarrollo de Personas: Su objetivo es fortalecer
capacidades personales que permiten crecer
individualmente y como comunidad. En los
últimos años se ha buscado incentivar acciones de
ocio, que incipientemente han sido canalizadas
hacia la actividad física.
Del área de formación pedagógica las líneas de trabajo
son:
Asesorías pedagógicas y teóricas: Se considera
cursos de perfeccionamiento orientados a la línea
pedagógica y de especialidad que profundicen
áreas específicas, así como necesidades propias de
cada sede y/o Carrera.
Diplomados: El diplomado de Formación
Pedagógica busca la consolidación de la
implementación del modelo de formación basado
en competencias entre los docentes de la
institución.
Estas líneas de trabajo, que se reflejan en el plan de
formación docente entregado a cada sede, reportan,
evalúan y analizan sus resultados año a año
permitiendo optar a procesos de mejora continua en
cuanto al modelo y la cobertura del mismo. La línea de
asesoría pedagógica junto a los diplomados anuales ha
permitido lograr una cobertura de 94% de los docentes
capacitados en el año 2017.
El proceso de evaluación de desempeño se realiza
todos los años en base a una rúbrica evaluativa y es
realizada por los jefes a sus equipos de trabajo. Está
enfocada en la evaluación de competencias laborales
y el cumplimiento de objetivos. Tiene los siguientes
objetivos:
Evaluar las competencias que ha demostrado el
colaborador en el periodo del año evaluado versus
las requeridas para el cargo.
Detectar brechas y generar en conjunto un plan
desarrollo que apunte a potenciar las
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
29
competencias detectadas como debilidad y un
plan de acción para cumplimiento de indicadores
del PDE.
Incrementar la calidad y motivación a través del
acompañamiento de jefes inmediatos en el
desarrollo de sus empleados.
Desarrollar una cultura organizacional de
mejoramiento continuo.
El proceso realizado a los docentes tiene ponderación
en dos áreas: Evaluación Administrativa que tiene
como objetivo registrar el desempeño docente desde
el ámbito administrativo y el cumplimiento de normas
generales y la Pauta de Observación de clases (60%).
Finalmente, todos los años se realiza una encuesta de
satisfacción del personal, lo que permite una revisión
de puntos relevantes y cambios en el clima
organizacional.
Juicio Evaluativo
La gestión de personal da cuenta de una organización
madura, con personal docente y administrativo que
cumple con los requerimientos técnicos y aspectos
personales. Las evaluaciones de desempeño
demuestran un equipo de trabajo cohesionado,
altamente motivado, con experiencia y compromiso; y
el sistema de perfeccionamiento y capacitación es
adecuado, con alto impacto y en constante mejora.
Falta fortalecer instancias de desarrollo personal y
convivencia en la comunidad.
RECURSOS MATERIALES
La institución tiene como principio la reinversión de los
excedentes en mejoras continuas institucionales; lo
que ha permitido desarrollar diferentes proyectos con
el objeto de cumplir los objetivos de calidad. Es así
como durante el periodo estratégico vigente (2013-
2017) se ha consolidado la infraestructura de la
institución mediante el incremento de los espacios
físicos de cada Sede, la compra de terrenos y posterior
construcción de edificaciones, la adquisición de un
inmueble para la localización de la Administración
Central, la ejecución de planes de adquisición de
recursos para las carreras como resultado de la
revisión y rediseño curricular, la mejora de los
procedimientos y sistemas de adquisición, y la
actualización de los requerimientos de cada plan de
estudios.
Para lograr una correcta gestión de los recursos
materiales efectiva, se determinan los recursos
necesarios para cada área, se realiza un procedimiento
de compras, adquisición, distribución y control de
activos y se elaboran informes de las etapas
relevantes.
Juicio Evaluativo
La gestión de recursos físicos se encuentra organizada
y estructurada en atención al proyecto institucional,
cuenta con procedimientos de mantenimiento y
adquisición que tienen directa relación con el
presupuesto operativo y de inversiones. Sin embargo,
los equipamientos para la docencia tienen altas tasas
de ocupación por el aumento de matrícula,
modificando los patrones históricos conocidos, lo que
hace necesario profundizar el plan de mantención y
avanzar hacia el diseño de un plan predictivo de
reposición.
SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA-FINANCIERA
El CFT San Agustín cuenta con una historia de
sustentabilidad que ha mejorado de forma
consistente, logrando mejoras de forma transversal en
los indicadores financieros asociados.
Específicamente, la institución tiene excedentes y
ventas crecientes, alcanzando máximos históricos, una
estructura de gastos efectiva, liquidez y
endeudamiento pertinente, grandes montos
invertidos y un buen margen operacional.
Adicionalmente, y sin considerar el cambio a fundación
sin fines de lucro, siempre se han reinvertido todos los
excedentes del ejercicio en el proyecto educativo,
demostrando el compromiso con el crecimiento del
mismo y con la misión institucional.
A nivel de procesos, se han mejorado la planificación y
gestión, incorporando sistemas complejos para
elaborar y controlar presupuestos, unidades nuevas
para un control financiero transversal e instancias
específicas para formalizar planes de inversión.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
30
Juicio Evaluativo
El CFT San Agustín muestra una tendencia continua de
resultados financieros positivos, en equilibrio con las
exigencias y requerimientos del proyecto educativo.
Un adecuado manejo financiero ha permitido
incrementar significativamente el patrimonio
institucional, el cual ha sido reinvertido en mejoras
significativas en infraestructura y equipamiento hacia
la docencia. Las políticas de administración con bajo
nivel de riesgo dan cuenta del buen desempeño
estructural, en donde los gastos se mantienen
controlados y los ingresos muestran una tendencia
creciente dado por el mayor número de estudiantes,
con aranceles competitivos.
La creación y progresión de las áreas de la
Vicerrectoría han dado como resultado una mejora en
los indicadores propios de cada área, manteniendo
provisiones e incobrables bajos y buen nivel de
liquidez.
Recientemente, la institución ha tenido cambios en la
matriz de ingresos, ya que gran parte del
financiamiento de los alumnos viene del Estado, vía
becas o gratuidad, situación que está vinculada al
presupuesto de la Nación cada año, lo cual genera
riesgos difíciles de estimar en el ingreso futuro al estar
este definido principalmente por un solo cliente
indirecto.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
31
FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS
DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Gestión de Personas
Fortalezas
Las evaluaciones de desempeño dan cuenta de un equipo de trabajo cohesionado, altamente motivado,
con experiencia y compromiso.
La estructura organización con la que cuenta actualmente la Institución responde al crecimiento
institucional y la preocupación por vincular talento humano con las competencias requeridas por los cargos.
Bajos índices de rotación del personal, materializado en la ausencia de juicios, reclamos formales o
demandas laborales.
Grupo de trabajo con experiencia tanto en el ámbito académico y administrativo.
Sistema de perfeccionamiento y capacitación, adecuado y con amplio impacto, en constante mejora.
Sistema de gestión del desempeño conocido y aplicado a todo el personal, lo que permite formalizar
procesos evaluativos con una pauta objetiva y además en concordancia con planificación estratégica.
Debilidades Iniciativas
Fortalecer instancias de encuentros de desarrollo
personal y de convivencia entre la comunidad
educativa.
Definir acciones y actividades para
desarrollo personal.
Fijar calendario por sedes e institucionales.
Implementar actividades y evaluar impacto
y satisfacción
DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Información Institucional
Fortalezas
Equipamiento en permanente renovación, para satisfacer las necesidades de estudiantes docentes y
administrativos y conforme estándar establecido.
Soporte de segundo nivel y continuidad operativa de servicios garantizado con contratos con proveedores
externos.
Red de datos normalizada y optimizada con niveles de seguridad efectivos.
Sistema de respaldo de servidores y estaciones de trabajo estandarizado y debidamente documentado.
Sistemas de información y gestión institucional, que son utilizados por los tomadores de decisión a nivel de
Sedes.
Debilidades Iniciativas
No se observan debilidades
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
32
DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Recursos Materiales
Fortalezas
El CFT San Agustín cuenta con una infraestructura, que cubre adecuadamente el número de estudiantes
vigentes y además permite el crecimiento proyectado.
La construcción del presupuesto entre todos los actores y como una herramienta al servicio del plan
educativo lo transforma en un facilitador del trabajo institucional.
Los rediseños educacionales, fueron atendidos con una significativa inversión en actualización de
equipamiento
Los espacios de descanso y ocio, son muy valorados por los estudiantes, dado su perfil y condiciones de uso
de su tiempo, lo cual se evidencia a través de las encuestas de satisfacción institucionales aplicadas.
El proceso financiero de seguimiento, evaluación y control permite mantener un equilibrio entre los ingresos
y los requerimientos de inversión y gastos, que evitan dificultades en el cumplimiento de los compromisos
adquiridos.
Existe una política financiamiento, que da sustento a los recursos materiales actuales y futuros, lo que
permite la viabilidad del proyecto educativo del CFT San Agustín.
Debilidades Iniciativas
Los equipamientos para la docencia de carreras, tiene
una tensión por el aumento de matrícula, que cambio
la tasa de uso histórica, lo que hace necesario
profundizar el plan de mantención y avanzar hacia el
diseño de un plan predictivo de reposición.
Redefinir los parámetros para el plan de
mantención de equipamientos
Diseñar plan predictivo de reposición de
equipamientos
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
33
DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Sustentabilidad Económico Financiera
Fortalezas
El CFT San Agustín ha logrado una adecuada rentabilidad en el quinquenio de análisis y las proyecciones de
matrícula y fuentes de ingreso permiten sustentar un proyecto viable desde la perspectiva financiera. Esto
se evidencia en las matrices de financiamiento, las mejoras de recuperación, el aumento sostenido de las
ventas.
El aumento en actividad ha sido adecuadamente soportado por el nivel de gastos y modelo de
financiamiento que la institución ha logrado en el tiempo.
A su vez, las políticas públicas y preeminencia al sector técnico profesional permiten anticipar que las
proyecciones seguirán la tendencia de crecimiento de ingresos mayor que el crecimiento de gastos,
cumpliendo con todos los requerimientos que demanda el presupuesto de inversiones y operacional hacia
el futuro.
La adecuada solvencia financiera, y valoración de la Banca local han permitido, financiar las operaciones
ordinarias, planes de inversión estratégicos.
Bajo nivel de riesgo operacional y buen flujo de caja, que permite concentrar los esfuerzos en el proyecto
educativo y garantizar la operación financiera.
Bajos niveles de incobrabilidad y además debidamente provisionados.
Adecuadas políticas financieras para planificación, control e información de avance económico a los
tomadores de decisión.
Debilidades Iniciativas
Una gran parte del financiamiento de los alumnos
viene del Estado, vía becas o gratuidad, situación que
está supeditada al presupuesto de la Nación cada año,
para Becas; o según opinión del panel de expertos,
para los aranceles de gratuidad, por Ley de Educación
Superior, lo cual controla el ingreso futuro por un solo
cliente indirecto (Amenaza).
Involucrar al entorno político, autoridades
gubernamentales regionales y municipales,
para sensibilizar y formar opinión positiva
hacia la educación técnica superior
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
34
DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE
SERVICIOS DE APOYO
La institución cuenta con sistemas integrados que
permiten mantener información relevante de los
estudiantes en todas las etapas del proceso educativo.
Durante los últimos años, dichos sistemas se han
profundizado; permitiendo identificar a los alumnos
con mayores necesidades de apoyo de forma
oportuna y que permiten revisar y analizar las
intervenciones realizadas por la institución. Los
sistemas permiten:
La caracterización académica y personal de
estudiantes.
Tener un Sistema de Gestión Académico y entregar servicios asociados a través del Portal del Alumno.
Hacer seguimiento a las acciones de apoyo
realizadas por la institución.
Supervisar alumnos de riesgo mediante el predictor de deserción.
Para realizar estos servicios, se consolidaron todos los
organismos que realizaban labores de apoyo en la
Unidad de Vida Estudiantil, la cual tiene 3 líneas de
trabajo: Apoyo al aprendizaje, apoyo al financiamiento
y el ocio estudiantil. A través de estas unidades se
realizan procesos de inducción, seguimiento
académico, apoyo académico, apoyo socioeconómico
y actividades de ocio.
