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INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
INFORME FINAL DE LA PRACTICA PROFESIONAL I
REALIZADA EN VISE LTDA, REGIONAL EJE CAFETERO
EN EL PERIODO COMPRENDIDO
ENTRE DICIEMBRE DE 2006 HASTA JULIO DE 2007
SANDRA MILENA NARANJO FLOREZ (Estudiante)
JAIRO ZULUAGA (Tutor)
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
PEREIRA - RISARALDA
2007
2
Dedicatoria
El presente trabajo es dedicado a todas las personas que contribuyeron tanto
directa como indirectamente en su realización, y que gracias al aporte de su
apoyo desinteresado y la contribución de sus conocimientos, hicieron posible la
realización de la práctica en dicha organización.
3
Agradecimientos
De una manera sincera agradezco al personal de VISE LTDA por el espacio
institucional que abrió para la realización de dicha práctica, al apoyo y paciencia
del asesor de la misma y en especial al apoyo y los esfuerzos recibidos de mi
familia, los cuales contribuyeron a la finalización exitosa de la misma.
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I. PRELIMINARES
Tabla de Contenido 4
II. CUERPO DEL TRABAJO 6
2.1 Introducción 6
2.2 Reseña Histórica 7
Misión, Visión, Política de Calidad 7-8
Valores y Servicios que presta 8-9
Número de empleados 9
Organigrama 11
2.3 Marco Referencial 12
2.3.1 Antecedentes 12
Diagnóstico o identificación de necesidades 12
Diagnóstico de las áreas de intervención 12
2.3.2 Ejes de Intervención 14
2.3.3 Justificación 14
2.3.4 Marco Teórico 15
El Desarrollo Psíquico y el Potencial Humano 17
El Modelo Humanista 19
Teoría de la Motivación 21
La teoría de las necesidades humanas de Maslow 22
La teoría X y la teoría Y de McGregor 24
La teoría X, como concepción tradicional de la Adm. 24
La teoría Y, una concepción moderna de la Adm. 25
Características de la organización formal 27
Teoría de la motivación situacional de Victor Vroom 28
Teoría de los dos factores de Herzberg 29
El conflicto dentro de las organizaciones 29
La selección de personal 31
2.3.5 Propuesta de Intervención 33
2.3.5.1 Eje de Intervención 33
5
2.3.5.2 Objetivo General y Objetivos Específicos 34
2.3.5.3 Estrategias de Acción 34
2.3.5.4 Procedimiento desarrollado 35
2.3.5.5 Población 37
2.3.5.6 Indicadores de Logro 37
2.3.5.7 Presentación y Análisis de Resultados 40
Resultados del Proceso de Selección 40
Gráficos 41-48
Análisis de los resultados del Proceso de S. de Per. 48
Resultados Cuantitativos 48
Resultados Cualitativos 48
Análisis de Resultados 50
2.3.5.8 Dificultades Presentadas 51
2.4 Conclusiones 52
2.5 Recomendaciones 53
III. COMPLEMENTARIOS 55
3.1 Bibliografía 55
3.2 Apéndices 56
3.3 Anexos 57-58
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II. CUERPO DEL TRABAJO
INTRODUCCION
La práctica profesional, es un espacio que permite la aplicación y la puesta
en escena de una serie de conocimientos teóricos, los cuales a su vez posibilitan
el desarrollo de las organizaciones y su trascendencia en lo social.
Es de suma importancia que se abra un espacio práctico dentro del proceso
académico, que genere la necesidad de implementar programas y mecanismos
de intervención que aunado al desarrollo del practicante, se establezca el
desarrollo de las organizaciones, a partir del aporte de nuevos conocimientos.
La práctica Psicológica en Vise Ltda., empresa dedicada a la prestación de
servicios de vigilancia y seguridad privada fue realizada durante el primer
semestre del 2007, en el periodo comprendido entre el 26 de Diciembre de 2006
y el 31 de Julio de 2007. Dicha práctica se desarrolló con el objetivo de
contribuir al sostenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad, a partir de la
implementación de esfuerzos en el área de Recursos Humanos y más
específicamente en el eje de Selección de Personal, dada la importancia que se
le debe de brindar a la adecuada ubicación del personal en el puesto de trabajo.
En este sentido, el proceso de Selección de Personal se llevó a cabo desde el
reclutamiento y preselección de hojas de vida, hasta la incorporación o ingreso
del personal, incluyendo su vinculación a la seguridad social, y en lo
Psicológico desde la aplicación, interpretación y análisis de pruebas
psicotécnicas y la respectiva entrevista de selección hasta el informe Psicológico
de cada aspirante.
Básicamente la importancia de intervenir y llevar a cabo un adecuado
proceso de Selección de Personal, no solo radica en la necesidad de seleccionar
el candidato más adecuado para ocupar un puesto de trabajo y la adecuada
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ubicación del mismo con el objetivo de extinguir factores de frustración en el
empleado, sino que de igual forma su importancia radica en llevar a cabo uno de
los procesos necesarios de la Gestión Humana, en búsqueda del sostenimiento de
un sistema de certificación de la Calidad, a partir de la Norma Iso9001:2000.
Por otro lado es necesario decir, que aunque existieron diversas limitaciones
para poder ejercer con autonomía y objetividad un óptimo proceso de Selección
de personal, dicha gestión se llevó a cabo durante todo el período de práctica
realizado en dicha organización, lográndose en el curso de la misma, la
vinculación del personal requerido por dicha sucursal.
RESEÑA HISTORICA
VISE LTDA, Fue creada en 1982 por el Grupo Empresarial Bavaria, ante la
dificultad de encontrar una compañía de seguridad con la infraestructura
adecuada que ofreciera garantías reales en la salvaguarda de las instalaciones,
bienes y el personal de sus empresas con la calidad de servicio exigida por éstas.
Actualmente VISE LTDA Forma parte del Grupo Empresarial de Servicios
VAL, al que pertenecen también VIGILANCIA ACOSTA LTDA Y
COSERVICREA LTDA., las tres empresas convierten al Grupo en el principal
proveedor de servicios de seguridad integral y el primero en ventas del sector.
Vise Pereira, es la sucursal más pequeña de todo el país, desde hace 1 año
se convirtió en la sede del eje cafetero al independizarse de la regional de Cali,
pues en épocas anteriores el manejo tanto operativo como administrativo se
ejercía desde dicha región.
� Misión
Brindar soluciones integrales de seguridad siendo aliados estratégicos de
nuestros clientes, alineándonos con sus objetivos para la prevención de pérdidas
garantizando la continuidad y desarrollo de nuestra empresa.
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� Visión
Para el 2012 Vise Ltda.., será reconocida como la empresa que presta
servicios de outsourcing en seguridad, superando las expectativas de los clientes
con presencia en Latino América y consolidada como una empresa dinámica,
eficiente, modelo de desarrollo empresarial y social.
� Política de Calidad
Entendemos y practicamos la calidad como parte integral de cada una de
nuestras funciones, lo cual nos significa mantener clientes satisfechos, con los
que estamos comprometidos al proteger sus vidas y bienes.
Fundamentamos nuestra acción en el mejoramiento contínuo de los
procesos, la utilización de nuevas tecnologías, talento humano altamente
calificado al que brindamos espacio para su crecimiento personal y profesional,
trabajo en equipo y la permanente relación con los clientes.
Todo esto enmarcado dentro de parámetros de rentabilidad y una sólida
estructura organizacional, que nos permite ser líderes a nivel nacional.
� Valores
Compromiso: Comprométase sinceramente con su trabajo, con su familia, así
disfrutará más de lo que hace y no verá su trabajo como una carga sino como un
entrenamiento.
Honestidad: Sea honesto con usted mismo y con los demás, la franqueza y la
verdad, dentro del marco del respeto es la base para edificar una sociedad con
futuro.
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Disciplina: Sea disciplinado, tenga en cuenta que su trabajo involucra riesgo
para su integridad, por ello ser disciplinado contribuirá a minimizar los riesgos y
a alcanzar los objetivos personales que se proponga en la vida.
Puntualidad: Sea puntual en todos sus compromisos y en especial en su trabajo,
pues éste tiene relación con el de otras personas, si usted no cumple ocasionará
traumatismos a los demás y por supuesto usted será el primer afectado.
Honradez: El principal orgullo de una persona radica en poder mantener su
frente en alto, lo cual sólo se logra en la medida en que no se involucre en
acciones delictivas o que comprometan su buen nombre. Recuerde que usted es
un profesional de la seguridad, y la honradez debe ser un valor muy arraigado.
� Servicios que presta
Vigilancia con Hombres
Servicio de Escoltas
Seguridad Electrónica
Seguridad Informática
Manejadores Caninos
Consultorías y Asesorías
� Numero de empleados
OPERATIVOS: 210
Guardas de Seguridad
Supervisores
Guías Caninos
Vigilantes Cuidanderos
ADMINISTRATIVOS: 8
Gerente o Director Regional
Jefe Administrativa Regional
10
Jefe de Operaciones de la Sucursal
Secretaria
Auxiliar de Recurso Humano
Asistente Operativa
Analista de Nómina
Salud Ocupacional
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ORGANIGRAMA
La Práctica Psicológica se ubica en el departamento de Recursos Humanos,
específicamente en el cargo de Auxiliar de Recurso Humano.
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MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Diagnóstico o identificación de necesidades
Teniendo en cuenta las características propias de la empresa de servicios
VISE LTDA, su centralización en la ciudad de Bogotá, y su participación en el
mercado como una empresa competente, gracias a la calidad de sus servicios
certificados a través del sistema de gestión de Calidad ISO 9001-2000 y el
Sistema de Seguridad BASC, considero necesario encaminar esfuerzos dirigidos
no solo al mantenimiento de dicho sistema de calidad sino por ende, encaminar
esfuerzos que propendan por el sostenimiento de la calidad en el proceso
concerniente a la Gestión de los recursos y más específicamente a la calidad en
los procesos de la Administración del Recurso Humano y sus generalidades. En
esta medida se establece en cuanto a los posibles ejes de intervención y después
de una identificación de necesidades a intervenir, lo siguiente:
Diagnóstico de las Áreas de Intervención
� Selección Científica de Personal
Aunque esté de antemano establecido desde el Departamento de Gestión
Humana con sede en Bogotá, un adecuado procedimiento a llevar a cabo en
cuanto al proceso de selección de personal, el cual a su vez determina su
necesaria ejecución por parte del departamento de Recursos Humanos en dicha
sucursal, se identifican aspectos o factores que demandan un mayor desarrollo,
debido a su marcada influencia para poder llevar a cabo una adecuada ejecución
en el proceso de selección de personal como lo son:
• La influencia en el proceso de Selección de personal por parte del
Departamento Operativo, el cual en la mayoría de las ocasiones y de manera
subjetiva sea el que determine única y exclusivamente la adecuación y por
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ende la selección del personal, lo cual entorpece la selección objetiva del
candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo.
• La irrelevancia que se le brinda al proceso de selección de personal y más
específicamente a los procedimientos que se llevan a cabo en el área de
Recursos Humanos en términos psicológicos, lo cual no solo resta la
importancia que tiene el considerar factores intrínsecos de los sujetos para
una adecuada ejecución o desempeño en el puesto de trabajo, sino que
además se estaría dejando de considerar las posibles problemáticas derivadas
tanto a nivel individual, organizacional como social; las cuales podrían
presentarse como consecuencia de la inadecuada ejecución de dicho
proceso.
• La falta de rigurosidad en el proceso de selección de personal, en términos
de seguir con el adecuado procedimiento de aplicación de las pruebas
psicológicas establecidas por el departamento de Gestión Humana de Vise
Bogotá, brindada no solo con el objetivo de partir de la subjetividad de cada
individuo y su influencia a través de su dinámica interna tanto en la
organización como en el medio, sino también con el propósito de cumplir y
mantener el sistema de Gestión de Calidad, el cual nos posiciona a su vez
como una empresa competente en el mercado, gracias a la calidad certificada
de sus procesos.
• La necesidad de establecer un formato de entrevista psicológica adecuado,
el cual posibilite por una lado, obtener información relevante y susceptible
de ser contrastada con el resultado de las pruebas psicotécnicas para un
apropiado análisis de la personalidad del individuo y por otro lado, el poder
obtener información sobre aspectos o ítems a evaluar, exigidos a su vez para
llevar a cabo una optima valoración del sujeto.
El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:
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• La revisión de la documentación existente, para su procedimiento.
• La observación directa de la ejecución de dicho proceso.
• La ejecución de procedimientos dentro del proceso de selección de personal.
Ejes de Intervención
� Selección Científica de Personal
Justificación
� Selección Científica de Personal
Novedad
Dada la participación durante estos primeros meses de práctica profesional
en el proceso de selección de personal, la observación de la ejecución del mismo
y la revisión de la documentación existente para llevar a cabo su ejecución, el
diagnóstico realizado evidencia la necesaria intervención en dicha área con el
objetivo de seleccionar el candidato mas adecuado para ocupar un cargo, y en
esta medida realizar esfuerzos desde el departamento de Recursos humanos que a
su vez posibiliten el mantenimiento del sistema de Gestión de Calidad
implementado en la organización.
Interés
El interés de intervenir en el área de Selección de Personal, esta dado en
relación a la pertinencia tanto del departamento de Recursos Humanos como de
la Psicología de propiciar en las organizaciones los mecanismos necesarios para
una adecuada ejecución en dicho proceso, gracias a la aplicación de los
conocimientos sobre Pruebas Psicológicas, análisis de las mismas,
establecimiento de perfiles, identificación y análisis de la personalidad de los
individuos, lo cual a su vez no solo evidencia la asertividad en el proceso sino
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una adecuada prevención de problemas que se pudieran presentar dentro de la
organización debido a una inadecuada realización del proceso.
De ahí que sea necesario el apoyo del practicante de Psicología en el desarrollo
de dicha y la implementación de conocimientos, técnicas y recursos necesarios
para asegurar la eficiencia y eficacia llevada a cabo en el área de Selección de
Personal.
Utilidad
La Utilidad de intervenir en dicho eje, esta determinada por la necesidad de
seleccionar el candidato mas adecuado para cubrir un cargo dentro de la
organización, lo cual es posibilitado a partir de un adecuado diagnostico de
ubicación laboral que a su vez contribuya al logro de la eficiencia tanto de la
organización como del individuo, promoviendo por ende factores de propendan
por el bienestar de ambos a partir de la extinción de factores de frustración. De
esta manera se estaría tomando en cuenta la compatibilidad que debe de haber
entre las competencias y conocimientos requeridos para la adecuada ejecución
del cargo y las competencias que posee el aspirante al cargo para una óptima
ejecución del mismo y una optimización de los recursos tanto humanos como
organizacionales.
En este orden de ideas, dicho proceso fue útil en la medida en que se logró
disminuir el problema de ubicación del personal, mediante la implementación de
un procedimiento objetivo y riguroso, el cual a su vez posibilitó un
mejoramiento en la calidad de vida de las personas, dada la disminución o
extinción de factores de frustración por desubicación laboral.
Marco teórico
Una de las conceptualizaciones que a lo largo del tiempo ha sido
significativamente rebatida, es la de la “Administración Científica del Trabajo”,
la cual demarca a partir de un método científico, la necesidad de eliminar las
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pérdidas de dinero, tiempo y materiales, asegurando así según F.W Taylor,
autor de dicha concepción, su principal objetivo, el de “asegurar el máximo de
prosperidad tanto para el empleador como para el empleado, siendo para el
primero el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un estado
constante de prosperidad y no el de obtener grandes beneficios a corto plazo”.
Para el empleado entonces, según dicho autor, “su máximo de prosperidad no
significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para
trabajar eficazmente, con calidad y la debida utilización de sus dones
personales” (Pág. 124).
Para Taylor el objetivo de la organización científica del trabajo es el de
descubrir métodos eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros, aunque
al mismo tiempo considere que “la cooperación estrecha, íntima, personal,
entre la administración y los obreros es la esencia misma de la organización
científica del trabajo”. (Pág. 124).
Según dicho autor, el objetivo de la organización científica del trabajo es la
de erradicar por un lado, la creencia de que un aumento en la producción traerá
consigo el desempleo, la disparidad entre aumento de producción y aumento de
salario y por último la utilización de métodos de trabajo, los cuales desperdician
los esfuerzos de los obreros.
Para Taylor, existen cuatro grandes principios de administración científica,
los cuales determinan por un lado, la necesidad de realizar un estudio científico
del trabajo con el objetivo de definir los procesos operativos más económicos y
establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones óptimas, por otro lado se debe de realizar una selección científica
del personal, la cual se debe de basar en las aptitudes a desarrollar en el puesto
de trabajo. Posteriormente dice Taylor que debe de existir una unión entre el
estudio científico del trabajo y la selección científica del personal, para lograr
así que los empleados apliquen la ciencia. En una última instancia, el autor
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considera que debe de existir una cooperación entre dirigentes y obreros, pues
afirma que en gran medida, “el trabajo y la responsabilidad del trabajo se divide
de manera casi igual entre dirigentes y obreros” (Pág. 125).
El Desarrollo Psíquico y el Potencial Humano
El Psicólogo William James, llego a la conclusión de que el individuo
promedio, emplea únicamente, una parte de la totalidad de su potencial, uno de
sus hallazgos mas importantes radica en que el ser humano emplea solo una parte
de las reservas mentales y físicas que posee. Este descubrimiento realizado por
James constituye un importante aspecto de la teoría de la motivación de Maslow,
quien al respecto afirma que “La mayoría de los hombres, sino es que todos
ellos, experimentan la necesidad de autorrealizarse o tienden a ello” (Pág. 67).
Asegura además que aunque todos poseen este potencial, solo un pequeño
porcentaje llega a ponerlo activo debido a que la gente desconoce sus
posibilidades individuales.
Según Maslow, aunque se esté hablando de un potencial a desarrollar propio
en cada ser humano, se considera que existen al igual diferencias genéticas en
los sujetos y que además existen seres excepcionales, con un potencial propio a
una especie de grandes alcances.
Por otro lado, dicho autor a partir de sus investigaciones pudo determinar la
correlación existente entre el desarrollo de dicho potencial y la autorrealización
de los individuos en términos de desarrollar capacidades y aspectos como la
creatividad, la habilidad de amar y ser amados, la espontaneidad, el desarrollo
continuo, entre otros, los cuales a su vez son factores característicos de las
personas autorrealizadas.
Maslow pudo establecer a partir de sus investigaciones sobre personas
plenamente autorrealizadas, que las mismas hacían en sus narraciones
referencias a las “experiencias cumbres”, calificativo dado por dicho autor a las
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experiencias significativas relatadas por dichas personas las cuales hacían
referencia como lo afirma Maslow a “momentos en que se sintieron en lo mas
bello de la vida; minutos de inmensa reverencia, extrema alegría, arrebato,
gloria o éxtasis” (Pág. 69). Seguidamente dicho autor, a partir de dichas
expresiones, concluyó que dicha “experiencia cumbre”, “es un momento o
instante en que el individuo funciona a plenitud y se siente fuerte, seguro y en
completo control de sí mismo” (Pág. 69).
En este sentido, es así como el desarrollo del potencial humano esta
estrechamente relacionado con la puesta en marcha o explotación “en el buen
sentido de la palabra” de capacidades propias a todos los individuos las cuales
posibilitan a su vez la autorrealización en los mismos, facilitando además el
surgimiento de sujetos mas exitosos, seguros de sí mismos, autónomos,
creativos, dinámicos, con objetivos y acciones dirigidas al logro de los mismo.
Todas esas capacidades y habilidades intrínsecas y características de los
individuos, de las cuales habla Maslow, son las que las organizaciones y mas
específicamente los departamentos que se dedican a la administración de los
Recursos Humanos tienden a desarrollar a partir de los programas de
Capacitación Integral, en los cuales prima el objetivo de concienciar a los
sujetos de dichas potencialidades a desarrollar; pues hoy en día en el ámbito
organizacional se es conciente de que el desarrollo de los demás recursos y el
éxito de la organización van de la mano con el desarrollo de los recursos
humanos.
Maslow dentro de su argumentación teórica sobre el Potencial Humano,
hace referencia al concepto de “Actualización del yo”, para afirmar que el
desarrollo de dicho potencial, es un proceso tanto natural como inevitable en el
ser humano, que comprende el desenvolvimiento de capacidades, talento,
creatividad, conocimiento y carácter, al igual que “la satisfacción progresiva de
mas amplio y mejor nivel…., determinando así la existente necesidad en el
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individuo de ser un mejor prospecto de sí mismo, y dirigirse hacia una mas
perfecta realización de su humanidad” (Pág. 73). De ahí que se piense en la
tendencia de los sujetos hacia el crecimiento y la autorrealización, a pesar de
existir de igual manera esa tendencia hacia la duda y negación de las propias
habilidades y el temor de crecer.
Por otro lado, parece ser relevante la observación que hace Maslow de la
relación que guarda para algunas personas la actualización de su yo con la
satisfacción de las necesidades vitales de vestido, alimento y seguridad aunque
estas no garanticen en sí el desarrollo, estos aspectos que en algunos propician
dicho proceso, en otros es quedar sostenidos en un nivel únicamente
“materialista”, de ahí que a posteriori Maslow complemente a su
conceptualización sobre la “actualización del Yo”, que el sujeto en busca de
dicho proceso, “está libre de la enfermedad; esta satisfecho, a plenitud, en lo
que se refiere a sus necesidades fundamentales, está en uso total y positivo de
sus capacidades y es motivado por algunos valores que ha buscado, por los que
lucha y se esfuerza en alcanzar, y a los cuales permanece leal”, (Pág. 77).
El Modelo Humanista
A partir de los años 30’s, se dieron importantes cambios tanto a nivel social
como a nivel industrial; al interior de las organizaciones el modelo Humanista el
cual surgió, como una reacción al modelo mecanicista de la época y
predominante en la forma de administración de las empresas posibilito muchos
de los cambios, que hoy en día forman parte del gran interés que las empresas
tienen en el recurso humano.
Entre los cambios más importantes que se dieron al interior de las
organizaciones a partir de una concepción mas humanista del hombre, se destaca
el surgimiento de la organización informal y el declive de la organización formal
con su sistema jerárquico de modo autoritario y sus comunicaciones y decisiones
en sentido vertical y descendente, de igual manera se dio paso al surgimiento de
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las recompensas sociales a cambio de las salariales, la concepción mas humana
del empleado en cuanto a un sistema de salud mental en donde se consideraba la
existencia de la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica.
Lo anterior dio pie a que con la teoría de las relaciones humanas se hiciera
mas énfasis en los aspectos humanos de los trabajadores y en ese sentido
empezaron a surgir los intereses desde el enfoque Humanista, por investigar
sobre aspectos como la motivación, la salud mental, el liderazgo, entre otros; lo
cual a su vez permitiría no solo comprender el comportamiento humano en un
ambiente laboral, sino además poder crear mecanismos de intervención que
opten por combatir las causas de los problemas.
Por otro lado, uno de los enfoques que de igual manera propenden por la
importancia del factor humano dentro de las organizaciones, es el enfoque
Motivacional, el cual propone “la necesaria planeación de objetivos entre el
ocupante del cargo y el gerente, para que dicho cargo sea un verdadero factor de
motivación. De igual manera, supone la aplicación de la capacidad de
autodirección y autocontrol de las personas en la ejecución de la tarea” (Pág.
305); aspectos que resaltan la importancia del factor humano dentro de las
organización a partir de el reconocimiento de las habilidades en el ser humano y
de una mayor flexibilidad a nivel de la organización.
De la misma forma se plantea de que el jefe debe por un lado, consultar a
los empleados para poder satisfacer las necesidades de participación y de
reconocimiento, y por otro lado debe de crear dispositivos que permitan que la
contribución de los sujetos maximice el funcionamiento de la organización;
dichas necesidades según el sistema motivacional, dejan de ser fines para
convertirse en medios que utilizan las organizaciones en el mejoramiento de las
mismas.
21
Dichas pautas administrativas son las que se asemejan mas al sistema
Participativo de los sistemas de administración de las organizaciones, el cual se
establece como el mas propicio para el desarrollo tanto de las organizaciones
como del recurso humano, en el sentido no solo del proceso decisorio, del
sistema de comunicaciones internas de la empresa, del sistema de relaciones
interpersonales y del sistema de recompensas y castigos en el que aun las
recompensas simbólicas y sociales prevalecen sobre las salariales.
Las organizaciones son agrupaciones humanas, unidades sociales, que
están construidas para lograr unos objetivos específicos, son un sistema que se
nutre y se reestructura gracias al logro de dichos objetivos en los cuales la cuota
de factor humano es determinante, pues este es un recurso que posibilita el
manejo y desarrollo de los demás recursos de la organización.
Teorías de la Motivación
En términos generales la motivación es entendida como una fuerza interna
en el ser humano que lo impulsa a la acción. La motivación es un proceso que
inicia con el desequilibrio del sistema, lo cual hace parte de la esencia misma del
hombre. El punto hacia donde se dirige la acción que es motivada, esta
determinado por la dinámica dialéctica dada entre el sujeto y su medio ambiente,
y el sostenimiento de dicha acción esta dado por la intensidad del impulso o
factor motivante , el cual a su vez no asegura que en el ser humano se mantenga
la conducta.
Durante los años 50, con base en las teorías del desarrollo organizacional,
surge entre otros, el modelo de la motivación con la teoría de las necesidades de
Maslow. Dichos modelos estaban dirigidos a propiciar con la satisfacción de
dichas necesidades, el desarrollo del Potencial Humano en las organizaciones y
por ende lograr la efectividad de las mismas a partir de igual manera de un
adecuado ambiente laborar en aras de la eficiencia y la eficacia laboral.
22
La teoría de las necesidades humanas de Maslow
Para dicho autor, el sujeto es una totalidad, integrada y organizada, de la
misma forma considera que la motivación esta dada en dicha totalidad, de ahí
que afirme que “es en la persona completa, total, en quien opera la motivación y
no sólo en una parte de esa entidad humana” (Pág. 49).
Según dicho autor, para poder lograr una comprensión general de la
motivación, es necesario enfatizar en el fin esencial de la misma, en otras
palabras hay que hacer énfasis en el objetivo más que en los medios utilizados
para alcanzarlo.
Para Maslow citado por (G. Goble, 1977) “El ser humano esta motivado por
cierto número de necesidades básicas que abarcan a todas las especies; es
decir, urgencias aparentemente inmutables y, por su origen, genéticas o
instintivas” (Pág. 49).
Existen además de las necesidades fisiológicas, las necesidades de carácter
psíquico, las cuales aunque son fácilmente desfiguradas por la cultura,
constituyen según dicho autor “la verdadera naturaleza interior de la especie
humana,…. “Representan los aspectos intrínsecos de la índole humana, mismos
que la cultura no puede destruir, sino sólo reprimir”,” (Pág. 49-50).
Según Maslow las necesidades humanas, están jerarquizadas según el nivel
de importancia para el ser humano. Forman parte de las necesidades primarias,
las necesidades Fisiológicas y las necesidades de Seguridad, las primeras hacen
referencia a las necesidades innatas, de carácter biológico y básico las cuales
garantizan la supervivencia del individuo, como lo son el alimento, sueño y
reposo, abrigo y sexo; estas son necesidades inaplazables y que relegan el resto
de necesidades, son necesidades que según los conductistas referencia Maslow,
“poseen la mayor influencia en la conducta del ser humano, pero sólo en tanto
que llega éste a satisfacerlas” (Pág. 51), pues en el momento de ser satisfecha
23
surge una necesidad mas elevada que motiva la conducta del hombre hacia su
satisfacción.
Las necesidades de Seguridad, conducen a que el individuo se proteja de
cualquier peligro, ya sea físico o abstracto, real o imaginario, “La búsqueda de
protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la
búsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de
estas necesidades, las cuales surgen cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas”. (Pág.73). Dichas necesidades surgen aun en el ámbito
organizacional, debido a la dependencia que tiene el empleado de las decisiones
administrativas que determinan su seguridad y permanencia en el trabajo.
Forman parte de las necesidades secundarias, las necesidades sociales de
amor y de pertenencia, las necesidades de autoestima o aprecio y las necesidades
de autorrealización dentro de las cuales existe la argumentación realizada por
Maslow de la llamada “actualización del yo”.
En cuanto a las necesidades sociales, se puede decir que estas hacen
referencia a la necesidad de relacionarse, de participar de grupos sociales, estas
necesidades evidencian no solo el carácter social del ser humano sino la
constante en el mismo de la necesidad del otro. Maslow , citado por (G. Goble,
1977) afirma que: “la ausencia de amor impide el crecimiento y la expansión del
potencial” (Pág. 53).
Las necesidades de aprecio o autoestima, hacen referencia a la necesidad
que tienen las personas de aprobación, reconocimiento social, la seguridad y
confianza en sí mismos, estatus y prestigio. Para Maslow, citado por (G.
Goble, 1977) “una persona con una autoestima alta es mas segura y capaz y por
tanto mas productiva, de igual manera ocurre cuando no existe suficiente
autoestima y entonces los individuos tienden a desarrollar sentimientos de
inferioridad y desamparo” (Pág. 53).
24
En relación a las necesidades de autorrealización, se puede decir que éstas
son necesidades que llevan a la persona al desarrollo de su potencial, están
estrechamente relacionadas con la autonomía, la independencia, y el
autocontrol, son necesidades que a diferencia de las anteriores siguen motivando
al individuo, a pesar de que el comportamiento del mismo consiga su
satisfacción.
Para Maslow, citado por (G. Goble, 1977), “Un hombre debe llegar a ser
tanto como pueda” (Pág. 54), seguidamente este último autor menciona, “El
desarrollo, el crecimiento y utilización de potencial – lo que Maslow llama
actualización del yo -, constituye un importante aspecto de la teoría sobre la
motivación humana”. (Pág. 54). En este sentido se pude decir que el proceso de
actualización del yo, gira en torno a la satisfacción de necesidades de
autorrealización del individuo y al desarrollo del recurso y potencial humano.
Dichas conceptualizaciones, son las que propician dentro de las
organizaciones el desvío de recursos, en materia de factores motivacionales para
el empleado, en aras también de lograr el máximo desarrollo de sus recursos, a
partir del desarrollo de los recursos humanos.
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor
La relevancia del trabajo realizado por McGregor, reside en la distinción
que hace de la administración tradicional y de la administración moderna, a
partir de determinados presupuestos sobre la naturaleza humana.
La teoría X, como concepción tradicional de la Administración
Los supuestos teóricos de la Teoría X demarcan la forma tradicional de la
administración, la cual se basa en supuestos tales como, la concepción de
gestionar los recursos de la organización en procura de las necesidades de la
misma bajo las perspectivas del control de los empleados, la modificación de su
conducta y el control de sus acciones.
25
Dicha forma de administración mantiene un sistema autoritario, en el que
los empleados deben de estar bajo supervisión, pues se mantiene la concepción
de que las personas permanecen pasivas frente a las necesidades de la
organización, lo cual conlleva a que se determine que las acciones de los sujetos
deben de ser dirigidas, con el objetivo de lograr que éstos ejecuten la tarea.
Las creencias de que el hombre es negligente, trabaja lo menos posible,
prefiere no tener responsabilidades, es indiferente a las necesidades de la
organización y prefiere ser dirigido, hacen parte del sistema de administración
tradicional, el cual a su vez contempla aspectos como:
- Los incentivos económicos son los motivadores principales para los individuos.
- De la misma manera en que la organización controla dichos incentivos, el
empleado debe de ser controlado, pues éste es un agente pasivo.
- Las organizaciones deben de ser planeadas, con el objetivo de controlar las
emociones y los sentimientos que se puedan presentar por parte del empleado de
forma imprevista.
- Dado que el ser humano es un agente perezoso por naturaleza, los únicos
incentivos que podrían estimularlo son los externos.
- El control rígido con el empleado es la única forma de evitar que los objetivos
del mismo prevalezcan sobre los de la organización, dado a que son opuestos.
- El hombre es incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina, dada la
irracionalidad propia del mismo.
La Teoría Y, una concepción moderna de la administración
Según (Chiavennato, 1983) “la teoría Y, propone un estilo de
administración bastante participativo y democrático, basado en los valores
humanos…., y en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación
humana” (Pág. 138, 135).
En este sentido, la teoría Y de la administración se opone a la teoría X, en
términos de:
26
- Para el hombre el trabajo es una fuente de satisfacción, y debe de realizarse de
manera voluntaria, aunque puede al igual ser una fuente de castigo, lo cual debe
de evitarse en lo posible. Por lo tanto “el esfuerzo físico o mental en un trabajo
es tan natural como las actividades de juego o descanso”.
- El hombre debe y puede autodirigirse y autocontrolarse, estos medios pueden
posibilitar que los individuos se esfuercen por lograr los objetivos.
- Según McGregor citado por (Chiavennato, 1983) ”Confiar objetivos a una
persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su
alcance efectivo. Las recompensas mas significativas como la satisfacción de
necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los
esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales” (Pág. 136).
- La mayoría de las personas posee la capacidad de desarrollar un adecuado
nivel de ingenio e imaginación aplicados a la solución de problemas
organizacionales.
- Dentro del contexto de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual
del individuo, se utiliza sólo de una manera gradual.
McGregor citado por (Chiavennato, 1983) “recomienda una serie de ideas
renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y” (Pág.
138), pues dicha teoría plantea un sistema de administración mas democrático y
participativo dentro de las organizaciones. De ahí que McGregor proponga:
- Delegar dentro de la organización las decisiones a los niveles mas inferiores,
con el propósito de lograr que las personas, se responsabilicen de sus decisiones,
se involucren activamente en sus actividades y logren autorrealización personal a
partir de la satisfacción de necesidades individuales.
- Ampliación y significación del cargo, lo cual genera y estimula la aceptación
de responsabilidades y a su vez proporciona mayor grado de satisfacción de las
necesidades de autoestima.
27
- La participación del sujeto en las decisiones y opiniones que le competen a
nivel personal, lo cual generaría desarrollo organizacional y satisfacción de las
necesidades sociales y de autoestima.
