planeación de la cadena de suministro
Post on 14-Jun-2015
3.842 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
PLANEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y MODELO DE DIAGNÓSTICO
Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.
COMPETENCIAS
• Satisfacción de Clientes
• Desarrollo de alianzas
• Integración de la Cadena
Ofertas / SolucionesConcepto Análisis
DesarrolloImplantación
Gente
Modelo de Trabajo
FrameworkFramework
Generaciónde Valor
Generaciónde Valor
MejorIngresoMejor
Ingreso
MejorCostoMejorCosto
MejorProcesoMejor
Proceso
Balance Score CardBalance Score Card
FinancieraFinanciera ClienteCliente ProcesoProceso Innovación y Aprendizaje
Innovación y Aprendizaje
Plan
eaci
ónPl
anea
ción
Est
raté
gic
oE
stra
tég
ico
Tác
tico
Tác
tico
Op
erat
ivo
Op
erat
ivo
Co
ntr
ol
Co
ntr
ol
PosicionamientoPosicionamiento AgilidadAgilidad
MediciónMedición
IntegraciónIntegración
CompetenciasCadena de SuministroCompetenciasCadena de Suministro
Competencia Capability Motor (driver) Actividades
Compromiso de altos niveles de servicio. Cualquier orden aceptada recibirá el más alto nivel de disponibilidad de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en función a las expectativas de los clientes. Involucra la orden perfecta y la selectividad de clientes
Compromiso de integración de procesos internos. Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para proveer el más alto nivel de servicio al menor costo total. Está compuesta por interconectividad funcional, sincronización y análisis de trade-offs
Compromiso de logística segmental. Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera única en términos de soporte logístico. Involucra la creación de servicios de valor agregado único para cada cliente, que complementa al nivel de servicio básico
1
Intención estratégica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratégicos de la cadenaExtensión interorganizacional. Transferencias y rediseño de las funciones inter-organizacionales en las alianzas con socios estratégicos para provecho de toda la cadenaApalancamiento. Identificación y uso de las ventajas competitivas de cada eslabón de la cadena de forma cooperativa para beneficio de todosPresencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en función de los objetivos de la cadena y de la lógica de la misma
3
Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresión de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en inventario
1
Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en menos lugares (almacenaje y asignación, racionalización y almacenaje selectivo). Reemplazo de orígenes fijos para dar u mejor servicio a clientes por orígenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de infraestructura)Facultación. La capacidad para confiar a los empleados de línea para desempeñar su trabajo con base a su juicio sin supervisión cercana contínua.
1
Procesos. Transformación de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de procesos que trasciende los límites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control funcional a la facilitación de procesosAprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral.
1
Dinámica. Capacidad de la organización logística de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a cambios del entorno o a cambios estratégicosFormación de grupos. La capacidad de la organización para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos, cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logísticaLealtad. Capacidad de la organización para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus competenciasInfocracia. Rediseño de los sistemas de información para facilitar la coordinación y cros-funcionalidad de los procesosVirtualidad. Capacidad de determinar un desempeño integrado sin restricciones de espacio físico
Posicionamiento: Se refiere al modelo
estratégico y estructural para las
operaciones logísticas. Provee dirección para una logística efectiva
Estrategia: Establecer los objetivos financieros, por canal y clientes así como la importancia de alcanzarlos
Cadena de suministro: Alineación de los recursos logísticos a través de la cadena
Red: Infraestructura logística para atender el mercado
Organización: Organización de personal para operar la estrategia alineada al mercado y apoyada por infraestructura
PosicionamientoPosicionamiento
Definiciones
Competencia Capability Motor (driver) Actividades
Especificación de roles. Aceptación de la responsabilidad de desempeñar roles de trabajo específicos que beneficien los objetivos de la cadena
1
Guía relativa. Establecimiento de líneas de acción específicas para la unificación y operación de la cadena en todos los participantes
5
Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena 2Cambio. Rediseño de los sistemas de información y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en lugar del costo
Integración. Aplicación de tecnología de información que permita la integración entre procesos y canales, que permita la integración de funciones y la disponibilidad de la información entre usuarios
2
Facilidad para planear. Aplicación de los sistemas de información que permitan la planeación y la coordinación de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios
6
Dedicación. Compartir información clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad
Formas de compartir. Compartir información operativa y táctica con los miembros de la cadena ampliada (pronósticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios)
1
Tecnología de conectividad. Tecnología empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de códigos de barras, EDI, información en tiempo real
Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de información y respuesta de los sistemas 1
Mapeo de procesos. Sobre políticas, procedimientos y prácticas, involucrando el estudio de las mejores prácticas entre empresas y canales
Implementación. Identificación políticas, procedimientos y prácticas que puedan ser suceptibles a estandarización y convertirlas en acciones operativas
4
Estándares de la industria. Uso de estándares de la industria para formatos de información y actividades operativas
2
Reingeniería. Reconsideración y rediseño de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente 1
Pensamiento de "menos es mejor". Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores, infraestructura, que involucren la formación de alianzas estratégicas con elementos clave de la cadena
Modularización. Proveer flexibilidad en los servicios logísticos creando un portafolio de servicios a clientes (menú de servicios)De conformidad con…Alcanzar un desempeño logístico alto y consistente a través del tiempoDesempeño predecible y adecuado. Crear la credibilidad de un desempeño alto esperado, sobre las necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos
Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeño
Integración: Implica qué hacer y cómo hacerlo para crear una operación logística de excelencia. Formaliza reglas y procedimientos.