Otros servicios de apoyo entregados por la institución
consideran la alimentación a través de casinos y
kioscos, espacios deportivos y de descanso, salas de
estudio, centros de fotocopia e impresión, acceso a
internet, centros de recursos de aprendizaje,
plataforma virtual para el apoyo a la docencia,
actividades de apoyo social y becas internas.
Juicio Evaluativo
Se cuenta con servicios de apoyo eficientes con
diversos servicios estudiantiles a disposición y
procedimientos de seguimiento apoyados por
sistemas completos que dan buenos resultados. Se
reorganizaron las unidades de servicio estudiantil para
dar apoyo en las sedes, con una estructura integrada
que permite supervisar las actividades de apoyo
académico, socioeconómicas y recreacionales.
Existe un cambio social reciente que contempla la
apertura y aparición de temas que afectaban a los
estudiantes pero que no eran socializados ni
revelados. Visto esto se hace necesario reforzar las
líneas de trabajo para ofrecer nuevos servicios de
apoyo que se ajusten a nuestros estudiantes.
DIFUSIÓN Y PUBLICIDAD
Las sedes de la institución tienen distintos niveles de
difusión y publicidad, usualmente dependiendo de las
metas de matrícula, la competitividad de la provincia y
las encuestas de interés que se realizan. Se planifican
reuniones de trabajo con los liceos de interés y los
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
35
empleadores para definir intereses de cada zona y
entender de mejor forma las necesidades de difusión
para cada año. Se privilegia como estrategia de
difusión el marketing directo, ya que es referido por
sobre el 40% como el principal motivo de elección para
estudiar en el CFT San Agustín. Esta forma de trabajo
consiste en visitas y jornadas directas en liceos.
Por otra parte, todos los años se realiza un plan anual
de Marketing pensado en los ciclos históricos de
matrícula y los propósitos del periodo. Dicha actividad
se apoya a través de captación de interesados y la
administración de dicha cartera, siendo apoyada por
sistemas CRM.
La institución es líder a nivel de CFT en la región,
alcanzando casi el 40% de la matrícula total del nivel.
Juicio Evaluativo
Se mantiene un robusto plan de admisión en todas
las sedes que comunica a la institución con más de
60 establecimientos de educación secundaria,
instituciones públicas y sociales, lo que ha
consolidado la posición de liderazgo regional. Los
procesos de difusión y matrícula son transparentes
y normados en todas las sedes, resguardando la
propuesta de valor institucional. Además, se logra
cobertura regional con los vínculos institucionales,
colaborando con actores públicos y comunidades de
forma continua.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
36
FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS
DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE: Servicios de Apoyo
Fortalezas
A los estudiantes se les levanta un perfil de ingreso, que permite diseñar y aplicar las estrategias pertinentes,
las cuales se revalúan constantemente, buscando un mayor impacto en su permanencia y éxito académico.
El CFT San Agustín ha definido sus procesos de seguimiento, apoyo y servicios complementarios, de acuerdo
al perfil de los estudiantes que ingresan año a año.
Los estudiantes del CFT San Agustín cuentan con una atención integral, que ha permitido responder a la
diversidad de requerimientos y necesidades que presenta cada cohorte.
Los estudiantes reciben una atención focalizada en la unidad de vida estudiantil de cada sede, que permite
responder de forma eficaz y eficiente, facilitando la gestión de los apoyos.
Los estudiantes cuentan con un sistema integrado de seguimiento que permite conocer su situación en
distintos ámbitos y momentos de su permanencia en la institución, pudiendo detectar en forma oportuna
a aquellos que presentan riesgo de deserción o reprobación a través de un registro sistematizado de los
datos, con medición de impacto y ajuste posterior.
Debilidades Iniciativas
Cambio en la mirada social y apertura a temas que no eran
informados y/o relevados por estudiantes, hace
necesario reforzar sus líneas de trabajo, diversificando las
propuestas y evaluando el impacto de sus nuevas
acciones.
Levantamiento de nuevas temáticas
críticas para estudiantes
Preparación de equipos en nuevas
temáticas y estrategias de abordaje
Complementar Plan de trabajo de UVE
para atender las nuevas líneas de
trabajo
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
37
DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE: Difusión y Publicidad
Fortalezas
Se realizan continuos levantamientos y análisis de información, que permitan modelar y ajustar su oferta
formativa, además de las necesidades complementarias que pueden apoyar el desarrollo y aprendizaje de
los estudiantes en cualquiera de sus sedes.
El CFT San Agustín ejecuta sus procesos de difusión y matricula, según normas y procedimientos
transparentes y únicos, en todas sus sedes.
La Difusión que se realiza de los sus programas de estudio, medios de financiamiento y atributos del CFT, a
través de documentos o por medios masivos de comunicación, es veraz respecto de las características y el
contenido.
Se evalúa la coherencia entre los mensajes de difusión y la adecuada percepción por parte de nuestros
estudiantes matriculados, haciendo los ajustes que correspondan.
Los resultados de matrícula, muestran que la propuesta de valor institucional es adecuadamente difundida
y percibida por nuestros estudiantes.
Se ha logrado cobertura regional, que permite relacionarse y ser escuchado por parte de actores públicos
y comunidad educativa externa, con mayor atención y relevancia.
Debilidades Iniciativas
No se observaron debilidades.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
38
IV. DOCENCIA DE PREGRADO
DIMENSIÓN I: CARRERAS OFERTA, DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS
La política de provisión de carreras y oferta académica
del CFT San Agustín, responde a su misión y visión, y
en coherencia con sus propósitos institucionales y sus
valores. El crecimiento ha estado en un crecimiento
sostenido como resultado del desafío impuesto en el
Plan de Desarrollo Estratégico 2013- 2017 en todas sus
sedes, reflejando un promedio de 19% anual
institucional, en los últimos cinco años.
Como mecanismos de aseguramiento de la calidad, la
institución tiene formalizado los procedimientos de
creación y cierre de carreras, así como los de
modificación y adecuación de Planes de Estudio, en
respuesta a las potenciales necesidades de mejora y/o
actualización de la oferta de carreras técnicas, acorde
a los procesos de retroalimentación que entrega el
ámbito laboral. Ver siguiente esquema.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
39
La Formulación de Perfiles de Egreso
El Perfil de Egreso es el punto de convergencia entre
los requerimientos del sector productivo y la visión
educativa del CFT San Agustín, dando cuenta de los
requerimientos identificados en el tipo de profesional
requerido y demostrando el compromiso institucional
con la empleabilidad de los titulados.
La Unidad responsable de las carreras es la
Vicerrectoría Académica. A partir de ello, las carreras
son direccionadas extendiéndose en las sedes en el
control de su ejecución con los Jefes de Docencia y
Jefes de Carreras. Las directrices bajan a partir de las
distintas instancias: Unidad de Desarrollo Curricular,
Unidad de Docencia y Unidad de Registro Curricular.
El Diseño Curricular. El Diseño Curricular debe ser
coherente con el Modelo Educativo, la Misión
El perfil de egreso se estructura en función de los
lineamientos del Proyecto Educativo vigente y se
ejecuta considerando el sistema de calidad académico
Acorde con la declaración de la institución en que el
estudiante es el centro del proceso de aprendizaje y a la
constante labor por mejorar de la propuesta educativa.
El modelo educativo tiene criterios orientadores del
marco curricular tal cual lo muestra el siguiente
esquema.
Institucional y con lo definido por el mercado laboral.
Para esto la Institución cuenta con un modelo de
formación basado en competencias, el cual tiene como
referente para la revisión y definición del perfil del
egresado, el levantamiento del perfil profesional
requerido por el puesto de trabajo.
Los mecanismos para la pertinencia del diseño
curricular son los siguientes:
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
40
Mecanismos de Aseguramiento de Calidad
Académica. La Vicerrectoría Académica, debe diseñar
a nivel central, para después bajar a nivel de
sedes/carreras, el desarrollo de los aspectos propios
de la Gestión de la Calidad Académica (ver figura),
haciendo suya la lógica estructural que suponen los
procesos de Autorregulación, Evaluación y Mejora
Continua. Durante los últimos años, la Vicerrectoría
Académica ha gestionado la calidad académica,
principalmente sobre cuatro ejes conductores; como
ejemplifica el esquema siguiente:
El aseguramiento de la calidad académica tiene como
pilar la cultura de la autoevaluación, donde cada actor
del proceso académico participa y contribuye a la
mejora continua, y de la misma forma los distintos
mecanismos de aseguramiento de la calidad sean un
soporte y orientador del quehacer académico en las
distintas dimensiones, tanto curriculares como
administrativas. Estos son los elementos internos de
calidad.
Instalaciones (infraestructura). El desarrollo de la
infraestructura en CFT San Agustín, busca armonizar
las definiciones dadas en la Misión Institucional
cuando se establece que: “…asumiendo las nuevas
tecnologías con recursos humanos y materiales en
constante renovación y aplicando criterios de gestión
de calidad total”.
Consecuente con ello, se ofrece a los estudiantes una
infraestructura de calidad, que sea acorde a las
necesidades académicas y administrativas, asignando
valor al bienestar de las personas y a la utilización
racional de los espacios.
El CFT San Agustín dispone de variados recursos para
lograr este propósito. Los docentes, según su
planificación de aula, programan el uso de salas,
talleres y laboratorios que requieren utilizar de
acuerdo a las actividades planificadas, para lo cual
existe un procedimiento establecido y que es
administrado por el Jefe de Docencia de cada Sede. En
relación con los recursos tecnológicos, las salas de
clases se encuentran implementadas con data y un PC
para actividades en el aula. Para ello el CFT San Agustín
pone a disposición de estudiantes y docentes una
intranet que les posibilita el acceso a un portal virtual
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
41
a través del sistema U+, el cual permite mantener
información actualizada e instantánea. Además, se
encuentra el Centro de Recursos de Aprendizaje
dependiente de biblioteca y el aula virtual.
Recursos. La estructura de administración financiera
de cada programa es gestionada bajo un modelo de
gestión educativa en el cual se instala la necesidad de
generar relaciones estructurales, estratégicas y de
sistema, que permiten articular los recursos
financieros y humanos de manera de lograr las metas
dispuestas por el Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)
institucional.
Con respecto a los requerimientos, cada carrera es
responsable de formular los requerimientos de
inversiones en equipamiento, mobiliario e insumos
necesarios para el cumplimiento de las asignaturas en
relación a sus actividades prácticas a ser desarrolladas,
por medio del proceso de formulación y control
presupuestario por carrera.
El presupuesto es llevado por las unidades
responsables (jefes de carrera, jefe de docencia, jefe de
administración y finanzas, director de sede, etc.), sin
embargo, es supervisado por el jefe de finanzas de la
sede y la vicerrectoría de administración y finanzas. De
acuerdo al procedimiento de adquisiciones, todas las
compras son cargadas a ítems desde el sistema central
que es supervisado por el encargado de adquisiciones
e inventario. Así, todos los requerimientos son
registrados por los actores claves.
Registro Académico. La institución cuenta con un
sistema computacional de registro curricular que
permite el adecuado almacenamiento y
administración de la información académica, el que se
ha ido actualizando y mantiene los respaldos de
seguridad de acuerdo a política de seguridad de la
información institucional. Este sistema computacional
es llamado Sistema de Registro Académico (U+).
El Sistema de Registro Académico (U+) del CFT San
Agustín se encuentra centralizado en un sistema de
gestión académica, que está implementado desde el
año 2013.
Juicio Evaluativo
Desde su creación la institución mantiene una política
de provisión de carreras y oferta académica que
responde a su misión y visión, y es coherente con sus
propósitos institucionales y sus valores. El crecimiento
del CFT San Agustín, ha estado en un alza sostenida
como resultado del desafío impuesto en el Plan de
Desarrollo Estratégico 2013- 2017 en todas sus sedes,
reflejando un promedio de 19% anual institucional, en
los últimos cinco años y ha mantenido una oferta
educativa que involucra a la jornada diurna y
vespertina.
