presentacion toma de decisiones
Post on 17-Feb-2016
225 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
Modulo Toma de decisiones
Universidad Mayor de San AndreacutesFacultad de Ciencias Econoacutemicas y
FinancierasInstituto de Investigacioacuten y Capacitacioacuten en
Ciencias AdministrativasLa Paz ndash Bolivia
Agosto - 2014
22042023 2
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
REGLAS DEL MODULOFechas y Horarios de clases 914 15 y 16 de agosto del 2014 con
80 Asistencia (jueves y viernes 1900 a 2200 y saacutebados de 0830 a 1330)
Controles de lectura 14 de agosto 2014
Examen 16 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(1ra semana) 8 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(2da semana) 13 de agosto 2014Presentacioacuten de lecturas 11 de agosto 2014
3
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
Instrumento de evaluacioacuten
de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten
Desarrollo humano
10 Participacioacuten y asistencia a clases
Controles de lectura
30 Revisioacuten y notas de controles
Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas
Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final
Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten
4
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Introduccioacuten
bull Definicioacuten de decisiones
bull Definiciones de toma de decisiones
bull La persona como tomadora de decisiones
bull Curva riesgo-compromiso
bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los
derechos y la justicia)
bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la
toma de decisiones
bull La psicologiacutea en la toma de decisiones
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
5
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Definicioacuten
bull Fases del proceso racional
bull Modelos de racionalidad
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 2
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
REGLAS DEL MODULOFechas y Horarios de clases 914 15 y 16 de agosto del 2014 con
80 Asistencia (jueves y viernes 1900 a 2200 y saacutebados de 0830 a 1330)
Controles de lectura 14 de agosto 2014
Examen 16 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(1ra semana) 8 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(2da semana) 13 de agosto 2014Presentacioacuten de lecturas 11 de agosto 2014
3
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
Instrumento de evaluacioacuten
de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten
Desarrollo humano
10 Participacioacuten y asistencia a clases
Controles de lectura
30 Revisioacuten y notas de controles
Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas
Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final
Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten
4
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Introduccioacuten
bull Definicioacuten de decisiones
bull Definiciones de toma de decisiones
bull La persona como tomadora de decisiones
bull Curva riesgo-compromiso
bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los
derechos y la justicia)
bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la
toma de decisiones
bull La psicologiacutea en la toma de decisiones
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
5
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Definicioacuten
bull Fases del proceso racional
bull Modelos de racionalidad
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
3
MAESTRIAGESTION FINANCIERA
Instrumento de evaluacioacuten
de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten
Desarrollo humano
10 Participacioacuten y asistencia a clases
Controles de lectura
30 Revisioacuten y notas de controles
Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas
Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final
Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten
4
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Introduccioacuten
bull Definicioacuten de decisiones
bull Definiciones de toma de decisiones
bull La persona como tomadora de decisiones
bull Curva riesgo-compromiso
bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los
derechos y la justicia)
bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la
toma de decisiones
bull La psicologiacutea en la toma de decisiones
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
5
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Definicioacuten
bull Fases del proceso racional
bull Modelos de racionalidad
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
4
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Introduccioacuten
bull Definicioacuten de decisiones
bull Definiciones de toma de decisiones
bull La persona como tomadora de decisiones
bull Curva riesgo-compromiso
bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los
derechos y la justicia)
bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la
toma de decisiones
bull La psicologiacutea en la toma de decisiones
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
5
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Definicioacuten
bull Fases del proceso racional
bull Modelos de racionalidad
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
5
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
bull Definicioacuten
bull Fases del proceso racional
bull Modelos de racionalidad
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
6
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad en la toma de decisiones
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Flujo del proceso de toma de decisiones
Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Fijacioacuten de Metas
Buacutesqueda de Alternativas
Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una
de las alternativas
Seleccioacuten de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
7
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
bull Teacutecnicas cualitativas
bull Matriz de resultados
bull Aacuterboles de decisiones
bull Modelos de tamantildeos de inventarios
bull Programacioacuten lineal
bull Teoriacutea de colas
bull Teoriacutea de redes
bull La programacioacuten entera
bull La simulacioacuten
bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
8
TEMARIO Toma de decisiones
Conceptos Generales
Racionalidad
Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones
Teacutecnicas cuantitativas
bull Lluvia de ideas
bull Sinectica
bull Decisiones por consenso
bull La teacutecnica Delphi
bull La pecera
bull Interaccioacuten didaacutectica
bull Metodologiacutea ZOPP
Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
Bibliografiacutea
Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide
Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten
22042023 9
Toma de decisiones
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales
elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones
22042023 10
Toma de decisiones
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisionescurva de riesgo compromiso
RIE
SG
O
COMPROMISO
ALTO
BAJO
ALTOBAJO
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El utilitarismo
Los derechos
La justicia
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de control
El ambiente organizacional
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoriacuteas descriptivas
Teoriacuteas explicativas
Modelos prescriptivos
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas
maacutes adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa maacutes
conveniente
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelos de racionalidad
Modelo de racionalidad econoacutemica
Modelo de racionalidad
limitada
Modelo de kepner ndash tregoe
Modelo de mintzberg
raisinghani y theoret
Modelo del favorito
implicito
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las
situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un
nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una
sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)
Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten
Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable
comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable
implemente la solucioacuten
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a
una solaeleccioacuten
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS
LLUVIA DE IDEAS SINECTICA
DECISIONES POR
CONSENSO
LA TECNICA DELPHI
LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA
METODOLOGIacuteA ZOPP
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten
que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema
central Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol
de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica
Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 74
Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar
Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar
las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema
y sobre eacuteste los efectos encadenados
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Orde
n de
cau
salid
ad
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
Un problema no es
la ausencia de un
medio o una infraestructura
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 76
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA
SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS
Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel
CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 77
Problema Central
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
Orde
n de
cau
salid
ad
Loacutegi
ca m
etod
oloacuteg
ica
DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no
es la ausencia de
un medio o una
infraestructura
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 78
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE
BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL
UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 79
ARBOL DEL PROBLEMA
El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera
Aacuterbol de Causas - Efectoso
Aacuterbol del Problema
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Problema Central
Efecto 1
Efecto 11
Efecto 2
Efecto 12 Efecto 22Efecto 21
Causa 11
Causa 1
Causa 211
Causa 2 Causa 3
Causa 21
ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 81
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 82
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema
Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 83
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 84
ARBOL DE OBJETIVOS
OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos
Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 85
IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 86
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 87
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos
ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema
ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones
agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural
presupuestaria institucional) de cada alternativa
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 88
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 89
OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 90
ARBOL DE OBJETIVOS
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 91
ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023 92
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de resultados
Aacuterboles de decisiones
Modelos de tamantildeos de inventarios
Programacioacuten lineal
Teoriacutea de colas
Teoriacutea de redes
La programacioacuten
enteraLa simulacioacuten
El anaacutelisis de markov
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones
4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes
1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios
No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Presenta las siguientes caracteriacutesticas
1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades
1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas
1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL
Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL
Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA
El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo
Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos
Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
22042023
Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA
- MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
- TEMARIO
- TEMARIO (2)
- TEMARIO (3)
- TEMARIO (4)
- TEMARIO (5)
- Toma de decisiones
- Toma de decisiones (2)
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
- Slide 41
- Slide 42
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- Slide 46
- Slide 47
- Slide 48
- Slide 49
- Slide 50
- Slide 51
- Slide 52
- Slide 53
- Slide 54
- Slide 55
- Slide 56
- Slide 57
- Slide 58
- Slide 59
- Slide 60
- Slide 61
- Slide 62
- Slide 63
- Slide 64
- Slide 65
- Slide 66
- Slide 67
- Slide 68
- Slide 69
- Slide 70
- Slide 71
- Slide 72
- Slide 73
- Slide 74
- Slide 75
- CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
- Slide 77
- CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
- ARBOL DEL PROBLEMA
- Slide 80
- Slide 81
- DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
- Slide 83
- ARBOL DE OBJETIVOS
- IDENTIFICAR ACCIONES
- Slide 86
- CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
- Slide 88
- Slide 89
- Slide 90
- Slide 91
- Slide 92
- Slide 93
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- Slide 98
- Slide 99
- Slide 100
- Slide 101
- Slide 102
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Slide 106
- Slide 107
- Slide 108
- Slide 109
- Slide 110
- Slide 111
- Slide 112
- Slide 113
- Slide 114
- Slide 115
- Slide 116
- Slide 117
-
top related