- La autoevaluación del desempeño frente a las propias metas u objetivos, en
donde el jefe ejercería más una labor de orientación y estímulo, que de
fiscalización, lo cual a su vez influiría en la satisfacción de necesidades de
autorrealización.
En la actualidad, la idea de la teoría Y de McGregor, es la mas tenida en
cuenta en las organizaciones, no solo por que posibilita el desarrollo del
potencial humano sino porque permite el avance y desarrollo de las
organizaciones mismas, pues es una forma de administración democrática y
participativa que genera una mayor involucramiento del factor humano en el
logro de objetivos institucionales.
Por otro lado, la teoría Y de la administración propuesta por McGregor, no
solo influyó al interior de las organizaciones, como facilitadora del logro de los
objetivos individuales y organizacionales; sus postulados sirvieron para que
posteriormente el japonés Ouchi, creara su teoría Z de la administración en el
Japón, con lo cual según (Chiavennato, 1983) llegó a la conclusión de que “la
productividad es mas una cuestión de administración de personas que de
tecnología, de gestión humana sustentada en la filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización” (Pág.139),
lo cual una vez mas deja entrever que el mayor esfuerzo de las organizaciones
con miras al crecimiento y desarrollo, debe de desviarse hacia la administración
del recurso humano.
Características de la Organización Formal
Haire (1.962), citado por Dunnette y Kirchener (1.976), citados a su vez
por Londoño (1988), es el principal crítico de la teoría clásica de la
organización formal, y en este sentido afirma que:
28
- La teoría clásica es un esquema aplicable a los modelos de la Ingeniería
Industrial y de la Contabilidad; descomponer el trabajo total y asignar las partes
a diferentes cargos no conlleva la misma proporcionalidad en cuanto a la
distribución de la autoridad y la responsabilidad.
- La estructura autocrática y piramidal de la organización formal, aumentan el
control y la presión por el flujo de la autoridad en forma descendente.
- La organización formal esta creada para estandarizar el personal y reprimir o
inhibir cualquier tipo de conducta debido a la presión de la autoridad.
- La organización formal considera al hombre inmodificable, el cual es
susceptible de ser cambiado.
- La organización formal considera que los niveles inferiores en la jerarquía son
incapaces.
- La organización formal deriva gran nivel de desconfianza hacia niveles
inferiores, a los que direcciona con mecanismos primarios de defensa.
- Maneja controles rígidos y métodos y procesos precisos, sin tomar en cuenta
las diferencias individuales.
Teoría de la Motivación situacional de Víctor Vroom
Para dicho autor, su teoría se basa en la consideración de las diferencias
individuales de las personas, a partir de la cual argumenta la existencia para los
sujetos de tres factores que determinan la motivación para producir, los cuales a
su vez se pueden equiparar con las tres condiciones que según el autor, se
presentan en el aumento de la productividad.
Estos factores son, en primer lugar los objetivos individuales, los cuales
giran en torno a las expectativas que posee el sujeto, las cuales incluyen el
dinero, la aceptación social, la estabilidad en el cargo, entre otros; en segundo
lugar, está la relación percibida por el sujeto entre su nivel de productividad y el
logro de sus objetivos, lo cual a su vez esta determinado por el nivel de
recompensas, aunque esto pueda influir en el rechazo del grupo de trabajo.
29
Un tercer factor es la capacidad que tiene el sujeto de influir en su nivel de
productividad, lo cual depende de la relación existente entre sus expectativas y
el nivel de recompensas.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Para Herzberg, su teoría de la motivación se basa a diferencia de Maslow,
en factores externos y en el trabajo del individuo, según dicho autor la
motivación de los sujetos depende de factores higiénicos y factores
motivacionales. El primero hace referencia a las condiciones físicas y
ambientales que rodean al individuo en el trabajo, son condiciones que tienen
que ver con las políticas de la empresa, el clima laboral, entre otros.
Según consideraciones posteriores, los factores higiénicos son poco
motivantes de la conducta de los sujetos, estos son estimados más bien como
factores preventivos de la insatisfacción en el trabajo, puesto que su estado de
precariedad dentro de la organización produce insatisfacción laboral. De ahí,
que se afirme que dichos factores higiénicos guarden estrecha relación con la
insatisfacción en el puesto de trabajo, la cual depende del ambiente externo, de
la supervisón, en general del contexto laboral.
Los factores motivacionales en cambio tienen que ver con los aspectos
propios de la ejecución de la tarea, los cuales según (Chiavennato, 1983)
““producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad
hasta niveles de excelencia”….., seguidamente afirma que “El término
motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen
un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo”” (Pág. 77).
El conflicto dentro de las organizaciones
Uno de los principales exponentes de la Psicología Organizacional, como
Argerys, citado por (Dunnet y Kirchner, 1976) pone de relieve la conducta
30
humana en la organización, dicho autor propone a partir del diagnóstico de dos
factores básicos como la organización formal y el ser humano, pronosticar los
efectos de su interacción y crear pautas correctivas adecuadas para su
intervención, con la participación de la Psicología del Trabajo. (Londoño 1.988).
Según Londoño (1.988), el modelo diagnóstico de Argerys realizado para
darle explicación al conflicto humano en la organización evidencia que el ser
humano evoluciona:
- De un estado pasivo (niño) a un estado activo (adulto).
- De un estado dependiente (niño) a un estado independiente (adulto), lo cual da
cuenta de la capacidad del sujeto de valerse por sí mismo.
- De conceptos simples (niño) de pocos esquemas; a conceptos complejos
(adulto) de varios esquemas.
- De intereses reactivos y simples (niño) a intereses profundos y proyectados
(adulto).
- De perspectivas actualitas y de corto plazo (niño) a perspectivas a mediano y
largo plazo (adulto).
- De falta de conocimiento de sí mismo (niño) a la conciencia y control de sí
mismo(adulto).
De la misma forma afirma que la Organización Formal es un sistema de
administración que frustra al individuo puesto que:
- Incrementa la dependencia, la subordinación y la sumisión.
- Limita las capacidades.
- La dependencia y sumisión aumentan en proporción geométrica a medida que
desciende la línea jerárquica y se acerca a las actividades de producción en masa.
- El ser humano normal se frustra ante la subordinación y la dependencia y
adopta conductas de resignación y de tensión, conductas regresivas que
producen conflicto.
- La organización formal, reacciona ante estas conductas patógenas aumentando
la rigidez de la estructura, con mayor poder directivo y aumento de controles,
31
sin percatarse de que es ella la que conlleva al ser humano a adoptarlas, al ser
tratados como niños.
- La adaptación a la frustración, al conflicto y al fracaso, conlleva a tipos de
conductas patógenas, las cuales se pueden hacer extensivas a la familia y a la
sociedad.
En otras palabras la aplicación de una administración clásica propia de la
organización formal impediría, no solo el desarrollo de las organizaciones sino
del individuo mismo, pues su forma de dirección rígida y autoritaria,
provocarían en la actualidad el retroceso en el intento de utilizar y desarrollar
recursos en pro del factor humano y de la sociedad.
La Selección de Personal
La Selección de Personal, es uno de los procesos que dentro de la
organización, giran alrededor de aspectos importantes como lo son la toma de
decisiones y la adecuación. Según (Chiavenato, 1983), “La Selección de
Personal, es una actividad de selección, de opción, de decisión, de infiltración
del input, de clasificación y, por lo tanto, restrictiva” (Pág.201). De ahí que el
proceso de selección se establezca como un aspecto determinante dentro de la
organización.
Según dicho autor, podríamos decir que la selección de recursos humanos,
puede definirse como la decisión que se toma con la pretensión de establecer una
equivalencia entre la adecuación de la persona y el cargo que ésta ha de
desempeñar en la organización. En otras palabras (Chiavenato, 1983) afirma
que dicho proceso puede definirse como “la escogencia del hombre adecuado
para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados,
aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a
mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño del personal” (Pág. 201).
32
De acuerdo a lo anteriormente nombrado, es así como para dicho autor el
proceso de selección de personal, corresponde en una primera instancia a
solucionar el problema de la adecuación del hombre al cargo, y en un segundo
lugar a solucionar el problema de la eficiencia del hombre en el desempeño de
las funciones del cargo, pues se deriva de un adecuado proceso de selección, no
solo el ajuste del hombre al cargo sino y de manera determinante, el desarrollo
tanto del individuo como de la organización.
En esta medida se hace necesario hacer referencia a lo que plantea
(Chiavenato, 1983) cuando argumenta en otras palabras que el proceso de
selección es un proceso que en una primera instancia es de comparación y en una
segunda instancia es un proceso de decisión.
Cuando se habla de que la selección es un proceso de comparación entre dos
variables, se está haciendo referencia a la comparación existente entre los
requisitos del cargo y las características del candidato. Según el autor
anteriormente citado, el proceso de comparación va estrechamente relacionado
con la calidad, en la medida en que se puedan realizar procesos de calidad, de
igual forma se brindarán productos o servicios de calidad.
Cuando se habla de que de igual forma el proceso de selección es un proceso
de decisión, al que se relaciona la aplicación de pruebas que posibiliten la
apropiada escogencia del candidato más adecuado para desempeñar un cargo, se
está haciendo referencia a que dicho proceso es una función de gran
responsabilidad, en la que debe intervenir la mayor objetividad posible, pues se
hace necesaria una decisión tomada a partir de la participación de especialistas
en la que la unidad solicitante es la responsable del proceso de decisión, a partir
de los candidatos seleccionados en la precomparación, en los que el Psicólogo
juega un papel fundamental.
33
Por otro lado y de manera relevante, hay que decir que el proceso de
selección de personal, dada su eficiencia o no, compromete el grado de
frustración en el individuo, debido a la inadecuada ubicación en el puesto de
trabajo. Como ya lo habíamos dicho anteriormente, una persona mal ubicada
laboralmente dada la incompatibilidad entre sus competencias y las que requiere
el mismo cargo, podría sentirse frustrada laboral y personalmente.
Es por lo anterior, que un adecuado proceso de selección no solo va
direccionado hacia la calidad, la adecuación y la eficiencia, sino también hacia
el desarrollo del potencial humano, derivado de la posibilidad que tenga el
empleado de desarrollar sus capacidades y demás, en el ejercicio de su puesto de
trabajo.
En otras palabras la inadecuada ubicación del personal, se presentaría como
un factor frustrante de los objetivos tanto de la organización como del individuo
mismo y como un mecanismo obstaculizador del desarrollo del potencial o
recurso humano, viéndose por ende estancado el desarrollo de los recursos de la
organización, dada la conformidad e inadecuada ejecución de las labores del
empleado.
Propuesta de Intervención
Eje de Intervención
� Selección Científica de Personal
La Selección Científica de Personal, es una propuesta realizada desde la
Psicología Organizacional, y más específicamente desde el departamento de
Gestión Humana con el propósito de intervenir sobre los problemas que se dan
por la interacción de las personas con el trabajo.
34
Es una propuesta creada con el fin de intervenir a través de la aplicación de
métodos, estrategias e instrumentos las causas de la frustración generada por la
inseguridad laboral y la desubicación en el puesto de trabajo.
Objetivo General
Seleccionar el candidato mas adecuado para cubrir un puesto de trabajo,
buscando un equilibrio entre las competencias requeridas por el cargo y el
potencial de la persona.
Objetivos Específicos
- Proporcionar a la empresa mediante un adecuado diagnóstico de ubicación
laboral, un personal satisfactorio y satisfecho.
- Proporcionar el logro de la eficiencia tanto humana como organizacional,
posibilitando al igual el desarrollo del proceso motivacional, el cual propende
por la extinción de la ansiedad generada por la inseguridad laboral.
- Contribuir al desarrollo integral del personal, posibilitando un equilibrio entre
las demandas generadas por el cargo y el potencial humano.
Estrategias de Acción
- Reclutamiento
- Preselección de Hojas de Vida
- Aplicación de Prueba Psicotécnicas (Aplicación de nuevo formato Figura
Humana)
- Entrevista Psicológica (Creación de nuevo formato semiestructurado)
- Entrevista de Selección
- Interpretación de Pruebas Psicotécnicas
- Confrontación de la información del aspirante para análisis
35
- Análisis de Pruebas Psicotécnicas
- Informes Psicológicos
- Comparación con las competencias necesarias para el cargo
- Verificación de Documentos
- Verificación de la información de la Visita domiciliaria
- Cubrir vacante
Procedimiento Desarrollado
Reclutamiento
Se recepcionan hojas de vida por diferentes fuentes: iniciativa propia del
candidato, clasificado, academias o recomendación del personal de la empresa.
Preselección
Se clasifican los candidatos según perfil Tipo A (personal con formación y
experiencia alta) y Tipo B (personal con requisitos básicos de formación y
experiencia). Seguidamente se evalúa con el área de operaciones las hojas de
vida acordes con el perfil definido según la descripción realizada previamente en
el formato de requisición y se citan a entrevista.
Aplicación de Pruebas Psicotécnicas
Se realizan las siguientes pruebas:
WARTEGG (Medición de rasgos de personalidad y temperamento) MACOVER
(Medición de factores de personalidad)
VALANTI (Prueba de valores)
Interpretación y Análisis de Pruebas Psicotécnicas
Se interpreta cada una de las pruebas y se realiza un análisis de las mismas, a
partir de la información arrojada por dicha interpretación.
36
Informes Psicológicos
Después del análisis de las Pruebas se realiza un informe Psicológico en el
que se contemplan y describen aspectos característicos del aspirante como
aspectos de su personalidad, nivel cognitivo, nivel de socialización y
establecimiento de relaciones interpersonales, grado de sometimiento a normas y
figuras de autoridad, entre otros.
Entrevista Psicológica
Se evalúan los siguientes ítems: presentación e impacto personal, formación,
experiencia laboral, razonamiento y juicio, habilidades administrativas, habilidad
para comunicarse, relaciones interpersonales, capacidad de adaptación,
liderazgo, toma de decisiones, y motivación e interés.
Recepción de documentos
Una vez se ha dado un concepto favorable por parte del área administrativa y
operativa se prosigue con la recepción de documentos: Hoja de vida minerva,
fotos, dos referencias laborales, dos referencias personales, copia de cerificado
de estudios y diploma, fotocopia de la libreta militar y de conducta, fotocopia del
último recibo de servicios públicos, cerificado de la junta de acción comunal,
copias de todos los cursos de vigilancia, copias del pasado judicial vigente,
copias de antecedentes disciplinarios de la procuraduría, copias de la cédula,
certificación de la EPS donde ha estado afiliado, exámenes médicos de ingreso
(examen médico general, serología, audiometría y visiometrìa).
Verificación de documentos
Se realizan las verificaciones laborales y académicas.
Vinculación laboral
Se lleva a cabo: Estudio de seguridad, estudio técnico, ficha de ingreso,
firma del contrato de trabajo y anexos al contrato (libranzas y permisos) y se
diligencia formato de trámite de carné de la superintendencia.
37
Se da carta de apertura de cuenta de nómina en Bancolombia.
Entrega de prendas: Se hace entrega de dotación (camisa, pantalón, zapatos,
kepis, corbata, reata, chaqueta).
Se asigna placa y se entregan carné de VISE, COMUNICACIÓNES y de
ARP.
Afiliación a la seguridad social: El día anterior al ingreso se realiza la
afiliación a la ARP Colpatria, y el mismo día de ingreso la vinculación a EPS,
AFP, Fondo de Cesantías, Caja de Compensación.
Visita domiciliaria
Posterior al ingreso del trabajador se realiza la visita domiciliaria
(supervisor) en la cual se evalúa: Información sobre el lugar de residencia, vías
de acceso, servicios públicos con que cuenta, tipo de vivienda, relaciones
interpersonales y calidad de vida, personas con las que vive, aspecto económico,
manejo del tiempo libre y apreciaciones del evaluador.
Población
Aspirantes a cargos tanto operativos como administrativos de Vise Ltda. Eje
Cafetero.
Indicadores de Logro
97 hojas de vida reclutadas
_____________________________
100 hojas de vida preseleccionadas contando con el archivo ya existente
38
100 hojas de vida preseleccionadas
________________________________
95 hojas de vida seleccionadas
179 Pruebas psicotécnicas planeadas para su aplicación entre (Wartegg, Figura
Humana y Valanti)
________________________________
171 Pruebas aplicadas
112 Pruebas a Interpretar
_________________________________
112 Pruebas Interpretadas
56 Pruebas Psicotécnicas para analizar
_________________________________
56 Pruebas Psicotécnicas analizadas
56 Informes Psicológicos para Realizar
_________________________________
56 Informes Psicológicos realizados
56 Entrevistas Psicológicas para realizar
_________________________________
56 Entrevistas Psicológicas realizadas
39
54 Personas Seleccionadas
_________________________________
54 Personas Vinculadas
54 Requisiciones recibidas
_________________________
54 Vacantes Cubiertas
40 Presentación y Análisis de Resultados
Resultados del Proceso de Selección de Personal
Actividades DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
H.V Reclutadas 6 17 18 7 8 12 9 18 2 97
H.VPreseleccionadas 4 17 16 5 8 6 19 18 7 100
H.V Seleccionadas 3 16 16 5 7 4 19 18 7 95
Tot.P.Psi. Aplicadas 9 21 12 57 51 21 171
Wartegg 3 7 4 19 17 7 57
Valanti 3 7 4 19 17 7 57
Figura Humana 3 7 4 19 17 7 57
Cafn. Sis del Valanti 3 7 4 19 17 7 57
Interpretación de
P.P (F. H. y Wartegg
6 14 8 38 32 14 112
Análisis de P.Psi. 3 7 4 19 16 7 56
Inf. Psi.Realizados 3 7 4 19 16 7 56
Entrevista de
Selección Realizada
3 7 4 19 16 7 56
Personal Selecciona. 3 7 4 19 16 5 54
Personal Vinculado 3 7 4 19 16 5 54
RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
6; 3% 17; 9%
18; 9%
7; 4%
8; 4%
12; 6%
9; 5%18; 9%2; 1%
97; 50%
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
TOTAL
Hoja de Vida Preseleccionadas
4; 2% 17; 9%16; 8%
5; 3%
8; 4%
6; 3%
19; 9%18; 9%7; 4%
100; 49%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
42
Hojas de Vida Reclutadas
6; 3% 17; 9%18; 9%
7; 4%
8; 4%
12; 6%
9; 5%18; 9%2; 1%
97; 50%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Hojas de Vida Seleccionadas
3; 2% 16; 8%16; 8%
5; 3%
7; 4%
4; 2%
19; 10%18; 9%7; 4%
95; 50%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
43
Pruebas Psicotécnicas Aplicadas en su totalidad
; 0%; 0%; 0% 21; 6%
171; 49%
12; 4%
57; 17%
51; 15%21; 6%
9; 3%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Wartegg
; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%
19; 17%
17; 15%7; 6%
57; 49%
3; 3%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
44
Valanti
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 17%
17; 15%7; 6%
57; 49%
4; 4%
3; 3%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Figura Humana
; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%
19; 17%
17; 15%7; 6%
57; 49%
3; 3%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
45
Calificación Sistematizada del Valanti
; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%
19; 17%
17; 15%7; 6%
57; 49%
3; 3%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Interpretación de Pruebas Psicotécnicas Figura Humana y Wartegg
; 0%
38; 17%
32; 14%14; 6%
112; 50%
6; 3%
14; 6%8; 4%
; 0% ; 0%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
46
Análisis de Pruebas Psicológicas
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 17%
16; 14%7; 6%
56; 50%
3; 3%
4; 4%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Informes Psicológicos Realizados
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 17%
16; 14%7; 6%
56; 50%
3; 3%
4; 4%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
47
Entrevista de Selección Realizada
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 17%
16; 14%7; 6%
56; 50%
3; 3%
4; 4%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Personal Seleccionado
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 18%
16; 15%5; 5%
54; 49%
3; 3%
4; 4%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
48
Personal Vinculado
; 0%; 0%; 0% 7; 6%
19; 18%
16; 15%5; 5%
54; 49%
3; 3%
4; 4%
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL
Análisis de Resultados obtenidos en el Proceso de Selección de Personal
� Resultados Cuantitativos
A nivel cuantitativo, se puede decir que según los resultados arrojados en el
proceso de selección de personal, se lograron los objetivos que giran en torno a
las solicitudes de personal y el cubrimiento de las vacantes requeridas por el
departamento operativo, de igual forma se lograron los objetivos que giran en
torno a las pruebas aplicadas, el análisis e interpretación de las mismas, los
cuales fueron establecidos para objetivar el proceso. En este sentido, los
resultados a nivel cuantitativo fueron logrados, en la medida en que hubo una
adecuada correspondencia entre el número de actividades planeadas y el número
de actividades realizadas para el desarrollo de dicho proceso, logrando así el
logro de los objetivos que determinan el cubrimiento del personal requerido para
su contratación o vinculación laboral.
� Resultados Cualitativos
A nivel cualitativo, los resultados del proceso de selección de personal giran
en torno al logro de objetivos propuestos en la fase inicial de la implementación
del plan de acción; en ese sentido, éste aspecto demarca si realmente se logró
49
establecer un proceso de selección de personal con objetividad y rigurosidad, en
la medida en que se implementaron las estrategias de acción inicialmente
formuladas con el propósito de alcanzar los objetivos inicialmente formulados.
En esta medida, hay que decir que tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo los objetivos fueron logrados, aunque se hace necesario ejecutar un
proceso más autónomo y objetivo en relación con la interpretación de pruebas y
su análisis previo a la selección de personal, igual que la comparación de las
competencias del aspirante al cargo con las competencias requeridas por éste
último, previas a la elección del candidato más adecuado para cubrir una
vacante.
En este sentido, se puede decir que a nivel cualitativo el desarrollo del
proceso de selección de personal, y el logro de objetivos direccionados a
implementar acciones necesarias para su rigurosidad se obtuvo en gran parte del
proceso, dándose al igual cumplimiento al resto del procedimiento, el cual a su
vez se desarrolló con cierto índice de rigurosidad y objetividad y con la debida
consecución propuesta.
Partiendo de lo anterior, se puede decir que se logró vincular laboralmente
el personal requerido para el cubrimiento de todas las vacantes solicitadas, a
partir de un adecuado proceso de selección del personal, llevado a cabo a través
del cumplimiento de todos los requerimientos necesarios, pues se realizó la
correcta consecución del procedimiento para su vinculación a la empresa, y la
debida ejecución de algunos puntos necesarios y propuestos dentro del plan de
acción, establecido precisamente para una óptima ejecución en el proceso de
selección de personal.
50
� Análisis de resultados
Partiendo de la conceptualización teórica planteada, en la que se hace
referencia a la realización de un adecuado proceso de selección de personal a
partir de la elaboración de procesos de comparación y decisión, los cuales
posibilitan la selección del personal más adecuado para ocupar un puesto de
trabajo, y la necesidad de mantener o aumentar la eficiencia o desempeño del
personal a partir de un óptimo proceso; se puede decir, en comparación con el
proceso de selección llevado a cabo en Vise Ltda., que el mismo es realizado de
manera adecuada, pues existe un proceso de comparación entre las competencias
del aspirante y las requeridas por el cargo, lo cual genera a su vez la
disminución o extinción de factores de frustración y rotación del personal y
factores de ineficiencia en el desempeño del empleado.
De igual forma, el hecho de contar con un adecuado proceso de
comparación posibilita la óptima ejecución en el proceso subsiguiente, el de
decisión, en donde se ha partido de fundamentos objetivos y con adecuados
conocimientos de las competencias, características y rasgos de personalidad del
individuo, para una eficaz selección del mismo.
Lo anterior, se puede ver evidenciado en el hecho de que a lo largo del
proceso de selección, las pruebas psicotécnicas son contempladas tanto como un
requisito del proceso de incorporación del personal y son tenidas en cuenta desde
su aplicación, hasta su interpretación y análisis; como un proceso que se lleva a
cabo previo a la vinculación laboral de la persona seleccionada para cada cargo,
partiendo de esta manera de los resultados arrojados por las pruebas para la
correcta selección del personal.
Por otro lado, la rigurosidad en dicho proceso posibilita el cumplimiento y
sostenimiento de un sistema de gestión de la calidad, desde el departamento de
51
Recursos Humanos, pues Vise Ltda., es una empresa que busca sostener
parámetros de certificación con las normas ISO 9001:2000.
Se considera entonces necesario, seguir optimizando los procesos a nivel de
la organización, sobre todo aquellos procesos que inciden en la eficiencia,
eficacia y desempeño de los empleados, aspectos que deben de iniciar por la
gestión realizada en el departamento de Recursos Humanos y sobre todo si desde
dicho departamento, se deben de promover actividades o procesos que por su
calidad posibiliten la competitividad y desarrollo de la organización.
Dificultades Presentadas
El proceso de la práctica psicológica tuvo a lo largo de todo el periodo de su
realización, algunas dificultades, que minimizaron la ejecución y desarrollo del
plan de práctica inicialmente establecido.
En primer lugar el hecho de que Vise Pereira sea una sucursal, con
centralización en Bogotá y que todos sus procesos estén delimitados, es una de
las dificultades que se presentan para poder intervenir y realizar los procesos con
innovación.
En segundo lugar la práctica Psicológica en dicha institución es en cierto
grado restringida por diversos factores, entre ellos algunas funciones operativas
que le son delegadas e impuestas a dicha practicante, minimizando una amplia
disponibilidad de tiempo, para que realmente sea ejercido un plan de práctica a
nivel organizacional desde la Psicología.
En otras palabras en Vise Pereira para la realización adecuada de una
práctica Psicológica, dirigida hacia lo organizacional, se dificultan los espacios
52
necesarios y adecuados, así como los medios y el apoyo pertinente en su
realización, minimizando además, la autonomía en el desarrollo, innovación y
finalización de los procesos.
Conclusiones
Es un hecho que las organizaciones con sistemas cerrados y con estructuras
jerárquicas de poder vertical y sin susceptibilidad de participación del empleado,
dificultan el desarrollo de la organización misma.
En ese sentido cualquier esfuerzo dirigido a innovar, solucionar e intervenir
problemáticas laborales y continuar con la mejora de procesos, está sometido a
patrones rígidos, que hacen parte de la estructura organizacional de cada
empresa, en las cuales se dificulta el desarrollo de programas que apoyen el
recurso humano, y dentro de la gestión de dicha área se lleven a cabo actividades
dirigidas al logro objetivos.
Por lo tanto, la gestión de los Recursos Humanos, encaminada a la ubicación
adecuada del personal, a su capacitación y motivación y por ende a la
evaluación de su desempeño, se maximizaría aún más en la medida en que dicha
gestión esté primordialmente amarrada a los valores y políticas de la
organización, con el propósito de realzar el factor humano dentro de un contexto
organizacional y social.
En esta medida el logro de objetivos institucionales a partir de un plan de
intervención o desarrollo dentro del área de los Recursos o Gestión Humana y
con objetivos específicos que propendan por el desarrollo tanto organizacional
como individual, sería más viable en la medida en que dentro de las
organizaciones fuera susceptible un cambio tanto de la cultura organizacional,
como de la estructura misma en los procesos.
53
Recomendaciones
Considero que aunque una empresa dependa de su centralización para el
desarrollo de sus procesos, muchas son las gestiones que se pueden llevar a cabo
con miras a sostener un sistema implementado, para lograr objetivos tanto
institucionales como crediticios.
En este sentido, creo que a nivel Regional el área de Gestión Humana actual
de Vise Pereira, podría contar con una ideología que promueva mayormente la
participación, desarrollo y bienestar del ser humano, partiendo de una
mentalidad un poco más abierta a nuevas oportunidades de innovar y cambiar
procesos, con el fin de alcanzar objetivos que determinen la entrega de un
servicio con óptimos estándares de calidad.
Aunque el área de Recursos Humanos de dicha sucursal deba de cumplir
con la ejecución de un proceso ya establecido, aunado a dicha labor se debería de
contribuir a un mayor grado de rigurosidad y objetividad en el proceso de
selección de personal, sobre todo en actividades como la elaboración de una
entrevista Psicológica, encaminada realmente a determinar factores intrínsecos y
propios de cada individuo, a confrontar en todo momento las competencias del
candidato con las competencias que son requeridas para la adecuada ejecución de
un cargo o puesto de trabajo, a tener en cuenta el perfil de cada cargo para la
selección del candidato, a la verificación de la documentación que así lo
requiere, a extinguir intereses personales o laborales en la ejecución del proceso
de selección; en otras palabras a objetivar y realizar con un mayor grado
rigurosidad dicho proceso.
Considero que de igual forma deben de promoverse actividades o recursos y
dirigir esfuerzos no solo a cumplir con un programa de capacitación ya
establecido , sino y más necesariamente, a innovar en dicho proceso partiendo
de un diagnóstico de necesidades identificadas según las necesidades mismas del
54
empleado y su rol desempeñado en el puesto de trabajo, con el propósito de tener
un personal mas cualificado, capacitado y motivado, debido a la continua
evolución y desarrollo de sus capacidades, competencias y conocimientos.
Para terminar, considero viable que desde el departamento de Gestión
Humana de Vise Pereira, se pueda realizar una evaluación del desempeño del
personal, con el objetivo tanto de medir dicha categoría como de tomar medidas
necesarias para la mejora en tal aspecto, siendo ése el caso.
55
III. COMPLEMENTARIOS
Bibliografía
CHIAVENNATTO, Adalberto. (1.983). Administración de Recursos
Humanos. Bogotá, Colombia: Editorial McGraw Hill.
DUNNETE, M y KIRCHNER, W. (1.976). Metodología Industrial.
México: Editorial Trillas.
GOBLE, Frank. (1.977). La Tercera Fuerza. La Psicología propuesta por
Abraham Maslow. México: Editorial Trillas.
LONDOÑO, Héctor. (1.988). Un Modelo de Psicología Organizacional para
el Desarrollo. Manizales: Fundema.
MAIER, N. (1.973). Psicología Industrial. Madrid: Editorial Rialp.
MC GREGOR, D. (1.972). El aspecto humano de las empresas. México:
Diana.
ZULUAGA, J. (1992). Perspectiva Humanista de la Motivación en el
Proceso Sinérgico de Productividad Laboral. Manizales: Universidad de
Manizales.
56
Apéndices
� Formato de Entrevista de Selección
� Formato de Pruebas Psicotécnicas utilizadas:
• Wartegg
• Valanti
• Formato Inicial de La Figura Humana
57
Anexos
Otras funciones realizadas en la ejecución de la práctica, como funciones del
cargo de auxiliar de recurso humano.
� FUNCIONES:
A. INGRESOS:
• Entrega de requisitos
• Documentación de la empresa
• Recepción de documentación
• Entrega de placa, dotación y carnés
• Elaboración carnés, registro kardex
• Afiliaciones ARP, EPS, y caja de compensaciones y en caso de necesitar al
fondo de pensiones
• Afiliación de familiares EPS y caja de compensación
• Envío de carnés, solicitudes y correspondencia al personal en otras ciudades
• Asignar código de nómina
• Registro de ingreso
• Reporte a Bogotá de ingresos vía mail y fax
• Llenar información básica
• Legajar documentación
• Rotular carpeta y archivarla
• Archivar documentos
• Elaboración de cartas de apertura de cuenta bancaria
B. RETIROS:
• Recepción de carta de renuncia del empleado
• Elaboración de formatos de retiro
58
• Recepción de placa, carné , dotación
• Registro kardex
• Reporte de retiro fax y vía mail
• Entrega carpeta para su envío a Bogotá
• Documentación caja de compensación
• Reporte de novedades
• Traslados de EPS y caja de compensación, fondo de pensiones
• Reporte número de cuenta
• Solicitud de dotación por formato enviado por fax
• Solicitud de dotación relacionada en cuadro de dotación vía mail
• Organizar dotación nueva y de segunda
• Elaboración del contrato de trabajo
• Elaboración de cartas laborales
• Verificar y corroborar cartas laborales
• Ingresos y retiros de Vigilancia Acosta
• Solicitud de traslados EPS
• Atención de rechazos de Seguridad Social
• Atención de rechazos de nómina Bogotá
• Se aplicaron 125 encuestas de Clima laboral al personal de Vise Pereira,
Armenia y Manizales, sin tabular, las cuales cubren el 56% de la población
total a cargo de la Regional.
59
INFORME FINAL DE PRACTICA PROFESIONAL
INFORME FINAL DE LA PRACTICA PROFESIONAL II
REALIZADA EN COOTRAVIR LTDA
EN EL PERIODO COMPRENDIDO
ENTRE AGOSTO DE 2007 HASTA ENERO DE 2008
SANDRA MILENA NARANJO FLOREZ (Estudiante)
JAIRO ZULUAGA (Tutor)
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
PEREIRA - RISARALDA
2007
60
Dedicatoria
Dedico la realización de la práctica profesional en dicha Cooperativa a mi familia y
en especial a mi madre por su apoyo, esfuerzo y dedicación, los cuales hicieron posible
la culminación de la misma.
61
Agradecimiento
Agradezco a todo el personal de COOTRAVIR LTDA, al consejo y la junta de
administración, a todo el personal administrativo por su acogida y en especial al
Gerente de dicha Cooperativa por su gran apoyo en la gestión planteada, lo cual hizo
posible el desarrollo y culminación de la misma, con éxito.