En su constante búsqueda del mejoramiento continuo,
readecúa su proyecto educativo pasando de un
modelo por objetivos a uno basado en competencias,
permitiendo con ello mejorar sus indicadores
académicos; poner tempranamente a los estudiantes
en contextos laborales con prácticas tempranas;
desarrollando competencias técnicas, básicas y
transversales para un desarrollo integral;
estableciendo nuevas estrategias metodológicas y
técnicas didácticas y evaluativas que facilitan el logro
de los aprendizajes de los estudiantes; creando nuevos
espacios como laboratorios y talleres que acercan a la
realidad laboral en un escenario simulado; prácticos
desarrollados en salidas a terreno; e incorporando
servicios de apoyo a los estudiantes considerando la
caracterización del perfil de ingreso.
Se ha instalado un mecanismo de aseguramiento de
calidad académica bajo el direccionamiento del
Sistema de Calidad institucional.
La institución ha ido creciendo orgánicamente en
infraestructura y recursos para la enseñanza-
aprendizaje, basada en procesos formalmente
definidos y que son revisados periódicamente para el
planeamiento, presupuesto y ejecución de su proyecto
educativo.
Finalmente, la institución mantiene una plataforma
informática que da cuenta de variados sistemas de
información para el registro académico, seguimientos
y apoyos a los distintos procesos relacionados con el
quehacer académico y administrativo.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
42
PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
La institución cuenta con políticas y mecanismos de
aseguramiento de la calidad académica centradas en
asegurar la calidad del proceso de enseñanza.
Proceso de Admisión. El proceso de admisión de
estudiantes está a cargo de la Dirección de Vinculación
con el Medio y normado en el Reglamento Académico
vigente, disponible en la intranet institucional. El CFT
San Agustín mantiene una política de puertas abiertas,
esto es, que toda persona que cumpla con el requisito
de haber obtenido la licencia de enseñanza media
puede matricularse. No es requisito de ingreso el ser
católico o abrazar una determinada religión o
ideología, no obstante, su proyecto educativo y valores
son de inspiración católica.
Perfil de Ingreso Estudiantes del CFT San Agustín. Al
ser una institución inclusiva, que tiene una admisión
universal no selectiva el CFT San Agustín se
responsabiliza en apoyar a nuestros estudiantes en el
logro del perfil de egreso. Es dentro de esta misión que
una de las principales acciones a realizar es conocer a
los estudiantes que se matriculan en la institución. Para
ellos se aplica:
Encuesta de Ingreso
Entrevista con jefe de Carrera
Mecanismos de Apoyo al Perfil de Ingreso. Una vez
reconocidas las características que configuran el perfil
de ingreso de los estudiantes a nivel institucional y por
carrera; se deben establecer mecanismos de apoyo al
perfil del estudiante; reconociendo en ellos su
diversidad y heterogeneidad. Para ello el Centro de
Formación Técnica San Agustín establece como unidad
encargada a la Unidad de Vida Estudiantil, unidad que
ofrece sus mecanismos de apoyo al estudiante sin
distinción de carrera o jornada.
Una de las líneas principales es el Apoyo psico-
educativo, entregado a través del CAP. Todo
estudiante de la institución tiene la posibilidad de
optar a éste durante su proceso académico y el
encargado de liderar este proceso es el tutor de
carrera, ya mencionado anteriormente.
Mecanismos de apoyo al ingreso. Por otro lado, una
de las primeras acciones a realizar por parte de la
Unidad de Vida Estudiantil luego del ingreso del
estudiante, es la Nivelación. El Programa de Nivelación
de Competencias Básicas comienza a desarrollarse en
su primera versión el año 2009, y tiene como objetivo
el poder nivelar las competencias de entrada de los
estudiantes en cuanto al déficit en el desarrollo de las
habilidades mínimas requeridas para iniciar estudios
superiores, estas se desarrollan dos semanas antes del
ingreso a clases según calendario académico.
En la actualidad este proceso busca:
Nivelar las competencias de entrada de los
estudiantes en cuanto al déficit en el desarrollo de
las habilidades mínimas requeridas para iniciar
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
43
estudios superiores, considerando para ellos su
perfil de ingreso.
Aplicar pruebas de diagnóstico de competencias
de entrada para generar planes de trabajo y
acompañamiento pertinentes en los estudiantes.
Cada uno de los insumos levantados durante las
semanas de nivelación ya sea de diagnóstico, o
inducción a la carrera son entregados a los jefes de
carrera, para ello se dispone de los resultados por
medio de una plataforma, en donde los jefes de
carrera encontrarán desde la asistencia a las semanas
de nivelación a los resultados del proceso diagnóstico1.
Con estos insumos se trabajan en conjunto con la
Unidad de Vida Estudiantil a través del CAP para poder
orientar y entregar procesos de apoyo durante el
proceso formativo del estudiante, ya sea por medio de
estrategias remediales grupales como ayudantías o
talleres complementarios, grupos de estudio o trabajo
individual del estudiante que va desde apoyo
psicoeducativo, orientación vocacional, técnicas de
estudio, entre otros los cuales se pueden apreciar más
en detalle en el Informe Líneas de Trabajo de Vida
Estudiantil.
Articulación con la Enseñanza Previa. La institución
dentro de sus ejes de desarrollo considera importante
fomentar la articulación con los establecimientos de
educación previa tanto desde el área de los planes de
estudio, así como también desde el proceso de
enseñanza aprendizaje. Para ello el R.A.P.
(Reconocimientos de Aprendizajes Previos), permite
adscribir a la educación técnica superior, a
trabajadores y estudiantes provenientes de liceos
técnico profesionales (TP), mediante el reconocimiento
de competencias adquiridas ya sea en el área laboral o
en la enseñanza media técnico profesional. El
Reconocimiento de Aprendizajes Previos implica
valorar el aprendizaje de habilidades técnicas como un
producto entre el sujeto y su contexto, independiente
de si este último es logrado a través de un proceso
formal, es decir, propio de una institución educativa.
La figura sintetiza el proceso definido para RAP:
Mecanismos de Homologación y Convalidación. El
CFT San Agustín cuenta con políticas y mecanismos
para la homologación y convalidación de aprendizajes
previos consistentes con los planes de estudios, lo cual
se reglamenta y difunde a través del Reglamento
Académico; el cual se encuentra disponible tanto en la
página web de la institución como también así en la
agenda del estudiante. El procedimiento de
convalidación y homologación de asignaturas se
encuentra en el Título IX, del reglamento mencionado.
Mecanismos del Proceso de Enseñanza
Aprendizaje. La institución declara dentro de cada
uno de sus planes de estudio la cantidad de horas
prácticas necesarias para el logro del perfil de egreso,
1 Sistema Nivelación, http://nivelacion.cftsa.cl
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
44
especificando además en cada una de las asignaturas
la cantidad de horas prácticas que el docente debe
planificar mediante actividades para el logro de los
aprendizajes esperados. Junto con esto el sistema
evaluativo también considera las actividades prácticas
dentro del proceso de evaluación de cada asignatura
semestralmente lo cual se ve reflejado por medio de
las matrices de evaluación. Para aseguramiento de
este proceso los docentes realizan su planificación de
cada asignatura dentro de la Intranet, en el sistema de
planificación académica.
Proceso Evaluativo. El mecanismo de aseguramiento
de los procesos de enseñanza aprendizaje en función
del logro del Perfil de Egreso se mide a través de los
diferentes mecanismos de evaluación que van
determinando los aprendizajes de los estudiantes. De
esta manera las diferentes actividades formativas
durante el desarrollo del plan de estudio están insertas
dentro del sistema evaluativo, permitiendo evaluar el
logro del aprendizaje a través de estas.
El Centro de Formación Técnica San Agustín define su
sistema evaluativo como el constructo teórico y
práctico que le permite realizar la evaluación
sistemática del proceso formativo que entrega. En
otras palabras, se transforma primero en un ente de
control que se ocupa de observar, identificar y verificar
el cumplimiento de los aprendizajes, las competencias
y el perfil de egreso.
Por otro lado, también es el encargado de asegurarse
que lo anterior ocurra en el momento y en el lugar
planificado, con la participación de los actores más
relevantes del proceso formativo (estudiante-
docente).
A modo de recapitulación, lo que hace el sistema
evaluativo es proveer a la institución de un proceso de
control, gestión y aseguramiento del nivel de logro
requerido para la aprobación de cada asignatura o
elemento curricular, en relación a los resultados de
aprendizaje y posteriormente a las competencias de la
carrera y al perfil de egreso, como último elemento de
esta cadena.
Procesos de Prácticas Intermedias y Laborales, y
sus Convenios. El CFT San Agustín define y aplica
políticas y mecanismos formales para los procesos de
práctica de sus estudiantes lo cual viene establecido y
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
45
levantado desde el modelo educativo por medio del
sistema evaluativo que considera tres grandes hitos a
saber durante el proceso formativo del estudiante:
Práctica Intermedia, Portafolio de Título y Práctica
Laboral, además de considerar el proceso de práctica
laboral dentro del Título XII del Reglamento Académico
de la Institución.
Juicio Evaluativo
La institución cuenta con políticas y mecanismos de
aseguramiento de la calidad académica centradas en
asegurar la calidad del proceso de enseñanza-
aprendizaje.
El proceso de admisión está definido formalmente y se
revisa sistemáticamente y se caracteriza
fundamentalmente por ser inclusivo y estar difundido
a través de distintos medios.
La institución, en función del levantamiento del perfil
de ingreso dispone de mecanismos de apoyo y
seguimiento de los estudiantes los que son revisados
y readecuados según resultados. Estos mecanismos
van desde análisis de riesgo de deserción,
reorientación, nivelación, tutorías, ayudantías, apoyo
psicopedagógico, entre otros, para lo cual se cuenta
con la unidad de Vida Estudiantil y sus diferentes
áreas.
La institución cuenta con mecanismos de articulación
con colegios y empresas de manera que se puede
desarrollar Reconocimiento de Aprendizajes Previos
(RAP). Así mismo, se cuenta con mecanismos
dispuestos por procedimiento y en función del
reglamento académico para homologaciones y
convalidaciones.
De acuerdo al modelo basado en competencias
adoptado en su proceso de mejora en Proyecto
Educativo, el proceso de enseñanza-aprendizaje,
actualmente tiene más horas prácticas y metodologías
y técnicas pedagógicas y evaluativas que permiten
aprendizajes significativos más acordes al contexto
laboral. A su vez, considera hitos evaluativos del nivel
de desarrollo de las competencias en todo su proceso
académico, que permite dar cuenta de avances
individuales y de los procesos por cada programa. Al
mismo tiempo cuenta con exámenes homólogos que
buscan el logro de los aprendizajes en similares
condiciones en todas las sedes en donde se dicte un
mismo programa de estudio.
La institución tiene definido y aplica políticas y
mecanismos formales, que son revisados
sistemáticamente, para los procesos de práctica de sus
estudiantes lo cual viene establecido y levantado
desde el modelo educativo por medio del sistema
evaluativo.
INNOVACIÓN DE CONTENIDOS
El Centro de Formación Técnica San Agustín debe velar
para que sus Planes de Formación sean diseñados de
acuerdo a los requerimientos del mundo laboral en
vistas a mejorar la inserción laboral de sus egresados,
su potencial de empleabilidad, su renta y trayectoria
laboral. “La formación de técnicos a diferencia de otros
tipos de educación, está destinada a satisfacer las
necesidades específicas del sector productivo lo que
hace necesario que tanto el ‘saber’ como el ‘saber
hacer’ se expresen en términos concretos y específicos
– competencias laborales y no sólo en expresiones
simbólicas (notas o calificaciones)” (Proyecto Educativo
CFT San Agustín). A partir del año 2014 la Vicerrectoría
Académica cuenta con una Unidad de Desarrollo
Curricular, que tiene como objetivo contribuir a la
formación de calidad, con sello valórico distintivo,
innovadora y pertinente a nivel de la generación de los
planes y programas de estudios que se implementarán
y le corresponde velar por el aseguramiento de la
calidad de los procesos formativos, orientando y
colaborando, fundamentalmente, en la innovación y
diseño curricular.
