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EXPLORANDO LA EJECUCIÓN DE MARCA EN EL PUNTO DE VENTA
Cómo la sinergia entre un robusto modelo de ejecución en el punto de venta y una solución metodológica pueden apalancar la estrategia comercial, de mercado y de ventas a un nivel multi-país impactando en los resultados del negocio regional y localmente
AGENDA
1 | CULTURA DE EJECUCION BASADA EN UN MODELO ROBUSTO
2 | RETOS PARA GENERAR UN MODELO ESTANDARIZADO A UN NIVEL MULTI-PAIS
3 | HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO USADA COMO PILAR PARA ACCIONAR
4 | IMPACTO EN RESULTADOS DE LA COMPAÑIA A NIVEL REGIONAL Y LOCAL
1 | CULTURA DE EJECUCIÓN BASADA EN UN MODELO ROBUSTO
+ + =
DEMANDA DEL CONSUMIDOR
GRAN MERCADEO GRAN EJECUCIÓN CRECIMIENTO
ALGORITMO DE CRECIMIENTO
La ejecución comercial toma mayor relevancia para Coca-Cola en un ambiente cada vez más demandante y competitivo
Mej
ora
Mer
cad
eo
Mejora Ejecución
+1% +8%
10 mercados63% de Ganancias
5 mercados13% de Ganancias
0% +3%
11 mercados17% de Ganancias
6 mercados7% de Ganancias
2014 CRECIMIENTO GANANCIAS, TOP 32
Mej
ora
Mer
cad
eo
Mejora Ejecución
La ejecución comercial toma mayor relevancia para Coca-Cola en un ambiente cada vez más demandante y competitivo
INCREMENTAR
TRÁFICO
IMPULSAR
LEALTAD
CONSTRUIR
VALOR CANASTA
Promesa de Marca:Impulsar Awareness, Tráfico & Lealtad
Experiencia @ POS:Construir Tamaño de Canasta & Repetición
Más personas en la tienda Participación en canastasCategorías compradas
& Valor de canastas
+ +
El modelo de ejecución es el resultado de un proceso riguroso del entendimiento del shopper
ARTE
CIENCIA
Intuición de qué elementos ejecucionalesincrementan la venta, basado en conocimiento de mercado y experiencias pasadas
Análisis de Shopper y datos de venta, incluyendo benchmarksde otras partes del mundo
Las variables incluidas tienen argumentos y justificación a
partir de estudios de mercado y
experiencias de otras partes del
mundo
Cambio de cultura y foco son esenciales para que el modelo se ejecute idealmente. Cultura debe administrarse por…
ASEGURARobjetivos de ejecución
por mercado
MEDIRprogreso vs. metas
LIDERARmejoras
INVERTIR continuamente enproceso y recursos
COMPARTIR mejores prácticas
a través del Sistema
2 | RETOS PARA GENERAR UN MODELO ESTANDARIZADO
Sin framework compartido o punto de vista holístico de cómo debe ser la ejecución comercial ideal
Falta de batería de indicadorespara comparar justamente a diferentes embotelladores
Diferentes objetivos y metas
31 mercados con diferentescondiciones, consideraciones, recursos y prioridades estratégicas
Latin Center Business Unit (LCBU): diversidad a todo nivel
3 | HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO USADA COMO PILAR PARA ACCIONAR
Capacidades Comerciales: Seguimiento Ejecución Comercial
(ÍNDICE DE CALIDAD DE EJECUCIÓN)
ICE: una BU, una herramienta…
PORTAFOLIO PRIORITARIO
- Por categoría- Por formato
- Por ciudad/CEDI
HOT SPOTS
1. > 20 frentes2. Precio Comunicado3. Concordancia precio
comunicado vs caja
SOVI*
- Exhibiciones especiales- Lineal- Tienda
- Frío
REFRIGERACION
1. > 75% lleno2. Acomodo3. No. de puertas
1 2
3 4
* Share of Visual Inventory
4 | IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA COMPAÑÍA A NIVEL REGIONAL Y LOCAL
CAMBIO CULTURAL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO MODELO GOBIERNO
Beneficios para el Sistema Coca-Cola más allá de resultados financieros
COMUNICACIÓN
MOTIVACION EMBOTELLADOR
RECONOCIMIENTO BUSINESS UNIT
MEJORAS EN ANÁLISIS
Beneficios para el Sistema Coca-Cola más allá de resultados financieros
PRODUCTIVIDAD
La versión 2.0 del modelo ha sido definida dándole mayor énfasis a las variables con el mayor impacto en los resultados del negocio
El impacto de las mejoras en ejecución tienen correlación directa con el crecimiento en ventas
Madurez alcanzada en las dinámicas del Sistema para lograr las metas de ejecución
Resultados demuestran la efectividad del modelo. Mejora continua siempre presente en el proyecto…
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