62
I. PRELIMINARES
Tabla de Contenido 62
II. CUERPO DEL TRABAJO 66
2.1 Introducción 66
2.2 Reseña Histórica 69
Misión, Visión, Política de Calidad 71
Valores y Servicios que presta 72
Número de empleados 72
Organigrama 73
2.3 Marco Referencial 73
2.3.1 Antecedentes 73
Diagnóstico o identificación de necesidades 73
Diagnóstico de las áreas de intervención 75
2.3.2 Ejes de Intervención 77
2.3.3 Justificación 78
2.3.4 Marco Teórico 81
El Potencial Humano y el desarrollo Psíquico 83
El Modelo Humanista 85
Teoría de la Motivación 87
La teoría de las necesidades humanas de Maslow 87
La teoría X y la teoría Y de McGregor 90
La teoría X, como concepción tradicional de la Adm. 90
La teoría Y, una concepción moderna de la Adm. 90
Características de la organización formal 93
Teoría de la motivación situacional de Victor Vroom 94
Teoría de los dos factores de Herzberg 94
El conflicto dentro de las organizaciones 95
La selección de personal 96
La Evaluación del Desempeño 98
63
El Clima Laboral 102
2.3.5 Propuesta de Intervención 104
2.3.5.1 Eje de Intervención (Análisis y Descripción de Cargos) 104
2.3.5.2 Objetivo General y Objetivos Específicos 104-105
2.3.5.3 Estrategias de Acción 105
2.3.5.4 Procedimiento desarrollado 105
2.3.5.5 Población 108
2.3.5.6 Indicadores de Logro 108
2.3.5.7 Presentación y Análisis de Resultados 109
Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos. 109
Gráficos 109-148
Análisis de los resultados 148
Resultados Cuantitativos 148
Resultados Cualitativos 149
Análisis de Resultados 149
2.3.5.8 Dificultades Presentadas 150
2.4 Conclusiones 151
2.5 Recomendaciones 151
2.6 Eje de Intervención (Selección de Personal) 151
2.6.1 Objetivo General y Objetivos Específicos 152
2.6.2 Estrategias de Acción 152
2.6.3 Procedimiento desarrollado 154
2.6.4 Población 156
2.6.5 Indicadores de Logro 156
2.6.6 Presentación y Análisis de Resultados 159
Resultados del Proceso de Selección 159
Gráficos 160-165
Análisis de los resultados del Proceso de S. de Per. 165
Resultados Cuantitativos 165
Resultados Cualitativos 165
Análisis de Resultados 166
64
2.6.7 Dificultades Presentadas 167
2.7 Conclusiones 168
2.8 Recomendaciones 168
2.9 Eje de Intervención (Evaluación de Desempeño) 168
2.9.1 Objetivo General y Objetivos Específicos 168
2.9.2 Estrategias de Acción 169
2.9.3 Procedimiento desarrollado 169
2.9.4 Población 171
2.9.5 Indicadores de Logro 171
2.9.6 Presentación y Análisis de Resultados 171
Resultados del Proceso de Eva. Del Des. 171
Gráficos 171-182
Análisis de los resultados del Proceso de Eva. del Des. 183
Análisis de la Autoevaluación de Desempeño 183
Análisis de la Evaluación de Desempeño 186
2.9.7 Conclusiones 186
2.9.8 Recomendaciones 189
2.9.9 Análisis de los resultados 192
2.9.10 Dificultades 192
2.10 Eje de Intervención (Estudio de Clima Laboral) 192
2.10.1 Objetivo General y Objetivos Específicos 192
2.10.2 Estrategias de Acción 193
2.10.3 Procedimiento desarrollado 193
2.10.4 Población 195
2.10.5 Indicadores de Logro 195
2.10.6 Presentación y Análisis de Resultados 196
Resultados del Proceso 196
Gráficos 196-222
2.10.7 Conclusiones 225 y 233
2.10.8 Recomendaciones 226 y 235
2.10.9 Análisis de los resultados 227 y 236
65
2.10.10 Dificultades 236
III. COMPLEMENTARIOS 237
3.1 Bibliografía 237
3.2 Apéndices 238
3.3 Anexos 239
66
II. CUERPO DEL TRABAJO
Introducción
La práctica profesional es un espacio enriquecedor que posibilita el desarrollo de
conocimientos, habilidades y destrezas del practicante necesarias tanto para la
evolución de las organizaciones como para la adquisición de experiencias nuevas; de
igual manera es un proceso que a su vez permite el desarrollo de las sociedades por la
aportación desde la academia de nuevos abordajes en el contexto tanto organizacional
como social.
En este sentido, la práctica psicológica en las organizaciones es necesaria en la
medida en que genera mecanismos de desarrollo y crecimiento a partir del aporte de
nuevos conocimientos por evolución de la teoría misma dentro de los espacios
institucionales, permitiendo la posible adaptación de las organizaciones en ambientes
cambiantes y ávidos de transformación.
En esta medida, la importancia de intervenir desde la psicología en las
organizaciones y más específicamente en el área de Recurso Humano radica en la
necesidad de crear, implementar y mantener espacios en los que se vehiculice el
desarrollo del factor o recurso humano dentro de las mismas, por una visión del hombre
como un factor determinante en el desarrollo, evolución y adaptación de las
organizaciones unido al logro de sus objetivos.
En este orden de ideas, la práctica psicológica en una Empresa del sector Solidario
como la Cooperativa de Trabajo Asociado COOTRAVIR LTDA., desde una
perspectiva de carácter no solo organizacional sino primordialmente social, es
necesaria en la medida en que por su filosofía intrínsicamente se prioriza el desarrollo
del recurso humano y social.
67
Por otro lado, en vista de que COOTRAVIR LTDA es una Cooperativa con miras
a implantar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad a partir de la
implementación de la Norma ISO 9001:2000, con la cual busca certificar la calidad de
todos sus procesos con el objetivo de posicionarse en el mercado como una empresa
competente y estable en el tiempo a partir del ofrecimiento de servicios de vigilancia y
seguridad privada con calidad y mejora continua, el aporte e intervención en procesos
propios del área de Gestión Humana, como lo son La Selección de Personal, La
Evaluación de su Desempeño y El Estudio del Ambiente Laboral en la misma,
direccionados bajo un sistema de gestión de la calidad, se hacen necesarios y relevantes
por su aporte a las exigencias de un medio excluyente y cambiante y al desarrollo del
potencial humano dentro de las organizaciones.
En esta medida es de suma importancia que se abra un espacio práctico dentro del
proceso académico que genere la necesidad de implementar programas y mecanismos
de intervención que junto al desarrollo del practicante se propenda por el desarrollo de
las organizaciones, a partir del aporte de nuevos conocimientos.
En este orden de ideas la práctica Psicológica en Cootravir Ltda., empresa del
sector solidario, dedicada a la prestación de servicios de vigilancia y seguridad privada
y realizada durante el periodo comprendido entre el 28 de Agosto de 2007 hasta el 21
de Enero de 2008, se desarrolló con el objetivo de contribuir al sostenimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad a partir de la implementación de esfuerzos en el área
de Recursos Humanos y más específicamente en el eje de Selección de Personal,
Evaluación de Desempeño y Clima Laboral, dada la importancia que se le debe de
brindar a la adecuada ubicación del personal en el puesto de trabajo, su evaluación y
grado de satisfacción y su conformidad dentro de la Cooperativa.
En relación al proceso de Selección de Personal, se puede decir que éste se llevó a
cabo durante el período de práctica desde el reclutamiento y la preselección de hojas de
vida hasta la incorporación o ingreso del personal, incluyendo en términos
Psicológicos la aplicación, interpretación y análisis de las pruebas psicotécnicas, la
68
respectiva entrevista psicológica o de selección y el informe Psicológico de cada
aspirante, desarrollando además el análisis y la descripción de cargos operativos y el
debido levantamiento de perfiles.
Primordialmente la importancia de intervenir y llevar a cabo un adecuado proceso
de Selección de Personal, radica en la necesidad de seleccionar el candidato más
adecuado para ocupar un puesto de trabajo y la adecuada ubicación del mismo con el
objetivo de extinguir factores de frustración en el empleado; de igual forma su
importancia radica en la necesidad de llevar a cabo uno de los procesos necesarios de
la Gestión Humana, en búsqueda del sostenimiento de un sistema de gestión de la
Calidad, a partir de la Norma ISO9001:2000.
En relación con el proceso de Evaluación del Desempeño, éste se llevó a cabo
desde la escogencia del método a utilizar, su aplicación, tabulación, interpretación y
análisis de resultados, hasta la determinación de pautas susceptibles de implementar
según los resultados obtenidos. De ahí que exista dentro de las organizaciones la
necesidad e importancia de implementar programas de intervención, a partir de la
utilización de mecanismos de conocimiento y diagnóstico sobre el desempeño de los
empleados.
Por otro lado, en cuanto al eje de intervención que tiene que ver con la satisfacción
de los asociados dentro de la Cooperativa, se puede decir que el mismo se llevó a cabo
mediante la aplicación de la encuesta de Clima Laboral en dos períodos, ya que
posterior a una aplicación inicial se hizo necesario, realizar una transformación incluso
desde el formato inicialmente planteado por la Cooperativa. En este sentido dicho
proceso se desarrolló desde la creación, aplicación, tabulación, interpretación y análisis
de resultados, hasta la determinación de mecanismos de intervención y la ejecución de
los mismos a lo largo de dicho proceso.
En esta medida, la importancia de intervenir en Clima Laboral radica en la
necesidad de contar con un personal motivado y satisfecho con su ambiente laboral, y
en esta medida se hace necesario implementar mecanismos que permitan evidenciar los
69
aspectos de inconformidad del empleado y poder de esta manera determinar que factores
susceptibles de transformación y mejora podrían contribuir a superar dichos aspectos.
Para concluir es necesario decir que en dicha Cooperativa se pudo realizar con
autonomía y objetividad un adecuado proceso de Selección de personal, lográndose la
vinculación del personal requerido por dicha sucursal.
De igual manera, se llevó a cabo todo lo pertinente con los procesos de Evaluación
de Desempeño y Clima Laboral con los cuales, se logró establecer y evidenciar a partir
de un diagnóstico objetivo, los posibles factores susceptibles de mejora, intervención y
cambio, ya que por su desarrollo se determinaron las brechas en aspectos como la
Capacitación integral y la Selección de personal dentro de la Cooperativa.
Reseña Histórica
COOTRAVIR LTDA , nace el 14 de Noviembre de 1968 bajo el nombre de
“Sindicato de Trabajadores Vigilantes de Risaralda Ltda.”, este día un grupo de amigos
agobiados por el desempleo de ese entonces acordaron aportar ideas, trabajo y recursos
económicos para formalizar una organización de vigilancia privada.
La agremiación inició su propósito con 31 afiliados y su objetivo fue prestar
servicio de vigilancia en diferentes sectores por las calles de Pereira con ínfimo costo
del cual cada uno aportaba una cuota para sostenimiento de la organización. El uniforme
utilizado por estos hombros honestos y dedicados a contribuir con la seguridad, se
caracterizaba por ruana, sombrero grande, alpargatas, linterna, pito y como arma de
defensa un machete tres rayas y un garrote. A pesar de su desorganización reglamentaria
de uniformes y sin disciplina alguna su trabajo fue honroso, tenaz y abnegado.
El 17 de Enero de 1974, se llevó a cabo la primera Asamblea de constitución y se
elaboró el proyecto de Estatutos, los que fueron enviados para su aprobación al
Departamento Nacional de Cooperativas y lograr la personería jurídica, la cual fue
70
concedida mediante resolución No 0473 del 2 de Mayo de 1974 siendo Superintendente
el Dr. Mario Ruiz de la Roche.
Actualmente Cootravir Ltda, es una Cooperativa de Trabajo Asociado con más de
33 años en el mercado de la seguridad privada, fundada el 02 de mayo de 1974,
actualmente cuenta con 200 guardas de seguridad debidamente capacitados y con todas
las compensaciones de Ley. Por la naturaleza de nuestra empresa el objetivo primordial
es garantizar el bienestar de todas las personas que pertenecen a ella.
En este momento contamos con 70 clientes de los cuales existen usuarios con más
de 15 años de antigüedad, estos nos han permitido un reconocimiento regional como una
de las mejores Cooperativas dedicadas a la prestación de servicios de Vigilancia y
Seguridad Privada.
Entre los usuarios del servicio podemos destacar a empresas de amplia trayectoria y
reconocimiento como:
COMFAMILIAR RISARALDA
KOSTA AZUL
TEXTILES OMNES
COMERCIALIZADORA LA BONANZA
En el mes de Abril del 2006 iniciamos los tramites pertinentes para alcanzar las
Certificaciones BASC y la implementación del Sistema de Calidad ISO 9001-2000, los
cuales garantizan la permanencia en el mercado prestando servicios cada día mas
eficientes y bajo la reglamentación del Gobierno Nacional, prueba de ello es la firma de
contrato de consultoría con la empresa Althviz & Cia la cual nos brinda la asesoría
correspondiente para alcanzar dichas certificaciones.
La Cooperativa esta regida por la ley 79 de 1988, la ley 454 de 1998, el Decreto 468
de 1990, su régimen estatutario renovado y aprobado por DANSOCIAL mediante
resolución No. 0375 del 19 de junio del 2000 y las normas legales y Reglamentarias.
71
- Personería Jurídica No. 0473 de 1974 conferida por La Superintendecia Nacional de
Cooperativas.
- Licencia de Funcionamiento No. 04450 del 5 de Diciembre del año 2006, para
Vigilancia Armada Humana, aprobada por La Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada.
MISION
COOTRAVIR LTDA., es una empresa de economía solidaria que llega a los
diferentes sectores de la sociedad, prestando los servicios de seguridad privada con el
fin de brindar tranquilidad y confianza a sus usuarios, con alto desarrollo humano y
tecnológico, que permite competir eficientemente generando bienestar para los
asociados, sus familias y la comunidad en general.
VISION
En el 2010 COOTRAVIR LTDA., busca posicionarse como una empresa líder en
la prestación del servicio de seguridad privada, a nivel regional, y en el 2020 lograr un
gran reconocimiento a nivel nacional, promoviendo y respetando el espíritu solidario,
proyectando el desarrollo socioeconómico y cultural de sus asociados.
POLITICA DE CALIDAD
COOTRAVIR LTDA. cuenta con una infraestructura adecuada y un recurso
humano competente para satisfacer las necesidades de los usuarios, en cuanto a la
calidad y disponibilidad del servicio que nos permite lograr un mejoramiento continuo.
POLITICA DE SEGURIDAD
Todas las personas adscritas a COOTRAVIR LTDA., tanto sus asociados,
directivos y empleados están comprometidos a desarrollar las actividades necesarias
para proteger la seguridad integral de sus usuarios, previniendo cualquier tipo de
alteración en el orden o delito, para desarrollar nuestra política de seguridad,
establecemos convenios, tanto con las autoridades competentes como con los
72
organismos de atención y prevención, logrando finalmente altos estándares de
seguridad y procesos confiables para nuestros asociados y usuarios del servicio.
VALORES
La honestidad, el respeto, la autogestión, la convivencia armoniosa, la igualdad, la
equidad, la solidaridad, la responsabilidad el compromiso y el amor al trabajo
constituyen valores fundamentales que la cooperativa acatará y promoverá en el
cumplimiento de su misión y en sus relaciones con los asociados y la comunidad.
SERVICIOS QUE PRESTA
Vigilancia con Hombres (Guardas de Seguridad)
Servicio de Escoltas
Seguridad Electrónica (Monitoreo y alarmas)
NUMEROS DE EMPLEADOS: 213 empleados
Operativos 207
Consejo
Junta
Bienestar Social
Guardas de Seguridad
Supervisores
Operador de Monitoreo
Administrativos 6
Gerente
Directora Administrativa
Coordinador de Calidad - Programador
Jefe de Operaciones
Tesorera
Aux Contable
73
ORGANIGRAMA
Ver Anexos al final
Marco Referencial
Antecedentes
Diagnóstico o identificación de necesidades
En el área de ubicación de la práctica, se evidenciaron diferentes aspectos
susceptibles de ser intervenidos y de crear, implementar y mantener procesos que
propendan por el desarrollo tanto de la Cooperativa como del mismo empleado, en pro
de posibilitar la utilización del Recurso Humano en el logro de objetivos institucionales.
En este sentido, se hizo necesario que dentro del área de Gestión Humana se
implementaran mecanismos adecuados para la correcta ubicación, medida de
satisfacción y evaluación del personal con el propósito de dirigir procesos encaminados
al mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad y al desarrollo de dicha área
dentro de la organización.
Las necesidades de intervenir en dichos procesos se hizo necesaria gracias a varios
factores como lo fueron la inexistencia de un proceso de selección de personal objetivo
y riguroso y de los procesos previos al mismo como el análisis y la descripción de
cargos, para poder de esta forma ajustar y contribuir a un adecuado levantamiento de
perfiles, debido a la necesidad de establecer para la adecuada selección de personal y la
determinación de pautas para una óptima evaluación de los méritos, los perfiles que
establecieran las habilidades necesarias para el adecuado desempeño del empleado en su
puesto de trabajo. De igual forma se hizo necesaria la identificación, construcción,
aplicación, interpretación y análisis de una batería de pruebas identificadas a partir de
la realización e intervención en los procesos anteriormente nombrados.
En este sentido, dicho proceso fue necesario en la medida en que se pretendía
lograr la adecuación del binomio hombre-puesto de trabajo, a partir de una adecuada
74
ubicación del personal mediante el desarrollo de los procesos pertenecientes a la gestión
del recurso humano y su contribución desde el campo de la Psicología Organizacional.
De igual manera fue necesario intervenir en los procesos de Evaluación del
desempeño y Clima Laboral, procesos que se iniciaron con la implementación de
técnicas ajustadas a las necesidades de dicha organización y que desde la Psicología
Organizacional contribuyeran a conocer, medir, evaluar y por ende a obtener los
mecanismos suficientes para determinar pautas necesarias de intervención. En este
sentido, la necesidad de intervenir se hizo evidente debido a la iniciación de un proceso
de certificación, dentro del cual es necesario dar cumplimiento a los requisitos exigidos
por la implantación de un sistema de gestión de la calidad, como lo es la norma ISO
9001:2000.
En este orden de ideas, se hace evidente y necesario el aporte que desde la
Psicología Organizacional se realiza en el campo del Recurso Humano, en el sentido en
que pueden generar mecanismos de intervención y desarrollo del factor humano en las
organizaciones, mediante la comprensión de la dinámica hombre-ambiente laboral.
Consecuente con lo anteriormente nombrado, la identificación de necesidades de
intervención de la Cooperativa, se realizó primordialmente teniendo en cuenta el
abordaje que desde la Psicología Organizacional se podía ejercer en los diferentes
procesos, contando de igual forma con la exploración de los estados actuales de los
procesos anteriormente nombrados, los documentos existentes sobre la ejecución de los
mismos, y de la evidente necesidad de aplicar un plan de intervención en el área de
gestión humana, en pro de promover procesos característicos de dicha área, con el
propósito de contribuir a la implementación y sostenimiento de un sistema de Gestión
de la Calidad, y al desarrollo del potencial humano de los asociados a dicha
Cooperativa.
75
Diagnóstico de las Áreas de Intervención
Análisis Científico del trabajo, Descripción de Cargos y Levantamiento de Perfiles
El análisis y la descripción de cargos fueron realizados con el objetivo de poder
deducir, analizar y desarrollar los datos ocupacionales de los cargos, poder determinar
cuales son las cualidades necesarias para ocuparlos y poder establecer cuales son las
características que debe tener el ocupante del mismo.
De igual manera la descripción de los cargos fue llevada a cabo con el propósito de
establecer cuales eran los requisitos físicos e intelectuales que debía cumplir el ocupante
del cargo, y el nivel de responsabilidades, comunicaciones y subordinación del mismo
dentro de la Cooperativa.
El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:
Revisión de la documentación existente, para su procedimiento.
El estudio del estado actual de dichos procesos.
La solicitud directa del gerente de la Cooperativa.
Selección Científica de Personal
Aunque ya estaba establecida la descripción de un adecuado proceso de Selección
de personal a partir de la documentación de un óptimo procedimiento a llevar a cabo,
fue necesario contribuir en la ejecución del mismo, debido a que éste no era realizado
de una forma objetiva y rigurosa, ya que el departamento de Recursos Humanos no
contaba con un personal idóneo y con los conocimientos adecuados para llevar a cabo el
cumplimiento del procedimiento inicialmente planteado. De igual forma se
implementaron los formatos de entrevista y la batería de pruebas psicológicas que
podrían contribuir a la adecuada selección del personal y al cumplimiento tanto de un
procedimiento ya establecido, como también al cumplimiento de un sistema de
certificación ISO 9001.2000.
76
Por otro lado, la rigurosidad dentro del mismo se hizo necesaria debido a otros
factores como lo fueron:
La influencia en el proceso de Selección de personal por parte los mismos asociados,
quienes formaban parte de uno de los grupos establecidos para su funcionamiento como
Cooperativas de Trabajo Asociado, aspecto que entorpecía la selección objetiva del
candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo.
La irrelevancia que se le brindaba al proceso de selección de personal y más
específicamente a los procedimientos que se llevaban a cabo en el área de Recursos
Humanos en términos psicológicos.
La falta de rigurosidad en el proceso de selección de personal, en términos de realizar
un adecuado procedimiento de aplicación de la pruebas psicológicas y entrevistas de
selección, con el objetivo no solo de partir de la subjetividad de cada individuo y su
influencia a través de su dinámica interna tanto en la organización como en el medio,
sino también con el propósito de cumplir y mantener el sistema de Gestión de Calidad,
el cual nos posiciona a su vez como una Cooperativa competente en el mercado, gracias
a la calidad certificada de sus procesos.
La necesidad de establecer un formato de entrevista psicológica adecuado, el cual
posibilite por una lado, obtener información relevante y susceptible de ser contrastada
con el resultado de las pruebas psicotécnicas para un apropiado análisis de la
personalidad del individuo y por otro lado, el poder obtener información sobre aspectos
o ítems a evaluar, exigidos a su vez para llevar a cabo una óptima valoración del sujeto.
El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:
La revisión de la documentación existente, para su procedimiento.
Las versiones tomadas sobre la ejecución de dicho proceso.
77
Evaluación de los méritos
La Evaluación de los Méritos se hizo necesaria en la medida en que era relevante
no solo conocer el nivel de desempeño de los asociados a la Cooperativa, sino que era
necesario partir de mecanismos adecuados de diagnóstico, para la implementación de
pautas objetivas y programas de intervención en capacitación y educación del personal,
con el objetivo tanto de aumentar el desempeño de los asociados como de brindar un
servicio de vigilancia con calidad, dando cumplimiento y sostenimiento de un programa
de certificación.
El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:
El estudio de la implementación de dicho proceso dentro de la Cooperativa.
Las necesidades de llevar a cabo una evaluación del desempeño del personal.
La necesidad de partir de un diagnóstico objetivo para implementar pautas de
intervención.
Clima Laboral
Dicho proceso se hizo necesario dado los aparentes brotes de inconformidad y falta
de compromiso de los asociados con la Cooperativa, y la necesidad imperante de
conocer los factores que dentro de la misma inciden sobre la presencia de un bajo
desempeño y un precario ambiente laboral.
El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:
La presencia de inconformidades a nivel laboral.
La presencia de ausentismo laboral.
La necesidad de evidenciar o establecer parámetros de diagnóstico de la satisfacción del
empleado en su puesto de trabajo y en relación al ambiente laboral.
Ejes de Intervención
Análisis Científico del trabajo, Descripción de Cargos y Levantamiento de Perfiles
Selección Científica de Personal
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Evaluación de los Méritos
Clima Laboral
Justificación
Análisis Científico del Trabajo, Descripción de cargos y Levantamiento de Perfiles
Novedad: El análisis y descripción de cargos se hizo necesario dentro de la Cooperativa,
debido a la inexistencia de dicho proceso, pues aunque existe un levantamiento de
perfiles de cada cargo, fue viable el ajuste de dichos perfiles, dada la información que
pudo arrojar la ejecución de los procesos de análisis y descripción, los cuales son
necesariamente previos al establecimiento de perfiles.
Interés: Dadas las necesidades de realizar un ajuste en el levantamiento de perfiles
existente en la organización, se hizo evidente que éste fuera realizado a partir de un
objetivo proceso de análisis de cargos, y para esto la participación de los aportes de la
psicología organizacional son pertinentes en la medida en que proveen las pautas
necesarias y eficaces para dicho proceso.
Utilidad: El análisis de cargos, es uno de los procesos determinantes en cada
organización, su realización es tan relevante como cada uno de los procesos realizados
por el área de Recursos Humanos. La información que arroja dicho análisis permite
conocer las funciones de cada uno de los cargos, su nivel de comunicaciones, el lugar
que ocupa el cargo dentro de la organización y su grado de subordinación y
responsabilidad dentro de la empresa.
Por otro lado, la realización de dicho proceso permitió de igual forma, obtener la
información necesaria para la realización de procesos subsiguientes como la descripción
de cargos, el levantamiento de perfiles, la selección de personal y los parámetros de
capacitación del mismo, dada las necesidades de incrementar en el individuo sus
79
conocimientos, habilidades y destrezas, para un mayor desempeño y desarrollo del
mismo y de la organización en general.
De otra forma y de manera determinante, dicho proceso se realizó con el propósito
de implementar mecanismos que propendan por disminuir la ambigüedad de rol relativa
al puesto de trabajo, dado el conocimiento del mismo a partir de la utilización de
métodos científicos utilizados como mecanismos de intervención a nivel institucional y
sobretodo desde los abordajes que brinda la Psicología Organizacional, en el desarrollo
del factor humano.
Selección Científica de Personal
Novedad: En la Cooperativa de Vigilancia y seguridad privada COOTRAVIR LTDA.,
el área de selección de personal fue susceptible de intervención, en la medida en que es
un proceso que requiere la implementación de estrategias y actividades correspondientes
a un óptimo procedimiento de selección pues dadas las condiciones actuales del mismo,
se hizo necesaria la aplicación de adecuadas pautas de intervención, las cuales
posibilitarían de esta manera, la adecuación del personal al puesto de trabajo, en
términos de una óptima ubicación del mismo.
En esta medida, la novedad de intervenir en el proceso de selección, radicaría en la
necesidad de implementar actividades que propendan por un ajuste en dicho proceso,
partiendo de la necesidad de tener no solo un personal bien ubicado laboralmente, sino
de objetivar y rigurizar los procesos y direccionarlos hacia la calidad.
Interés: En vista de que desde la Psicología Organizacional se pueden crear, gestionar,
implementar y mantener mecanismos que propendan por el desarrollo del área de
recursos humanos dentro de las organizaciones, y desde la misma promover estrategias
de desarrollo institucional, el interés de gestionar el proceso de selección de personal
radicaría en la eficaz aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes
que desde la psicología se direccionan para la ejecución de dicho proceso.
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Utilidad: No solo la necesidad de implementar y mantener un proceso de certificación
requiere la ejecución con calidad de mecanismos de desarrollo y mejoramiento
contínuo, éstas pautas son necesarias para el óptimo desarrollo de la organización
misma, su posible permanencia y competitividad en un medio cambiante y excluyente.
Para la cooperativa de vigilancia y seguridad privada COOTRAVIR LTDA, como
empresa del sector solidario, es de vital importancia contar con un personal bien
ubicado laboralmente, pues dada la actividad a la cual se dedica y la determinación de
su estructura, el proceso de selección de personal debe vislumbrarse como un proceso
objetivo y eficaz, que cumpla con los requerimientos de dicha organización.
Evaluación de los Méritos
Novedad: Con base a lo evidenciado en la Cooperativa se pudo establecer la necesidad
de evaluar el desempeño del personal por diferentes factores entre ellos no sólo por la
implantación de un sistema de gestión de calidad el cual rodea una serie de acciones
que implican un mejoramiento contínuo de dicho aspecto, sino también por la necesidad
de evidenciar tanto las falencias como las fortalezas en términos del desempeño del
personal para aplicar mecanismos de intervención, como también de identificar
aspectos susceptibles de mejorar a partir de la educación, capacitación y motivación de
los individuos comprometidos con una organización.
Interés: De acuerdo con lo anteriormente planteado, fué de vital importancia aplicar
mecanismos de intervención desde la Psicología organizacional, con el propósito de
mejorar un desempeño, el cual gira entorno a las capacidades, habilidades y destrezas
puestas en evidencia por parte del sujeto, en un ambiente laboral, repercutiendo a su vez
en la sostenibilidad de las empresas en un ambiente exigente.
Utilidad: La utilidad de desarrollar dicho eje de intervención dentro de la Cooperativa
con los asociados de la misma radicó en la necesidad de partir del desempeño de los
mismos con el propósito de aplicar estrategias de mejoramiento contínuo en dicho
aspecto y de esta manera generar gestiones que posibiliten la entrega de un servicio al
cliente con calidad.
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Clima Laboral
Novedad: La novedad de llevar a Cabo una medición y análisis del Clima Laboral de
dicha Cooperativa se fundamentó en la necesidad de conocer de una manera objetiva el
ambiente interno de la misma y de esta manera poder contribuir a su mejoramiento.
Interés: En este sentido la aplicación de técnicas e instrumentos que medien desde la
Psicología en las organizaciones para delimitar el nivel de ambiente interno en las
mismas posibilitaría a su vez la intervención con mecanismos que propendan por un
adecuado Clima laboral.
Utilidad: Dicho aspecto guarda relación con el beneficio que representa el poder conocer
el grado de satisfacción de los sujetos con el ambiente de trabajo y de esta manera
poder desarrollar los aspectos susceptibles de ser intervenidos en la Cooperativa y de
esta manera mejorar este factor.
Marco teórico
El presente programa de intervención, surgió como resultado no solo de las
necesidades generadas por la misma práctica profesional de intervenir en las
organizaciones, y de la relevancia del aporte de la Psicología Organizacional en el
ámbito de los Recursos humanos, sino de la necesidad de implementar para el
desarrollo de las organizaciones mismas y el individuo dentro de dichos contextos,
conceptualizaciones científicas actuales, que permitan la adecuación y el ajusto de
éstas, a sistemas o ambientes cambiantes, exigentes y a la vez excluyentes, dado un
alto nivel de competitividad en el mercado.
En ese sentido, una de las conceptualizaciones que a lo largo del tiempo ha sido
significativamente rebatida, es la de la “Administración Científica del Trabajo”, la cual
demarca a partir de un método científico, la necesidad de eliminar las pérdidas de
dinero, tiempo y materiales, asegurando así según F.W Taylor, autor de dicha
concepción, su principal objetivo, el de “asegurar el máximo de prosperidad tanto para
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el empleador como para el empleado, siendo para el primero el desarrollo de todos los
aspectos de la empresa para alcanzar un estado constante de prosperidad y no el de
obtener grandes beneficios a corto plazo”. Para el empleado entonces, según dicho
autor, “su máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato,
sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y la debida
utilización de sus dones personales” (Pág. 124).
Para Taylor el objetivo de la organización científica del trabajo es el de descubrir
métodos eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros, aunque al mismo tiempo
considere que “la cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los
obreros es la esencia misma de la organización científica del trabajo”. (Pág. 124).
Según dicho autor, el objetivo de la organización científica del trabajo es la de
erradicar por un lado, la creencia de que un aumento en la producción traerá consigo el
desempleo, la disparidad entre aumento de producción y aumento de salario y por
último la utilización de métodos de trabajo, los cuales desperdician los esfuerzos de los
obreros.
Para Taylor, existen cuatro grandes principios de administración científica, los
cuales determinan por un lado, la necesidad de realizar un estudio científico del trabajo
con el objetivo de definir los procesos operativos más económicos y establecer la
cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas, por
otro lado se debe de realizar una selección científica del personal, la cual se debe de
basar en las aptitudes a desarrollar en el puesto de trabajo. Posteriormente dice Taylor
que debe de existir una unión entre el estudio científico del trabajo y la selección
científica del personal, para lograr así que los empleados apliquen la ciencia. En una
última instancia, el autor considera que debe de existir una cooperación entre dirigentes
y obreros, pues afirma que en gran medida, “el trabajo y la responsabilidad del trabajo
se divide de manera casi igual entre dirigentes y obreros” (Pág. 125).
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El Potencial Humano y el Desarrollo Psíquico
El Psicólogo William James, llego a la conclusión de que el individuo promedio,
emplea únicamente, una parte de la totalidad de su potencial, uno de sus hallazgos mas
importantes radica en que el ser humano emplea solo una parte de las reservas mentales
y físicas que posee. Este descubrimiento realizado por James constituye un importante
aspecto de la teoría de la motivación de Maslow, quien al respecto afirma que “La
mayoría de los hombres, sino es que todos ellos, experimentan la necesidad de
autorealizarse o tienden a ello” (Pág. 67). Asegura además que aunque todos poseen este
potencial, solo un pequeño porcentaje llega a ponerlo activo debido a que la gente
desconoce sus posibilidades individuales.
Según Maslow, aunque se esté hablando de un potencial a desarrollar propio en
cada ser humano, se considera que existen al igual diferencias genéticas en los sujetos
y que además existen seres excepcionales, con un potencial propio a una especie de
grandes alcances.
Por otro lado, dicho autor a partir de sus investigaciones pudo determinar la
correlación existente entre el desarrollo de dicho potencial y la autorrealización de los
individuos en términos de desarrollar capacidades y aspectos como la creatividad, la
habilidad de amar y ser amados, la espontaneidad, el desarrollo continuo, entre otros,
los cuales a su vez son factores característicos de las personas autorrealizadas.
Maslow pudo establecer a partir de sus investigaciones sobre personas plenamente
autorrealizadas, que las mismas hacían en sus narraciones referencias a las
“experiencias cumbres”, calificativo dado por dicho autor a las experiencias
significativas relatadas por dichas personas las cuales hacían referencia como lo afirma
Maslow, citado por (G. Goble, 1977) “momentos en que se sintieron en lo mas bello de
la vida; minutos de inmensa reverencia, extrema alegría, arrebato, gloria o éxtasis”
(Pág. 69). Seguidamente dicho autor, a partir de dichas expresiones, concluyó que
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dicha “experiencia cumbre”, “es un momento o instante en que el individuo funciona a
plenitud y se siente fuerte, seguro y en completo control de sí mismo” (Pág. 69).
En este sentido, es así como el desarrollo del potencial humano esta estrechamente
relacionado con la puesta en marcha o explotación “en el buen sentido de la palabra” de
capacidades propias a todos los individuos las cuales posibilitan a su vez la
autorrealización en los mismos, facilitando además el surgimiento de sujetos mas
exitosos, seguros de sí mismos, autónomos, creativos, dinámicos, con objetivos y
acciones dirigidas al logro de los mismo.
Todas esas capacidades y habilidades intrínsecas y características de los individuos,
de las cuales habla Maslow, son las que las organizaciones y mas específicamente los
departamentos que se dedican a la administración de los Recursos Humanos tienden a
desarrollar a partir de los programas de Capacitación Integral, en los cuales prima el
objetivo de concienciar a los sujetos de dichas potencialidades a desarrollar; pues hoy
en día en el ámbito organizacional se es conciente de que el desarrollo de los demás
recursos y el éxito de la organización van de la mano con el desarrollo de los recursos
humanos.