El proceso de formación debe hacerse cargo, tanto de
las de las competencias específicas o laborales que se
relacionan con la especialidad y el contexto particular
de desempeño, como de las competencias genéricas o
de empleabilidad que facilitan el acceso y movilidad en
el mercado de trabajo.
Vinculación de las Carreras y los Procesos
Productivos. El CFT San Agustín dentro de su proceso
de creación de carreras considera un análisis funcional y
la interacción con el entorno productivo, lo que
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
46
permite recoger las prácticas de la industria y sus
requerimientos.
Esto ha permitido en el tiempo el desarrollo de
proyectos que han dejado instalada una
infraestructura que intenta simular a escala los
procesos levantados. Así mismo el desarrollo de los
prácticos en laboratorios, talleres, terrenos ad-hoc que
facilitan el aprendizaje.
Para ello se ha invertido en su implementación la que
cuenta con estándares institucionales como Ficha
Técnica por cada laboratorio o taller, que define
equipamiento, insumos y máximo de estudiantes para
su uso. Por otra parte, contribuye en la
transferencia de la realidad del entorno el proceso
de contratación de docentes que se desempeñan
en su ámbito laboral, las salidas a terreno, práctica
intermedia, portafolio de título y práctica laboral.
La institución ha sido incesante en la búsqueda de
recursos y opciones de mejoramiento institucional
y para ello ha adjudicado y desarrollado diversos
proyectos con financiamiento estatal que han
permitido hacer transferencia de la realidad de los
procesos productivos a nuestros programas de
formación. A continuación, se destacan aportes a
través del tiempo:
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
47
Juicio Evaluativo
La institución ha sido incesante en la mejora continua
de su Proyecto Educativo a partir de los distintos
mecanismos disponibles, principalmente
desarrollando iniciativas a partir de proyectos de
mejoramiento institucional con fondos concursables
que han permitido instalar adelantos del mundo
productivo en las distintos programas que ofrece, y al
mismo tiempo mediante el desarrollo de
competencias es posible articular el mundo de la
formación y el contexto de trabajo o industria dado
que constituyen una unidad de medida compartida
para evaluar el nivel de eficacia de la experiencia
formativa. La institución ha hecho esfuerzos para
acercar las nuevas tendencias y problemáticas
atingentes a los programas académicos articulados
con la comunidad a través de la realización de
seminarios y talleres en la cual participan estudiantes,
docentes y comunidad en general.
En consideración al contexto regional y su misión, la
institución ha incursionado en proyectos articuladores
con su quehacer académico como lo es, el Convenio de
Desempeño Institucional SAT 1401, Instituto de
Formación en Oficios (IdeFO) formando los
trabajadores que la región requiere.
Si bien se han incorporados nuevas iniciativas para
acercar al estudiante a retos y problemáticas reales del
medio, éstas deben extenderse a todas las carreras y
todas las sedes, pasando de pilotajes a un proceso
institucionalizado. Los esfuerzos iniciales de
concientización de la importancia de la innovación y
despertar interés en el desarrollo de actividades ha
dado frutos muy auspiciosos, en participación
responsable y activa, y alto número de proyectos
estudiantiles en concurso interno, y dos con
adjudicación de gobierno a partir de proyectos FDI
estudiantiles.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
48
FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS
DIMENSIÓN I: CARRERAS Diseño y provisión de carreras
Fortalezas
La institución mantiene una oferta académica pertinente alineada con la misión y propósitos
institucionales, la que cuenta con recursos adecuados para su desarrollo.
Todos los programas de estudios de la institución superan ampliamente lo establecido en la normativa
vigente por sobre las mil seiscientas horas pedagógicas.
La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos, que son revisados y adecuados
sistemáticamente para el diseño, rediseño y actualización curricular de todos sus programas de estudios.
Estos mecanismos permiten ajustarse a las necesidades del mercado laboral y da cuenta de las
características de sus estudiantes y considera opinión de todos los actores claves: estudiantes, docentes,
titulados y empleadores.
La institución no tiene un proceso de selección de estudiantes, es inclusiva y abierta. Sin embargo,
establece el perfil de ingreso de sus estudiantes a través de una caracterización, encuesta personalizada y
análisis de riesgos de deserción.
Se cuenta con mecanismos formalmente definidos y que son revisados y ajustados para hacerse cargo de
su perfil de ingreso levantado.
La institución cuenta con infraestructura propia, la que responde al crecimiento institucional alineado del
Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, que permite desarrollar las actividades curriculares definidas.
La institución dispone de recursos propios y servicios de apoyo para desarrollar adecuadamente los
programas de estudio, siguiendo las directrices del Proyecto Educativo.
La institución mantiene convenios con entidades externas para satisfacer prácticas intermedias, salidas a
terreno y prácticas laborales.
La institución dispone de Sistemas Informáticos para registro de información académica e institucional, a
los que acceden los distintos usuarios de manera segura y restringida según su perfil de usuario, y la que
es resguardada a partir de políticas de seguridad de la información institucional.
Debilidad Iniciativa
Se debe fortalecer uso de Aula Virtual e
incorporar nuevos recursos tecnológicos
que considere a más módulos críticos.
Plan de capacitación uso recursos disponibles en Aula Virtual y
adecuación de instructivos académicos para aumentar su uso de
manera efectiva.
Levantamiento e implementación de nuevos dispositivos
tecnológicos en módulos críticos a partir del rediseño curricular
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
49
DIMENSIÓN I: CARRERAS: Proceso de enseñanza aprendizaje
Fortaleza
La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos y que se ajustan sistemáticamente, para
atender el perfil de ingreso de sus estudiantes y facilitar su proceso de enseñanza-aprendizaje, esto ha ido
desarrollando y consolidando en la institución a través de la unidad de vida estudiantil, y específicamente
su línea de trabajo asociada al CAP.
Los estudiantes que ingresan a la institución pasan por un proceso de nivelación, previo al inicio de su
proceso académico, este proceso busca hacer una inducción a la carrera, nivelar en aprendizajes previos
de las áreas de matemáticas, comunicación y ciencias básicas y entregar talleres motivacionales.
La institución tiene formalmente definido mecanismo de reconocimiento de aprendizajes previos para
alumnos de enseñanza media y trabajadores, con experiencia en su aplicación y articulación.
La institución cuenta con procesos y mecanismos de relacionamiento con establecimientos de educación
media y su articulación.
El proceso de enseñanza-aprendizaje se ampara en el modelo basado en competencia, que implica más
horas prácticas que teóricas, prácticas intermedias y práctica laboral facilitando la inserción laboral.
El sistema evaluativo se ampara en el modelo basado en competencias, el que es monitoreado y adecuado
para el logro de los aprendizajes.
La institución cuenta con mecanismos y sistemas informáticos de apoyo para los procesos de prácticas de
sus estudiantes y gestiona convenios con distintas entidades externas.
La institución tiene definido un modelo de calidad académico que permite planificar y ejecutar sus
programas de estudios considerando la mejora continua. A su vez dispone de mecanismos y sistemas
informáticos de apoyo para dar seguimiento de proceso y de resultados.
La institución tiene formalmente definido y se revisa periódicamente mecanismos que permiten una
planificación y presupuesto de sus programas académicos.
Debilidad Iniciativa
Se debe avanzar a que los docentes,
compartan, valoren y acuerden el valor
pedagógico de casos, prácticos, ABP,
proyectos, entre otros, utilizando un
repositorio común para usarlos en su
docencia
Jornada de trabajo de presentación, evaluación y
consenso de productos pedagógicos
Seleccionar recursos pedagógicos a compartir y
utilizar en común
Creación de repositorio de recursos pedagógicos
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
50
DIMENSIÓN I: CARRERAS: Innovación de contenidos
Fortalezas
La institución ha desarrollado e incursionado en innovación de contenidos a partir de la adjudicación de
proyectos de mejoramiento institucionales que han permitido dar cuenta de los avances tecnológicos y
metodológicos que demanda el entorno laboral y disciplinar.
La institución tiene experiencia en la participación y desarrollo de proyectos con financiamientos que han
aportado a su desarrollo y mejoramiento.
La institución ha implementado desarrollos institucionales a partir de los proyectos de mejoramiento de
modo tal de consolidar y desarrollar modelos que se mantengan permanentes en la institución.
La institución incorpora en su quehacer académico y en articulación con el entorno seminarios y talleres.
La institución incorpora nuevas iniciativas, la innovación, para ofrecer nuevos contextos de desarrollo para
sus estudiantes. Los esfuerzos iniciales de concientización de la importancia de la innovación y despertar
interés en el desarrollo de actividades ha dado frutos muy auspiciosos, en participación responsable y
activa, y alto número de proyecto estudiantiles en concurso interno, y uno dos con adjudicación de
gobierno a partir de proyectos FDI estudiantiles.
La institución participa en entidades locales, regionales y nacionales que permiten señales y necesidades
del entorno.
Debilidad Iniciativa
Se debe avanzar a que las carreras en sedes,
trabajen la innovación como mecanismo de
integración de competencias con su entorno,
bajo una mirada de responsabilidad social.
Plan de capacitaciones a jefes de carrera, docentes
y estudiantes, en metodologías de intervención de
innovación para trabajar retos.
Plan de intervenciones de la unidad de innovación
por sedes y carreras
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
51
DIMENSIÓN II: DOCENTES.
DOTACIÓN
La dotación docente es realizada cada semestre en
concordancia con los programas de estudios de cada
carrera y considerando los procesos de reclutamiento
y contratación docente que se describirán a
continuación. El proceso de asignación de horas de
carga docente es semestral y es realizado
considerando la matrícula vigente de cada carrera
además de las asignaturas de los diferentes planes de
estudio que corresponde impartir cada semestre de
acuerdo a la malla de cada carrera.
Estrategias de Reclutamiento y Renovación. Como
institución de formación técnica, el criterio básico para
la selección de docentes ha sido el dominio de la
especialidad vinculada al hacer, un buen dominio de la
especialidad, experiencia docente y vinculación al
mundo del trabajo son los mejores y más eficaces
componentes de los perfiles docentes asociados a
cada módulo en el ámbito de la educación técnica. Con
esa premisa central dentro del proceso de
reclutamiento docente, es responsabilidad de cada
carrera asegurar la provisión de los docentes que
requiere para la implementación del plan de estudio
en cada semestre.
Dedicación de Jefes de Carrera. El jefe de carrera es
el encargado de gestionar y coordinar las actividades
docentes de la carrera, además de orientar a los
estudiantes en la búsqueda de solución a sus
problemas académicos en su formación profesional.
Junto con esto busca el fortalecer el modelo de
formación del CFT, considerando las premisas de
responsabilidad sectorial, pertinencia tecnológica,
competitividad profesional y valoración social,
propiciando la congruencia de recursos, la
comunicación organizacional y la gestión institucional.
Con estas consideraciones, cada jefe de carrera tiene
una distribución horaria en base a sus funciones, así
como también considerando la cantidad de
estudiantes de su carrera y las jornadas en las cuales
se encuentran presentes. En base al desarrollo
institucional y crecimiento de las carreras y las
responsabilidades de los jefes de carrera la
dedicación en tiempo de los mismos también ha
evolucionado, con un piso mínimo de once horas.
Juicio Evaluativo
El Proyecto Educativo de la institución define al
docente como un referente y modelo para el
estudiante, a quien no sólo conduce a través de las
experiencias de aprendizaje y su evaluación, sino
también en su desarrollo personal, espiritual y
social, creyendo en su desempeño y posibilidades
de desarrollo.
La institución tiene un proceso formalmente
definido y que se revisa sistemáticamente para el
reclutamiento docente, la asignación en cantidad y
calidad de los mismos por cada programa que
imparte, y su proceso de inducción y formación.
Los jefes de carreras son seleccionados y le son
asignadas horas para responder a sus funciones de
acuerdo a criterios establecidos y revisados
sistemáticamente, para dar garantía del servicio
académico.
CALIFICACIÓN
Uno de los aspectos centrales de la docencia dice
relación con su calificación; esta entendida como
los atributos que los docentes poseen respecto a
su formación, experiencia, competencias,
perfeccionamiento, evaluación, entre otros, y su
pertinencia para la enseñanza de las asignaturas u
otras actividades curriculares que ellos como
docentes imparten. Considerando esas premisas,
institucionalmente existen diferentes procesos
para garantizar la calificación de los docentes,
desde los atributos, a los sistemas de evaluación
de desempeño docente, pasando por su plan de
formación.
Calificación Docente. El centro cuenta con
una dotación docente calificada y con
conocimientos actualizados, esto se sustenta en la
base de principios del perfil del docente, el cual
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
52
debe estar vinculado con el mundo laboral, con una trayectoria activa en la industria y/o empresas de modo tal de responder a las necesidades de los planes de estudio de las carreras en las cuales ejerce la docencia y que se caracterizan por su compromiso, vocación docente y espíritu de servicio, más allá de la mediación del aprendizaje y el trabajo en aula.
Seguimiento y Capacitación Docente. Dentro de las
políticas institucionales el seguimiento y la
capacitación docentes es una línea importante de
desarrollo pues el Centro de Formación Técnica San
Agustín busca promover el desarrollo y el
mejoramiento continuo del desempeño de los
funcionarios a través de capacitación y
perfeccionamiento, que refuerce el desarrollo
personal y profesional, propiciando climas laborales
armónicos sustentados en formas de comunicación
directa y relaciones humanas transparentes,
mejorando la calidad de vida del personal, de sus
condiciones de trabajo y el establecimiento de
estímulos e incentivos al desempeño. Con esa política
de base el centro aplica programas de seguimiento y
capacitación que permiten asegurar la calidad de su
cuerpo docente.
El seguimiento y perfeccionamiento docente
(entendido también como el proceso de Formación
Docente) está orientado al logro de los aprendizajes de
los estudiantes, así como al desarrollo efectivo y
eficiente de las competencias de cada perfil de egreso,
mediante la implementación del modelo educativo
institucional, con un énfasis en mejorar las prácticas
docentes en términos de la didáctica, la evaluación y
las tecnologías, abriendo además, espacios para la
reflexión de la acción educativa y los futuros desafíos
del sistema de educación superior en Chile. Esta línea
de apoyo a la docencia tiene su bajada en sede a través
de la Unidad de Vida Estudiantil (UVE), específicamente
por medio del CAP.
Evaluación de Desempeño Docente. El centro
de formación técnica aplica, en forma periódica,
mecanismos de evaluación del desempeño de sus
docentes, proceso que considera la evaluación del
docente por parte del estudiante como del jefe de
carrera. Este proceso se realiza de acuerdo a un
procedimiento establecido y se aplica
sistemáticamente al término de cada semestre.
Juicio Evaluativo
La institución cuenta con diferentes procesos para
garantizar la calificación de los docentes, desde los
atributos, a los sistemas de evaluación de desempeño
docente, pasando por su plan de formación. Existe una
dotación docente calificada y con conocimientos
actualizados, esto se sustenta en la base de principios
del perfil del docente y se resguarda por medio de los
procesos de selección de la planta docente.
La institución cuenta con mecanismos formalmente
definidos los que se revisan periódicamente para su
formación docente, pasando por la inducción, talleres
de capacitación, diplomados y acceso a magister. Al
mismo tiempo existe la figura del mentor académico
para el acompañamiento en su proceso durante el
semestre. El foco de su desarrollo es en el ámbito
pedagógico y gestión educacional.
La institución tiene procedimientos de evaluación
docente que revisa periódicamente. Estos
mecanismos determinan continuidad o término de
servicios.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
53
.
FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS
DIMENSIÓN II: DOCENTES Dotación
Fortaleza
La institución cubre adecuadamente sus necesidades de docencia de cada programa que imparte, a partir
de una dotación en número y dedicación suficiente.
La institución cuenta con un procedimiento formalmente definido y que se revisa sistemáticamente para
el reclutamiento de sus docentes.
El nivel de rotación del cuerpo docente es moderado y se cuenta con un sistema de calidad académica que
permite resguardar la calidad del proceso educativo de sus programas.
El rol de los jefes de carreras está formalmente definido y se cuenta con criterios para la asignación de
horas. La institución ha ido adecuando sus criterios para tener una dedicación de los jefes de carrera de
cada programa según incremento de su matrícula, que asegure el correcto desempeño según jornadas en
la modalidad presencial de sus programas.
Debilidades Iniciativas
No se observan debilidades
DIMENSIÓN II: DOCENTES, Calificación
Fortalezas
La institución cuenta con una dotación docente calificada y con conocimientos actualizados, esto se
sustenta en la base de principios del perfil del docente y se resguarda por medio de los procesos de
selección de la planta docente.
La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos los que se revisan periódicamente para su
formación docente, pasando por la inducción, talleres de capacitación, diplomados y acceso a magister. Al
mismo tiempo existe la figura del mentor académico para el acompañamiento en su proceso durante el
semestre. El foco de su desarrollo es en el ámbito pedagógico y gestión educacional.
La institución tiene procedimientos de evaluación docente que revisa periódicamente. Estos mecanismos
determinan continuidad o término de servicios.
Debilidades Iniciativas
No se observan debilidades
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
54
DIMENSIÓN III: RESULTADOS PROGRESIÓN
La institución al momento de matricular a un
estudiante, se compromete con el proyecto de estudio
escogido por cada estudiante, por lo tanto, se debe
hacer un seguimiento de su desempeño, progresión y
titulación, única forma de asegurar su éxito.
Indicadores de Progresión Académica. Es política del
CFT San Agustín el entregar una formación de calidad
para todos sus estudiantes, promoviéndolos a través
de la rigurosidad y la pertinencia del currículum.
Respecto de la efectividad y los resultados de los
procesos de formación, se ha definido cuatro
indicadores que permiten obtener información y
realizar el análisis y los ajustes necesarios para lograr
la efectividad que se busca. Los indicadores señalados
son:
Tasa de Retención/Deserción
Tiempos de Permanencia
Tasa de Titulación
Tasa de Titulación Oportuna
Los antecedentes que se recogen por medio de estos
indicadores permiten revisar la progresión académica
de los estudiantes y así poder tomar decisiones
pertinentes como el actualizar y perfeccionar los
planes y programas de estudios e impulsar diversas
acciones como búsqueda de la mejora continua.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
55
Factores Críticos que Inciden en la Progresión
Académica y Mecanismos Institucionales de
Apoyo. La institución realiza periódicamente un análisis
de los factores críticos que inciden en la progresión
académica. Para ello existen diferentes mecanismos y
procesos que permiten analizar la información y, en base a
a eso, plantear los mecanismos institucionales de
apoyo que puedan permitir retomar la progresión
académica en los estudiantes. Estos se pueden
categorizar según el momento en el que se realiza
el análisis:
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
56
Juicio Evaluativo
La institución tiene mecanismos formalmente
definidos y que se revisan periódicamente para hacer
seguimiento de la progresión de sus estudiantes, esto
además está alineado a metas del Plan de Desarrollo
Estratégico de la cual cada programa de estudio
tributa.
A partir de las lecciones aprendidas en el transcurso de
los años, se han podido readecuar estos mecanismos
que hoy permite alcanzar mejoras sustantivas de los
indicadores académicos, que se encuentran por sobre
la industria. Al mismo tiempo ha ido disponiendo de
sistemas de información tanto de registro como de
análisis, que está disponible para todos los actores
responsables del seguimiento y monitoreo. Estos
permiten conocer en tiempo real cada cambio y
evolución de la progresión de cada estudiante y de
cada carrera por jornada y por sede.
El trabajo que se ha mantenido estos años, ha
permitido bajar la deserción compuesta institucional,
llegando al 85% de retención el año 2017 y
manteniendo baja diferencia entre jornadas. Aun así,
siempre existen espacios de mejora, sobre todo para
el trabajo con los nuevos estudiantes, optimizando y
sistematizando las prácticas institucionales ya
efectivas e innovando en experiencias nuevas.
La tasa de permanencia ha mejorado sustantivamente,
obteniendo en la última cohorte de titulados un
promedio de 5.9 semestre, esto da cuenta de que las
estrategias y mecanismos abordados en proceso de
rediseño han sido efectivas.
La tasa de titulación al mismo tiempo se ha visto
mejorada, obteniendo en la compuesta institucional a
la cohorte 2015 un 47%. En tanto la tasa de titulación
oportuna institucional alcanzó para la cohorte 2015 el
47%, coincidiendo con la anterior pues se trata de la
misma cohorte en observación.
La institución realiza periódicamente un análisis de los
factores críticos que inciden en la progresión
académica. Para ello existen diferentes mecanismos y
procesos que permiten analizar la información y, en
base a eso, plantear los mecanismos
institucionales de apoyo que puedan permitir
retomar la progresión académica en los
estudiantes. Destaca dentro de los avances la
incorporación de un sistema predictor que
permite realizar un análisis de riesgo de deserción
de los estudiantes y con ello afianzar y aportar
tempranamente en la aplicación de los mecanismos
de apoyo dispuestos y que revisan periódicamente
en el nivel de impacto que generan. Una nueva
variable en consideración es la gratuidad, que
permitirá hacer nuevos análisis de impacto de las
diferentes estrategias para cada indicador de
progresión.
INSERCIÓN LABORAL
El modelo educativo vigente considera mecanismos
que facilitan la inserción laboral del estudiante por
medio de diferentes estrategias dentro de su
formación:
Práctica intermedia, portafolio de título y práctica
laboral
Prácticos y salida a terreno que son parte del
diseño modular asegurando horas prácticas entre
un 50 y 60% del total de horas
Módulos específicos como Desarrollo personal,
Ética Personal y Formación para el trabajo.
Convenios para prácticas y actividades prácticas.
Además de esas acciones de acercamiento al mundo
laboral la institución dispone de la unidad de titulados,
la que ha diseñado un plan que tiene como objetivo
mantener el vínculo con los titulados, potenciando el
sentido de pertenencia con la institución para
favorecer la fidelización de los titulados y la
actualización permanente del currículo, la información
de los titulados se gestiona por medio de un sistema
de información de apoyo al registro y gestión como lo
es el CRM titulados. Este plan tiene cuatro etapas,
que se pueden apreciar en el siguiente esquema:
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
57
Empleabilidad de los Titulados. Para hacer
seguimiento respecto a la obtención de empleo por
parte de los titulados existen diferentes mecanismos
de recopilación de información que son
implementados por Vinculación con el Medio a través
de su encargado de Titulados y Empresas.
Para ello la institución aplica una encuesta de
empleabilidad anualmente en los meses de mayo a
julio y la muestra son todos los estudiantes que se han
titulado en el proceso anterior. Respecto de ella el 90%
declaró estar trabajando, un 8% declaró no estar
trabajando y 2% indicó estar estudiando otra carrera o
realizando continuidad de estudio.
Valoración de los Empleadores sobre los Titulados.
El Plan de Vinculación con el Medio 2017 presentado
por la Dirección de Vinculación con el Medio acoge los
desafíos impuestos por medio del Plan de Desarrollo
Estratégico Institucional, dado que la vinculación y
seguimiento de titulados es un aspecto relevante, que
permite sintonizar de una forma efectiva a la
institución con el mercado laboral y constituye, de este
modo, una fuente importante para la
retroalimentación que requiere la mejora continua.
Respecto del primer objetivo estratégico –Visibilizar el
sello Institucional, en tituladas y titulados, una actitud
valórica y de responsabilidad social– se puso el acento
en aplicar la encuesta de sello institucional a empresas
donde efectúen práctica terminal los alumnos, una vez
concluida ésta. La meta establecida en el PDE 2013-
2017 era de un 80% de valoración de empleadores del
sello institucional.
Juicio Evaluativo
La institución cuenta con mecanismos que facilitan
la inserción laboral de sus estudiantes. Estos
mecanismos se encuentran durante su proceso de
formación como también luego de estar titulados.
Para ello se ha avanzado adicionalmente en contar
con una unidad encargada de titulados y empresas
que ha venido a fortalecer estos mecanismos a
partir de la configuración de un plan de vinculación
para sus titulados que sistematiza la actuación y
seguimiento.
A su vez se ha avanzado en la incorporación de
sistemas de información de apoyo, como lo es el CRM
de titulados de manera de facilitar el registro y
seguimiento de acciones sobre los titulados.