Maslow dentro de su argumentación teórica sobre el Potencial Humano, hace
referencia al concepto de “Actualización del yo”, para afirmar que el desarrollo de
dicho potencial, es un proceso tanto natural como inevitable en el ser humano, que
comprende el desenvolvimiento de capacidades, talento, creatividad, conocimiento y
carácter, al igual que “la satisfacción progresiva de mas amplio y mejor nivel….,
determinando así la existente necesidad en el individuo de ser un mejor prospecto de sí
mismo, y dirigirse hacia una mas perfecta realización de su humanidad” (Pág. 73). De
ahí que se piense en la tendencia de los sujetos hacia el crecimiento y la
autorrealización, a pesar de existir de igual manera esa tendencia hacia la duda y
negación de las propias habilidades y el temor de crecer.
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Por otro lado, parece ser relevante la observación que hace Maslow de la relación
que guarda para algunas personas la actualización de su yo con la satisfacción de las
necesidades vitales de vestido, alimento y seguridad aunque estas no garanticen en sí el
desarrollo, estos aspectos que en algunos propician dicho proceso, en otros es quedar
sostenidos en un nivel únicamente “materialista”, de ahí que a posteriori Maslow según
(G. Goble, 1977) complemente a su conceptualización sobre la “actualización del Yo”,
que el sujeto en busca de dicho proceso, “está libre de la enfermedad; esta satisfecho, a
plenitud, en lo que se refiere a sus necesidades fundamentales, está en uso total y
positivo de sus capacidades y es motivado por algunos valores que ha buscado, por los
que lucha y se esfuerza en alcanzar, y a los cuales permanece leal”, (Pág. 77).
El Modelo Humanista
A partir de los años 30’s, se dieron importantes cambios tanto a nivel social como
a nivel industrial; al interior de las organizaciones el modelo Humanista el cual surgió,
como una reacción al modelo mecanicista de la época y predominante en la forma de
administración de las empresas posibilito muchos de los cambios, que hoy en día
forman parte del gran interés que las empresas tienen en el recurso humano.
Entre los cambios más importantes que se dieron al interior de las organizaciones a
partir de una concepción mas humanista del hombre, se destaca el surgimiento de la
organización informal y el declive de la organización formal con su sistema jerárquico
de modo autoritario y sus comunicaciones y decisiones en sentido vertical y
descendente, de igual manera se dio paso al surgimiento de las recompensas sociales a
cambio de las salariales, la concepción mas humana del empleado en cuanto a un
sistema de salud mental en donde se consideraba la existencia de la fatiga psicológica en
lugar de la fatiga fisiológica.
Lo anterior dio pie a que con la teoría de las relaciones humanas se hiciera mas
énfasis en los aspectos humanos de los trabajadores y en ese sentido empezaron a surgir
los intereses desde el enfoque Humanista, por investigar sobre aspectos como la
86
motivación, la salud mental, el liderazgo, entre otros; lo cual a su vez permitiría no
solo comprender el comportamiento humano en un ambiente laboral, sino además poder
crear mecanismos de intervención que opten por combatir las causas de los problemas.
Por otro lado, uno de los enfoques que de igual manera propenden por la
importancia del factor humano dentro de las organizaciones, es el enfoque
Motivacional, el cual propone “la necesaria planeación de objetivos entre el ocupante
del cargo y el gerente, para que dicho cargo sea un verdadero factor de motivación. De
igual manera, supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las
personas en la ejecución de la tarea” (Pág. 305); aspectos que resaltan la importancia
del factor humano dentro de las organización a partir de el reconocimiento de las
habilidades en el ser humano y de una mayor flexibilidad a nivel de la organización.
De la misma forma se plantea de que el jefe debe por un lado, consultar a los
empleados para poder satisfacer las necesidades de participación y de reconocimiento, y
por otro lado debe de crear dispositivos que permitan que la contribución de los sujetos
maximice el funcionamiento de la organización; dichas necesidades según el sistema
motivacional, dejan de ser fines para convertirse en medios que utilizan las
organizaciones en el mejoramiento de las mismas.
Dichas pautas administrativas son las que se asemejan mas al sistema Participativo
de los sistemas de administración de las organizaciones, el cual se establece como el
mas propicio para el desarrollo tanto de las organizaciones como del recurso humano,
en el sentido no solo del proceso decisorio, del sistema de comunicaciones internas de
la empresa, del sistema de relaciones interpersonales y del sistema de recompensas y
castigos en el que aun las recompensas simbólicas y sociales prevalecen sobre las
salariales.
Las organizaciones son agrupaciones humanas, unidades sociales, que están
construidas para lograr unos objetivos específicos, son un sistema que se nutre y se
reestructura gracias al logro de dichos objetivos en los cuales la cuota de factor humano
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es determinante, pues este es un recurso que posibilita el manejo y desarrollo de los
demás recursos de la organización.
Teorías de la Motivación
En términos generales la motivación es entendida como una fuerza interna en el ser
humano que lo impulsa a la acción. La motivación es un proceso que inicia con el
desequilibrio del sistema, lo cual hace parte de la esencia misma del hombre. El punto
hacia donde se dirige la acción que es motivada, esta determinado por la dinámica
dialéctica dada entre el sujeto y su medio ambiente, y el sostenimiento de dicha acción
esta dado por la intensidad del impulso o factor motivante , el cual a su vez no asegura
que en el ser humano se mantenga la conducta.
Durante los años 50, con base en las teorías del desarrollo organizacional, surge
entre otros, el modelo de la motivación con la teoría de las necesidades de Maslow.
Dichos modelos estaban dirigidos a propiciar con la satisfacción de dichas necesidades,
el desarrollo del Potencial Humano en las organizaciones y por ende lograr la
efectividad de las mismas a partir de igual manera de un adecuado ambiente laborar en
aras de la eficiencia y la eficacia laboral.
La teoría de las necesidades humanas de Maslow
Para dicho autor, según (G. Goble, 1977) el sujeto es una totalidad, integrada y
organizada, de la misma forma considera que la motivación esta dada en dicha
totalidad, de ahí que afirme que “es en la persona completa, total, en quien opera la
motivación y no sólo en una parte de esa entidad humana” (Pág. 49).
Según dicho autor, para poder lograr una comprensión general de la motivación, es
necesario enfatizar en el fin esencial de la misma, en otras palabras hay que hacer
énfasis en el objetivo más que en los medios utilizados para alcanzarlo.
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Para Maslow citado por (G. Goble, 1977) “El ser humano esta motivado por cierto
número de necesidades básicas que abarcan a todas las especies; es decir, urgencias
aparentemente inmutables y, por su origen, genéticas o instintivas” (Pág. 49).
Existen además de las necesidades fisiológicas, las necesidades de carácter
psíquico, las cuales aunque son fácilmente desfiguradas por la cultura, constituyen
según dicho autor “la verdadera naturaleza interior de la especie humana,….
“Representan los aspectos intrínsecos de la índole humana, mismos que la cultura no
puede destruir, sino sólo reprimir”,” (Pág. 49-50).
Según Maslow las necesidades humanas, están jerarquizadas según el nivel de
importancia para el ser humano. Forman parte de las necesidades primarias, las
necesidades Fisiológicas y las necesidades de Seguridad, las primeras hacen referencia a
las necesidades innatas, de carácter biológico y básico las cuales garantizan la
supervivencia del individuo, como lo son el alimento, sueño y reposo, abrigo y sexo;
estas son necesidades inaplazables y que relegan el resto de necesidades, son
necesidades que según los conductistas referencia Maslow, “poseen la mayor influencia
en la conducta del ser humano, pero sólo en tanto que llega éste a satisfacerlas” (Pág.
51), pues en el momento de ser satisfecha surge una necesidad mas elevada que motiva
la conducta del hombre hacia su satisfacción.
Las necesidades de Seguridad, conducen a que el individuo se proteja de cualquier
peligro, ya sea físico o abstracto, real o imaginario, “La búsqueda de protección frente
a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo
ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades, las cuales
surgen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas”. (Pág.73).
Dichas necesidades surgen aun en el ámbito organizacional, debido a la dependencia
que tiene el empleado de las decisiones administrativas que determinan su seguridad y
permanencia en el trabajo.
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Forman parte de las necesidades secundarias, las necesidades sociales de amor y de
pertenencia, las necesidades de autoestima o aprecio y las necesidades de
autorrealización dentro de las cuales existe la argumentación realizada por Maslow de la
llamada “actualización del yo”.
En cuanto a las necesidades sociales, se puede decir que estas hacen referencia a la
necesidad de relacionarse, de participar de grupos sociales, estas necesidades
evidencian no solo el carácter social del ser humano sino la constante en el mismo de la
necesidad del otro. Maslow afirma que: “la ausencia de amor impide el crecimiento y
la expansión del potencial” (Pág. 53).
Las necesidades de aprecio o autoestima, hacen referencia a la necesidad que tienen
las personas de aprobación, reconocimiento social, la seguridad y confianza en sí
mismos, estatus y prestigio. Para Maslow según (G. Goble, 1977) “una persona con
una autoestima alta es mas segura y capaz y por tanto mas productiva, de igual manera
ocurre cuando no existe suficiente autoestima y entonces los individuos tienden a
desarrollar sentimientos de inferioridad y desamparo” (Pág. 53).
En relación a las necesidades de autorrealización, se puede decir que éstas son
necesidades que llevan a la persona al desarrollo de su potencial, están estrechamente
relacionadas con la autonomía, la independencia, y el autocontrol, son necesidades que
a diferencia de las anteriores siguen motivando al individuo, a pesar de que el
comportamiento del mismo consiga su satisfacción.
Para Maslow, citado por (G. Goble, 1977), “Un hombre debe llegar a ser tanto
como pueda” (Pág. 54), seguidamente este último autor menciona, “El desarrollo, el
crecimiento y utilización de potencial – lo que Maslow llama actualización del yo -,
constituye un importante aspecto de la teoría sobre la motivación humana”. (Pág. 54).
En este sentido se pude decir que el proceso de actualización del yo, gira en torno a la
satisfacción de necesidades de autorrealización del individuo y al desarrollo del recurso
y potencial humano.
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Dichas conceptualizaciones, son las que propician dentro de las organizaciones el
desvío de recursos, en materia de factores motivacionales para el empleado, en aras
también de lograr el máximo desarrollo de sus recursos, a partir del desarrollo de los
recursos humanos.
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor
La relevancia del trabajo realizado por McGregor, reside en la distinción que hace
de la administración tradicional y de la administración moderna, a partir de
determinados presupuestos sobre la naturaleza humana.
La teoría X, como concepción tradicional de la Administración
Los supuestos teóricos de la Teoría X demarcan la forma tradicional de la
administración, la cual se basa en supuestos tales como, la concepción de gestionar los
recursos de la organización en procura de las necesidades de la misma bajo las
perspectivas del control de los empleados, la modificación de su conducta y el control
de sus acciones.
Dicha forma de administración mantiene un sistema autoritario, en el que los
empleados deben de estar bajo supervisión, pues se mantiene la concepción de que las
personas permanecen pasivas frente a las necesidades de la organización, lo cual
conlleva a que se determine que las acciones de los sujetos deben de ser dirigidas, con
el objetivo de lograr que éstos ejecuten la tarea.
Las creencias de que el hombre es negligente, trabaja lo menos posible, prefiere no tener
responsabilidades, es indiferente a las necesidades de la organización y prefiere ser
dirigido, hacen parte del sistema de administración tradicional, el cual a su vez
contempla aspectos como:
- Los incentivos económicos son los motivadores principales para los individuos.
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- De la misma manera en que la organización controla dichos incentivos, el empleado
debe de ser controlado, pues éste es un agente pasivo.
- Las organizaciones deben de ser planeadas, con el objetivo de controlar las
emociones y los sentimientos que se puedan presentar por parte del empleado de forma
imprevista.
- Dado que el ser humano es un agente perezoso por naturaleza, los únicos incentivos
que podrían estimularlo son los externos.
- El control rígido con el empleado es la única forma de evitar que los objetivos del
mismo prevalezcan sobre los de la organización, dado a que son opuestos.
- El hombre es incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina, dada la
irracionalidad propia del mismo.
La Teoría Y, una concepción moderna de la administración
Según (Chiavennato, 1983) “la teoría Y, propone un estilo de administración
bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos…., y en un
conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana” (Pág. 138, 135).
En este sentido, la teoría Y de la administración se opone a la teoría X, en términos de:
- Para el hombre el trabajo es una fuente de satisfacción, y debe de realizarse de manera
voluntaria, aunque puede al igual ser una fuente de castigo, lo cual debe de evitarse en
lo posible. Por lo tanto “el esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como las
actividades de juego o descanso”.
- El hombre debe y puede autodirigirse y autocontrolarse, estos medios pueden
posibilitar que los individuos se esfuercen por lograr los objetivos.
- Según McGregor citado por (Chiavennato, 1983) ”Confiar objetivos a una persona, a
un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo.
Las recompensas mas significativas como la satisfacción de necesidades del ego o de
autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los
objetivos organizacionales” (Pág. 136).
92
- La mayoría de las personas posee la capacidad de desarrollar un adecuado nivel de
ingenio e imaginación aplicados a la solución de problemas organizacionales.
- Dentro del contexto de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del
individuo, se utiliza sólo de una manera gradual.
McGregor citado por (Chiavennato, 1983) “recomienda una serie de ideas
renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y” (Pág. 138), pues
dicha teoría plantea un sistema de administración mas democrático y participativo
dentro de las organizaciones. De ahí que McGregor proponga:
- Delegar dentro de la organización las decisiones a los niveles mas inferiores, con el
propósito de lograr que las personas, se responsabilicen de sus decisiones, se
involucren activamente en sus actividades y logren autorrealización personal a partir de
la satisfacción de necesidades individuales.
- Ampliación y significación del cargo, lo cual genera y estimula la aceptación de
responsabilidades y a su vez proporciona mayor grado de satisfacción de las
necesidades de autoestima.
- La participación del sujeto en las decisiones y opiniones que le competen a nivel
personal, lo cual generaría desarrollo organizacional y satisfacción de las necesidades
sociales y de autoestima.
- La autoevaluación del desempeño frente a las propias metas u objetivos, en donde el
jefe ejercería más una labor de orientación y estímulo, que de fiscalización, lo cual a su
vez influiría en la satisfacción de necesidades de autorrealización.
En la actualidad, la idea de la teoría Y de McGregor, es la mas tenida en cuenta en
las organizaciones, no solo por que posibilita el desarrollo del potencial humano sino
porque permite el avance y desarrollo de las organizaciones mismas, pues es una forma
de administración democrática y participativa que genera una mayor involucramiento
del factor humano en el logro de objetivos institucionales.
Por otro lado, la teoría Y de la administración propuesta por McGregor, no solo
influyó al interior de las organizaciones, como facilitadora del logro de los objetivos
individuales y organizacionales; sus postulados sirvieron para que posteriormente el
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japonés Ouchi, creara su teoría Z de la administración en el Japón, con lo cual según
(Chiavennato, 1983) llegó a la conclusión de que “la productividad es mas una cuestión
de administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en la
filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en
la organización” (Pág.139), lo cual una vez mas deja entrever que el mayor esfuerzo de
las organizaciones con miras al crecimiento y desarrollo, debe de desviarse hacia la
administración del recurso humano.
Características de la Organización Formal
Haire (1.962), citado por Dunnette y Kirchener (1.976), citados a su vez por
Londoño (1988), es el principal crítico de la teoría clásica de la organización formal, y
en este sentido afirma que:
- La teoría clásica es un esquema aplicable a los modelos de la Ingeniería Industrial y de
la Contabilidad; descomponer el trabajo total y asignar las partes a diferentes cargos no
conlleva la misma proporcionalidad en cuanto a la distribución de la autoridad y la
responsabilidad.
- La estructura autocrática y piramidal de la organización formal, aumentan el control y
la presión por el flujo de la autoridad en forma descendente.
- La organización formal esta creada para estandarizar el personal y reprimir o inhibir
cualquier tipo de conducta debido a la presión de la autoridad.
- La organización formal considera al hombre inmodificable, el cual es susceptible de
ser cambiado.
- La organización formal considera que los niveles inferiores en la jerarquía son
incapaces.
- La organización formal deriva gran nivel de desconfianza hacia niveles inferiores, a
los que direcciona con mecanismos primarios de defensa.
- Maneja controles rígidos y métodos y procesos precisos, sin tomar en cuenta las
diferencias individuales.
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Teoría de la Motivación situacional de Víctor Vroom
Para dicho autor, su teoría se basa en la consideración de las diferencias
individuales de las personas, a partir de la cual argumenta la existencia para los sujetos
de tres factores que determinan la motivación para producir, los cuales a su vez se
pueden equiparar con las tres condiciones que según el autor, se presentan en el
aumento de la productividad.
Estos factores son, en primer lugar los objetivos individuales, los cuales giran en
torno a las expectativas que posee el sujeto, las cuales incluyen el dinero, la aceptación
social, la estabilidad en el cargo, entre otros; en segundo lugar, está la relación
percibida por el sujeto entre su nivel de productividad y el logro de sus objetivos, lo cual
a su vez esta determinado por el nivel de recompensas, aunque esto pueda influir en el
rechazo del grupo de trabajo.
Un tercer factor es la capacidad que tiene el sujeto de influir en su nivel de
productividad, lo cual depende de la relación existente entre sus expectativas y el nivel
de recompensas.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Para Herzberg, su teoría de la motivación se basa a diferencia de Maslow, en
factores externos y en el trabajo del individuo, según dicho autor la motivación de los
sujetos depende de factores higiénicos y factores motivacionales. El primero hace
referencia a las condiciones físicas y ambientales que rodean al individuo en el trabajo,
son condiciones que tienen que ver con las políticas de la empresa, el clima laboral,
entre otros.
Según consideraciones posteriores, los factores higiénicos son poco motivantes de
la conducta de los sujetos, estos son estimados más bien como factores preventivos de
la insatisfacción en el trabajo, puesto que su estado de precariedad dentro de la
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organización produce insatisfacción laboral. De ahí, que se afirme que dichos factores
higiénicos guarden estrecha relación con la insatisfacción en el puesto de trabajo, la
cual depende del ambiente externo, de la supervisón, en general del contexto laboral.
Los factores motivacionales en cambio tienen que ver con los aspectos propios de la
ejecución de la tarea, los cuales según (Chiavennato, 1983) ““producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia”…..,
seguidamente afirma que “El término motivación incluye sentimientos de realización,
crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y
actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el
trabajo”” (Pág. 77).
El conflicto dentro de las organizaciones
Uno de los principales exponentes de la Psicología Organizacional, como Argerys,
citado por (Dunnet y Kirchner, 1976) pone de relieve la conducta humana en la
organización, dicho autor propone a partir del diagnóstico de dos factores básicos
como la organización formal y el ser humano, pronosticar los efectos de su interacción y
crear pautas correctivas adecuadas para su intervención, con la participación de la
Psicología del Trabajo. (Londoño 1.988).
Según Londoño (1.988), el modelo diagnóstico de Argerys realizado para darle
explicación al conflicto humano en la organización evidencia que el ser humano
evoluciona:
- De un estado pasivo (niño) a un estado activo (adulto).
- De un estado dependiente (niño) a un estado independiente (adulto), lo cual da cuenta
de la capacidad del sujeto de valerse por sí mismo.
- De conceptos simples (niño) de pocos esquemas; a conceptos complejos (adulto) de
varios esquemas.
- De intereses reactivos y simples (niño) a intereses profundos y proyectados (adulto).
96
- De perspectivas actualitas y de corto plazo (niño) a perspectivas a mediano y largo
plazo (adulto).
- De falta de conocimiento de sí mismo (niño) a la conciencia y control de sí mismo
(adulto).
De la misma forma afirma que la Organización Formal es un sistema de
administración que frustra al individuo puesto que:
- Incrementa la dependencia, la subordinación y la sumisión.
- Limita las capacidades.
- La dependencia y sumisión aumentan en proporción geométrica a medida que
desciende la línea jerárquica y se acerca a las actividades de producción en masa.
- El ser humano normal se frustra ante la subordinación y la dependencia y adopta
conductas de resignación y de tensión, conductas regresivas que producen conflicto.
- La organización formal, reacciona ante estas conductas patógenas aumentando la
rigidez de la estructura, con mayor poder directivo y aumento de controles, sin
percatarse de que es ella la que conlleva al ser humano a adoptarlas, al ser tratados
como niños.
- La adaptación a la frustración, al conflicto y al fracaso, conlleva a tipos de conductas
patógenas, las cuales se pueden hacer extensivas a la familia y a la sociedad.
En otras palabras la aplicación de una administración clásica propia de la
organización formal impediría, no solo el desarrollo de las organizaciones sino del
individuo mismo, pues su forma de dirección rígida y autoritaria, provocarían en la
actualidad el retroceso en el intento de utilizar y desarrollar recursos en pro del factor
humano y de la sociedad.
La Selección de Personal
La Selección de Personal, es uno de los procesos que dentro de la organización,
giran alrededor de aspectos importantes como lo son la toma de decisiones y la
adecuación. Según (Chiavenato, 1983), “La Selección de Personal, es una actividad
de selección, de opción, de decisión, de infiltración del input, de clasificación y, por
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lo tanto, restrictiva” (Pág.201). De ahí que el proceso de selección se establezca como
un aspecto determinante dentro de la organización.
Según dicho autor, podríamos decir que la selección de recursos humanos, puede
definirse como la decisión que se toma con la pretensión de establecer una equivalencia
entre la adecuación de la persona y el cargo que ésta ha de desempeñar en la
organización. En otras palabras (Chiavenato, 1983) afirma que dicho proceso puede
definirse como “la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño
del personal” (Pág. 201).
De acuerdo a lo anteriormente nombrado, es así como para dicho autor el proceso
de selección de personal, corresponde en una primera instancia a solucionar el problema
de la adecuación del hombre al cargo, y en un segundo lugar a solucionar el problema
de la eficiencia del hombre en el desempeño de las funciones del cargo, pues se deriva
de un adecuado proceso de selección, no solo el ajuste del hombre al cargo sino y de
manera determinante, el desarrollo tanto del individuo como de la organización.
En esta medida se hace necesario hacer referencia a lo que plantea (Chiavenato,
1983) cuando argumenta en otras palabras que el proceso de selección es un proceso que
en una primera instancia es de comparación y en una segunda instancia es un proceso de
decisión.
Cuando se habla de que la selección es un proceso de comparación entre dos
variables, se está haciendo referencia a la comparación existente entre los requisitos del
cargo y las características del candidato. Según el autor anteriormente citado, el
proceso de comparación va estrechamente relacionado con la calidad, en la medida en
que se puedan realizar procesos de calidad, de igual forma se brindarán productos o
servicios de calidad.
98
Cuando se habla de que de igual forma el proceso de selección es un proceso de
decisión, al que se relaciona la aplicación de pruebas que posibiliten la apropiada
escogencia del candidato más adecuado para desempeñar un cargo, se está haciendo
referencia a que dicho proceso es una función de gran responsabilidad, en la que debe
intervenir la mayor objetividad posible, pues se hace necesaria una decisión tomada a
partir de la participación de especialistas en la que la unidad solicitante es la responsable
del proceso de decisión, a partir de los candidatos seleccionados en la precomparación,
en los que el Psicólogo juega un papel fundamental.
Por otro lado y de manera relevante, hay que decir que el proceso de selección de
personal, dada su eficiencia o no, compromete el grado de frustración en el individuo,
debido a la inadecuada ubicación en el puesto de trabajo. Como ya lo habíamos dicho
anteriormente, una persona mal ubicada laboralmente dada la incompatibilidad entre
sus competencias y las que requiere el mismo cargo, podría sentirse frustrada laboral y
personalmente.
Es por lo anterior, que un adecuado proceso de selección no solo va direccionado
hacia la calidad, la adecuación y la eficiencia, sino también hacia el desarrollo del
potencial humano, derivado de la posibilidad que tenga el empleado de desarrollar sus
capacidades y demás, en el ejercicio de su puesto de trabajo.
En otras palabras la inadecuada ubicación del personal, se presentaría como un
factor frustrante de los objetivos tanto de la organización como del individuo mismo y
como un mecanismo obstaculizador del desarrollo del potencial o recurso humano,
viéndose por ende estancado el desarrollo de los recursos de la organización, dada la
conformidad e inadecuada ejecución de las labores del empleado.
La Evaluación del desempeño
En relación al conflicto evidenciado, la evaluación del desempeño, se presenta
como una forma de solucionar conflictos debido según Zuluaga (1992), “a la existencia
99
de incertidumbre respecto a la autoevaluación de los méritos personales, la
demostración de idoneidad no es validada por la organización, por lo que no se tiene
certeza de ella, lo que genera disminución significativa del interés del personal por
fijarse metas y alcanzarlas, afectando el motivo realizacional de logro y las
oportunidades de desarrollo humano y organizacional” (Pág. 102).
En este sentido, la evaluación del desempeño se convierte en un mecanismo de
intervención en factores de incertidumbre frente a los logros y frente a la posible
incapacidad que puede vivenciar el sujeto frente a su óptimo desempeño.
Según dicho autor, “La causa se encuentra en la frustración laboral del deseo de
superación; no se construye el mecanismo de retroalimentación de la autoestima; no se
da información sobre la calidad de la ejecución con la imposibilidad de corregir y/o
perfeccionar la ejecución”. (Pág. 102).
Más precisamente dicha consideración, precisa la necesidad de incrementar
mecanismos que refuercen las conductas de óptimo desempeño con el propósito de
aumentar paralelamente la autoestima del desempeñante, y de extinguir factores de
frustración tanto a nivel laboral como individual.
Por otro lado, cuando hablamos de evaluación del desempeño, no estamos
hablando de una práctica nueva, sus inicios se remontan hasta la edad media en donde a
través de una serie de informes del potencial y de las actividades de los miembros de la
compañía de Jesús, se quería conocer su desempeño y la eficiencia de sus funciones.
En tiempos modernos, desde el siglo XIX en los USA, se crearon e implementaron
sistemas para evaluar el desempeño de los empleados y posteriormente dicho sistema
fue desplazado al ejército estadounidense, alcanzando diferentes compañías en el modo
de evaluación.
100
Después de la escuela de la administración científica, la escuela de las relaciones
humanas promovió un enfoque más humanista contra en el individuo su importancia
partiendo interrogantes sobre la medición y conocimiento de las potencialidades del
individuo, su fuerza impulsadora por el logro de objetivos y demás.
En este sentido, la evaluación del desempeño era tan determinante como la
orientación del individuo hacia el logro de objetivos.
De esta manera, la evaluación del desempeño según Chiavenato (1.983) “Es una
apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro”….seguidamente afirma “La evaluación del desempeño es un concepto
dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta
continuidad, sea formal o informal”…. Además, la evaluación del desempeño
constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa” (Pág.
357).
En esta medida, la evaluación del desempeño, se convierte en una herramienta
imprescindible de la administración de los recursos, en especial de los recursos que
pertenecen a los recursos humanos y su dirección.
De igual forma Chiavenato (1.983), resalta los beneficios de dicho proceso en
términos de que “Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado
que el requerido por el cargo, motivación, etc” (Pág. 357).
En este orden de ideas, dicho autor plantea que la evaluación del desempeño tiene
diferentes objetivos intermedios como:
“Adecuación del individuo al cargo.
Capacitación.
Promociones.
Incentivo salarial por buen desempeño.
101
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Información básica para la investigación de recursos humanos.
Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas tonel personal: transferencias, licencias, etc.”. (Pág.
364).
En otros términos, según Evans y Lindsay (2000), “Las organizaciones
generalmente utilizan evaluaciones del desempeño por varias razones: para dar
retroalimentación al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus
fortalezas y trabajar sobre sus debilidades”. (Pág. 314).
Básicamente, a simple vista, la evaluación del desempeño pareciera ser para los
empleados un mecanismo ante el cual existe cierto grado de insatisfacción y resistencia,
dado que los mismos están enfocados en el individuo. De ahí que la evaluación del
desempeño debe de llevarse a cabo con base en los objetivos tanto de los cargos como
de los objetivos de la organización. Por otro lado según Evans y Lindsay, (2000) “En
una cultura de calidad total, la mejora de la calidad es uno de los aspectos principales
sobre los cuales se evalúa a los empleados” (Pág. 316), pues el modelo de calidad, su
implementación y sostenimiento, requieren no sólo la ejecución de los procesos dentro
de parámetros que evidencien su total calidad, sino una mejora contínua en los mismos.
Por otro lado, la evaluación del desempeño, es un proceso que nos sólo permite
establecer un diagnóstico sobre el logro de objetivos del cargo a partir de la valoración
del desempeñante, sino también y primordialmente es un método que permite
identificar necesidades de capacitación, pues revela aspectos susceptibles de
intervención, y premiar el desempeño de los empleados.
102
En otras palabras, posibilitan tanto la retroalimentación con el empleado sobre su
desempeño y determina en qué aspectos es necesaria la implementación de recursos y
esfuerzos, para el logro de objetivos y metas, no solo institucionales sino personales.
Para los autores antes mencionados, “Una organización de la calidad total, requiere un
proceso de evaluación del desempeño muy vigilado, orientado hacia las “mejores
prácticas” y una mejora contínua de la calidad”. (Pág. 317).
El Clima Organizacional
La necesidad de conocer y estudiar los factores del ambiente laboral dentro de las
organizaciones, surge como resultado de querer intervenir en los mecanismos de
mejoramiento de las relaciones formales, con el propósito de promover medios de
adaptación de las personas en ambientes laborales, en los cuales se pueden ver
enfrentados a una serie de cambios y a una serie de situaciones que en muchos de los
casos intervienen o se interponen en el logro de necesidades, objetivos y metas.
En estos términos según Chiavenato, (1983) “Los problemas de adaptación pueden
presentarse gracias a la imposibilidad de satisfacer necesidades superiores”. ….”Puesto
que la satisfacción de ellas depende de otras personas, en especial de aquellas que tiene
autoridad”. (Pág. 85).
En esta medida, el ambiente interno de la organizaciones es tan determinante dada
la presencia de factores de motivación y colaboración, como también factores o estados
de desinterés, apatía, descontento y depresión, en esta medida es pertinente que la
organización promueva ambientes sanos y adaptables, con el propósito de evitar la
presencia de comportamientos de inconformidad, agresividad, entre otros,
extinguiendo a su vez bajos desempeños, formas de rotación de personal y demás
mecanismos de desadaptación del personal.
103
Al respecto Chiavenato, (1983) afirma que los empleados “Cuando tienen una gran
motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de
animación interés, colaboración, etc” . (Pág. 85).
Por otro lado, varios estudios demarcan la correlación existente entre el ambiente o
clima laboral y los factores motivantes, su estrecha relación determina que un empleado
altamente motivado, puede adaptarse satisfactoriamente a los espacios y a las distintas
situaciones visibles en la organización, la satisfacción de sus necesidades tanto
laborales como individuales, posibilita un ambiente sano, lo cual evidencia claramente
la presencia de salud mental en el individuo.
El clima organizacional, se relaciona con el ambiente interno existente entre los
miembros de la organización, según el autor anteriormente nombrado, está
estrechamente relacionado con el grado de motivación presente en la organización,
ante lo cual existe un contínuum de los niveles de clima organizacional, los cuales en
un alto nivel comprenden estados de excitación, satisfacción, euforia y entusiasmo.
En este sentido, se establece que la conformidad del empleado dentro de su trabajo,
se establece según el nivel de satisfacción con aspectos relativos no solo al puesto, sino
a las compensaciones y al nivel de relaciones que se establecen internamente, lo cual
determina el grado de desempeño del mismo dentro de la organización y por ende su
productividad.
Por otro lado, el tema del Clima laboral o ambiente interno de las organizaciones
depende tanto de factores motivantes para los sujetos como de factores psicológicos de
los mismos, por lo cual se podría determinar la influencia de la subjetividad de las
personas en dicho aspecto, en la medida en que se podría considerar que algunos
factores que son en alto grado motivantes para algunos empleados, puede que no lo
sean para otros, dado una aspecto de particularidad del individuo y es el que tiene que
ver con las características psicológicas del mismo.
104
Sin embargo, en términos generales el clima laboral en una empresa está
determinado primordialmente por la manera en que las personas interactúan, la manera
en que se comportan y el grado de consistencia entre lo que dicen y hacen, pero ante
todo un clima laboral puede ser malo en la medida en que existan personas con mala
actitud trabajando.
Propuesta de Intervención
Dicha propuesta se fundamentó en el modelo de corte Humanista de intervención,
en el cual se desarrollan las teorías sobre el potencial humano y más específicamente
sobre el desarrollo del potencial productivo de las personas en el campo laboral.
Es una propuesta de intervención, que contempla la importancia del factor
motivacional dentro de las organizaciones y su influencia en el desarrollo de habilidades
y objetivos tanto del individuo como de las instituciones en general, dada la
disminución o extinción de factores de frustración y el aumento de factores de logro.
Eje de Intervención
Análisis y Descripción de cargos
El análisis y descripción de cargos, es necesario en la medida en que permite no
solo conocer el puesto de trabajo, a partir de un estudio organizado del mismo hasta
conseguir reducirlo a sus elementos más simples y mejorar de forma sistemática el
rendimiento y desempeño del empleado con relación a cada uno de sus elementos. Sino
también permite determinar en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones permitiéndole al individuo, realizar aportaciones para su organización y
recibir un sistema de recompensas pertinentes.
Objetivo General
Deducir, analizar y desarrollar de una manera objetiva datos ocupacionales de cada
cargo, con el fin de determinar las habilidades y características que deben poseer sus
105
ocupantes y establecer consecuentemente criterios tanto de evaluación de los méritos
como de capacitación integral.
Objetivos Específicos
Deducir datos ocupacionales relevantes para la construcción de perfiles.
Analizar objetivamente la información suministrada por el análisis del cargo.
Determinar las características que debe poseer el desempeñante de cada cargo.
Realizar la Descripción de Cargos.
Determinar aspectos susceptibles de ser evaluados.