La institución aplica encuestas específicas tanto a
titulados como a empleadores, y por otro lado se
retroalimenta en el diálogo y contacto directo con
estos actores, para monitorear la tasa de
empleabilidad, tiempos de inserción y escala de
remuneraciones por cohorte de cada programa de
estudio. A su vez, permite obtener la valoración del
sello institucional por parte los empleadores el que es
muy bien valorado.
Finalmente, existe una muy buena satisfacción con los
profesionales formados por la institución, por sobre el
90% en cada ítem consultado.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
58
SEGUIMIENTO DE TITULADOS
La institución cuenta con un Plan de
Vinculación con el Medio que considera
acciones tendientes a responder a los objetivos
estratégicos institucionales como:
Educación Continua. De acuerdo al Plan de
Vinculación con el Medio en la línea de acción
potenciamiento de competencias para favorecer el
empleo, se considera como actividad sistematizada
para los titulados desarrollo de formación continua,
seminarios y talleres, los que son formalizados a través
de un calendario de ejecución anual que gestiona con
cada carrera la encargada de titulado y empresa a nivel
central. Este plan se levanta por medio de los
lineamientos recogidos por los actores centrales:
titulados y jefes de carrera.
Bolsa de Trabajo. Se cuenta con un convenio con el
portal de empleo Trabajando.com que, a través de una
plataforma personalizada para el CFT en el portal web
institucional, puede ser visitado por los titulados para
subir y actualizar su currículum vitae, y también para
postular a ofertas laborales generales y exclusivas.
Juicio Evaluativo
La institución cuenta con mecanismos formales para
dar seguimiento a los titulados y que están
alineados con el Plan de Desarrollo Estratégico
institucional, para ello en la mejora continua se
cuenta con un área de apoyo como es la unidad de
titulados y empresas que articula con las sedes el
Plan de vinculación con titulados y monitorea su
cumplimiento.
Se ha incorporado para el trabajo de registro y
seguimiento un sistema de información, CRM
titulados que facilita posteriormente el análisis de la
misma para la toma de decisiones. Al mismo tiempo
se utiliza una plataforma de encuestas que
posteriormente facilitan su procesamiento y
análisis.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
59
El plan de vinculación con titulados anual considera
una oferta de cursos que es levantada a partir de la
retroalimentación con titulados.
La recogida de información a partir de los
mecanismos definidos para el seguimiento de
titulados es considerada para el mejoramiento de
los programas y adecuación de las actividades
planificadas anualmente para la fidelización de los
titulados.
FORTALEZAS, DEBILIDADES E
INICIATIVAS ASOCIADAS
DIMENSIÓN III: RESULTADOS Progresión
Fortalezas
La institución tiene mecanismos formalmente definidos y que se revisan periódicamente para hacer
seguimiento de la progresión de sus estudiantes, esto además está alineado a metas del Plan de
Desarrollo Estratégico de la cual cada programa de estudio tributa.
La institución ha incorporado sistemas de información tanto de registro como de análisis, que está
disponible para todos los actores responsables del seguimiento y monitoreo de los indicadores
académicos. Estos permiten conocer en tiempo real cada cambio y evolución de la progresión de cada
estudiante y de cada carrera por jornada y por sede.
El trabajo que se ha mantenido estos años, ha permitido bajar la deserción compuesta institucional,
llegando al 85% de retención el año 2017 y manteniendo baja diferencia entre jornadas.
La tasa de permanencia ha mejorado sustantivamente, obteniendo en la última cohorte de titulados un
promedio de 5.9 semestres, lo que muestra mejoras en los procesos de permanencia optimizando los
procesos educativos que involucran a los estudiantes como el centro del proceso.
Las tasas de titulación al mismo tiempo se han visto mejoradas obteniendo en la compuesta
institucional a la cohorte 2015 un 47%. En tanto la tasa de titulación oportuna institucional alcanzó para
la cohorte 2015 el 47%, coincidiendo con la anterior pues se trata de la misma cohorte en observación.
La institución realiza periódicamente un análisis de los factores críticas que inciden en la progresión
académica. Destaca dentro de los avances la incorporación de un sistema predictor que permite
realizar un análisis de riesgo de deserción de los estudiantes y con ello afianzar y aportar
tempranamente en la aplicación de los mecanismos de apoyo dispuestos y que revisan periódicamente
en el nivel de impacto que generan.
Debilidades Iniciativas
No se observan debilidades
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
60
DIMENSIÓN III: RESULTADOS, Inserción Laboral.
Fortalezas
El modelo educativo vigente considera mecanismos que facilitan la inserción laboral del estudiante por
medio de diferentes estrategias dentro de su formación.
El contacto con los titulados es de responsabilidad de los jefes de carrera, pero se ha incorporado sistemas
de apoyo adicionales con la unidad de titulados y empresas.
Existe un plan de vinculación con titulados que es apoyado y monitoreado por la unidad de titulados y
empresas.
Se cuenta con sistemas de información de apoyo para registro y seguimiento de los titulados.
Se ha mejorado en el porcentaje de contacto y respuestas de los titulados en las encuestas aplicada para
dar cuenta de su empleabilidad, alcanzado en 2017 a un 96% de efectividad y obteniendo a partir de ella
un 90% de empleabilidad en el primer año.
El tiempo de inserción laboral por cohorte esta entre 2 a 4 meses en promedio.
La escala de remuneraciones por cohorte va desde los $300.000 a los $600.000
Un 95% de los empleadores declaró reconocer el sello institucional en nuestros egresados que han hecho
práctica con ellos y un 64% de los empleadores declaró, asimismo, preferir a titulados del CFT San Agustín
antes que titulados de otra IES.
En opinión de los empleadores, a partir de la encuesta tipo CNA aplicada para este proceso de acreditación,
los resultados arrojan que en promedio sobre el 90% opina que tiene satisfacción con los profesionales.
Debilidades Iniciativas
Se debe adicionar en la encuesta de
seguimiento de titulados, otras dimensiones o
preguntas que permitan obtener las
condiciones de desempeño de los titulados y
de las oportunidades, interacción y servicios a
ofrecer.
Revisión y readecuación de actuales
instrumentos de encuestas para titulados
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
61
DIMENSIÓN III: RESULTADOS, Seguimiento de Titulados
Fortalezas
La institución cuenta con mecanismos formales para dar seguimiento a los titulados y están alineados con
el Plan de Desarrollo Estratégico institucional.
Se ha incorporado la unidad de Titulados y Empresas, dependiente de la Dirección de Vinculación con el
Medio, para sistematizar el Plan de vinculación con titulados y seguimiento.
Existe sistemas informáticos de apoyo, como CRM titulados y plataformas de encuestas que facilitan
registro y procesamiento de la información de titulados.
Se desarrolla análisis de la información recabada de los titulados, la que es considerada por cada programa
para la toma de decisiones y al mismo tiempo para evaluar y adecuar Plan de Vinculación con titulados.
Existe un nivel adecuado de aprobación de los titulados de las actividades de seguimiento, oferta de
actividades de perfeccionamiento y política de colocación laboral.
Debilidad Iniciativa
Mejorar cobertura de titulados, actualizados
en base de datos institucional, para dar
seguimiento adecuado de su estado laboral y
sus necesidades de primeros tres años
después de su egreso.
Aplicar diversas estrategias para actualizar Bases
de Datos
Implementación de plan de vinculación con
titulados
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
62
V. AVANCES DESDE EL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN
1. GESTIÓN INSTITUCIONAL
1. En página 3, tercer párrafo se indica “El Centro
de Formación Técnica dispone de políticas y
procedimientos… Si bien se dispone de un plan
de capacitación que comprende a docentes y
administrativos, se constata un bajo número
de docentes capacitados en el modelo basados
en competencias”.
Respuesta institucional. En opinión de la
institución, se cumplió plan de mejora, según lo
requerido por acuerdo de acreditación
institucional, emitido por la CNA.
El CFT San Agustín abordo esta mejora, en su
Plan de Desarrollo Estratégico 2013 - 2017,
para posicionar la formación docente como un
eje central dentro de la docencia de pregrado.
Para ello, desde la Vicerrectoría Académica se
entregan los lineamientos por medio de su
plan de formación docente anual, el cual tiene
como objetivo general “desarrollar
competencias necesarias para fomentar a
través de la teoría y ejercicios prácticos,
conceptos, criterios y elementos técnicos, las
habilidades y destrezas de los profesionales en
el modelo basados en
- Inducción Docente.
- Mentoría Académica.
- Talleres Pedagógicos y de especialidad.
- Diplomado en Formación Pedagógica.
Con estas diferentes líneas de plan de trabajo
la institución fue mostrando un crecimiento en
sus procesos de capacitación; el 2013 la
institución había logrado un 33% de los
docentes capacitados, sin embargo, al año
2017 se logró un 94% de los docentes
capacitados, lo cual es consistente con la meta
del PDE y la mejora que el acuerdo de
acreditación había observado a nuestra
institución.
Durante estos años se estructuraron una serie de
procesos formativos desde el punto de vista
pedagógico, centrados en el modelo por
competencias, estos consideran:
a nuestro Proyecto acorde competencias,
educativo”.
Analizadas las observaciones del anterior proceso de acreditación institucional, según “Resolución de Acreditación Institucional Nº 245: Centro de Formación Técnica San Agustín de Talca”, las cuales fueron planteadas como oportunidades de mejora, se puede señalar que hay avances significativos que dan cuenta del nivel de madurez institucional a partir de ello. Este capítulo describe estos aspectos, según la estructura de la resolución de la CNA, en tanto que en el resto del informe da cuenta de los demás aspectos que son parte del crecimiento institucional y nuevos desafíos abordados.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
63
Tabla 5.1. Porcentaje de docentes Capacitados
Además, se ha consolidado la formación pedagógica certificando durante los últimos 5 años a 254
docentes en diplomados pedagógicos institucionales; promediando 50 docentes por año.
Tabla 5.2. Docentes Certificados con Diplomados
Otra línea menos masiva, pero estratégica en el desarrollo institucional, incorpora los magister, los
cuales entregan perfeccionamiento disciplinar en Educación, tanto a su planta de docentes, jefes de
carrera y jefaturas intermedias.
En estos momentos bajo un convenio con la Universidad Católica del Maule, se encuentran cursando
dos cohortes del programa de Magister Dirección y Gestión Educacional, el cual involucra a 20
profesionales.
Docentes Capacitados
2013
2014
2015
2016
2017
Capacitados en cada año
71
150
257
191
245
Nº Docentes Año 216 235 270 270 259
Porcentaje Capacitados cada año
33%
64%
95%
70%
94%
Docentes Capacitados
bajo
2013
2014
2015
2016
2017
Diplomado Institucional
39
19
77
72
47
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
64
Tabla 5.3. Becas de Magister Asignadas
2. En página 3, cuarto párrafo se indica “La
institución presenta ingresos operacionales
crecientes… Por otra parte, se observa que,
presenta insuficiente cantidad de provisiones por
incobrables para sustentar su cartera morosa
mayor a 90 días y el endeudamiento total es
elevado”.
Respuesta institucional. En opinión de la institución,
se cumplió plan de mejora, según lo requerido por
acuerdo de acreditación institucional, emitido por la
CNA.
El método para determinar los montos a
provisionar para el periodo siguiente, respecto
a las ventas de servicios educativos al crédito,
por pagares por cobrar al 31 de diciembre de
cada año, aún tienen cuotas sin pagar,
contempla una evaluación de la posibilidad de
recuperación en los años siguientes, donde las
variables críticas son: estimar su retorno para
seguir estudios y con ello construir una tasa de
riesgo incobrable de la cartera morosa, según
se aprecia en el siguiente cuadro:
Tabla 5.4. Deuda Aranceles Alumnos del periodo
Docentes Capacitados 2013 2017 2018 Total
Docentes y jefes de carrera beneficiados con becas de Magister
3
5
7
15
Profesionales de la institución beneficiados con beca de Magister
3
4
4
11
Total 6 9 11 26
2014 2015 2016 2017
Cauquenes 83.827.760 81.203.990 74.357.779 34.220.521
Linares 235.510.992 279.664.299 326.726.947 161.143.821
Talca 171.727.930 184.851.585 205.434.216 92.414.224
Institución 491.066.682 545.719.874 606.518.942 287.778.566
Riesgo Incobrabilidad 13% 17% 28% 28%
Provisión 65.694.216 95.323.884 169.825.303 80.577.998
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
65
El análisis de los montos recuperados al periodo siguiente de la cartera por cobrar es la siguiente:
Tabla 5.5. Montos recuperados del periodo(n) al cierre del año siguiente (n+1)
Al analizar cada año, los resultados obtenidos
indicaron que la estimación de la provisión de
cuentas por cobrar, fue demasiado optimista y, por
tanto, cada año se ha ido ajustando al alza la
provisión de incobrables.
También se tomaron medidas adicionales para mejorar
la cobranza en los años venideros, como la introducción
de prórrogas y repactación de deuda. Aun mejorando la
gestión de cobranza y aumentando el porcentaje de
provisión, la recuperación no fue suficiente para el año
y la provisión fue más baja de lo requerida.
Sin embargo, el año 2017, cambio la estructura de
financiamiento que tenía acceso el estudiante, al
ingresar a la gratuidad el CFT San Agustín, y con
ello, cambiar la mezcla de pago para todos los
que están clasificados según su ingreso per
cápita hasta el sexto decil.
Según se aprecia el cuadro siguiente, la deuda
por aranceles bajó en casi 10 puntos respecto a
los años anteriores, para el periodo 2017, se
realizó un análisis de las acciones tomadas en
los años anteriores con el objetivo de definir
una tasa de provisión, que permitiera cubrir la
eventual incobrabilidad futura.
Figura 5.1 Evolución deuda arancel del periodo al 31 diciembre
2014 2015 2016
Cauquenes 46,10% 66,80% 63,30%
Linares 47,60% 64,20% 59,20%
Talca 45,20% 61,30% 50,80%
Institución 46,50% 63,60% 56,90%
Teniendo en cuenta el acceso a la gratuidad, la recuperación histórica, y la mejora proporcional y constante de las cuentas por cobrar del periodo que se evidencia en el gráfico, se ajustó significativamente el monto a provisionar a un 28%. Con todo, se espera que los montos recuperados del 2017 lleguen a un 72%. Con corte a abril de este año, dicha recuperación ya supera el 40%.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
66
3. En página 3, cuarto párrafo se indica “La
institución presenta ingresos operacionales
crecientes… y el endeudamiento total es elevado”.
Respuesta institucional. En opinión de la institución, se
cumplió plan de mejora, según lo requerido por
acuerdo de acreditación institucional, emitido por la
CNA.
Tabla 5.6. Resumen financiero CFT
La institución ha mejorado su gestión financiera
de forma significativa durante los últimos años,
en el marco de la política de endeudamiento, su
capacidad de endeudarse y los requerimientos
de inversión del PDE 2013 - 2017.
RESUMEN FINANCIERO - EN MILLONES DE PESOS A 31 DIC 2017
2013 2014 2015 2016 2017
VALORES GENERALES
ACTIVOS TOTALES 5.305 5.989 7.183 9.353 11.186
PASIVO TOTAL 3.562 3.978 3.226 4.992 5.817
PATRIMONIO 1.743 2.011 3.957 4.361 5.368
INGRESOS OPERACIONALES 3.283 4.005 4.661 5.197 7.193
RESULTADO OPERACIONAL 328 339 403 506 1.439
EXCEDENTE DEL EJERCICIO 261 268 313 404 1.236
INDICADORES DE MÁRGENES Y RENTABILIDAD
EBITDA 492 555 740 712 1.686
MARGEN EBITDA 0,15 0,14 0,16 0,14 0,23
ROA 0,06 0,06 0,06 0,05 0,13
ROE 0,15 0,13 0,08 0,09 0,23
LEVERAGE 2,42 2,35 1,41 1,71 1,79
MARGEN OPERACIONAL 0,10 0,08 0,09 0,10 0,20
LIQUIDEZ CORRIENTE 2,70 2,99 1,63 2,80 1,17
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO TOTAL 2,04 1,98 0,82 1,14 1,08
DEUDA FINANCIERA / EBIDTA 2,54 1,98 1,40 2,84 2,08
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
67
La tasa de endeudamiento total de la institución se
redujo a la mitad, de una tasa 2,04 al 1,08, situación
que se explica principalmente en la disminución
relativa en los pasivos corrientes y el aumento
significativo en el patrimonio, por efecto de las
utilidades retenidas y del ejercicio.
A su vez, el endeudamiento de largo plazo que
aumento en el quinquenio, se aplicó a inversión en
activos fijos, con foco en infraestructura, para
sustentar el aumento en matricula de estudiantes
nuevos, mejora en retención de estudiantes y tasas
de crecimiento de admisión según PDE 2018 – 2022.
4. En página 3 y 4, último párrafo y primero siguiente
se indica “En general, cuenta con una
infraestructura adecuada y equipamiento
apropiado para impartir las carreras que
ofrece…La excepción a lo anterior, la constituye la
sede de Linares cuyas dependencias están al
límite de sus capacidades…”
Respuesta institucional. En opinión de la
institución, se cumplió plan de mejora,
según lo requerido por acuerdo de
acreditación institucional, emitido por la CNA.
Dando respuesta a la oportunidad de mejora
detectada en el acuerdo de acreditación, la cual se
encontraba valorada y prevista dentro del plan de
inversiones de mediano plazo que el CFT presentó
acorde a su PDE 2013 – 2017, el año 2015 se inició
la construcción de dos nuevos edificios en la sede,
por más de 3.100 mts2, que se entregaron a fines
del año 2016, y entrando en uso hacia la
comunidad desde marzo 2017. Comparativamente
respecto al año 2013, se aumentó los metros
cuadrados de terreno en un 94% y las
construcciones en un 96%.
Tabla 5.7. Terreno y construcciones Sede Linares 2013-2017
Estos nuevos espacios vinieron a aumentar y complementar el stock salas, laboratorios, talleres, casino, espacios
de ocio y servicios administrativos, al servicio de la comunidad de la Sede.
2013 2014 2015 2016 2017
Linares
Terreno (m2) 2.550 2.550 2.550 3.588 4.945
Construcción (m2) 2.817 2.817 2.673 3.711 5.533
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
68
5. En página 3 y 4, último párrafo y primero siguiente
se indica “En general, cuenta con una
infraestructura adecuada y equipamiento
apropiado para impartir las carreras que
ofrece…De igual modo se evidencia escaso
material bibliográfico respecto al número de
estudiantes.”
Respuesta institucional: En opinión de la institución,
se cumplió plan de mejora, según lo requerido por
acuerdo de acreditación institucional, emitido por la
CNA.
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad
académica institucionales, consideran como
elemento de apoyo a los estudiantes, los centros
de recursos de aprendizaje (CRA) en cada
Sede, en los cuales se encuentra el material
disponible para servir a la bibliografía mínima
de cada uno de los planes modulares de las
carreras en vigencia.
Para estandarizar los procesos de
determinación de recursos de aprendizaje
necesarios, la institución ha definido que,
para cada una de sus asignaturas se tendrán
dos textos de bibliografía obligatoria.
Con esta definición se ha establecido, que el
número de títulos, apartados y/o capítulos a
disponer por cada sede en virtud de su oferta
de carreras vigentes, es:
Sede Nº de Carreras
Vigentes Nº Total de Títulos, Apartados
y/o Capítulos Disponibles
Talca 16 802
Linares 15 746
Cauquenes 10 498
Totales 2046
Tabla 5.8. Títulos bibliografía obligatoria
Consecuente con tabla anterior, en cada CRA, la
institución ha implementado en cada sede, de al
menos una versión en físico más las versiones
digitales de cada título, apartado y/o capítulo,
requeridas por cada plan de estudio.
Para el uso efectivo de los títulos en digital, se
cuenta con computadores de libre acceso en cada
CRA, también se facilitan bajo la modalidad de
préstamo, tablet o notebook, que son administrados
por la sede.
Por todo lo anterior, se puede afirmar que los alumnos
pueden acceder al material bibliográfico
requerido por sus programas de estudio, bajo
formato papel o digital. De esta manera el
recurso de aprendizaje disponible cumple con
las exigencias de los planes de estudio
vigentes.
Además de estos avances, el CRA cuenta con
casi 90.000 títulos digitales disponibles en la
plataforma virtual E-Book Central, lo que
permite además tener lectura complementaria
para todas las carreras según sus necesidades.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
69
6. En página 4, segundo párrafo se indica “Existe
claridad en la definición, transmisión y
concreción transversal de su misión, visión y
valores institucionales. La orientación del Plan
de Desarrollo Estratégico es coherente
…Algunas metas planteadas en este plan
aparecen sobre estimadas, por ejemplo, la
reducción de tasas y tiempos de titulación.”
Respuesta institucional. En opinión de la institución,
se cumplió plan de mejora, según lo requerido por
acuerdo de acreditación institucional, emitido por la CNA.
Las metas del PDE 2013 – 2017, aprobado
por el Directorio para el quinquenio, en el
ámbito de tasa y tiempos de eficacia y
eficiencia académica, busca ser una guía y
meta, que logre generar proceso de mejora
continua, fundados en la evidencia y la
innovación académica.
Tasas de retención generales
Institucional 2013 2014 2015 2016 2017
PDE 78,0% 80,0% 82,0% 85,0% 85,0%
REAL 71,5% 75,6% 74,3% 76,8% 84,6%
Diurno 2013 2014 2015 2016 2017
PDE 83,0% 85,0% 87,0% 90,0% 90,0%
REAL 75,4% 79,8% 77,6% 80,8% 87,1%
Vespertino 2013 2014 2015 2016 2017
PDE 73,0% 75,0% 77,0% 80,0% 80,0%
REAL 66,3% 70,4% 70,3% 72,4% 81,7%
Tabla 5.9. Tasas Retención generales
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
70
N° de semestres promedio, que completan el plan de estudios.
Institucional 2013 2014 2015 2016 2017
PDE 8,0 7,0 6,0 5,5 5,0
REAL 6,6 6,1 5,8 5,7 5,4
Tabla 5.10. N° semestres promedio en completar el plan de estudio
Consecuente con ello, los resultados muestran que el PDE, por muy exigente que haya sido, según la
resolución de acreditación, permitió que el CFT lograra mejoras de sus indicadores que, fundado en la
evidencia comparativa de otras IES, permitió liderar desempeños.
Tasa de Titulación oportuna cohortes años Técnico Superior (n+1)
INSTITUCIÓN 2009 2011 2012 2013 2014 2015
DUOC 15,1% 16,6% 24,8% 28,3%
INACAP
15,2% 15,9% 18,6%
ENAC
28,4% 25,0% 35,2%
SAN AGUSTIN 19,9% 27,3% 35,5% 29,6% 41,2% 47,2%
Tabla 5.11. Tasa Titulación oportuna industria. Fuente: Datos de Actas sesión relatorías ante CNA de Duoc, Inacap y Enac
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
71
2. DOCENCIA DE PREGRADO
7. En página 5, segundo párrafo se indica “Las
tasas de retención generales de la Institución
son relativamente estables…Si se comparan
los indicadores de progresión en las jornadas
diurna y vespertinas se observan datos más
deficitarios en la jornada vespertina respecto
de indicadores de retención, egreso y
titulación, lo que demanda un nivel de atención
especial para esta jornada.”
Respuesta institucional. En opinión de la
institución, se cumplió plan de mejora, según lo
requerido por acuerdo de acreditación
institucional, emitido por la CNA.
Los indicadores de progresión entre las
jornadas diurna y vespertina, han presentado
comportamiento a la baja en los vespertinos,
lo cual se debe a motivos históricos, que se
repiten año a año, tales como:
Estudiantes que trabajan, además de
asistir a sus carreras (67% de los
alumnos son trabajadores al ingresar a
la institución).
Por edad, tiene responsabilidades
familiares y/o parentales, más altas
que los alumnos diurnos. (un 33,2% es
el único responsable de los gastos de
su hogar y un 56% son padres)
El promedio de años de egreso de
enseñanza media, es mayor en la
jornada vespertina, lo cual atenta con
los hábitos de estudio y recuerdo de
conocimientos del currículo de
enseñanza media.