Determinar factores susceptibles de ser intervenidos a través de capacitación.
Elaborar una monografía ocupacional de cada puesto, donde se especifiquen las tareas,
las operaciones de estas y los pasos de cada operación, delimitando funciones con base
en objetivos y ubicando el puesto de trabajo dentro del sistema operativo de la
organización.
Estrategias de Acción
Estrategias de Acción para alcanzar objetivos:
Identificación de los cargos susceptibles de descripción y análisis
Identificación de los mejores desempeñantes de cada cargo.
Entrevista con el desempeñante seleccionado de cada cargo.
Realizar observación directa del mejor desempeñante en su puesto de trabajo, en el
desarrollo de sus funciones.
Elaboración de la ficha profesiográfica.
Elaboración de los perfiles de los cargos.
Procedimiento Desarrollado
Inicialmente se identificaron los cargos susceptibles de descripción y análisis y los más
relevantes dentro de la Cooperativa, dado su campo de acción y labor a la cual se
dedica.
106
El análisis y descripción de los cargos se llevó a cabo con el mejor desempeñante del
mismo, empezando por los cargos jerárquicamente ubicados en escalas inferiores
(Guardas de Seguridad), hasta ascender a los cargos superiores (Supervisores), debido a
la importancia y necesidad de realizar la descripción de los cargos con un mayor número
de ocupantes.
Hay que aclarar que la selección de dichos desempeñantes fue determinada con base a
los asociados con mejores logros o logros superiores obtenidos por ellos en el desarrollo
de sus funciones.
El método utilizado en dicho proceso, fué de carácter mixto dada la necesidad de
recoger información objetiva sobre cada cargo.
En ese sentido se utilizaron como métodos de análisis:
La Entrevista
Dicha entrevista fue diseñada teniendo en cuenta los aspectos susceptibles de explorar
según el conocimiento de cada cargo, con el propósito de identificar tanto las funciones
como las características y responsabilidades requeridas por el mismo, las condiciones
físicas y el tipo de esfuerzo que se requieren para la realización de las funciones.
La Observación directa del desempeñante en su puesto de trabajo en el ejercicio de sus
funciones.
Por otro lado, la información obtenida de cada desempeñante entrevistado fue
inicialmente registrada en un medio magnético, con el objetivo de compararla con la
información obtenida a partir de la observación directa del desempeñante en su puesto
de trabajo.
Seguidamente se determinó que tipo de información podría contribuir de una forma
sintética y objetiva a depurar la información que posibilitaría tanto la descripción total
del cargo, como la información necesaria para la construcción de cada perfil.
107
En este sentido se elaboró y se aplicó una entrevista semiestructurada, la cual
partía con la interrogación sobre los aspectos generales del cargo dada su
especialización, hasta llegar a determinar los factores de riesgo y las condiciones físicas
del mismo, pasando por la determinación de todas las funciones que se desempeñan en
la ejecución del cargo.
Construir a partir de la información arrojada tanto por la encuesta como por la
entrevista, la ficha Profesiográfica del cargo, la cual contiene las características
psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse
satisfactoriamente.
Elaboración o Levantamiento de Perfiles, a partir de la información arrojada por la
descripción de los cargos analizados.
Para el levantamiento de perfiles, se determinaron los tópicos o características
necesarias para cada cargo, en ese sentido se establecieron como ítems o indicadores:
- Área a la que pertenece, delimitando:
Cargo del jefe inmediato, para determinar el nivel de subordinación y responsabilidad.
- Análisis:
Misión del cargo, con el propósito de determinar cual es el objetivo general del cargo.
- Requerimiento Generales, para determinar factores o requisitos como:
Estado Civil, Grado Militar, Sexo y estudios.
- Formación, para establecer cuales son los cursos y conocimientos propios del cargo,
los cuales son determinantes para la ejecución del mismo.
- Experiencia Previa.
- Condiciones Físicas para establecer el estado de salud y el estado físico que debe
poseer el desempeñante del cargo.
- Habilidades y destrezas sociales, con el propósito de determinar cuales habilidades
que debe poseer el desempeñante del cargo y que contribuyen a un desempeño superior
108
de las funciones, teniendo en cuenta el nivel de apropiación de destrezas como:
comunicación, adaptación, auto-cuidado y auto-imagen.
- Habilidades Cognoscitivas
- Habilidades de Motivación a la Acción.
Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.
- Confiabilidad.
Población
El análisis y descripción de cargos se llevó a cabo, con los mejores desempeñantes
asociados de la Cooperativa de vigilancia y seguridad COOTRAVIR LTDA, durante el
periodo de práctica profesional en dicha institución, con el objetivo de adquirir la
información más objetiva sobre las funciones, responsabilidades y demás
requerimientos de cada cargo para un adecuado levantamiento de perfiles.
Indicadores de Logro
Indicadores de Logro Cuantitativos
Aplicación de entrevistas y encuestas a los mejores desempeñantes de cada cargo.
Elaboración y documentación de la Ficha Profesiográfica.
Indicadores de Logro Cualitativos.
Determinación de Criterios objetivos para cada cargo.
Establecimiento de los Perfiles de cada cargo, a partir de la información arrojada por
procesos previos.
Contribuir al conocimiento científico de los cargos de la Cooperativa.
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Presentación y Análisis de resultados
Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos
ANALISIS DE PUESTOS COOTRAVIR LTDA
INFORMANTE: Leovigildo Ospina A.
Experiencia en el Cargo: 8 años
Fecha del suministro de la información: 9 de Octubre de 2007
INFORMACION GENERAL DEL PUESTO
PUESTO: GUARDA DE SEGURIDAD
ESPECIALIDAD: BANCARIA
UBICACIÓN JERARQUICA: DEPARTAMENTO OPERATIVO
JORNADA DE TRABAJO: 12 HORAS
HORAS DE DESCANSO: 24 HORAS
DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Puesto: Guarda Seguridad Bancaria.
Función General: Brindar seguridad tanto al cliente externo, como al interno dentro de
las instalaciones Bancarias, en términos de prevenir la ocurrencia de cualquier novedad
que atente contra la seguridad de los mismos y Reaccionar frente a dichos eventos en
caso de presentarse.
DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO
Para el debido cumplimiento del objetivo del cargo o puesto de trabajo, se deberán
realizar las siguientes actividades:
ACTIVIDADES PERIODICIDAD
Prestar apoyo con puerta cerrada y con armamento Eventualmente, en el momento
110
disponible a la transportadora de valores, en el
momento de ingresar y salir del Banco.
en que se requiera.
Ubicarse en un sitio estratégico, dentro del Banco al
momento de brindar el apoyo a la transportadora de
valores.
Eventualmente, en el momento
en que se requiera.
Direccionar al cliente según la clase de servicio que éste
solicite.
Diario y permanente.
Recorrer continuamente las instalaciones, verificando
la seguridad del lugar.
Diario y permanente.
Prevenir la posible presencia de cualquier evento, que
pueda atentar contra la seguridad de los usuarios,
empleados y contra las instalaciones del Banco.
Diaria y permanente.
Prevenir y evitar la pérdida de equipos y demás
inmuebles que se encuentren dentro de las instalaciones
del Banco.
Diaria
Abrir y cerrar las puertas del Banco en los horarios
establecidos por el mismo.
Eventuales, en el momento en
que se requiere.
Mantener cerrada a puerta del Banco, en el momento
en que se le es ordenado para abrir la bóveda.
Eventual, en el momento en que
se requiere.
Dejar sentado en el libro, la entrada y salida de los
funcionarios del Banco.
En el momento de su
eventualidad.
Dejar sentado en la minuta, las consignas y novedades
presentadas durante la jornada de trabajo.
Diario, y en el momento de su
eventualidad.
Dejar registrada en la minuta la entrega del puesto, en
cada turno.
Diario.
Verificar que lo registrado en la minuta, corresponda
realmente al estado en el que se encuentran las
instalaciones y demás aparatos del Banco.
Diario
Realizar la entregar del puesto con el debido registro en
la minuta del mismo
Diario
111
Activar el botón de pánico en caso de cualquier
novedad, identificación de persona sospechosa y/o
robo dentro del Banco.
En el momento de presentarse su
eventualidad.
Cumplir con las consignas dadas por el personal
administrativo del Banco.
En el momento de presentarse su
eventualidad.
Conocer las funciones y el cargo de los funcionarios del
Banco con el objetivo de direccionar adecuadamente al
cliente que solicite un servicio.
Restringir el uso por el cliente, de teléfonos celulares
dentro de las instalaciones Bancarias.
Diario y en el momento de
presentarse su eventualidad.
Activar el botón de pánico, en caso de presentarse
alguna novedad o eventos sospechos.
En el momento de la
eventualidad.
Reaccionar oportunamente frente a la presencia de
cualquier evento que atente contra la seguridad de las
personas que se encuentran dentro de las instalaciones y
el lugar de trabajo.
En el momento de su
eventualidad.
Información sobre aspectos necesarios para determinar las características,
requerimientos o especificaciones del puesto:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de Escolaridad del Ocupante: Bachiller
Conocimientos Especiales: Conocimientos en seguridad Bancaria preferiblemente.
Experiencia en el puesto: Experiencia en Seguridad Bancaria mínimo un año.
Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Especialización en seguridad
bancaria preferiblemente y servicio al Cliente.
Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Sagacidad, Responsabilidad,
Discreción, Compromiso y Honestidad.
112
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental: Nivel de atención normal y permanente durante la jornada laboral.
Visual: Nivel de esfuerzo visual escaso.
Físico: Se requiere de un esfuerzo normal para realizar las funciones, debido al
recorrido de cortas distancias para trasladarse dentro de las instalaciones del Banco.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
En el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos, instalaciones con alto
grado de intensidad o responsabilidad.
En la realización exitosa y rápida reacción frente a las novedades que se presenten, en
el puesto de trabajo para que se presten los servicios a tiempo.
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJ O
Medio Ambiente:
Grado de iluminación: Pésimo Excelent
0 1 2 3 4 5
X
Grado de ventilación: 0 1 2 3 4 5
X
Grado de Humedad 0 1 2 3 4 5
R/ta: No se presenta
Grado de Temperatura 0 1 2 3 4 5
del lugar. X
113
Grado de Limpieza e 0 1 2 3 4 5
Higiene. X
Nivel de Ruido 0 1 2 3 4 5
R/ta: No se presenta
Emanación de olores 0 1 2 3 4 5
R/ta: No se presenta
Lugar y posición en que se realiza el trabajo:
Parado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:
100% 50% Eventual
R/ta: 20%
Recorriendo el espacio o el sitio de labores:
100% 50% Eventual
R/ta: 80%
Riesgo de accidentes de trabajo:
Alta Probabilidad
Probabilidad Remota
Cortaduras 5 4 3 2 1 0
Caídas X
Quemaduras X
114
Choques Eléctricos X
Mutilaciones X
Envenenamiento X
Metodología utilizada:
Entrevista con el desempeñante
Observación del mismo en el puesto de trabajo.
ANALISIS DE PUESTOS COOTRAVIR LTDA
INFORMANTE: Rubiel Herney Muñoz.
Experiencia en el Cargo: 1 año, 5 meses
Fecha del suministro de la información: 17 de Octubre de 2007
INFORMACION GENERAL DEL PUESTO
PUESTO: OPERADOR DE MONITOREO
ESPECIALIDAD: MEDIOS TECNOLOGICOS
UBICACIÓN JERARQUICA: DEPARTAMENTO OPERATIVO
JORNADA DE TRABAJO: 12 HORAS
HORAS DE DESCANSO: 24 HORAS
DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Puesto: Radio Operador.
Función General: Brindar apoyo inmediato en los puestos donde se brinda seguridad
tanto física como electrónica, en el momento de ser necesario para una óptima
prestación del servicio seguridad, cumpliendo a cabalidad con las funciones a las cuales
están designados.
115
DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO
Para el debido cumplimiento del objetivo del cargo o puesto de trabajo, se deberán
realizar las siguientes actividades:
116
ACTIVIDADES PASOS PERIODICIDAD
Recibir el puesto por escrito.
Verificar en la minuta la relación de las consignas a realizar, el estado
de los implementos y demás equipos pertenecientes al puesto, el estado
de las instalaciones y de cualquier novedad ocurrida en el puesto de
trabajo.
Diario.
Realizar la entrega del puesto por escrito.
Dejar registrado en la minuta el estado de los implementos y demás
equipos pertenecientes al puesto de trabajo, el estado de las
instalaciones y el registro de cualquier novedad ocurrida en el mismo.
Diario.
Interrogar sobre las novedades de cada jornada al
recibir el puesto de trabajo.
Interrogar sobre las novedades que se tuvo en el turno, y verificar que
queden registradas en la minuta dependiendo de su gravedad.
Diario.
Reaccionar de manera inmediata y eficaz frente a
las activaciones de alarmas, en los puestos en los
cuales se brinda dicho servicio.
Estar pendiente de las activaciones de alarmas que se puedan presentar
en los diferentes puestos en los que se brinda éste servicio, ya que dicha
señal llega al computador de la sala de monitoreo indicando la apertura
y/o cierre de los sitios en los cuales están ubicadas las mismas.
Cuando aparece la señal de activación, se llama al sitio de donde
proviene y se verifica que la persona que esté desactivando la alarma
para ingreso, sea la que corresponde al registro o clave que se tiene
En el momento de su
eventualidad.
117
sobre la persona autorizada para tal acción.
Posteriormente, se confirman las aperturas y novedades que se
presentan en el momento de aparecer cualquier activación de alarmas,
interrogando a la persona autorizada para efectuar dicha apertura, sobre
el estado o novedades del sitio, si éste se encuentra en orden.
Se solicita a la persona autorizada, el número de cédula o clave para
verificar la información que se tiene registrada de la misma en
monitoreo.
De igual forma se solicitará autorización según orden del cliente, ya
sea por escrito o telefónicamente sobre el ingreso o apertura de algún
sitio (por activación de alarma). Lo anterior se hará aún para la persona
que posea clave para ingresar y activar dicho servicio.
En caso de presentarse alguna activación de:
Intrusión o infrarrojo
Robo
Foto eléctricos
Ruptura de vidrio
Magnéticos, etc.
Inmediatamente se llama al supervisor para que verifique el estado de
las instituciones, dependiendo de la información obtenida, se hace la
anotación en el sistema, y si hay alguna novedad se reporta al usuario
118
encargado de las instalaciones y a la patrulla de policía por medio de la
comunicación directa.
En caso de presentarse varias activaciones de forma contínua en el
mismo sitio, inmediatamente se reporta al cliente o encargado de las
instalaciones, para que éste se dirija al lugar y para que en compañía de
la patrulla encargada del sector verifique el estado de las instalaciones
internamente, en caso tal de encontrar alguna novedad en el sitio
reportar inmediatamente a las autoridades competentes.
Imprimir los registros de activación de alarmas en
caso de presentarse su solicitud.
En caso de presentarse alguna novedad o activación de las alarmas se
deben imprimir dichos registros en caso de que el usuario, la gerencia,
el departamento de operaciones, organismos de investigación y
seguridad estatal así lo requieran, o como figure en el contrato
En el momento de la
eventualidad.
119establecido con el cliente, en relación al registro de activación de
alarmas en los puntos en los cuales se brinde dicho servicio.
Estar pendiente del adecuado funcionamiento de
las alarmas.
Estar pendiente del óptimo funcionamiento del sistema de registro de
alarmas, reportando en caso dado su inadecuado funcionamiento a la
Gerencia y a la Jefatura de operaciones.
Verificar en el sistema, que el pantallazo de funcionamiento actual
del Bas (encargado de mostrar el funcionamiento de la tarjeta, por
medio de la secuencia numérica) sea secuencial de uno en uno.
Diario y permanente.
Reaccionar de forma inmediata frente a la
activación de un botón de pánico, inalámbrico –
pánico de escritorio o de caja.
En caso de una activación de un pánico inalámbrico inmediatamente se
pide apoyo a una unidad policial para que en compañía de la patrulla de
reacción de COOTRAVIR verifiquen las instalaciones internamente.
En el momento de
presentarse el evento.
Contestar y derivar las llamadas de las líneas
telefónicas.
Contestar las dos líneas al público, Uno de ellos para monitoreo,
solicitando cualquier información de este campo, la otra línea es para
comunicación con la dependencia, de ahí que se derive la llamada a la
dependencia solicitada.
Diario y permanente.
120
Estar pendiente de los radios de comunicación.
Estar pendiente en todo momento de los radios de comunicación (dos
radios).
Uno de ellos está destinado para la comunicación con todos los puestos
en general, donde se brinda el servicio y con supervisores o patrullas de
reacción.
El otro está asignado para la comunicación directa con la policía, por
medio (radio de la red de apoyo) por medio del cual se informa a la
policía la solicitud de apoyo en cualquier reacción.
Permanente.
Contestar el citófono y estar pendiente de la
cámara de seguridad, para el debido ingreso de
los visitantes.
Contestar el citófono y estar pendiente de la cámara de seguridad para
confirmar y solicitar el ingreso de los visitantes a la Cooperativa e
indagar sobre el motivo de ingreso de los mismos.
Diario y eventual, en el
momento en que se
requiere.
Permitir el ingreso sin restricción alguna, del
persona asociado a la Cooperativa.
Se permitirá el ingreso sin restricción alguna de todos los asociados y
personal administrativo, que se encuentren laborando actualmente en la
cooperativa.
Diario y en el momento de
su eventualidad.
Restringir el acceso del personal ajeno a la
Cooperativa.
Restringir el ingreso de personas ajenas a la Cooperativa, sin previa
autorización de la dependencia a la cual se dirige.
Diario, y en el momento
de su eventualidad.
121
Realizar la entrega y recepción tanto del
armamento como de los equipos de la
Cooperativa.
Recibir y entregar armamento, munición y radios de comunicación a los
supervisores para su debida entrega en los diferentes puestos que así lo
requieran para su utilización.
Diario y en el momento de
su eventualidad.
Realizar el registro por escrito de la salida y
entrada de los equipos y del armamento de la
Cooperativa.
Se debe registrar en el libro de control de elementos, la respectiva
entrada y salida de los mismos, teniendo en cuenta:
La fecha y hora de entrada o salida.
El número del radio y batería de repuesto.
El número del arma y si trae salvoconducto o no, con su número
correspondiente al número del arma.
La cantidad de cartuchos.
El nombre del supervisor que realiza dicha acción
El puesto donde se dirige la dotación.
Diario.
Verificar y registrar el estado en el que llega el
armamento a la sala de monitoreo.
Verificar el estado en el que llega el armamento a la sala de monitoreo,
y en caso de presentarse una novedad al respecto, registrarla en la
minuta y reportarla tanto al departamento de operaciones como a la
gerencia de la Cooperativa.
Diario y en el momento en
que se requiera.
Revisar la información de los marcadores de
puntos.
Estar pendiente de la información de los marcadores de puntos, arrojada
por el sistema destinado para tal efecto.
Diario y permanentemente.
122
Descargar la información arrojada por el sistema,
sobre los marcadores de puntos.
Descargar la información de los marcadores de puntos de los puestos en
los cuales se está llevando a cabo dicho registro, para llevar a cabo un
control de los mismos.
En caso de presentarse cualquier eventualidad, se pasaría el reporte a la
jefatura de operaciones y a la gerencia, para las debidas operaciones que
procedan de la información obtenida.
Para esta labor, se debe de manipular el computador destinado para el
registro de los marcadores de puntos Smart Guarda, se deben de
imprimir dichos reportes y enviarlos al departamento de operaciones
para su debido proceso.
Diario.
Tener conocimiento de todos los códigos
universales de seguridad en general y de la
policía.
Conocer y manejar todo los códigos de seguridad, para la adecuada
ejecución del cargo en el puesto de trabajo.
Permanente.
Transmitir la programación de los turnos al
personal de la Cooperativa.
Recibir la programación emitida por la jefatura de operaciones y
transmitirla a todos y cada uno de los guardas de seguridad por radio o
vía telefónica, para el debido conocimiento de los correspondientes
turnos.
Dicho procedimiento se realizará, tanto con la programación quincenal
(recibida todos los 15 y 30 de cada mes) como diaria, mientras que los
supervisores entregan a cada guarda de manera física (escrita) su
programación quincenal.
En su eventualidad.
123En caso de haber cambios en la programación quincenal, se informarán
de igual forma a los guardas, puesto que dichos cambios afectan la
programación quincenal. Los cambios de la programación quincenal se
harán en la programación diaria.
Recargar las baterías, para su adecuado
funcionamiento.
Estar pendiente de que todas las baterías que lleguen a la sala de
monitoreo se recarguen, para su adecuado uso y funcionamiento en los
puestos de vigilancia.
Diario y en el momento de
presentarse su
eventualidad.
Tener conocimiento de las claves o códigos de
acceso.
Registrar sistemáticamente el reporte de cada uno
de los puestos de vigilancia.
Realizar sistemáticamente, utilizando el programa destinado para tal
efecto, el registro de los reportes de puesto en jornada nocturna,
informados por los guardas de seguridad, teniendo en cuenta:
El número del radio.
El código del puesto.
La Fecha y la hora del reporte.
El estado del puesto de vigilancia.
Dicho reporte se inicia a partir de las 10pm, registrando en el
computador los guardas de los puestos que se reportan y los que no lo
Diario.
124hicieron.
Al final de la jornada laboral dar una retroalimentación de dicho reporte.
Verificar el estado en el que se encuentra el
sistema de registro de los reportes realizados por
los guardas de seguridad sobre el estado de los
puestos de vigilancia.
Verificar el estado del sistema automático de registro de los reportes de
los guardas de seguridad, sobre el estado de los puestos de vigilancia,
el cual registra y plasma los reportes de todos y cada uno de los puestos
donde hay radio de comunicación, identificándolo por:
El número de radio.
El código del puesto.
Fecha y hora del reporte.
El estado del puesto de vigilancia.
En vista de que los guardas deberán reportarse diariamente por radio
cada hora durante el día desde las 7am a 10 pm; y durante la noche cada
30 minutos desde las 10pm hasta las 6 am, sin excepción.
Permanente.
Grabar e imprimir los reportes de los puestos
registrados en el sistema.
Grabar e imprimir la información sobre los reportes de los puestos en
algún medio magnético, en caso de ser solicitados por el cliente y por el
personal administrativo de la Cooperativa.
Las grabaciones de todo este archivo se entregarán a gerencia.
Diario.
Registrar en la planta de personal los ingresos y
retiros de la Cooperativa.
Ingresar y retirar de la planta de personal sistematizada, el personal que
ingresa o se retira de la Cooperativa, teniendo en cuenta todos sus datos
personales.
En el momento de su
eventualidad.
125Realizar el registro de entrada y salida de los
vehículos del parque automotor.
Registrar la salida de los vehículos y motos de la Cooperativa por
minuta, teniendo en cuenta:
A qué hora se realiza el ingreso o la salida del vehículo.
Quien realiza la acción.
Qué vehículo es el que sale o entra de la Cooperativa.
En el momento de su
eventualidad.
Verificar el adecuado funcionamiento de los
equipos de la sala de monitoreo.
Verificar el adecuado funcionamiento de cada uno de los equipos que se
encuentran en la sala de monitoreo, en caso tal reportar a gerencia su
mal o inadecuado funcionamiento.
Diario y permanente.
Atender y efectuar los requerimientos o consignas
realizadas por la gerencia de la Cooperativa, el
departamento de Operaciones y el departamento
de Recurso humano.
Atender los requerimientos y consignas solicitadas por el departamento
de operaciones, gerencia y recurso humano, llevando a cabo las
actividades necesarias para el cumplimiento de las mismas.
En el momento de su
eventualidad.
126
Información sobre aspectos necesarios para determinar las características,
requerimientos o especificaciones del puesto:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de Escolaridad del Ocupante: Bachiller
Conocimientos Especiales: Medios Tecnológicos
Experiencia en el puesto: Experiencia en Monitoreo mínimo un año.
Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Medios Tecnológicos
Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Responsabilidad, Compromiso,
Discreción, Sagacidad, Iniciativa, Proactividad.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental: Nivel de atención alta y permanente durante la jornada laboral.
Alto manejo de estrés debido a:
Timbre continuo de teléfonos
Consignas a realizar
Reportes de puesto
Atención a la cámara ubicada en la puerta de ingreso, entre otros.
Visual: Nivel de esfuerzo visual alto.
Físico: Se requiere de un esfuerzo físico significativamente escaso, para realizar las
funciones.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
En el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos, armamento,
municiones, baterías, salvoconductos, radios, equipos de comunicación,
computadores, vehículos, con un alto grado de responsabilidad.
127
En la realización exitosa y rápida reacción frente a las novedades que se
presenten, en el puesto de trabajo (alarmas, botones de pánico), para que se presten
los servicios a tiempo.
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJ O
Medio Ambiente:
Grado de iluminación: Pésimo Excelente
0 1 2 3 4 5
X
Grado de ventilación: 0 1 2 3 4 5
X
Grado de Humedad: 0 1 2 3 4 5
R/ta: No se presenta
Grado de Temperatura 0 1 2 3 4 5
del lugar.
R/ta: Alto
Grado de Limpieza e 0 1 2 3 4 5
Higiene. X
Nivel de Ruido 0 1 2 3 4 5
R/ta: 90%, permanente
Emanación de olores 0 1 2 3 4 5
R/ta: Alto nivel
128
Lugar y posición en la que se realiza el trabajo
Parado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:
100% 50% Eventual
R/ta: No existe
Recorriendo el espacio o el sitio de labores:
100% 50% Eventual
R/ta: No existe
Sentado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:
R/ta: 100%
Riesgo de accidentes de trabajo:
Alta Probabilidad
Probabilidad Remota
Cortaduras 5 4 3 2 1 0
Caídas X
Quemaduras X
Choques Eléctricos X
Mutilaciones X
Envenenamiento X
129
Afecciones respiratorias. X
Problemas auditivos X
Problemas Visuales X
Estrés Laboral X
Metodología utilizada:
Entrevista con el desempeñante.
Observación del desempeñante en el puesto de trabajo.
ANALISIS DE CARGOS
INFORMANTE: Pablo Serna.
Experiencia en el Cargo: 2 años
Fecha del suministro de la información: 18 de Octubre de 2007
INFORMACION GENERAL DEL PUESTO
PUESTO: GUARDA DE SEGURIDAD
ESPECIALIDAD: CLINICAS (CENTROS DE SALUD)
UBICACIÓN JERARQUICA: DEPARTAMENTO OPERATIVO
JORNADA DE TRABAJO: 12 horas
HORAS DE DESCANSO: 24 horas
DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Puesto: Guarda Seguridad en Centros de Salud.
Función General: Proteger Brindar seguridad tanto al cliente externo, como al interno
dentro de las instalaciones Bancarias, en términos de prevenir la ocurrencia de cualquier
130
novedad que atente contra la seguridad de los mismos y reaccionar frente a dichos
eventos en caso de presentarse alguno.
DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO
Para el debido cumplimiento del objetivo del cargo o puesto de trabajo, se deberán
realizar las siguientes actividades:
ACTIVIDADES PASOS PERIODICIDAD
Recibir y realizar la entrega del puesto de
trabajo.
Comunicar toda novedad ocurrida en el puesto
de trabajo y las consignas pendientes por
realizar, para el adecuado funcionamiento del
mismo.
Diaria
Dejar sentado en la minuta toda consigna y
novedad ocurrida y/o por realizar, para la
adecuada ejecución en el puesto de trabajo.
Registrar en la minuta las novedades ocurridas y
las consignas por realizar, pertenecientes al
puesto de trabajo
Diaria
Realizar la entrega de implementos necesarios
para el adecuado desempeño en el puesto de
trabajo.
Hacer entrega de equipos de comunicación,
armamento, llaves y demás implementos
pertenecientes al puesto de trabajo.
Diaria
Estar pendiente de la entrada y salida de toda
persona al centro de salud.
Permitir o restringir el ingreso y salida del
centro de salud a toda persona según parámetros
establecidos por dicha institución.
Diaria
Estar pendiente de la salida e ingreso de las
personas fallecidas dentro del centro médico y
las que llegan al mismo en dicho estado.
Solicitar la autorización que expide la Clínica de
la salida de personas fallecidas dentro de la
misma.
Dejar sentado por escrito en el libro de registro
de la salida de las personas fallecidas en dicha
institución, la ejecución de este hecho,
anotando:
Nombre completo y documento de identidad de
la persona fallecida y de la cual se va a registrar
su salida.
Nombre completo y documento de identidad de
la persona que reclama el cadáver.
En el momento de su eventualidad.
132La fecha de salida de la persona fallecida.
La fecha en la que falleció dicha persona.
A qué funeraria es llevada la persona fallecida.
Solicitar la firma con documento de la persona
que reclamó el cadáver.
Restringir el ingreso de armas de fuego al centro
de salud.
Llevar a cabo las requisas pertinentes,
utilizando el Garret como instrumento para la
detección de cualquier tipo de arma.
Restringir la entrada de personas armadas a la
Clínica.
En el momento de su eventualidad.
Direccionar al usuario, para la debida
prestación de los servicios requeridos por el
mismo.
Indicar al usuario acerca del lugar preciso donde
se le puede brindar el servicio requerido por el
mismo.
Diario, en todo momento.
Tener un adecuado conocimiento sobre los
servicios que brinda la institución y sobre el
personal médico que labora en la misma.
Controlar la entrada y salida de los visitantes, a
la institución.
Solicitar a cada visitante un documento de
identificación para el debido ingreso a la
institución.
Entregar al visitante la ficha correspondiente a la
habitación a la cual se dirige.
Guardar en el casillero el documento entregado
por el visitante.
Diaria, en todo momento
133Entregar al visitante su debido documento de
identificación a la salida de dicha institución
Reclamar la ficha entregada al visitante en el
momento de su ingreso.
Brindar en todo momento un servicio oportuno y
amable a toda persona que requiera de su
colaboración.
En todo momento.
Permitir el ingreso de las urgencias y del
acompañante .
Dejar por sentado en el libro de registro la
persona que ingresa al servicio de urgencias.
En todo momento.
Mantener actualizado el listado de pacientes que
pasan a hospitalización o fallecen o son dados
de alta.
Dejar por sentado en el libro de registro los
pacientes que:
Pasan del servicio de urgencias a
hospitalización.
Son remitidos a la Clínica para hospitalización.
Fallecen dentro de la Clínica o llegan en dicho
estado.
En el momento de su eventualidad.
Reportar a sus compañeros de área el ingreso de
personas sospechosas a las instalaciones de la
Cínica.
En el momento de presentarse dicha
eventualidad.
Estar pendiente del ingreso de pacientes para
cirugía programada y direccionarles en la
utilización del servicio.
Verificar en el listado de pacientes para cirugía
programada su identidad.
Direccionar al usuario en acciones que estén
dirigidas a dicho servicio.
En el momento de su eventualidad.
Estar pendiente del ingreso y salida de los
acompañantes de cada usuario.
Restringir el ingreso de más de 1 acompañante
por paciente. (2 en si es un niño).
Diaria, constantemente.
134Solicitar a cada acompañante un documento de
identificación para el debido ingreso a la
institución.
Entregar al acompañante la ficha
correspondiente a la habitación a la cual se
dirige.
Guardar en el casillero el documento entregado
por el acompañante.
Reportar al compañero el intercambio de
acompañante.
Entregar al acompañante su debido documento
de identificación a la salida de la institución.
Para los servicios especiales, llevar un reporte
de los pacientes que solicitan el mismo.
Dejar por sentado en el registro, la identificación
de los pacientes que ingresan a la clínica para la
utilización de los servicios especiales.
En el momento de su eventualidad.
Estar pendiente del ingreso de personas hacia el
área administrativa.
Para el ingreso hacia el área administrativa:
Solicitar documento de identidad de la persona.
Hacer entrega de la ficha adecuada para el
visitante en el área administrativa.
En el momento de su eventualidad.
Verificar que el usuario utilice el servicio que
solicitó, al momento de su ingreso a la clínica.
Rondero:
Estar pendiente de que el usuario se dirija y
utilice el servicio que solicitó en la entrada de la
En el momento de su eventualidad.
135
institución.
Brindar un servicio óptimo al usuario,
caracterizado por aspectos como el respeto y la
amabilidad.
Diaria y En todo momento.
Reportar al guarda de portería los ingresos
nuevos que se registren.
En el momento de su eventualidad.
Verificar en la estación de enfermería los
ingresos de nuevos pacientes al servicio de
hospitalización, cuando aún no se tiene el
debido registro de los mismos.
Registrar debidamente los pacientes en el libro
de hospitalizados y verificar su identificación en
caso de no tenerlos registrados.
Diario, Constantemente.
Controlar la salida de los pacientes de la Clínica. Solicitar al paciente la debida autorización de
salida que expide la Clínica para su respectivo
egreso.
En caso de su eventualidad.
Hacer entrega en el cambio de turno del listado
de pacientes que se encuentran hospitalizados.
Diario
Restringir el acceso de niños en áreas que son
prohibidas.
En el momento de la eventualidad.
Información sobre aspectos necesarios para determinar las características,
requerimientos o especificaciones del puesto:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de Escolaridad del Ocupante: Bachiller
Conocimientos Especiales: Sistemas
Experiencia en el puesto: Experiencia en Seguridad sector salud mínimo un año.
Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Sistemas en algunos casos,
Atención al Cliente.
Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Responsabilidad, Discreción,
Compromiso, Autocontrol, Cordialidad y Proactividad.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental: Nivel de atención alta y permanente durante la jornada laboral.
Alto manejo de estrés debido a: Constante servicio al usuario.
Visual: Nivel de esfuerzo visual alto.
Físico: Se requiere de un esfuerzo físico significativamente alto, y de manera eventual
para realizar funciones como:
Levantar la puerta de la Morgue.
Cargar pacientes para su traslado a sillas de ruedas y camillas.
Nota: De lo contrario, el esfuerzo físico es bajo.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
En el resguardo o custodia de equipos de oficina y computadores, con un alto
grado de responsabilidad.