Desde el año 2013, se empezó a aplicar un plan
de apoyo a los alumnos diurno y vespertinos
(CAP), que permitiera apoyarlos en sus
capacidades personales y cognitivas, para que
el éxito de permanencia aumentara,
independiente de la jornada que estudian.
Como consecuencia de ello, la tasa de
retención general para la jornada vespertina
ha mejorado significativamente entre el año
2013 y el 2017, alcanzando a 11 puntos de
avance. En el caso del diurno, mejoró 8 puntos
Retención general 2013 2014 2015 2016 2017
Diurno 75,4 79,9 77,6 80,8 83,0
Vespertino 66,3 70,4 70,3 72,4 77,0
Tabla 5.12. Retención General
Al analizar los datos de titulación, hay que
tener presente que los alumnos que se atrasan
de cada cohorte, pueden seguir titulándose en
los años siguientes, por lo cual es un total
parcial que sigue creciendo. A modo de
ejemplo los titulados vespertinos de la cohorte
2015, son un 38,8%, lo
cual corresponde a la titulación oportuna, por
estar dentro del tiempo normal (n+1).
Sin embargo, al analizar la brecha por
jornada/año, vemos que ha ido mejorando la
jornada vespertina, el año 2011 era de 19
puntos menor y el 2015 era de sólo 14 puntos.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
72
Titulación General 2011 2012 2013 2014 2015
Diurno 61,2% 58,6%
52,4% 55,6% 53,0%
Vespertino 42,4% 41,6%
37,2% 41,2% 38,8%
Tabla 5.13. Titulación General
Por último, hay que considerar que la diferencia de progresión entre jornadas, es una constante entre los
CFT e IP, donde los vespertinos tiene resultados menores que el diurno, aun así, hemos mejorado más que
el sistema y que los líderes del mismo.
8. En página 5, tercer párrafo se indica “La
institución ha mantenido estables los
indicadores de deserción al primer año...Las
tasas de titulación y titulación oportuna se
mantienen bajo el 50% para el mismo periodo.”
Respuesta institucional En opinión de la
institución, se cumplió plan de mejora, según lo
requerido por acuerdo de acreditación
institucional, emitido por la CNA.
Los indicadores de gestión académica
institucional, tienen la titulación como último
hito formativo de los alumnos. Es por ello, que
se han tomado acciones reflejadas en el Plan
de Desarrollo Estratégico para mejorar este
indicador, y mostrar un crecimiento en la
titulación de las siguientes cohortes. Como
parte de este desafío en pro de mejorar las
tasas de titulación, es que en el año 2013 se
inició el rediseño curricular como parte del
Plan de
Mejoramiento Institucional (SAT 1201). Este
rediseño, que involucró a casi el 100% de las
carreras, tuvo modificaciones en los
diferentes planes de estudio y en los
procesos de titulación, lo cual se ve
evidenciado en las mallas 2015 de las
diferentes carreras, que tienen como hito
culmine del proceso formativo del
estudiante, su práctica profesional y
presentación, eliminándose el semestre en
que los estudiantes luego de terminar su
práctica elaboraban el informe y posterior a
eso se inscribían para su defensa.
El siguiente cuadro permite apreciar esta
situación de mejora, donde el indicador que
marca la tendencia de mejora, es titulación
oportuna, por ser la base de titulados que
tendremos para la cohorte, al avanzar en su
progresión curricular los estudiantes
pendientes, que han reprobado o congelado,
demorando un tiempo mayor al oportuno.
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
73
Titulación Oportuna
Titulación a la fecha
Titulación Potencial
2011 27,3% 52,5% 53,4%
2012 35,5% 51,8% 53,2%
2013 29,6% 47,2% 58,3%
2014 41,2% 49,9% 59,6%
2015 47,2% 47,2% 64,0%
Tabla 5.14. Evolución Titulación Oportuna
Si analizamos la Titulación oportuna(1), vemos que
las modificaciones implementadas al proceso de
Titulación, junto con las mejoras al proceso de
acompañamiento en la ejecución del plan lectivo
(por el CAP), comienzan impactar,
significativamente, partir de las cohortes 2014 en
adelante.
Donde estamos logrando que el 47,2% de los
alumnos, lo hagan en el plazo previsto por su plan
de estudios y reglamento académico., ello es 7
puntos más que el año anterior, lo cual es un
claro indicio que las normas, procedimientos
y acciones, han mejorado el mecanismo de
titulación vigente.
La titulación potencial, por ser alumnos en
matriculados este año o en proceso de
prácticas y titulación, permiten sostener que
hemos avanzado sobre el promedio de la
industria relevante, si comparamos a
instituciones líderes.
Tasa de Titulación oportuna cohortes años Técnico Superior (n+1)
INSTITUCIÓN 2009 2011 2012 2013 2014 2015
DUOC 15,1% 16,6% 24,8% 28,3%
INACAP
15,2% 15,9% 18,6%
ENAC
28,4% 25,0% 35,2%
SAN AGUSTIN 19,9% 27,3% 35,5% 29,6% 41,2% 47,2%
Tabla 5.15. Tasa Titulación Oportuna industria.
Fuente: Datos de Actas sesión relatorías ante CNA de Duoc, Inacap y Enac ___________________________
(1) Se calcula con la duración base más un año (n+1)
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
74
VI. PLAN DE MEJORAS La institución compromete acciones tendientes a responder las Oportunidades de mejoras que han sido
detectadas en cada Dimensión y Criterio. Para ello dispone de un Plan de acción que describe las iniciativas,
responsables, meta, plazos y recursos asociados.
Área Gestión
Dimensión I. Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional
Criterio Debilidad Iniciativa Meta Responsable Plazo Recursos
M$
Capacidad de Autorregulación
No todas las carreras han logrado instalar en sus prácticas la autorregulación de procesos que son monitoreados permanentemente, lo cual se evidencia al sentirse menos preparados para enfrentar una acreditación externa.
Profundizar capacitaciones en aseguramiento de calidad
Asignar profesional de acompañamiento
Todas las carreras tienen carta aceptación por comité de la calidad
Jefes de carrera/Vicerre ctoría Académica/Uni dad de Calidad
2018- 2019
20.000
Emitir su informe autoevaluación de carrera
Dimensión II. Administración y Recursos
Criterio Gestión de personas
Fortalecer instancias de encuentros de desarrollo personal y de convivencia entre la comunidad educativa.
Definir acciones y actividades para desarrollo personal.
100% Actividades definidas y valorizadas y aprobadas
Analista Recursos Humanos/Vicer rectoría Administración y Finanzas
anual 20.000
Fijar calendario por sedes e institucionales.
Calendario definido y socializado.
Implementar actividades y evaluar impacto y satisfacción
100% actividades ejecutadas y evaluadas
Criterio Recursos Los equipamientos para la Redefinir los Plan de Jefes de anual 5.000 materiales docencia de carreras, parámetros para el mantención de carrera/jefe
tiene una tensión por el plan de mantención de equipos administración
aumento de matrícula, que equipamientos reformulados por y finanzas
cambio la tasa de uso carrera sedes/Vicerrec
histórica, lo que hace toría
necesario profundizar el Administración
plan de mantención y y Finanzas
avanzar hacia el diseño de
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
75
un plan predictivo de reposición.
Diseñar plan predictivo de reposición de equipamientos
Plan predictivo de reposición aprobado
Criterio Una gran parte del Involucrar al entorno 100% plan de VcM/Rector/ anual 5.000 Sustentabilidad financiamiento de los político, autoridades relacionamiento Directorio
económica- estudiantes viene del gubernamentales ejecutado y con
financiera Estado, vía becas o regionales y evaluación de
gratuidad, situación que municipales, para impacto
está supeditada al sensibilizar y formar
presupuesto de la Nación opinión positiva hacia
cada año, para Becas; o la educación técnica
según opinión del panel de superior
expertos, para los
aranceles de gratuidad,
por Ley de Educación
Superior, lo cual controla
el ingreso futuro por un
solo cliente indirecto
(Amenaza)
Dimensión III. Servicios Orientados al Estudiante
Criterio Servicios de apoyo
Cambio en la mirada social y apertura a temas que no eran informados y/o relevados por estudiantes, hace necesario reforzar sus líneas de trabajo, diversificando las propuestas y evaluando el impacto de sus nuevas acciones.
Levantamiento de nuevas temáticas críticas para estudiantes
Preparación de equipos en nuevas temáticas y estrategias de abordaje
Plan de Trabajo de UVE valorizado y aprobado.
Encargados UVE sedes/Unidad de Docencia/Vicer rectoría Administración y Finanzas
Encargados UVE
20.000
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
76
Complementar Plan de trabajo de UVE para atender las
100% de implementación de Plan de trabajo UVE.
sedes/Unidad de Docencia
nuevas líneas de
trabajo
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
77
Área Docencia
Dimensión I. Carreras
Criterio Debilidad Iniciativa Meta Responsable Plazo Recursos
M$
Criterio Diseño y provisión de carreras
Se debe fortalecer uso de Aula Virtual e incorporar nuevos recursos tecnológicos que considere a más módulos críticos.
Plan de capacitación uso recursos disponibles en Aula Virtual y adecuación de instructivos académicos para aumentar su uso de manera efectiva.
Levantamiento e implementación de nuevos dispositivos tecnológicos en módulos críticos a partir del rediseño curricular
100 % plan de capacitación ejecutado con docentes y jefes de carrera.
Instructivo modificado e institucionalizado
Levantamiento realizado.
Plan de inversión implementación aprobado.
Implementación nuevos dispositivos tecnológicos
Informática/ Unidad Docencia
Vicerrectoría Académica
Unidad Curricular/Vice rrectoría Académica
Vicerrectoría Administración y Finanzas/ Directorio
Vicerrectoría Académica/info rmática
Anual
2018
2019
2020- 2022
80.500
Criterio Proceso de enseñanza aprendizaje
Se debe avanzar a que los docentes, compartan, valoren y acuerden el valor pedagógico de casos, prácticos, ABP, proyectos, entre otros, utilizando un repositorio común para usarlos en su docencia.
Jornada de trabajo de presentación, evaluación y consenso de productos pedagógicos
Seleccionar recursos pedagógicos a compartir y utilizar en común
Creación de repositorio de recursos pedagógicos
Repositorio creado con recursos al año de inicio y un incremento por semestre
Plan de incentivo creado y aprobado.
Informática/Uni dad curricular/ Unidad de docencia/Vicer rectoría Académica
Vicerrectoría Académica/Vic errectoría Administración y Finanzas
2019
2019
30.000
Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional
78
Criterio Innovación de contenidos
Se debe avanzar a que las carreras en sedes, trabajen la innovación como mecanismo de integración de competencias con su
Plan de capacitaciones a jefes de carrera, docentes y estudiantes, en metodologías de
100% plan capacitación ejecutado.
Encargado Innovación/Dir ección de Calidad, Análisis y
anual 40.000
entorno, bajo una mirada de responsabilidad social.
intervención de innovación para trabajar retos.
Plan de intervenciones de la unidad de innovación por sedes y carreras
Plan intervención
ejecutado
Desarrollo Institucional
Dimensión III. Resultados
Criterio Inserción Se debe adicionar en la Revisión y 100% Encargada 2018 500 laboral encuesta de seguimiento readecuación de instrumentos Titulados-
de titulados, otras actuales instrumentos readecuados e empresas/
dimensiones o preguntas de encuestas para implementados en Director de
que permitan obtener las titulados plataforma VcM,/Informáti
condiciones de institucional ca
desempeño de los
titulados y las
oportunidades de
interacción y servicios a
ofrecer.
Criterio Seguimiento de titulados
Mejorar cobertura de titulados, actualizados en base de datos institucional, para dar seguimiento adecuado de su estado laboral y necesidades de sus primeros tres años después de su egreso.
Aplicar diversas estrategias para actualizar Bases de Datos
Implementación de Plan de vinculación con Titulados
Base de datos actualizada
100% actividades planificadas ejecutadas
Encargada Titulados- empresas/ Director de VcM,/Unidad de educación continua/jefes de carrera
anual 50.000
top related