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJ O
136
Medio Ambiente:
Grado de iluminación:5 Pésimo Excelente
0 1 2 3 4 5
X
Grado de ventilación:5 0 1 2 3 4 5
X
Grado de Humedad: 0 1 2 3 4 5
R/ta: No se presenta
Grado de Temperatura 0 1 2 3 4 5
del lugar:4 X
Grado de Limpieza e 0 1 2 3 4 5
Higiene:5 X
Nivel de Ruido:3 0 1 2 3 4 5
X
Emanación de olores:3 0 1 2 3 4 5
X
Lugar y posición en la que se realiza el trabajo
Parado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:
100% 50% Eventual
Portería:100%
Ronda: Eventual
137
Recorriendo el espacio o el sitio de labores:
100% 50% Eventual
Portería: Eventual
Ronda:100%
Sentado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:
R/ta: No se presenta
Riesgo de accidentes de trabajo:
Alta Probabilidad
Probabilidad Remota
5 4 3 2 1 0
Cortaduras X
Caídas X
Quemaduras X
Choques Eléctricos X
Mutilaciones X
Envenenamiento X
Afecciones respiratorias X
Problemas auditivos X
Problemas Visuales X
Estrés Laboral X
Metodología utilizada:
138
Entrevista con el desempeñante.
Observación del desempeñante en el puesto de trabajo.
Realizó: Sandra M. Naranjo Oct-Nov/07.
139
COOTRAVIR LTDA
PERFIL VIGILANTE
ZONA BANCARIA COMERCIAL
HABILIDAD: ORIENTACION AL CLIENTE
Conjunto de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos orientados a atender
los requisitos de cliente en materia de seguridad y lograr la satisfacción del mismo.
1. ANALISIS
1.1 Área a la que pertenece: Operaciones
1.2 Cargo del Jefe inmediato: Supervisor
1.3 Misión del cargo: Habilidades orientadas a atender las necesidades y
requerimientos del usuario en materia de seguridad.
2. REQUERIMIENTOS GENERALES
2.1 Estado Civil: Indiferente
2.2 Grado Militar: Reservista preferiblemente
2.3 Sexo: Indiferente
2.4 Estudios: Bachiller completo y aprobado.
3. FORMACION
3.1 Curso de Introducción y Básico de vigilancia y seguridad privada, realizado en
una Academia o Escuela debidamente aprobada por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada. Res 02596 de la SVSP de 2003. (11 de Diciembre).
3.2 Curso de especialización en Seguridad Bancaria (Como primera opción).
4. EXPERIENCIA PREVIA
Mínimo un año de experiencia en el sector bancario.
140
5. CONDICIONES FISICAS
Se requiere de un vigilante que goce de un buen estado de salud, en términos
generales, con buena postura, sin sobrepeso y sin limitaciones físicas o deformidades.
6. HABILIDADES Y DESTREZAS SOCIALES (Nivel Alto)
6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas, relaciones
interpersonales y adaptación. Honestidad, Compromiso, Responsabilidad y Sagacidad.
6.2 Comunicación
Nivel alto en comunicación verbal (Presentación de ideas de manera organizada,
precisa y segura y con coherencia emocional), y comunicación escrita (Un buen nivel
de caligrafía, redacción y ortografía).
Relaciones interpersonales
Capacidad para respetar ideas y comprender a otros, amabilidad.
Adaptación
Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de peligro o
situaciones nuevas.
Autocuidado – Autoimagen
Se requiere de un alto nivel de preocupación por su apariencia física, pulcritud y
presentación personal.
7. HABILIDADES COGNOSCITIVAS (Nivel Medio).
7.1 Rasgos (Carácter General y respuesta frente a situaciones nuevas)
Pensamiento Analítico (Adecuada capacidad de asociación y síntesis)
Capacidad adecuada para reconocer fortalezas y debilidades.
Nivel medio-alto de autocontrol y control social (Adecuado nivel de sometimiento a la
autoridad y compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)
Adecuada capacidad para asociarse con otros de forma productiva y evitando
conflictos).
Seguridad y manejo de situaciones nuevas, oportuno en sus respuestas.
8. HABILIDADES DE MOTIVACION A LA ACCION (Nivel alto)
141
8.1 Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.
Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la Cooperativa.
Se le observa positivo, vital y en estado de alerta constante.
9. CONFIABILIDAD
Promedio o Promedio Alto (Valanti) En valores como Rectitud y Verdad.
Realizado por: Sandra M. Naranjo. Nov/07
142
COOTRAVIR LTDA
VIGILANTE PERFIL DOS (P2)
ZONA COMERCIAL HOSPITALARIA O SECTOR SALUD
HABILIDAD: ORIENTACION AL CLIENTE Y ACCION
Conjunto de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos orientados a servir,
ayudar y atender la satisfacción de las necesidades del cliente.
1. ANALISIS
1.1 Área a la que pertenece: Operaciones
1.2 Cargo del Jefe inmediato: Supervisor
1.3 Misión del cargo: Habilidades orientadas a brindar seguridad a las
personas e instalaciones, con un alto nivel de atención al
usuario.
2. REQUERIMIENTOS GENERALES
2.1 Estado Civil: Indiferente
2.2 Grado Militar: Reservista preferiblemente
2.3 Sexo: Indiferente
2.4 Estudios: Bachiller completo y aprobado.
3. FORMACION
3.1 Curso de Introducción y Básico de vigilancia y seguridad privada, realizado en
una Academia o Escuela debidamente aprobada por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada. Res 02596 de la SVSP de 2003. (11 de Diciembre).
4. EXPERIENCIA PREVIA
Mínimo un año de experiencia en el sector salud - hospitalario.
143
5. CONDICIONES FISICAS
El vigilante debe de gozar de excelentes condiciones físicas (dado un alto nivel
de esfuerzo físico) y de salud (puesto que se encuentra expuesto a un ambiente que
limita con la salud pública y el posible contagio de enfermedades).
6. HABILIDADES Y DESTREZAS SOCIALES (Nivel Alto)
6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas, relaciones
interpersonales, habilidades en servicio al cliente, tolerancia y adaptación. Alto sentido
de la Responsabilidad, Discreción, Compromiso y sutileza.
6.2 Comunicación
Nivel alto en comunicación verbal (Presentación de ideas de manera organizada,
precisa y segura y con coherencia emocional).
6.3 Relaciones interpersonales
Capacidad para respetar ideas y comprender a otros, amabilidad.
Servicio al cliente
Se requiere de un alto nivel de amabilidad, comprensión, asertividad, tolerancia,
prudencia y empatía.
Adaptación
Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de
desestabilización emocional.
Autocuidado – Autoimagen
Se requiere de un alto nivel de preocupación por su apariencia física, pulcritud y
presentación personal.
7. HABILIDADES COGNOSCITIVAS (Nivel Medio).
7.1 Rasgos (Carácter General y respuesta frente a situaciones nuevas)
Pensamiento Analítico (Adecuada capacidad de asociación y síntesis)
Estable y controlado emocionalmente (Firmeza interior).
Prudente en sus comentarios.
144
Nivel medio-alto de autocontrol y control social (Adecuado nivel de sometimiento a la
autoridad y compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)
Adecuada capacidad para asociarse con otros de forma asertiva y evitando conflictos).
Seguridad y manejo de situaciones nuevas, oportuno en sus respuestas.
8. HABILIDADES DE MOTIVACION A LA ACCION (Nivel alto)
8.1 Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.
Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la empresa.
Se le observa positivo, vital y en estado de alerta constante.
9. CONFIABILIDAD
Promedio o Promedio Alto (Valanti) En valores como Rectitud y Verdad.
Realizado por: Sandra M. Naranjo. Nov/07
145
COOTRAVIR LTDA
VIGILANTE PERFIL TRES (P3)
ZONA INDUSTRIAL
HABILIDAD: ORIENTACION A LA ACCION Y AL LOGRO
Conjunto de capacidades, habilidades y actitudes motivantes para laborar en un
ambiente de constante actividad física, mental y expuesto a diferentes condiciones
climáticas.
1. ANALISIS
1.1 Área a la que pertenece: Operaciones
1.2 Cargo del Jefe inmediato: Supervisor
1.3 Misión del cargo: Labor orientada al mantenimiento de la seguridad de
Instalaciones, bienes y valores y personas, bajo
condiciones climáticas adversas.
2. REQUERIMIENTOS GENERALES
2.1 Estado Civil: Indiferente
2.2 Grado Militar: Reservista preferiblemente
2.3 Sexo: Indiferente
2.4 Estudios: Bachiller completo y aprobado.
3. FORMACION
3.1 Curso de Introducción y Básico de vigilancia y seguridad privada, realizado en
una Academia o Escuela debidamente aprobada por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada. Res 02596 de la SVSP de 2003. (11 de Diciembre).
4. EXPERIENCIA PREVIA
Mínimo un año de experiencia en el sector Industrial.
146
5. CONDICIONES FISICAS
Se requiere de un vigilante con óptimas condiciones físicas, que goce de un
buen estado de salud en términos generales, sin sobrepeso y sin limitaciones físicas,
(enfatizar en exámenes médicos de ingreso, especialmente en el de los órganos de los
sentidos, debido a las múltiples condiciones a las cuales están expuestos).
6. HABILIDADES Y DESTREZAS SOCIALES (Nivel Alto)
6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas y de adaptación.
Compromiso, Proactividad y Responsabilidad.
6.2 Comunicación
Nivel alto en comunicación verbal (Presentación de ideas de manera organizada,
precisa y segura y con coherencia emocional), y comunicación escrita.
6.3 Adaptación
Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de peligro o
situaciones nuevas.
Autocuidado – Autoimagen
Se requiere de un alto nivel de preocupación por su apariencia física, pulcritud y
presentación personal.
7. HABILIDADES COGNOSCITIVAS (Nivel Medio).
7.1 Rasgos (Carácter General y respuesta frente a situaciones nuevas)
Pensamiento Analítico (Adecuada capacidad de asociación y síntesis)
Nivel medio-alto de autocontrol (Adecuado nivel de sometimiento a la autoridad y
compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)
Seguridad y manejo de situaciones nuevas, oportuno en sus respuestas.
8. HABILIDADES DE MOTIVACION A LA ACCION (Nivel alto)
147
8.1 Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.
Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la empresa.
Se le observa positivo, vital y en estado de alerta permanente.
9. CONFIABILIDAD
Promedio o Promedio Alto (Valanti) En valores como Rectitud y Verdad.
Realizado por: Sandra M. Naranjo. Nov/07
148
Aspectos o Habilidades susceptibles de Evaluación e Intervención en capacitación:
La determinación de dichas habilidades fue realizada a partir del levantamiento de los
perfiles de cada cargo, teniendo en cuenta las habilidades que debe de poseer el guarda
de seguridad para un desempeño adecuado en su puesto de trabajo.
En esta medida, se determinaron que las habilidades susceptibles tanto de
Evaluación como de Intervención según programas de capacitación para el personal
son:
Proactividad: Capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar
las diferentes situaciones.
Compromiso y sentido de pertenencia: Oportunidad en el cumplimiento de ls funciones
recomendadas a su cargo.
Responsabilidad: Capacidad para responder con las obligaciones propias de su cargo y
afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones.
Discreción: Capacidad para evitar comentarios que puedan involucrar situaciones de
riesgo o malestar.
Sagacidad: Capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la
simple apreciación.
Honestidad: Manejo adecuado de las funciones y bienes dejados a su responsabilidad.
Sutileza: Capacidad para dar manejo a las situaciones positivamente y con diplomacia,
sin mencionar los aspectos de una manera directa.
Análisis de los Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos
Resultados Cuantitativos
Dentro de los resultados obtenidos en dicho proceso, se puede decir que a partir de
la ejecución del procedimiento inicialmente descrito, se lograron realizar tanto las
entrevistas y observaciones directas de los desempeñantes en la ejecución de sus
funciones, para el debido análisis de cargos y de allí establecer a partir del estudio de
dicha información los perfiles correspondientes.
149
De la misma manera, se lograron realizar las fichas profesiográficas de los cargos,
elemento que objetivamente arroja información relevante para el levantamiento de
perfiles.
Resultados Cualitativos
Teniendo en cuenta el proceso llevado a cabo para el Análisis y Descripción de
cargos, se puede decir que no solo se logró evidenciar el conocimiento del puesto de
trabajo de una forma completa, objetiva y real; sino que de forma igualmente
específica y necesaria se lograron establecer los aspectos o habilidades que deben de
poseer los desempeñantes de los cargos, y las habilidades no solo para la evaluación del
desempeño de los mismos con base a un criterio objetivo, sino también para el
establecimiento de un programa de intervención que posibilite dentro de la capacitación
al asociado, el desarrollo de las habilidades que se requieren para el desempeño
superior o adecuado en el puesto de trabajo, posibilitando con esto el desarrollo del
binomio hombre – puesto de trabajo.
Análisis de Resultados
De acuerdo a los resultados arrojados a partir de la ejecución del proceso de
Análisis y Descripción de cargos, y en contraste con los objetivos inicialmente
planteados para dicho proceso, se pudo evidenciar el cumplimiento de dichos objetivos,
dado que a través de las entrevistas llevadas a cabo y de la observación de cada
desempeñante en su puesto de trabajo, se lograron deducir los datos ocupacionales,
relevantes para la debida construcción o levantamiento de los perfiles, ya que dicha
información fue analizada de una manera objetiva, logrando a partir de ella, determinar
las características necesarias que debe de poseer el aspirante y en su defecto el ocupante
de cada cargo.
Por otro lado, se lograron establecer pautas o factores susceptibles tanto de
evaluación, como de capacitación de personal, en vista de que se determinaron que
150
habilidades o capacidades eran necesarias para el adecuado desempeño del ocupante del
cargo; de ahí la importancia de llevar a cabo un adecuado proceso de análisis y
descripción de cargos, ya que no sólo a partir de su ejecución es proporcionado un
conocimiento riguroso del puesto de trabajo, sus funciones, elementos constitutivos y
responsabilidades, sino que de igual forma son proporcionadas las habilidades que debe
poseer el ocupante para un óptimo desempeño y de manera determinante son
proporcionados los aspectos que deben de considerarse tanto para una evaluación
objetiva del nivel de desempeño del personal, como para la implementación de un
programa de capacitación que propenda por el desarrollo del sujeto tanto a nivel
operativo como personal.
De igual forma fueron superados los indicadores de logro inicialmente planteados,
en la medida en que se llevó a cabo la ejecución de un procedimiento adecuado tanto
para el análisis de los cargos como para el levantamiento de los perfiles.
En este sentido, se puede decir de igual manera que según los perfiles de cada
cargo, se lograron identificar las habilidades y capacidades que debe de poseer un
guarda de seguridad dentro de cualquier sector, y que por lo tanto La Responsabilidad,
sagacidad, Compromiso, Honestidad y proactividad, de los sujetos son habilidades
necesarias para un óptimo desempeño de sus funciones, y por ende son necesarias para
brindar al cliente la prestación de un servicio con calidad.
2.3.5.8 Dificultades Presentadas
En términos generales, se puede decir, que las dificultades presentadas durante la
ejecución del proceso de Análisis y Descripción de cargos, fueron supeditadas al factor
tiempo, pues era difícil no solo realizar la entrevista con desempeñantes de los cuales su
tiempo libre es en gran medida limitado y sus funciones son desempeñadas en horarios
extensos.
151
Sin embargo, existió una gran disposición tanto de la Gerencia como de la parte
operativa para la ejecución de dicho proceso, aunque por esa misma falta de tiempo se
minimizó el número de cargos descritos y los perfiles establecidos.
2.4 Conclusiones
En relación con el proceso de Análisis y descripción de cargos, es importante ver
cómo desde la Psicología se aporta a la organizaciones mecanismos objetivos de
diagnóstico e intervención, los cuales a su vez posibilitan el mejoramiento de tanto de
las instituciones como del ser humano en ellas.
En esta medida es muy enriquecedor tanto para los practicantes como para las
organizaciones implementar conocimientos que contribuyan a la evolución de ésta
últimas y la praxis de los primeros, ya que como es el caso, la psicología tiene mucho
que aportar al factor humano de las organizaciones y sobre todo en procesos tan
definitivos como los son la selección de personal, proceso que guarda sus raíces en el
Análisis de cargos y Establecimiento de perfiles.
2.5 Recomendaciones
Por lo anterior, se recomienda continuar realizando esfuerzos, no solo para
rigurizar un proceso de selección de personal y contar con los mejores desempeñantes,
sino para contribuir al crecimiento del personal asociado tanto en el hacer como en el
ser.
2.6 Eje de Intervención
Selección Científica de Personal
152
La Selección Científica de Personal, es una propuesta realizada desde la Psicología
Organizacional, y más específicamente desde el área de Gestión Humana con el
propósito de intervenir sobre los problemas que se dan por la interacción de las personas
con el trabajo.
Es una propuesta creada con el fin de intervenir a través de la aplicación de
métodos, estrategias e instrumentos las causas de la frustración generada por la
inseguridad laboral y la desubicación en el puesto de trabajo.
2.6.1 Objetivo General
Seleccionar el candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo, buscando
un equilibrio entre los requerimientos del cargo y el potencial de la persona.
Objetivos Específicos
Proporcionar a la empresa un personal satisfactorio y satisfecho, mediante un adecuado
diagnóstico de ubicación laboral que contribuya al logro de la eficiencia humana y
organizacional y poder generar el proceso motivacional con la reducción de la ansiedad
derivada de la inseguridad laboral.
Propiciar el desarrollo integral del personal equilibrando en el trabajo el potencial
humano en relación dinámica con las demandas del cargo (Ubicación – Promoción).
2.6.2 Estrategias de Acción
Fases del Proceso de Selección:
Preparación
Determinar a partir del análisis de cargos y el respectivo establecimiento de perfiles,
las técnicas de selección que permitirán medir variables actitudinales, aptitudinales y de
personalidad requeridas, para escoger objetivamente el candidato más adecuado para
ocupar el cargo.
153
Contar con la existencia de una requisición de personal
Reclutamiento
Se reclutaron hojas de vida de diferentes fuentes como lo son:
Diarios Locales
Academias de Seguridad
Bolsas de Empleo
Sena
Recepción Directa de las mismas
Familiares de Asociados
Preselección
Establecer parámetros objetivos de preselección de personal a partir de un
procedimiento riguroso según documentación y prerrequisitos de las hojas de vida.
Selección Propiamente dicha
Determinar, Crear, implementar y aplicar, a partir de la información arrojada por el
análisis científico del trabajo:
Entrevista de selección:
Se aplicará un entrevista semi-estructura en la que se tendrán en cuenta factores como:
� Estudios
� Experiencia profesional
� Historia personal
� Situación familiar
� Presentación personal
� Aspiraciones personales
� Características de Pensamiento
� Forma de actuar y sentir
� Grado de agresividad
� Asertividad
� Motivación
� Proactividad
154
� Condición socio-económica
� Conocimiento e Intereses
� Pruebas de Valores (Valanti)
� Pruebas de Personalidad (Test de la Figura Humana)
� Análisis e interpretación de Pruebas Psicotécnicas
� Comparación objetiva de la información arrojada por las pruebas y la
información recogida en la entrevista de selección.
� Establecimiento del perfil del aspirante al cargo a partir de la información
suministrada tanto por las pruebas como por la entrevista de selección.
� Comparación entre el perfil del cargo y el perfil del aspirante.
Toma de decisión
Toma de decisión a partir de la construcción del informe de selección.
Escoger el candidato más adecuado.
Realizar visita domiciliaria.
2.6.3 Procedimiento Desarrollado
Reclutamiento:
Se recepcionan hojas de vida a través de diferentes medios:
Iniciativa propia del candidato
Clasificado o Información de la vacante en periódicos locales.
Academias de Vigilancia y seguridad privada.
Recomendación del personal de la empresa.
Solicitud en la Bolsa de empleo del Sena.
Preselección:
Se clasifican los candidatos según el perfil (personal con formación y experiencia
alta, personal con requisitos básicos de formación y experiencia).
155
Seguidamente se evalúa con el área de operaciones las hojas de vida acordes con el
perfil definido según la descripción realizada previamente en el formato de requisición y
se citan a entrevista, en vista de que cumplen con:
Hoja de vida Minerva 1003 debidamente diligenciada
Fotocopia de la Cédula de Ciudadanía
Fotocopia del Diploma de Bachiller
Fotocopia de los Cursos de Vigilancia y Seguridad actualizados.
Edad requerida para el cargo
Fotocopia del Pasado Judicial Vigente.
Fotocopia de la Libreta Militar (Reservista preferiblemente).
Aplicación de Pruebas Psicotécnicas: Se realizan las siguientes pruebas:
WARTEGG (Medición de rasgos de personalidad y temperamento).
MACOVER (Medición de factores de personalidad).
VALANTI (Prueba de valores como Rectitud, Verdad, Paz, No violencia y Amor).
Interpretación y Análisis de
Pruebas Psicotécnicas: Se interpreta cada una de las pruebas y se realiza un análisis de
las mismas, a partir de la información arrojada por dicha interpretación.
Informes Psicológicos: Posterior al análisis de las Pruebas se realiza un informe
Psicológico en el que se examinan y describen aspectos característicos del aspirante
como rasgos de su personalidad, nivel cognitivo, nivel de socialización y
establecimiento de relaciones interpersonales, grado de sometimiento a normas y figuras
de autoridad, entre otros.
Entrevista Psicológica: Seguidamente se realiza una entrevista semiestructurada con
cada aspirante en la que se evalúan los siguientes ítems:
Presentación e impacto personal.
Formación.
Experiencia laboral.
Razonamiento y juicio.
156
Habilidad para comunicarse, relaciones interpersonales.
Capacidad de adaptación, liderazgo, toma de decisiones.
Motivación e interés.
Recepción de documentos: Una vez se ha dado un concepto favorable por parte del
área administrativa y operativa o se ha llegado una toma de decisión frente a los
aspirantes al cargo, se prosigue con la recepción de documentos: Hoja de vida minerva,
fotos, referencias laborales, referencias personales, copia de cerificado de estudios y
diploma, fotocopia de la libreta militar y de conducta, copias de todos los cursos de
vigilancia, copias del pasado judicial vigente, copias de la cédula, exámenes médicos de
ingreso (Examen médico general, Serología, Audiometría y Visiometrìa).
Verificación de documentos: Se realizan las verificaciones laborales y académicas
respectivas y se procede a la vinculación laboral y a la Visita domiciliaria.
Visita domiciliaria: Posterior al ingreso del trabajador se realiza la visita domiciliaria
en la cual se evalúa:
Información sobre el lugar de residencia
Vías de acceso.
Servicios públicos con que cuenta y tipo de vivienda.
Relaciones interpersonales y calidad de vida.
Personas con las que vive, aspecto económico, manejo del tiempo libre y apreciaciones
del evaluador.
2.6.4 Población
Aspirantes a cargos tanto operativos como administrativos de Cootravir Ltda.
Indicadores de Logro
Indicadores de Logro Cuantitativos
157
243 hojas de vida reclutadas
_____________________________
108 hojas de vida preseleccionadas contando con el archivo ya existente
108 hojas de vida preseleccionadas
________________________________
60 hojas de vida seleccionadas
131 Pruebas psicotécnicas planeadas para su aplicación entre (Wartegg Figura Humana
y Valanti)
________________________________
131 Pruebas psicotécnicas aplicadas
82 Pruebas a Interpretar
_________________________________
82 Pruebas Interpretadas
49 Pruebas Psicotécnicas para analizar
_________________________________
49 Pruebas Psicotécnicas analizadas
49 Informes Psicológicos para Realizar
_________________________________
49 Informes Psicológicos realizados
49 Entrevistas Psicológicas para realizar
158
_________________________________
49 Entrevistas Psicológicas realizadas
22 Personas Seleccionadas
_________________________________
22 Personas Vinculadas
22 Requisiciones recibidas
________________________________
22 Vacantes Cubiertas
Visitas Domiciliarias programadas
_________________________________
Visitas Domiciliarias realizadas
Indicadores de Logro Cualitativos
Aplicación objetiva y rigurosa del procedimiento descrito para el Proceso de Selección.
Selección del candidato más adecuado para cubrir la vacante.
Realización de Visitas Domiciliarias.
Cubrimiento oportuno de vacantes.
159
Presentación y Análisis de Resultados del Proceso de Selección de Personal
Actividades OCTUBRE/07 NOVIEMBRE/07 DICIEMBRE/07 ENERO/08 TOTAL
H.V Reclutadas 30 20 46 147 243
H.V Preseleccionadas 15 13 28 52 108
H.V Seleccionadas 11 08 15 26 60
Total P. Psi. Aplicadas 17 24 45 45 131
Wartegg 03 08 15 15 41
Valanti 11 08 15 15 49
Figura Humana 03 08 15 15 41
Cafn. Sis del Valanti 11 08 15 15 49
Interpretación de P. P (F.
H. y Wartegg
06 16 30 30 82
Análisis de P. Psi. 11 08 15 15 49
Informes Psi. Realizados 11 08 15 15 49
Entrevista de Selección
Realizada
11 08 15 15 49
Personal Seleccionado 03 04 06 09 22
Personal Vinculado 03 04 06 09 22
Visitas Domiciliarias Real. 03 04 06 09 22
160
HOJAS DE VIDA RECLUTADAS
30; 12%
20; 8%
46; 19%147; 61%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
HOJAS DE VIDA PRESELECCIONADAS
15; 14%
13; 12%
28; 26%
52; 48%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
HOJAS DE VIDA SELECCIONADAS
11; 18%
8; 13%
15; 25%
26; 44%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
161
TOTAL PRUEBAS PSI. APLICADAS
17; 13%
24; 18%
45; 35%
45; 34%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
APLICACION WARTEGG
3; 7%
8; 20%
15; 36%
15; 37%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
162
APLICACION VALANTI
11; 22%
8; 16%
15; 31%
15; 31%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
APLICACION FIGURA HUMANA
3; 7%
8; 20%
15; 36%
15; 37%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
CALIFICACION SISTEMATIZADA DEL VALANTI
11; 22%
8; 16%
15; 31%
15; 31%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
163
INTERPRETACION F. HUMANA Y WARTEGG
6; 7%
16; 20%
30; 36%
30; 37%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
ANALISIS DE PRUEBAS PSIC.
11; 22%
8; 16%
15; 31%
15; 31%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
INFORMES PSICOLOGICOS REALIZADOS
11; 22%
8; 16%
15; 31%
15; 31%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
164
ENTREVISTA DE SELECCION REALIZADA
11; 22%
8; 16%
15; 31%
15; 31%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
PERSONAL SELECCIONADO
3; 14%
4; 18%
6; 27%
9; 41%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
PERSONAL VINCULADO
3; 14%
4; 18%
6; 27%
9; 41%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
165
VISITAS DOMICILIARIAS REALIZADAS
3; 14%
4; 18%
6; 27%
9; 41%
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
Análisis de Resultados obtenidos en el Proceso de Selección de Personal
Resultados Cuantitativos
A nivel cuantitativo, se puede decir que según los resultados arrojados en el
proceso de selección de personal, se lograron los objetivos que giran en torno a las
solicitudes de personal y el cubrimiento de las vacantes requeridas por el departamento
operativo, de igual forma se lograron los objetivos que giran en torno a las pruebas
aplicadas, el análisis e interpretación de las mismas, los cuales fueron establecidos para
objetivar el proceso. En este sentido, los resultados a nivel cuantitativo fueron
logrados, en la medida en que hubo una adecuada correspondencia entre el número de
actividades planeadas y el número de actividades realizadas para el desarrollo de dicho
proceso, logrando así el logro de los objetivos que determinan el cubrimiento del
personal requerido para su contratación o vinculación laboral.
Resultados Cualitativos
A nivel cualitativo, los resultados del proceso de selección de personal giran en
torno al logro de objetivos propuestos en la fase inicial de la implementación del plan de
acción; en ese sentido, éste aspecto demarca si realmente se logró establecer un
166
proceso de selección de personal con objetividad y rigurosidad, en la medida en que se
implementaron las estrategias de acción inicialmente formuladas con el propósito de
alcanzar los objetivos inicialmente planteados.
En este sentido, se puede decir que a nivel cualitativo, el desarrollo del proceso de
selección de personal, y el logro de objetivos direccionados a implementar acciones
necesarias para su rigurosidad, se obtuvo en gran parte del proceso, dándose al igual
cumplimiento al resto del procedimiento, el cual a su vez se desarrolló con cierto índice
de rigurosidad y objetividad y con la debida consecución propuesta.
Partiendo de lo anterior, se puede decir que se logró vincular laboralmente el
personal requerido para el cubrimiento de todas las vacantes solicitadas, a partir de un
adecuado proceso de selección del personal, llevado a cabo a través del cumplimiento
de todos los requerimientos necesarios, pues se realizó la correcta consecución del
procedimiento para su vinculación a la Cooperativa, y la debida ejecución de algunos
puntos necesarios y propuestos dentro del plan de acción, establecido precisamente para
una óptima ejecución en el proceso de selección de personal.
Análisis de resultados
Partiendo de la conceptualización teórica, planteada dentro del marco teórico de
dicha propuesta, en la que se plantea la realización de un adecuado proceso de selección
de personal a partir, de la elaboración de procesos de comparación y decisión, los
cuales posibilitan la selección del personal más adecuado para ocupar un puesto de
trabajo, y la necesidad de mantener o aumentar la eficiencia o desempeño del personal a
partir de un óptimo proceso; se puede decir, en comparación con el proceso de
selección llevado a cabo en Cootravir Ltda., que éste es realizado de manera adecuada,
pues existe un proceso de comparación entre las competencias del aspirante y las
requeridas por el cargo, lo cual genera a su vez la disminución o extinción de factores
de frustración y rotación de personal y factores de ineficiencia en el desempeño del
empleado.
167
De igual forma, el hecho de contar con un adecuado proceso de comparación
posibilita la óptima ejecución en el proceso subsiguiente, el de decisión, en donde se ha
partido de fundamentos objetivos y con adecuados conocimientos de las competencias,
características y rasgos de personalidad del individuo, para una eficaz selección del
mismo.
Lo anterior, puede verse evidenciado en el hecho de que a lo largo del proceso de
selección, las pruebas psicotécnicas son contempladas tanto como un requisito del
proceso de incorporación del personal y son tenidas en cuenta desde su aplicación, hasta
su interpretación y análisis; como un proceso que se lleva a cabo previo a la vinculación
laboral de la persona seleccionada para cada cargo, partiendo de esta manera de los
resultados arrojados por las pruebas para la correcta selección del personal.
Por otro lado, la rigurosidad en dicho proceso posibilita el cumplimiento y
sostenimiento de un sistema de gestión de la calidad, desde el departamento de
Recursos Humanos, pues Cootravir Ltda., es una empresa que busca sostener
parámetros de certificación con las normas ISO 9001:2000.
En esta medida, es de vital importancia, continuar optimizando los procesos a
nivel de la organización, sobre todo aquellos procesos que inciden en la eficiencia,
eficacia y desempeño de los empleados, aspectos que deben de iniciar por la gestión
realizada en el departamento de Recursos Humanos y sobre todo si desde dicho
departamento, se deben de promover actividades o procesos que por su calidad
posibiliten la competitividad y desarrollo de la organización misma.
Dificultades Presentadas
En relación a este aspecto, se puede decir que fueron nulas las dificultades
presentadas en Cootravir Ltda., pues existió a lo largo de la práctica, total autonomía
para llevar a cabo dicho proceso, pues la Cooperativa tenía muy presente la ejecución
168
de las funciones entorno a una práctica psicológica y la objetividad en las mismas,
respetando las decisiones tomadas respecto al personal seleccionado.
2.7 Conclusiones
En relación a la importancia del proceso de selección de personal y la objetividad en
su realización, se puede decir que la misma es necesaria debido no sólo a la satisfacción
del desempeñante en su puesto de trabajo, sino a la satisfacción de la organización de
contar con un personal adecuado y satisfactoriamente ubicado.
2.8 Recomendaciones
Continuar realizando esfuerzos que medien por la implementación de un proceso de
selección objetivo, en el que se propenda desde la psicología organizacional por
intervenir sobre los problemas que se dan por la interacción de las personas con el
trabajo, a través de la aplicación de métodos, estrategias e instrumentos que extingan
las causas de la frustración generada la desubicación en el puesto de trabajo.
2.9 Eje de Intervención
Evaluación de Desempeño
2.9.1 Objetivo General
Calificar de manera válida y confiable la idoneidad manifiesta del desempeñante en
el desempeño, estructurando el mecanismo de retroalimentación de la autoestima,
mediante el reconocimiento de los méritos individuales.
Objetivos Específicos
Propiciar la satisfacción del personal en el trabajo al tomar en cuenta su aporte
laboral y aumentar su competencia, responsabilidad y eficiencia. Posibilitar en el
desempeñante la certeza de su idoneidad, indispensable para mantener e incrementar la
autoestima personal y la satisfacción de la motivación de logro, con parámetros internos
de autocrítica más elaborados, complejos y de alto nivel.
169
Reunir información para el sistema de premios e incentivos relacionados con los
méritos individuales del desempeño, retroalimentando la autoestima y la proyección
hacia la satisfacción de motivos superiores de logro y competencia e implicarse en la
problemática del desarrollo.
Estrategias de Acción
Aplicación del Evaluador del desempeño de 180 grados
Tabulación del instrumento en programa Epi-Info
Análisis de resultados
Determinación de criterios de retroalimentación
Establecimiento de criterios para capacitación.
Procedimiento desarrollado
Inicialmente se seleccionó la técnica 360º, de la cual se aplicó los 180º para evaluar al
personal asociado de la Cooperativa en términos de:
Autoevaluación del empleado.
Evaluación del Jefe inmediato.
En el proceso de evaluación o medición del desempeño de los asociados se tuvo en
cuenta la aplicación de la evaluador de 360º, del cual se aplicó un dimensión de 180º,
dado que en acuerdos con la alta gerencia de la Cooperativa, se determinó que dicho
evaluador permitiría obtener una apreciación objetiva del desempeño de los guardas
asociados, dado a que su mecanismo de acción posibilita al asociado la oportunidad de
autoevaluarse en su desempeño y a la vez objetivizar el proceso con la evaluación de los
mismos por sus superiores, los cuales ejercen una función de control y supervisión
sobre su trabajo.
Por lo cual de igual forma se brindó al asociado, dada su pertenencia al sector
Cooperativo, un medio o técnica ajustada y acorde al sector al cual pertenece la
Cooperativa.
170
Posteriormente se aplicaron las encuestas de evaluación ya elaboradas por los
Coordinadores de Calidad de la Cooperativa, la cual fue elaborada teniendo en cuenta
las habilidades de cada cargo.
Consecuentemente con lo mencionado en el proceso de Análisis y Descripción de cargos
y más específicamente con lo establecido en la determinación de habilidades y
características de Evaluación e Intervención, las habilidades o factores que se tuvieron
en cuenta para dicha evaluación, fueron establecidas a partir del proceso que tiene que
ver con el conocimiento científico del trabajo y sobre todo con las habilidades que se
establecieron como necesarias dentro de los perfiles del cargo, para llevar a cabo un
adecuado desempeño por parte del ocupante en el puesto de trabajo.
Se llevó a cabo con el personal evaluado una sensibilización del proceso de Evaluación
de su desempeño, haciendo énfasis en la importancia y necesidad del mismo.
Seguidamente se tabularon dichas encuestas con el propósito de obtener datos objetivos
sobre los aspectos que se deseaban evaluar.
Se realizaron a partir de la información obtenida en dicha tabulación, los gráficos que a
su vez evidenciaban el índice y la frecuencia de las respuestas obtenidas en dicha
evaluación.
De igual forma se realizó una evaluación manual en las encuestas de cada asociado, las
cuales permitían conocer, no solo los resultados obtenidos en la autoevaluación, sino
los porcentajes obtenidos por la agrupación de los valores evaluados por los jefes
inmediatos y los valores obtenidos por la autoevaluación realizada por cada guarda.
Posteriormente se interpretaron y se analizaron los resultados obtenidos a partir de la
aplicación de dicha evolución.
A partir de dicho análisis, se pudo determinar las pautas de intervención al personal
asociado a la Cooperativa, ya que dicha evaluación es un mecanismo más que nos
permite conocer criterios de capacitación y de intervención, tanto laboral como a nivel
del factor y la calidad del ser humano dentro de la organización.
Por último se establecieron los correctivos y los mecanismos de intervención en
términos de capacitación, con el propósito de aumentar el desempeño de los asociados
en sus puestos de trabajo.
171
2.9.4 Población
Dicho instrumento de medición del desempeño se aplicó a todos los empleados de la
cooperativa, con el propósito de tener un conocimiento objetivo del desempeño del
personal asociado.
Indicadores de Logro
Indicadores de Logro Cuantitativos
Aplicación del Evaluador 180º.
Tabulación del Evaluador.
Obtención y registro de Resultados
Indicadores de Logro Cualitativos
Conocimiento objetivo del desempeño de los asociados.
Determinación de las fortalezas de los asociados, las cuales determinan su desempeño.
Crear mecanismos de intervención a partir de los resultados evidenciados.
Aplicación de un sistema de diagnóstico objetivo en relación con las falencias en el
desempeño de los asociados.
2.9.6 Presentación y Análisis de Resultados
Resultados del proceso de Evaluación de Desempeño
GRAFICOS
AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO I COOTRAVIR LTDA. 20 07-2008
SUTILEZA
162; 88%
20; 11% 2; 1%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
172
HONESTIDAD
175; 95%
8; 4%
1; 1%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
SAGACIDAD
172; 93%
12; 7%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
COMPROMISO
177; 96%
6; 3%
1; 1%
a. 5 (Muy Bueno)b. 3 (Bueno)c. 1 (Aceptable)
173
PROACTIVIDAD
163; 89%
13; 7% 8; 4%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
DISCRECION
177; 96%
4; 2%
3; 2%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
VISION
152; 83%
32; 17%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
174
RESPONSABILIDAD
154; 84%
30; 16%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
175
PUNTAJES OBTENIDOS
60%18%
9%6%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1% a.40b.38c.36d.34e.32f.30g.28h.26i.24m.20n.27
176
PORCENTAJE OBTENIDO SEGUN CRITERIOS DE EVALUACION
112; 60%35; 18%
18; 9%
11; 6%
2; 1%
1; 1%
1; 1%
1; 1%
1; 1%
1; 1%
1; 1% a. 100%
b. 95%
c. 90%
d. 85%
e. 80%
f. 75%
g. 70%
h. 65%
i. 60%
k. 50%
l. 67,5%
177
RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO
178; 96%
5; 3%
1; 1%a. Evaluacionaceptada
b. RequiereFormacion
c. EvaluacionRechazada
EVALUACION DE DESEMPEÑO I COOTRAVIR LTDA 2007-200 8
VISION
78%
20%2%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
178
RESPONSABILIDAD
71%
26%
3%a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
SUTILEZA
76%
22%
2%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
HONESTIDAD
85%
13%2%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
179
SAGACIDAD
74%
25%
1%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
COMPROMISO
82%
16%2%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
PROACTIVIDAD
62%
35%
3%
a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
180
DISCRECION
73%
24%
3%a. 5 (Muy Bueno)
b. 3 (Bueno)
c. 1 (Aceptable)
181
PUNTAJES OBTENIDOS
40%
14%
14%
9%
8%
4%
1%
4%
2%
1%
1%
1%
1%
a. 40b. 38c. 36d. 34e. 32f. 30g.28h. 26i. 24
j. 22l. 20n. 18o. 16
182
PORCENTAJE OBTENIDO SEGUN CRITERIOS DE EVALUACION
40%
14%
14%
9%
8%
4%
1%
4%
2%
1%
1%
1%
1%
a. 100
b. 95
c. 90
d. 85
e. 80
f. 75
g. 70
h. 65
i. 60
j. 55
k. 50
m. 45
n. 40
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
155; 85%
21; 11%8; 4% a. Evaluacion aceptada
b. Requiere Formacion
c. EvaluaciónRechazada
183
Análisis de los resultados del Proceso de Evaluación del Desempeño
ANALISIS DE LA AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO
COOTRAVIR LTDA
Fecha de Análisis: Enero de 2008
Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Noviembre y
Diciembre 2007
Población de muestra: La Autoevaluación de Desempeño fue aplicada a 184 asociados
de la Cooperativa, los cuales ocupan el cargo de Guardas de Seguridad y forman parte
de los 199 asociados que en su totalidad son miembros de la misma, los cuales a su vez
comprenden el 93% de la Población total de los asociados a la Cooperativa.
Presentación e Interpretación de resultados.
De acuerdo con las habilidades como Visión, Responsabilidad, Sutileza,
Honestidad, Sagacidad, Compromiso, Proactividad y Discreción, consideradas
dentro de la Autoevaluación de desempeño y las cuales a su vez forman parte del perfil
del guarda de seguridad de la Cooperativa, se puede decir que en relación a la Visión,
como capacidad que debe de poseer el guarda de prever y evitar situaciones de riesgo
que comprometan su integridad y la de la empresa, un 82,60% de la población afirmó
poseer dicha habilidad y ser Muy buenos en la misma, ya que mantienen bajo completa
supervisión su puesto de trabajo y alrededores, frente a un 17,40% de los asociados que
consideran ser Buenos en relación a ésta, asintiendo que en ocasiones se les escapan
detalles que pueden comprometer su integridad.
En relación con La Responsabilidad, como la capacidad para responder con las
obligaciones propias de su cargo y afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones,
un 83,70% de los asociados a la Cooperativa, manifiestan ser Muy Buenos en dicha
habilidad, ya que se responsabilizan de todos los aspectos que tienen que ver con el
184
cargo, no se niegan al cambio, aceptan nuevos métodos de trabajo con buenos
resultados, y por la calidad de su trabajo no requieren control alguno. De igual forma
existe un 16,30% de los asociados que consideran ser Buenos en dicha habilidad puesto
que generalmente aceptan la responsabilidad y evitan la reincidencia, asumiendo las
consecuencias de sus actos y su trabajo no requiere control permanente.
Por otro lado, de acuerdo a la Sutileza, definida como la capacidad para dar
manejo a las situaciones de una forma positiva sin mencionar los aspectos de una
manera directa, un 88% de los encuestados se consideran Muy Buenos frente a dicho
aspecto, en vista de que generan comentarios y actitudes enmarcadas dentro de los
límites del respeto y nunca mencionan aspectos que puedan incomodar a un compañero
o usuario del servicio. Mientras que existe un 10,90% de la población que manifiesta
ser Bueno en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones se les escapan comentarios
desafortunados que puedan herir susceptibilidades.
En cuanto a la Honestidad de los asociados de la Cooperativa, habilidad
determinada como el adecuado manejo de las funciones y bienes dejados a su
responsabilidad, hay un 95,10% del total de la población encuestada que manifiesta ser
Muy Bueno en dicho factor, pues manejan adecuadamente las funciones y bienes
dejados a su responsabilidad. De igual forma existe un 4,30% de los mismo quienes se
consideran como Buenos frente a dicho aspecto, debido a que manejan adecuadamente
los bienes dispuestos a su cargo, pero en algunas ocasiones se les debe recordar las
funciones que deben desempeñar.
De acuerdo a la Sagacidad de la población encuestada, habilidad establecida como
la capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la simple
apreciación, el 93,50% de la misma se considera ser Muy Buena, puesto que creen que
son personas que se mantienen atentas y disponibles a cualquier tipo de evento
sospechoso o fuera de lo común, frente a un 6,50% de la misma que se considera ser
Bueno en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones han permitido que sucedan
hechos negativos debido a que no los reconocen como anormales.
185
Por otro lado, en dirección al Compromiso de los asociados, en la medida en que
son oportunos en el cumplimiento de las funciones recomendadas a su cargo, el 96,20%
de los mismos consideran ser Muy Buenos en este aspecto, puesto que demuestran un
compromiso serio, dinámico y receptivo con las funciones y consignas encomendadas a
su cargo, mientras que un 3,30% de la población encuestada manifiesta ser Buena en
dicho campo, en vista de que algunas veces, no muestran la mejor receptividad con las
funciones o consignas encomendadas a su cargo.
Según la habilidad de los asociados, en términos de la Proactividad, vista ésta
como la capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar las
diferentes situaciones, se encuentra un 88,60% del total de la población encuestada,
que asume ser Muy buenos frente a este aspecto, dado que tienen la capacidad de
planear estratégicamente, dirigir y aplicar actividades de manera acertada evitando la
aparición de problemas. Mientras que un 7,10% de la población se considera ser Buenos
frente a dicho aspecto, puesto que planean pero no aplican de forma sistemática las
actividades apreciando algunos problemas, aunque existe un 4,30% de la población,
que se considera aceptable en dicho aspecto, ya que considera que no se le facilita la
planeación y generalmente resuelve problemas sobre la marcha.
En cuanto a la Discreción, habilidad definida como la capacidad para evitar
comentarios que puedan involucrar situaciones de riesgo o malestar, un 96,20% de los
asociados a la Cooperativa se consideran Muy Buenos en dicho aspecto, porque se
abstienen de lanzar comentarios o actitudes acerca de hechos específicos,
concernientes a la privacidad del puesto, compañeros o usuarios. Mientras que un
2,60% de los mismos sostiene ser Buenos en dicha habilidad, ya que en algunas
ocasiones realizan comentarios que no atañen directamente el servicio y que puedan
afectar la vida íntima de compañeros o usuarios.
186
2.9.7 Conclusiones
Según lo anterior, existe un 96,70% de la población total de los asociados guardas a
la Cooperativa, representada por 178 asociados, que obtuvieron entre 32 y 40 puntos en
dicha evaluación, lo cual significa que dicho porcentaje se encuentra entre el 100% y el
80% del puntaje máximo establecido para una Evaluación Aceptada.
De igual forma, existe un 2,70% de la población total encuestada y representada
por 5 asociados, que obtuvo entre 24 y 30 puntos, lo cual determina que dicho
promedio se ubica entre el 60 y 79% del puntaje que establece que dicho personal
Requiere Formación en diferentes habilidades, para el aumento de su desempeño.
Por otro lado, existe un 0,50% de la población total encuestada y representada por
1 asociado de la Cooperativa, que obtuvo en dicha autoevaluación, menos de 20
puntos, lo cual determina que a dicho porcentaje, la evaluación le fue Rechazada.
ANALISIS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
COOTRAVIR LTDA
Fecha de Análisis: Enero de 2008
Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Noviembre y
Diciembre 2007
Población de muestra: La Evaluación de Desempeño fue aplicada a 184 asociados de
la Cooperativa, los cuales ocupan el cargo de Guardas de Seguridad y forman parte de
los 199 asociados que en su totalidad son miembros de la misma, los cuales a su vez
comprenden el 93% de la Población total de los asociados a la Cooperativa.
187
Presentación e Interpretación de resultados.
De acuerdo con las habilidades como Visión, Responsabilidad, Sutileza,
Honestidad, Sagacidad, Compromiso, Proactividad y Discreción, consideradas
dentro de la Autoevaluación de desempeño y las cuales a su vez forman parte del perfil
del guarda de seguridad de la Cooperativa, se puede decir que en relación a la Visión,
como capacidad que debe de poseer el guarda de prever y evitar situaciones de riesgo
que comprometan su integridad y la de la empresa, un 78,30% de la población
evaluada, posee dicha habilidad y son considerados Muy buenos en la misma, ya que
mantienen bajo completa supervisión su puesto de trabajo y alrededores, frente a un
20,10% de los asociados los cuales se consideran como Buenos en relación a ésta,
debido a que en ocasiones se les escapan detalles que pueden comprometer su
integridad.
En relación con La Responsabilidad, como la capacidad para responder con las
obligaciones propias de su cargo y afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones,
un 71,70% de los asociados a la Cooperativa, parecen ser Muy Buenos en dicha
habilidad, ya que se responsabilizan de todos los aspectos que tienen que ver con el
cargo, no se niegan al cambio, aceptan nuevos métodos de trabajo con buenos
resultados, y por la calidad de su trabajo no requieren control alguno. De igual forma
existe un 25,50% de los asociados que se tienen como Buenos en dicha habilidad,
puesto que generalmente aceptan la responsabilidad y evitan la reincidencia, asumiendo
las consecuencias de sus actos y su trabajo no requiere control permanente. Por otro
lado, existe un 2,70% de la población que es considerada frente a dicha habilidad como
Aceptable, en vista de que evade con frecuencia su responsabilidad y busca evadirla,
además requiere una supervisión constante de su trabajo.
Por otro lado, de acuerdo a la Sutileza, definida como la capacidad para dar
manejo a las situaciones de una forma positiva sin mencionar los aspectos de una
manera directa, un 75,50% de los encuestados son considerados Muy Buenos frente a
dicho aspecto, en vista de que generan comentarios y actitudes enmarcadas dentro de
los límites del respeto y nunca mencionan aspectos que puedan incomodar a un
188
compañero o usuario del servicio. Mientras que existe un 22,30% de la población que
es considerada como Buena en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones se les
escapan comentarios desafortunados que puedan herir susceptibilidades.
En cuanto a la Honestidad de los asociados de la Cooperativa, habilidad
determinada como el adecuado manejo de las funciones y bienes dejados a su
responsabilidad, hay un 85,30% del total de la población encuestada que es
considerada como Muy Buena en dicho factor, pues manejan adecuadamente las
funciones y bienes dejados a su responsabilidad. De igual forma existe un 12,50% de
los mismos, quienes son considerados como Buenos frente a dicho aspecto, debido a
que manejan adecuadamente los bienes dispuestos a su cargo, pero en algunas
ocasiones se les debe recordar las funciones que deben desempeñar.
De acuerdo a la Sagacidad de la población encuestada, habilidad establecida como
la capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la simple
apreciación, el 74,50% de la misma se tiene como Muy Buena, puesto que se cree que
son personas que se mantienen atentas y disponibles a cualquier tipo de evento
sospechoso o fuera de lo común, frente a un 25,00% de la misma que se tiene como
Buena en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones han permitido que sucedan
hechos negativos debido a que no los reconocen como anormales.
Por otro lado, en dirección al Compromiso de los asociados, en la medida en que
son oportunos en el cumplimiento de las funciones recomendadas a su cargo, el 82,10%
de los mismos son considerados con Muy Buenos en este aspecto, puesto que
demuestran un compromiso serio, dinámico y receptivo con las funciones y consignas
encomendadas a su cargo, mientras que un 15,80% de la población encuestada es tenida
por Buena en dicho campo, en vista de que algunas veces, no muestran la mejor
receptividad con las funciones o consignas encomendadas a su cargo.
Según la habilidad de los asociados, en términos de la Proactividad, vista ésta
como la capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar las
diferentes situaciones, se encuentra un 62,00% del total de la población encuestada,
189
que son asumidos como Muy buenos frente a este aspecto, dado que tienen la capacidad
de planear estratégicamente, dirigir y aplicar actividades de manera acertada evitando la
aparición de problemas. Mientras que un 35,30% de la población es considerada como
Buena frente a dicho aspecto, puesto que planean pero no aplican de forma sistemática
las actividades apreciando algunos problemas; aunque existe un 2,70% de la población,
que es considerada como Aceptable en dicho aspecto, ya que se considera que no se le
facilita la planeación y generalmente resuelven problemas sobre la marcha.
En cuanto a la Discreción, habilidad definida como la capacidad para evitar
comentarios que puedan involucrar situaciones de riesgo o malestar, un 72,30% de los
asociados a la Cooperativa son considerados Muy Buenos en dicho aspecto, porque se
abstienen de lanzar comentarios o actitudes acerca de hechos específicos,
concernientes a la privacidad del puesto, compañeros o usuarios. Mientras que un
24,50% de los mismos son Buenos en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones
realizan comentarios que no atañen directamente el servicio y que puedan afectar la vida
íntima de compañeros o usuarios. Aunque de igual forma, existe un 3,30% de los
asociados, que son considerados como Aceptables dentro de dicha habilidad, puesto
que se les ha debido recordar en varias oportunidades la prudencia en los comentarios
acerca del puesto, compañeros o usuarios.
2.9.7 Conclusiones
Según lo anterior, existe un 84,20% de la población total de los asociados guardas a
la Cooperativa, representada por 155 asociados, que obtuvieron entre 32 y 40 puntos en
dicha evaluación, lo cual significa que dicho porcentaje se encuentra entre el 100% y el
80% del puntaje máximo establecido para una Evaluación Aceptada.
De igual forma, existe un 11,40% de la población total encuestada y representada
por 21 asociados, que obtuvo entre 24 y 30 puntos, lo cual determina que dicho
promedio se ubica entre el 60 y 79% del puntaje que establece que dicho personal
Requiere Formación en diferentes habilidades, para el aumento de su desempeño.
190
Por otro lado, existe un 4,30% de la población total encuestada y representada por
8 asociados de la Cooperativa, que obtuvo en dicha evaluación, menos de 20 puntos,
lo cual determina que a dicho porcentaje, la evaluación le fue Rechazada.
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DE 180º.
Resultados de la Evaluación de Desempeño de 180º, la cual fue aplicada como
Autoevaluación del asociado y Evaluación del mismo por los supervisores de la
Cooperativa.
Evaluación Aceptada.
Autoevaluación Evaluación Supervisores TotalEvaluación
Nº.Asociados 178 155 166
Promedio 97% 84% 91%
Requiere Formación
Autoevaluación Evaluación Supervisores Total Evaluación
Nº.Asociados 5 21 13
Promedio 3% 11% 7%
Evaluación Rechazada
Autoevaluación Evaluación Supervisores Total Evaluación
Nº.Asociados 1 8 5
Promedio 0,5% 4% 2%
2.9.8 Recomendaciones
Por lo anterior, y según el compendio tanto de la Autoevaluación como de la
Evaluación de Desempeño realizada, se recomienda lo siguiente:
En relación a los 166 asociados que conforman el 91% de la población total encuestada,
de la cual su evaluación de desempeño final fue Aceptada se debe:
191
Realizar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos por los asociados en dicha
Evaluación, dejando claro los criterios evaluados y aprobados en la misma.
Realizar un reforzamiento de la conducta de óptimo desempeño, incitando al
sostenimiento de un adecuado desempeño laboral, a partir de la aplicación de las
habilidades contempladas en el perfil del cargo de guarda de seguridad.
Publicar en la Cartelera de la Cooperativa, la relación de los asociados con Evaluación
de Desempeño Aceptada, exhortando al personal a continuar con el cumplimiento de las
habilidades requeridas para un adecuado desempeño laboral.
En relación a los 13 asociados que hacen parte del 7% del total de la población
encuestada, y de los cuales según la Evaluación de su desempeño, Requieren
formación, se debe:
Realizar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos por ellos en la misma.
Establecer la importancia de un adecuado desempeño laboral, realizando énfasis sobre
las habilidades requeridas para el óptimo cumplimiento de las funciones del cargo.
Capacitar al personal en Habilidades como:
� Visión
� Responsabilidad
� Sutileza
� Honestidad
� Sagacidad
� Compromiso
� Proactividad
� Discreción
En relación a los 5 asociados que hacen parte del 2% de la población total encuestada,
y de los cuales según la evaluación de desempeño aplicada fue Rechazada, se
debe:
Determinar las causas del bajo desempeño de dichos asociados, para de esta manera
determinar las pautas de intervención o los correctivos a aplicar.
192
2.9.9 Análisis de Resultados
Según los resultados obtenidos a partir de la realización del proceso de Evaluación
de los méritos, se puede decir que la importancia de ejecutar dicha gestión en la
Cooperativa de trabajadores Asociados Cootravir Ltda., radica en la aplicación de un
instrumento confiable y objetivo que posibilitó el conocimiento general del desempeño
de los mismos, y a partir de dicha aplicación poder implementar mecanismos de
intervención y capacitación adecuados, que posibiliten a la vez el incremento en dicho
desempeño, a raíz de la motivación, estímulo y educación del personal en las
habilidades necesarias para el adecuado desempeño en el puesto de trabajo.
2.9.10 Dificultades Presentadas
Respecto a la ejecución del proceso de Evaluación de los Méritos, se puede decir
que la gestión realizada en Cootravir Ltda., frente a dicho aspecto, fue llevada a cabo
con total autonomía y colaboración por parte del personal, de igual forma todas las
consideraciones y recomendaciones determinadas a partir del diagnóstico de diferentes
aspectos, son tomadas en cuenta, como factores de cambio y de intervención para el
mejoramiento del desempeño del asociado.
Eje de Intervención
Clima Laboral
2.10.1 Objetivo General
Medir, establecer y conocer el estado actual del ambiente interno de la organización,
con el propósito de mejorar el mismo.
Objetivos Específicos
Medir de una manera objetiva el clima interno de la organización.
193
Establecer el nivel de clima organizacional con una propensión hacia el mejoramiento
del mismo.
Establecer estrategias de intervención en dicho aspecto, con el propósito de sostener un
adecuado ambiente laboral.
2.10.2 Estrategias de Acción
Determinación de variables a explorar.
Selección de la técnica de recolección de la información.
Aplicación encuesta de Clima Laboral
Tabulación de la encuesta
Presentación de resultados, interpretación y análisis de la encuesta.
Identificación de necesidades a intervenir.
Establecimiento de las pautas de intervención en Clima Laboral
Corrección de la encuesta inicialmente aplicada
Aplicación de la encuesta semestral.
2.10.3 Procedimiento desarrollado
Determinación de variables a explorar.
Hay que aclarar que en relación al proceso de medición del Clima Laboral dentro de la
Cooperativa, se aplicaron a lo largo de la práctica profesional dos encuestas.
Inicialmente se llevó a cabo la aplicación de una encuesta de Clima Laboral,
realizada por la alta gerencia y la Coordinación de calidad de la Cooperativa, de la cual
se pudo establecer que diferentes aspectos, entre ellos el formato de exploración y las
variables que se exploraron, eran susceptibles de modificación, ya que éstas no daban
cuenta del nivel real de satisfacción o insatisfacción del asociado dentro de la
Cooperativa, debido a que de igual forma se había establecido un factor que sesgaba la
información.
194
Posteriormente y en consecución con lo anteriormente nombrado, se elaboró una
segunda encuesta de medición del Clima Laboral, en la que se tuvieron en cuenta
diferentes tópicos de intervención y desarrollo del potencial humano en las
organizaciones como lo son: Conocimiento del Trabajo, Selección de Personal,
Evaluación de los Méritos en el desempeño, Capacitación Integral, Motivación y
Dinámica de integración grupal, sus causas y posibles soluciones desde la óptica del
asociado, con el propósito de conocer de una forma global y objetiva el grado de
satisfacción del asociado con la Cooperativa y el estado del ambiente interno de la
misma.
En esta medida, es necesario aclarar que los pasos siguientes del procedimiento,
fueron aplicados tanto para la primera como para la segunda encuesta de Clima Laboral
realizada dentro de la Cooperativa.
Selección de la técnica de recolección de la información.
La técnica seleccionada fue una encuesta con preguntas tanto cerradas como abiertas,
en algunas de las cuales se brindó la oportunidad al asociado de expresar su opinión o
punto de vista sobre las causas y posibles soluciones a los diferentes aspectos evaluados
y de esta manera, poder contar con un panorama general sobre el ambiente interno de la
Cooperativa.
De igual forma, la encuesta aplicada permitió no solo conocer los factores de
inconformidad o insatisfacción internos según el criterio de los asociados, sino conocer
las causas y soluciones a los mismos.
En este orden de ideas, se puede decir que la segunda encuesta aplicada, no sólo
fue construida de una forma objetiva según parámetros de diagnóstico organizacional,
sino que la misma fue validada por el asesor de la práctica para proporcionar una mayor
rigurosidad del proceso llevado a cabo.
195
Por otro lado, hay que decir que la sensibilización al personal se realizó sobre la
importancia de llevar a cabo dicho proceso dentro de la Cooperativa, sus beneficios y
utilidad dentro de la misma, dado no solo la implementación de un proceso de
certificación sino un proceso de desarrollo y evolución del factor humano.
Aplicación de la encuesta de Clima existente en la Cooperativa.(Clima I).
Aplicación de la encuesta de Clima nuevo formato (Clima II).
Tabulación de encuesta de Clima Laboral en programa Epi-Info.
Presentación de resultados, interpretación y análisis de la encuesta.
Identificación de necesidades a intervenir
Retroalimentación asociados.
Corrección de la encuesta inicialmente aplicada
Aplicación de la encuesta semestral
Tabulación de la encuesta
Presentación, interpretación y Análisis de los resultados de la encuesta.
Identificación de necesidades a intervenir.
Establecer programa de Intervención en Clima según necesidades evidenciadas.
2.10.4 Población
El estudio de Clima Laboral se llevó a cabo con los asociados de la cooperativa
COOTRAVIR LTDA., con el propósito de determinar el grado de adecuación y
ambiente de trabajo dentro de la misma.
2.10.5 Indicadores de Logro
Indicadores de Logro Cuantitativos e Indicadores de Logro Cualitativos:
Establecer las dificultades de clima laboral dentro de la Cooperativa.
Crear estrategias de intervención de clima, con base en las dificultades evidenciadas.
Determinar criterios de modificación del formato de la encuesta, según criterios
necesarios.
196
2.10.6 Presentación y Análisis de Resultados
Resultados del Estudio de Clima Laboral
GRAFICOS
ESTUDIO CLIMA LABORAL I COOTRAVIR LTDA 2007
SATISFACCION CON LA COOPERATIVA
78; 46%
2; 1%
4; 2%
85; 51%
CompletamenteSatisfechoInsatisfecho
no responde
Satisfecho
197
REFERENCIAS POSITIVAS DE LA COOPERATIVA
2%
1%
4% 4%
1%
2%
1%
5%
43%
37%
NO ESTOY SEGURO, NOOPINA
NO ESTOY SEGURO, PORMECANISMOS DE LAEMPRESANO, MOTIVO AJENO A LAEMPRESA
NO, NO OPINA
PROBABLEMENTE SI, MOTIVOAJENO A LA EMPRESA
PROBABLEMENTE SI, NOOPINA
PROBABLEMENTE SI,PORQUE ES BUENAEMPRESASI, MOTIVO AJENO A LAEMPRESA
SI, NO OPINA
CUBRIMIENTO DE NECESIDADES POR PARTE DE LA COOPERATIVA
80; 47%
82; 49%
1; 1%
2; 1% 4; 2%
De acuerdo
En desacuerdo
No opina
Totalmente de acuerdo
Totalmente endesacuerdo
198
PROBLEMAS CON COMPAÑEROS
152; 89%
6; 4%
7; 4%
2; 1%
1; 1%
1; 1% NO
SI, NO OPINA
SI, OTROS
SI, PORCOMPANEROSDESHONESTOSSI, POR HORARIOSLABORALES
SI, POR PERTENECERAL CONCEJO
RESOLUCION DE CONFLICTOS DE FORMA SATISFACTORIA
5; 3%
142; 83%
8; 5% 13; 8%
1; 1%
NO
NO HE TENIDONINGUN PROBLEMA
NO OPINA
SI, FUERONRESUELTOS LOS
199
TRATO DE LOS SUPERVISORES
148; 87%
5; 3%
1; 1%
7; 4%
7; 4%
1; 1%Adecuado
Descortes
Grosero y desbordado
Inadecuado
No opina
sobrepasa la confianza
200
IMPORTANCIA DE DIFERENTES ASPECTOS
12%
9%
6%
16%2%4%
4%4%
2%
9%
1%
1%
2%
7%
5%
1%
7%
1%
1%
1%
1%
3%1%
1%
2%
a. Respeto de los directivoshacia los asociadosb. Puntualidad en los pagos
c. Imposicion de disciplina yordene. Prestamos para suplircontratiemposf. a=1 y b=5
g. a=1 y c=5
h. a=1 y d=5
i. a=1 y e=5
j. b=1 y a=5
k. b=1 y c=5
l. b=1 y d=5
m.b=1 y e=5
n. c=1 y a=5
No opina
o. c=1 y b=5
p. c=1 y d=5
q. c=1 y e=5
r. d=1 y a=5
s. d=1 y b=5
t. d=1 y c=5
u. d=1 y e=5
v. e=1 y a=5
w. e=1 y b=5
x. e=1 y c=5
y. e=1 y d=5
201
ASPECTOS A MEJORAR
8%
4%
5%
5%
4%
8%
4%
2%
1%
8%34%
11% 6%
CAPACITACION
COMPROMISO DE LOSASOCIADOS
COMUNICACION
DISCIPLINA
DOTACION
FACTOR HUMANO
HORARIOS LABORALES
IGUALDAD ENOPORTUNIDADES
INGRESO OBJETIVO DEPERSONAL
NADA
NO OPINA
OTROS
REMUNERACION,SALARIOS
202
ESTUDIO CLIMA LABORAL II COOTRAVIR LTDA 2007 – 200 8
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
88; 70%
32; 25%
6; 5%
a.Si, fui informadototalmente
b.Si, fui informadoparcialmente
c.No, no fui informado
203
CAUSAS DE NO INDUCCION
9; 7%
40; 32%
23; 18%6; 5%
13; 10%
35; 28%
a.No se cumplen los objetivostotales del trabajo
b.Falta planeacion en lainformacion en lo queconcierne al puesto de trabajoc.Hay improvisaciones quedemandan cambios en elcargo.d.Desde el comienzo no huboclaridad en las tareas.
e.Otra causa.
f. No responde
SOLUCIONES SOBRE LA FALTA DE INDUCCION
52%
3%
19%
21%
2% 3% a. No responde
b. Sin comentarios
c. Falta de organizacion
d. Mejorar lacapacitacion
e. Comentario sinpertinencia
f. Seleccion de personal
204
CONSIDERACION SOBRE EL POTENCIAL HUMANO DE LA COOP.
52; 41%
73; 58%
1; 1% a.Si, lo creo plenamente
b.Creo que en parte, lostrabajadores reunendichas capacidadesc.No, no lo creo
205
CAUSAS SOBRE LA FALTA DE POTENCIAL HNO.
13; 10%
17; 13%
57; 46%
14; 11%
23; 18%2; 2%
a.La Cooperativa no se preocupa porvincular a los mejores, en la seleccion depersonal, solo cuentan las capacidadestecnicas para la funcion a desempeñar.b.La calidad humana parece no importarmucho en la Cooperativa.
c.Hay intereses por ello, pero la selecciònno es suficientemente rigurosa.
d.Otra causa.
e. No responde
f. Dialogo y comprension con el guarda
SOLUCIONES PARA MEJORAR EL POTENCIAL HNO.
50; 39%
1; 1%
1; 1%44; 35%
15; 12%
15; 12%a. No responde
b. Sin comentarios
c. Mejorar
c. Mejorar la seleccion depersonal
d. Investigar al personalantes de ingresarlos.
e. evaluacion integral
206
OPINION SOBRE LA CALIDAD DE LA INDUCCION
56; 44%
21; 17%
1; 1%
48; 38%
a.Si, lo creo plenamente
b.No, no lo creo
c.Parcialmente
c.Si, parcialmente
CAUSAS SOBRE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LA INDUCCION
22; 17%
38; 30%
31; 25%
35; 28%
a. No hay un sistema biendisenado para la induccion.
b. La induccion se dirigemas hacia las funciones quela persona debedesempenar, que a suambientacion con los demasy al conocimiento profundode la organizacion.c. Mas que ubicar a laspersonas de la mejormanera, lo que importa esque empiecen a prestar elservicio rapidamente.
d. No responde
207
SEGUIMIENTO EVALUATIVO
84; 67%
18; 14%
24; 19%
a. Si se realizo
b. No se realizo
c. Se realizoparcialmente
208
CAUSAS QUE HAN IMPEDIDO INICIAR UN SEGUIMIENTO EVALUATIVO
10; 8%
52; 41%
4; 3%21; 17%
39; 31%
a. Despues de recibir lainduccion inicial no volvia ser observado en mislabores.
b. La experienciaanterior me sirvio parano necesitar de dichoseguimiento.
c. En la Cooperativa nose preocupan comoaprendi mi trabajo.
d. No existe una personadispuesta o disponiblepara realizar este tipo detarea.
e. No responde
209
SOLUCIONES PARA LA FALTA DE SEGUIMIENTO EVALUATIVO
75; 59%
6; 5%
9; 7%
7; 6%
8; 6%
21; 17%
a. No responde
b. Sin comentarios
c.Realizar induccion
d.Nombrar una personaque desarrolle dichocargoe. Motivacion
f. Supervizar el personal
OPINION SOBRE LAS COMPENSACIONES
65; 52%
17; 13%
44; 35%a.Lo creo plenamente
b.No lo creo
c.Parcialmente
210
CAUSAS SOBRE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LAS COMPENSACIONES
9; 7%
66; 53%15; 12%
9; 7%
27; 21%
a. Frente a las demàs empresasconsidero que mi salario es bajo.
c. Las compensaciones deberianmejorar cuando las condicioneseconomicas de la Cooperativatambien lo hagan.d. La situacion de la Cooperativano lo permite.
e.Otra causa.
f. No responde
211
SOLUCIONES PARA EL MEJORANMIENTO DE LAS COMPENSACIONES
80; 63%4; 3%
12; 10%
5; 4%
6; 5%
4; 3%
15; 12%
a. No responde
b. Sin comentarios
c. Ser mascompetitivos en elmercadod.Comentario sinpertenencia
e. Tener en cuenta alasociado.
f. control al areaadministrativa
g. Aumentar lacompensacion salarial
VALORACION DEL ASOCIADO
85; 68%
33; 26%
8; 6%a .Si se les valorab. No se les valorac. No responde
212
CAUSAS DE LA FALTA DE VALORACION DEL ASOCIADO
7; 6%
20; 16%
13; 10%
53; 42%
9; 7%
24; 19%
a. No es la costumbre valorarlas personas en la Cooperativa
b. La valoracion en ocasionesno es objetiva, pues se hacenmas por amistad que pormeritos.c. No se valoran lasrealizaciones que realmentedeberian valorarse.
d. La valoracion que tenemoses buena, pero no suficiente.
e. Otra causa. cual?.
f. No responde
213
SOLUCIONES PARA LA FALTA DE VALORACION DEL ASOCIADO
62; 49%
4; 3%
34; 27%
26; 21% a. No responde
b. Sin comentarios
c. Valoracion por elservicio.
d.Incentivar al personal
PARTICIPACION DEL ASOCIADO
85; 68%4; 3%
36; 29%a. Tengo siempre laoportunidad de serescuchado.
b. No tengo nunca laoportunidad de serescuchado.
c. A veces tengo laoportunidad de serescuchado.
214
PARTICIPACION DEL ASOCIADO
16; 13%
6; 5%
31; 25%
27; 22%
10; 8%
35; 27% a. Solo se meinforma cuando lasdecisiones ya estantomadas.
b. Aunque se meinforme al respecto,escasamente puedodar mi opinion.
SOLUCIONES PARA LA PARTICIPACION DEL ASOCIADO
72; 57%
7; 6%
41; 33%
5; 4% a. No responde
b. Sin comentarios
c. Tener en cuentaopinion del asociadod. Irden en lasreuniones
215
PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION
117; 94%
8; 6% a. Si he participado
b. No he participado
216
CAUSAS DE LA NO PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION
21; 17%
13; 10%
2; 2%
32; 26%6; 5%
8; 6%
41; 32%
2; 2%
a. Solo se dictan cursos paramejorar el desempeno.
b. Las oportunidades decapacitacion y formacion sonescasas para todos.c. Las posibilidades decapacitacion y formacion sonsolo para algunas personas.d. No es facil acceder oasistir a cursos por el horariode trabajo.e. La Cooperativa carece delos recursos para ello.
f. Otra causa. Cual?.
g. No responde
h. Capacitaciones
217
SOLUCIONES PARA LA NO PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION
76; 61%
4; 3%
29; 23%
13; 10%
1; 1%
2; 2%
a. No responde
b. Sin comentarios
c. Mas organizacion
d.Capacitacion paratodos
e. Comentario sinpertinencia
f. Aporte economico delos asociados
PROBLEMAS INTERNOS CON COMPAÑEROS
12; 10%
2; 2%
2; 2%
3; 2%
5; 4%
93; 74%
8; 6%a. Si, por companerosdeshonestos.
b. Si, por horarioslaborales.
c. Si, por pertenecer acargos directivos.
d. Si, por desigualdad deoportunidades.
e. Si, por aprovechamientode autoridad.
f. No, no he tenidoproblemas.
g. No responde
218
SOLUCION DE PROBLEMAS CON COMPAÑEROS
17; 14%
1; 1%
8; 6%
6; 5%
93; 74%
a. Si, fueron resueltossatisfactoriamente por laempresa o sus directivos.
b. Si, fueron resueltossatisfactoriamente poralguien fuera de laempresa.c. No, aun no se hanresuelto los problemas.
d. No, no se resolvieron deforma satisfactoria para mi.
e. No responde
SOLUCIONES ANTE PROBLEMAS INTERNOS CON LOS COMPAÑEROS
91; 72%
2; 2%
1; 1%
3; 2%
11; 9%
16; 13%1; 1%
a. No responde
b. Sin comentarios
c. No interponer laamistad
d. Tiempo para lasolucion
e.Escuchando alasociado
f.Companerismo
g. extinguiendo elabuso de autoridad
219
CALIDAD DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
73; 58%
42; 34%
10; 8%a. Lo son plenamente.b. No lo sonc. No responde
CAUSAS DEL NO MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
16; 13%
24; 19%
2; 2%
8; 6%
4; 3%19; 15%
52; 42%
a. Falta mayor respeto yconsideracion por lasmaneras de pensar, sentiry actuar de los demas.b. Falta mayor solidaridady apoyo entre laspersonas.
c. Falta mayor dignidad ycordialidad en el trato.
d. Hay conflictos entrepersonas y entre grupos,sin soluciones.
e. Falta mas libertad deexpresion.
f. El concepto de algunaspersonas deja mucho quedesear.
g. No responde
220
TRATO DE LOS SUPERVISORES
112; 90%
3; 2%
3; 2%
7; 6%
a. Adecuadob. Inadecuadoc. Descortesf. No responde
SOLUCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERP.
58; 46%
2; 2%
44; 35%
19; 15%2; 2% a. No responde
b. Sin comentarios
c. Con integraciones
d.Con capacitacion desdeRH.
e. Alejar a los compañersoen conflicto
221
NIVEL DE CONFORMIDAD EN LA COOPERATIVA
91; 73%
34; 27%
a. Satisfecho
b. Conforme
CONFORMIDAD CON EL CUBRIMIENTO DE NECESIDADES
79; 63%
46; 37%
a. Si, totalmente deacuerdo.b. Si, en parte cubremis necesidades.
222
ASPECTOS A MEJORAR EN LA COOPERATIVA
46; 37%
15; 12%9; 7%
32; 26%
9; 7%
11; 9% 3; 2%a. La Capacitacion.
b. El trato entreasociadosc. El manejo de laautoridadd. La compensacion.
e. La calidad humanadel personal.f. Los horarios detrabajo.g. Nada
Análisis de los resultados del Estudio de Clima Laboral
ANALISIS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
COOTRAVIR CTA
ENCUESTA N.1
Fecha: 02 de Octubre de 2007
Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Marzo y Mayo
de 2007.
Población de muestra: La encuesta de Clima Laboral fue aplicada a 169 asociados de
la Cooperativa, los cuales comprenden un porcentaje del 85.3% de la Población total de
los asociados de la misma.
223
Presentación, Interpretación y Análisis de resultados.
Dada la información suministrada por dicha encuesta, se encontró a partir de su
tabulación, que existe un porcentaje del 96.50% de asociados que se encuentran entre
índices de satisfacción y completa satisfacción con la Cooperativa, lo cual puede verse
evidenciado en los resultados obtenidos en la pregunta N. 1, la cual interroga al
asociado sobre el cómo se encuentra trabajando actualmente en dicha empresa. Dicho
índice de satisfacción sobrepasa en un alto y significativo porcentaje al personal que se
siente insatisfecho y el cual corresponde al 2% de los asociados encuestados.
Por otro lado, en relación a la recomendación que haría el asociado de la
cooperativa como una opción laboral estable, el 37% de la población encuestada
respondió de forma afirmativa a dicha posibilidad, por razones que determinan la
estabilidad de dicha empresa. De igual forma existe un 43% de la población que
recomendaría la Cooperativa como una opción laboral, aunque no existe una
especificación del porque lo harían. En conclusión, existe un total del 80% de la
población encuestada que recomendarían a otra persona la Cooperativa, por ser en
términos específicos una buena empresa.
De acuerdo a los resultados obtenidos en relación a la satisfacción de las
necesidades del asociado por parte de la Cooperativa, un alto porcentaje determinado
por un 49% de los mismos están totalmente de acuerdo con dicho aspecto, y un 47%
del total de la población, manifiestan estar de acuerdo sobre dicho aspecto. Lo cual
permite concluir que existe un 96% de la población que se encuentra satisfecha con la
Cooperativa frente al cubrimiento de sus necesidades por parte de ésta.
Frente a la presencia o no de problemas con compañeros de trabajo, un 89.90% de
los asociados respondieron negativamente, delimitando entre otros porcentajes un
pequeño margen de población que manifiesta el haber tenido problemas con sus pares,
lo cual está determinado por un 4% de la población encuestada, la cual a su vez no
esclarece los motivos de los mismos.
224
De igual forma, otros de los ítems que guardan relación con dicho aspecto,
establece que existe un 8% de las personas que tuvieron problemas con sus compañeros
o con la administración, a la cual le fueron resueltos dichos problemas por mecanismos
internos de la misma, aspecto que delimita no sólo la escasa presencia de conflictos
dentro de la Cooperativa y la eficaz resolución interna de los mismos, aún en los pocos
índices en los cuales se presentan.
De otra forma, frente a los aspectos que tienen que ver con el trato del personal con
un cargo superior hacia uno inferior, se puede decir más específicamente que el 87% de
los encuestados, opinan que éste trato es adecuado, determinado de esta manera la
posible comunicación y relación de los empleados en forma respetuosa y apropiada.
En cuanto a los factores que según los asociados poseen mayor y menor
importancia, los cuales a su vez son susceptibles de ser intervenidos están como de
mayor importancia el respeto de los directivos hacia los asociados y como menos
importante los préstamos para suplir contratiempos, aspectos que en conjunto delimitan
el 16% de la opinión de los encuestados, de igual forma en conjunto con el respeto
como aspecto mas importante para los asociados aparece la puntualidad en los pagos
como factor menos importante, lo cual delimita un rango de opinión del 11% de la
población encuestada.
Sin embargo frente a estos factores, se puede concluir que los asociados de la
cooperativa de manera general le adjudican un mayor índice de importancia al factor
respeto, y un menor índice de importancia a aspectos como la capacitación, con
relación a otros factores, lo cual dejaría entrever la necesidad de concienciar al personal
de la importancia de dicho aspecto para su desarrollo potencial tanto laboral como
personalmente.
Por último, y de manera paradójica existe frente a la consideración de los aspectos
que dentro de la cooperativa serían susceptible y necesarios de ser mejorados, el
aspecto de la capacitación, en este sentido se puede determinar que aunque exista la
225
necesidad de desarrollar dicho aspecto, prevalece la necesidad de superar e intervenir en
otros campos primordialmente con relación a la capacitación del personal.
En esta medida, se puede determinar a partir de los resultados arrojados por la
encuesta de Clima Laboral, que en términos generales y debido a la estructura misma de
la organización, en la cual por dicho aspecto puede imperar factores que vayan en
detrimento de su ambiente laboral, un adecuado nivel del mismo, el cual es
compartido por un alto porcentaje de la cooperativa, aunque de igual forma no dejen de
existir minorías que establezcan su inconformidad con el ambiente de trabajo dentro de
la misma.
2.10.7 Conclusiones
En términos generales, y dados los resultados obtenidos a partir de la aplicación de
la encuesta de Clima Laboral, se puede concluir que dentro de la Cooperativa existe un
adecuado ambiente interno, determinado por aspectos como la satisfacción de los
asociados con la Cooperativa, el cubrimiento de sus necesidades por la Cooperativa y
la no presencia de conflictos internos en la mayoría de los asociados. De igual forma el
adecuado ambiente de clima dentro de la Cooperativa se puede ver evidenciado a partir
de la aceptación de los asociados de un adecuado trato de los supervisores hacia ellos.
Sin embargo, existe de la misma manera a partir de la aplicación de dicha encuesta
una evidente necesidad de concientizar al personal sobre la importancia de la
capacitación, pues solo un pequeño porcentaje de los asociados encuestados consideran
que es una factor importante, pero en la gran mayoría de los mismos no se visualiza
dicho aspecto como un factor relevante, éste mismo es considerado en un mayor grado
de importancia por los asociados, sólo si el mismo tiene que estar implementado como
cumplimiento de un sistema de gestión de calidad, y con el objetivo además de lograr
la certificación de la Cooperativa a partir de la realización de este aspecto.
226
2.10.8 Recomendaciones y aspectos susceptibles de cambio
En primer lugar, como resultado del estudio de Clima organizacional, se puede
decir que se evidenció por un lado, la necesidad de concientizar al personal sobre la
importancia de la capacitación no solo por la implantación de un sistema de calidad,
sino por la evidente necesidad de competir con servicios de calidad; y en ese sentido la
capitación con un medio que posibilita el desarrollo tanto de las personas como de las
instituciones mismas, está dirigido entre otros aspectos a brindar la entrega de
productos y servicios de calidad. En esta medida, se considera necesario por un lado,
retroalimentar al asociado en base a los resultados obtenidos en la encuesta de Clima e
intervenir en aspectos concernientes a la importancia de la capacitación para el
desarrollo tanto del individuo como de la Cooperativa misma.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION
Retroalimentación con el asociado, de los resultados evidenciados a partir de la
aplicación de la encuesta de Clima Laboral.
Concientización del empleado sobre la importancia de la capacitación.
Reestructuración de la encuesta, dado sus escasos parámetros de interrogación, se hace
necesario un nuevo formato que permita evidenciar con mayor precisión y a grandes
rasgos, factores que determinen la satisfacción del cliente interno de la Cooperativa.
Omisión de algunos ítems como datos personales, puesto que los mismos pueden
presentarse como un sesgo en la objetividad de las respuestas por parte del asociado,
evidenciando de esta manera poca rigurosidad en la aplicación de la misma, y escasa
veracidad en el aporte de respuestas objetivas.
227
ANALISIS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
COOTRAVIR LTDA
ENCUESTA N.2
Fecha: 08 de Enero de 2008
Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el 6 de Noviembre y el 12
de Diciembre de 2007.
Población de muestra: La encuesta de Clima Laboral fue aplicada a 126 asociados de
la Cooperativa, de los 184 que hasta la fecha, forman parte de la misma, los cuales a
su vez comprenden un porcentaje del 68.47% de la Población total de los guardas de
seguridad asociados a la Cooperativa.
Presentación e Interpretación de resultados.
De acuerdo a los aspectos relacionados en dicha encuesta, podemos decir que en
relación al Conocimiento del Trabajo, en términos de las funciones del cargo y sus
objetivos, un 69,80% de la población, manifiesta haber sido informada totalmente
sobre dichos aspectos al momento de iniciar las labores en la Cooperativa. Por otro
lado, un 25,40% de la población manifiesta haber sido parcialmente informada sobre las
funciones de su trabajo, mientras que un 4,80% de la misma afirma no haber sido
informada al respecto; sobre lo cual se puede concluir que frente al conocimiento del
trabajo, un alto porcentaje de los asociados representado por un 95,20% en su totalidad
fueron informados sobre sus funciones al iniciar las labores en la Cooperativa.
Por otro lado, frente a las causas de la falta de inducción en el trabajo, un 31,70%
de la población que opinó al respecto, manifiesta que dicho aspecto se debe a la falta de
planeación en la información que concierne al puesto de trabajo y un 18,30% manifiesta
que ésta podría relacionarse con la existencia de improvisaciones que demandan a su
vez cambios en el cargo. Sin embargo, un 7,10% de los asociados manifiestan que la
causa radica en que no se cumplen los objetivos totales del trabajo, lo cual deja entrever
la necesidad de implementar un adecuado programa de inducción al cargo, puesto
228
que aunque existe un alto porcentaje de la población con un conocimiento adecuado del
mismo, se evidencia de igual forma la necesidad de llevar a cabo dicho proceso con el
propósito de cumplir con un programa de capacitación integral que vaya en consecución
a aumentar el desempeño del asociado en el puesto de trabajo, y brindar al usuario un
mejoramiento contínuo en la prestación del servicio de vigilancia y seguridad privada.
Lo anterior puede verse evidenciado en las posibles soluciones que el asociado
considera viables para el mejoramiento de dicho aspecto, ante lo cual un 21,40% de la
población manifiesta la necesidad de mejorar la capacitación y un 19%, afirma que el
punto importante frente a dicho aspecto sería la falta de organización en dicho proceso,
de otro modo, y de manera relevante, aunque exista un bajo porcentaje, representado
por el 3,20% de la población que considera necesario brindar importancia al proceso de
selección de personal, al respecto se podría decir que éste aspecto, dada su pertinencia
con un óptimo sistema de inducción, debería de ser un factor importante a considerar
como un mecanismo de solución frente a la falta de un adecuado proceso de
capacitación de personal.
Frente a la consideración sobre la apropiación de un potencial humano y de unos
conocimientos por parte de los asociados de la Cooperativa, un total del 98,20% de la
población, considera poseer dicho potencial, ya sea de una manera plena o parcial.
En este orden de ideas, las posibles causas que según los asociados han influido
sobre la falta de potencial humano en la Cooperativa, giran en torno a aspectos como la
no importancia del factor o calidad humana dentro de la misma, aspecto manifestado
por un 13% de la población encuestada. De igual forma existen causas como la poca
rigurosidad en un proceso de selección de personal, afirmada por un 46% la misma y
concomitante a este aspecto, la falta de preocupación de la Cooperativa por vincular
personal donde no solo cuenten las capacidades técnicas, sino el factor humano,
aspecto determinado por un 10% de los encuestados, indicando de esta forma que
dichos factores en conjunto permiten concluir sobre la necesidad de llevar a cabo un
adecuado y objetivo proceso de selección de personal, con el propósito de contar con un
personal idóneo, con potencial y calidad humana.
229
Seguidamente, y en consecución a lo que se venía abordando frente al potencial
humano de los asociados a la Cooperativa, se considera que las causas sobre dicho
aspecto radican específicamente en el proceso de selección, lo cual es determinado por
un 35% de los asociados, y un 12% de los mismos que consideran como factor
influyente la falta de investigación del personal aspirante a un cargo dentro de la
Cooperativa, aspecto que junto al 35% de la población antes relacionada concluyen que
la causa radica en el inadecuado proceso de selección del personal que se venía llevando
a cabo en la Cooperativa.
Por otro lado, respecto a un seguimiento evaluativo, sobre las funciones de los
asociados en el desarrollo de sus puestos de trabajo, por parte de la Cooperativa, se
evidencia según dicha encuesta, que un 67% de la población se encuentra de acuerdo
con que dicho seguimiento evaluativo se realiza de una forma completa, y un 19%
opina que el mismo, se realiza sólo de una forma parcial, aunque de otra manera existe
un 14% de la población encuestada que considera que dicho seguimiento no se lleva a
cabo dentro de la Cooperativa, debido principalmente a que éste no se ha hecho
aparentemente necesario, dada la experiencia previa obtenida por el aspirante al cargo
en el campo de la vigilancia y seguridad privada, opinión suministrada por el 41,30%
de los asociados, reforzado además, por la inexistencia de una persona idónea para
realizar este tipo de tarea, según lo expuesto por el 31% de la población encuestada.
De igual forma se evidencian posibles soluciones frente a dicho aspecto, entre las
cuales un 16,70% de la población considera supervisar el personal de forma contínua y
realizar la inducción pertinente al momento de vincular un asociado a la Cooperativa,
opinión respalda por un 7,10% de dicha población y un 6,30% de la misma que
considera la motivación al personal como el factor determinante para la solución frente a
dicho criterio.
Por otro lado, frente a la satisfacción o conformidad del asociado frente al sistema
de compensaciones de la Cooperativa, un 51,60% de los asociados consideran que éstas
230
son buenas por completo, correlacionado con un 34,90% de los mismos quienes
afirman que éstas lo son pero de una forma parcial.
Sin embargo, por otro lado, existe un 13,50% de la población que evidencia cierto
grado de inconformidad frente a dicho aspecto, en vista de que manifiesta no considerar
bueno el sistema de compensación de la Cooperativa, aspecto soportado por la
determinación de un 52,40% de los asociados, quienes afirman que las compensaciones
salariales deberían mejorar, cuando las condiciones económicas de la Cooperativa
también mejoren. De igual forma existe un 11,90% de ellos, quienes opinan que la
causa frente a dicho factor radica en que la situación de la Cooperativa no lo permite y
que una de las posibles soluciones frente a esta situación sería la de aumentar la
compensación salarial con un 11,90% de la población inconforme; aspecto
contrarestado por un 63,50% de la misma que no brinda una solución posible, dado su
estado de conformidad con la compensación recibida de la Cooperativa; aunque habría
que resaltar la opinión del 9,50% de los asociados quienes consideran que la solución
estaría supeditada a incrementar la competitividad en el mercado, aspecto que podría
considerarse en la actualidad.
Respecto a la valoración del asociado por parte de la Cooperativa, existe un
promedio considerable de la población, representado por un 67,50% de los asociados
que afirman ser valorados e incentivados en una u otra forma, contrario a un 26,20% de
los mismos que afirman su falta de valoración dentro de la Cooperativa, dada la falta de
objetividad en dicho proceso, pues consideran que el mismo se realiza sólo por motivos
de amistad, más que por los méritos obtenidos por el asociado. Dicho aspecto de igual
forma es contrarestado por un 42,10% de la población encuestada que opina que aunque
son valorados, lo son de una forma deficiente y que las soluciones para enfrentar este
factor estarían en realizar dicha gestión de una manera objetiva, lo cual está
determinado por un 27% de los asociados, como también el incentivar al personal,
opinión avalada por el 20,60% de los mismos.
231
Por otro lado, en relación a la participación del asociado en las decisiones que se
toman dentro de la Cooperativa, existe un 68% de la población que afirma tener
siempre la oportunidad de ser escuchado, frente a un 3,20% de la misma que opina no
tener nunca dicha oportunidad dentro de la Cooperativa, y un 28,80% de los asociados
que manifiestan el ser escuchados sólo en algunas de las ocasiones.
Frente a este aspecto, un 24,80% de la población manifiesta haber sido informado y
poder opinar sobre algunos asuntos, pero no tomar parte en las decisiones que se toman
en la Cooperativa, contrario a un 21,60% de los asociados que dicen realizar dicha
gestión sólo en algunas de la ocasiones y un 12,80% de los mismos que afirman
solamente ser informados cuando las decisiones ya están tomadas.
En este sentido un 32,80% de los asociados afirman que la posible solución frente a
dicho aspecto estaría básicamente, en tener en cuenta la opinión del asociado. Aun que
de igual forma existe un 57,60% de la población que no brinda una solución posible,
puesto que la misma siente que ha tenido la oportunidad de haber sido escuchado para
las decisiones que se toman dentro de la Cooperativa.
En relación a la participación de los asociados en programas de capacitación para la
mejora de su desempeño, existe un 93,60% de los mismos que manifiestan haber
participados en dichos programas, frente a un 6,40% de la población encuestada que
manifiesta no haber participado en los mismos. Según dicha población las causas de la
no participación en estos programas se debe principalmente, según un 25,60% de la
población al horario de trabajo, pues éste no les permite acceder fácilmente a los
mismos, aspecto contrarestado por un 16,80% de los encuestados quienes opinan que
las causas radican en que los cursos sólo se dictan para mejorar el desempeño, lo cual
quiere decir que no se tiene en cuenta el factor humano y su desarrollo en las
capacitaciones; de otro lado, se encuentra un 32,80% de los asociados quienes dan una
respuesta a dicho interrogante, dado su nivel de conformidad con dicho aspecto.
232
En este mismo orden de ideas, existe un 60,80% de la población encuestada que de
igual forma no brinda ninguna solución frente a dicho aspecto, debido al factor
mencionado anteriormente; contrario a lo que ocurre con el 23,20% de la población
quienes manifiestan la necesidad de que en la Cooperativa exista más organización para
posibilitar por ende el acceso de todos los asociados a los programas de capacitación.
De la misma manera existe un 10,40% de los encuestados que opinan que la solución
para el mejoramiento en dicho factor radicaría en asegurar un programa de capacitación
para todo el personal.
Por otro lado, frente al nivel de problemas internos con compañeros dentro de la
Cooperativa, existe un 74,40% de los asociados quienes manifiestan no haber tenido
ningún problema con los compañeros, frente a un 9,60% de la población quienes
afirman haber tenido problemas con compañeros por factores de deshonestidad, los
cuales fueron resueltos según un 13,60% de los encuestados.
De otra manera, hay que decir que existe un 74,40% de la población que no
responde frente a este aspecto, lo cual concuerda con el 74,40% de los mismos quienes
afirmaron no haber tenido problema alguno en la Cooperativa; sin embargo, existe un
12,80% de la población que afirma que la solución frente a dicho aspecto estaría en el
compañerismo, frente a un 8,80% que afirma que la solución sería la de escuchar al
asociado, existiendo de igual forma un 72,80% de la población que no brinda solución
alguna, puesto que hace parte del porcentaje que manifiesta la no presencia de conflictos
internos en la Cooperativa.
En relación a este aspecto hay un 19,20% de la población que ven como la posible
causa de dicho aspecto la falta de solidaridad y apoyo entre las personas, y un 15,20%
de los asociados quienes afirman que dicha causa radica en la calidad humana de
algunas personas de la Cooperativa, y un 12,80% de los asociados, que manifiestan que
la principal causa estaría en la falta de respeto y consideración por las distintas formas
de pensar, sentir y actuar de los demás.
233
De otra manera en relación al trato de los supervisores con los asociados, un
89,60% de los asociados manifiestan que éste es un trato adecuado, frente a un bajo
porcentaje de la población, representado por el 2,40% de los encuestados quienes
afirman que dicho trato es inadecuado y un mismo porcentaje de la misma afirma que
éste trato se presenta de una forma descortés; y que la forma de solucionar dicho
aspecto radicaría en realizar integraciones con los asociados, representado por el
35,20% de la población y brindar capacitación al personal asociado representado por un
15,20% de la misma.
En cuanto al grado de satisfacción del asociado con la Cooperativa y su ambiente
laboral, el 72,80% de la población asiente estar satisfecho y un 27,20% de los
encuestados manifiestan sentirse conforme con la Cooperativa. De igual manera, y
frente al interrogante sobre el cubrimiento de las necesidades del asociado por parte de
la Cooperativa, un 63,20% de ellos consideran estar totalmente de acuerdo con este
aspecto, mientras que un 36,80% manifiestan el cubrimiento de dichas necesidades solo
de una forma parcial.
Finalmente, y en relación a la consideración de los aspectos de la Cooperativa
susceptibles de ser mejorados, un 36,80% de los asociados asiente que la Capacitación
es el factor determinante para su mejora contínua, mientras que un 25,60% de la misma
opta por las compensaciones salariales implementadas en Cootravir, y un 12,00% de los
asociados tienen en consideración intervenir y mejorar el trato entre los asociados.
2.10.7 Conclusiones
Partiendo, de la interpretación de los resultados arrojados por la Encuesta de Clima
Laboral II, podemos decir que, en términos generales y en relación al conocimiento del
trabajo existe un personal asociado informado sobre sus funciones en el puesto de
trabajo, aunque de igual forma se considere necesario capacitar al personal sobre su
cargo, y sobre aspectos que posibiliten el crecimiento del factor humano de los
asociados; aspecto que junto a la ejecución de un adecuado proceso de selección de
234
personal, podrían contribuir a desarrollar el potencial humano de los mismos, dado que
existen varios puntos que indican la necesidad de mejoramiento en dicho aspecto, pues
se hace necesario llevar a cabo un adecuado proceso de inducción y un adecuado
programa de capacitación tanto operativo como en calidad humana, indicadores a su
vez de un seguimiento evaluativo y motivador del personal de la Cooperativa y
prescindir exclusivamente de factores como la experiencia previa del asociado a su
ingreso a Cootravir.
Por otro lado, en relación a las compensaciones determinadas por la Cooperativa,
existe un personal asociado, casi en su totalidad conforme con dicho aspecto, ya sea de
forma plena o parcial; aunque de igual forma se considera necesario aumentar la
compensación salarial, en la medida en que mejoren las condiciones económicas de la
Cooperativa y ésta sea más competitiva en el mercado.
En relación a la valoración del asociado por parte de la Cooperativa, aunque existe
una alta consideración sobre la existencia en ella de dicho factor, los asociados
manifiestan la necesidad e importancia de incentivar y valorar al personal de una forma
objetiva y libre de preferencias. De igual forma el factor de la participación del
asociado tanto en la información como en la toma de decisiones de la Cooperativa es un
aspecto que posiblemente contribuiría a tener un personal motivado.
De otra forma, respecto a la conformidad de los asociados con la Cooperativa y con
el cubrimiento de las necesidades de los empleados por parte de ésta, existe dentro de la
misma un alto índice de asociados conformes con dichos aspectos, ya sea de manera
parcial o total. De la misma forma, existe el mismo porcentaje de asociados que
manifiestan un adecuado trato por parte de los supervisores de la Cooperativa con los
guardas de la misma y un considerable nivel de relaciones interpersonales, aunque al
respecto se hace cierta referencia a la existencia aún de factores como la falta de
respeto, y la necesidad de ingresar personal calificado a la Cooperativa, dada la
existencia de personas que en su calidad humana “dejan mucho que desear”.
235
Por último y en relación a los aspectos susceptibles de mejora en la Cooperativa,
los asociados hacen referencia a factores tan determinantes como la capacitación del
personal de una forma integral, a la intervención en aspectos como la calidad de las
relaciones interpersonales entre asociados y al mejoramiento de factores económicos de
compensación salarial.
2.10.8 Recomendaciones y aspectos susceptibles de cambio
De acuerdo a los factores evaluados en la Encuesta de Clima Laboral, se puede
decir en términos generales que se evidencia la necesidad de objetivar el proceso de
selección de personal, con el objetivo de lograr la adecuación de la persona al cargo, y
por otro lado, su eficiencia en el desempeño de la labor encomendada.
De igual forma, se evidencia de manera reiterativa, la necesidad de implementar
un adecuado programa de capacitación integral con el propósito de desarrollar el
potencial productivo de los recursos del factor humano mediante el suministro de
conocimientos tecnológicos y relacionados, el perfeccionamiento de habilidades,
destrezas, aptitudes y actitudes necesarias en el desempeño eficiente; dentro de una
perspectiva de ética y responsabilidad frente al trabajo, preparando al personal para
“HACER” y “LLEGAR A SER”.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION
Retroalimentación con el asociado, de los resultados evidenciados a partir de la
aplicación de la encuesta de Clima Laboral II.
Implementación de un adecuado programa de capacitación integral, en el que se
establezcan mecanismos de desarrollo del potencial humano.
Implementar y realizar un adecuado proceso de inducción al cargo en el momento de
incorporar el personal a la Cooperativa, acompañado de un adecuado seguimiento
evaluativo al mismo, con el objetivo de adecuar las habilidades necesarias para la
236
ejecución del cargo con las habilidades del desempeñante del mismo, para contar con
un personal idóneo, con potencial y calidad humana.
Continuar con el proceso de mejoramiento de la selección de personal, dada la
necesidad de Seleccionar el candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo,
buscando un equilibrio entre los requerimientos del cargo y el potencial de la persona.
Proporcionando a la empresa un personal satisfactorio y satisfecho, mediante un
adecuado diagnóstico de ubicación laboral que contribuya al logro de la eficiencia
humana y organizacional.
Reestructuración de la encuesta, debido a que se hace necesario implementar nuevos
interrogantes que permitan medir el impacto de los mecanismos de intervención
aplicados según correctivos propuestos e intervenir todo aspecto susceptible de mejora.
2.10.9 Análisis de los Resultados
De acuerdo con la ejecución del proceso de estudio de clima laboral, los resultados
obtenidos, su aplicabilidad e importancia en la Cooperativa Cootravir Ltda., se puede
decir que existe dentro de la misma en términos generales, un personal satisfecho con
su ambiente de trabajo, dadas la satisfacciones de necesidades por parte de la
Cooperativa para los asociados y la estabilidad laboral que ésta les brinda.
Por otro lado la aplicación de dicho proceso, permitió utilizar un mecanismo de
diagnóstico objetivo, para determinar aspectos de posible mejora, con el objetivo de y
mejorar las condiciones que posibilitan un adecuado ambiente interno en la Cooperativa,
a partir de la intervención en aspectos puntuales.
2.10.10 Dificultades Presentadas
En cuanto a las dificultades posibles, no se evidenció ninguna dadas la facilidad y
autonomía en dicho proceso y el interés en su ejecución.
237
III COMPLEMENTARIOS
3.1 Bibliografía
CHIAVENNATTO, Adalberto. (1.983). Administración de Recursos Humanos.
Bogotá, Colombia: Editorial McGraw Hill.
DUNNETE, M y KIRCHNER, W. (1.976). Metodología Industrial. México:
Editorial Trillas.
GOBLE, Frank. (1.977). La Tercera Fuerza. La Psicología propuesta por Abraham
Maslow. México: Editorial Trillas.
LONDOÑO, Héctor. (1.988). Un Modelo de Psicología Organizacional para el
Desarrollo. Manizales: Fundema.
MAIER, N. (1.973). Psicología Industrial. Madrid: Editorial Rialp.
MC GREGOR, D. (1.972). El aspecto humano de las empresas. México: Diana.
ZULUAGA, J. (1992). Perspectiva Humanista de la Motivación en el Proceso
Sinérgico de Productividad Laboral. Manizales: Universidad de Manizales.
238
Apéndices
Formato de Entrevista de Selección. Nuevo
Formato Evaluación de desempeño. Nuevo
Formato estudio Clima Laboral. Nuevo
Formato de Entrevista Psicológica
Formato de Pruebas Psicotécnicas utilizadas:
Wartegg
Valanti
La Figura Humana
239
3.3 Anexos
Formato Evaluación de desempeño
Formato estudio Clima Laboral
Formato Entrevista de selección
Organigrama
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