Unificación de la cadena: Relación sobre el canal de distribución
Tecnología de información: inversiones y diseño de hardware, software y redes para facilitar el procesamiento e intercambio de datos
Compartir información: intercambio de información clave
Conectividad: Capacidad de intercambio de datos en tiempo y forma
Estandarización: Establecer políticas y procedimientos para facilitar las operaciones logísticas
Simplificación: Diseño y seguimiento a prácticas que mejoran la efectividad
Disciplina: Adherencia a políticas y procedimientos operacionales establecidos
IntegraciónIntegración
Definiciones
Competencia Capability Motor (driver) Actividades
Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistémicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de amenazas de cambios inesperados
Dominancia logística. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra
Endcasting . Compartir información en todos los miembros de la cadena para la creación de un conjunto de expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final
2
Alineación de órdenes. Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y adaptándolos a las circunstancias operativas
2
Sincronización. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmación de entrega) 1
Envíos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opción de envío. Re-ruteosRutinización. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar soluciones creativas para situaciones específicas, emergencias o clientes especiales
2
Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto esté determinado. Cambio de las operaciones logísticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma
Agilidad: Involucra todo lo relacionado con calidad logística, la agilidad asegura un desempeño de clase mundial a través del tiempo.
Relevancia: Enfoque en los cambios de las necesidades de los clientes
Adaptación: Capacidad de respuesta a solicitudes específicas de clientes
Flexibilidad: Habilidad para adaptarse a cambios inesperados
AgilidadAgilidad
Definiciones
Competencia Capability Motor (driver) Actividades
Alcance. Cobertura de la medición en costos, administración de activos, servicio al cliente, productividad y calidad en el servicio
Precisión. Calidad de la información usada para medir y dar seguimiento al desempeño 1
Costeo. Habilidad para entender la dinámica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logísticos internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administración basada en actividades.
Orientación hacia el consumidor. Énfasis en el desempeño absoluto o específico de los clientes (externo) en lugar de manejar el desempeño en promedio (interno)
Métricas de la cadena. Inclusión de métricas comprehensivas que incluyan: Satisfacción del consumidor, calidad del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposición de activos
5
Interno. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o áreas geográficas para identificar y diseminar las mejores prácticasCompetitivo. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para identificar áreas de oportunidad y fortalezasIrrestricto. Comparación de métricas y procesos para obtener las mejores prácticas, independientemente de la industria
Medición: Provee las bases para calibrar la efectividad de las competencias de posicionamiento, integración y agilidad.
Evaluación funcional: Desarrollo de mediciones para el desempeño funcional como: costo, servicio al cliente, productividad y calidad
Evaluación del proceso: Desarrollo de indicadores de desempeño por proceso
Benchmarking: Comparar métricas y procesos con los mejores de clase mundial
MediciónMedición
Definiciones
DefinicionesDefiniciones
Práctica
Mejor práctica
Driver
Capability
Competencia
Conjunto de prácticas relevantes y relacionadas con una actividad genérica
Conjunto de drivers que capturan el propósito y contribución del trabajo hacia el éxito del proceso
Estado de suficiencia para atraer y retener a consumidores selectos
DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO
Forma de desempeñar el trabajo básico. Involucra lo que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.
Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor manera. Es un comportamiento aprendido
Cliente CRMProyecto
Implementado y Operando según
Estrategia
• Hemos identificado ideas y solicitudes de mejora a través del modelo estratégico logístico
• Tenemos una estimación preliminar de los beneficios para la Compañía
• Tenemos una evaluación fundamentada del valor a producir
• Tenemos una versión inicial de tareas, procesos, técnicas, información, roles, tiempos y costos
• Tenemos un acuerdo con el cliente para el trabajo en equipo
• El proyecto se ha realizado, cumpliendo los estándares establecidos y con la perspectiva del modelo estratégico logístico
• Está listo para un piloto de Operación
• El proyecto se va a roll out • Se documenta (técnico, usuario, soporte y
capacitación) • En su caso, se entrega a área operativa
correspondiente• En su caso, se traslada a Centro de
Cómputo.
Implantación Desarrollo
Conceptualización Análisis
Proyecto Operando
Acuerdo
Ord
en d
e M
agn
itu
dG
o L
ive
ETAPAS BÁSICAS DE UN PROYECTO
Nace del líder, en función al modelo estratégico
El líder forma su equipo de trabajo, sus insumos y acuerdos
El equipo desarrolla y prueba soluciones según la visión
La solución se implanta, se documenta y transfiere, cerrando brechas estratégicas
Diferencias entre un proyecto y una tesis
AntecedentesDefinición del
problema y objetivos
Diseño y primer esquema de
solución
Sistema de medición del éxito
Pruebas
Plan de implantación
Ejecución de implantación
BeneficiosSiguientes pasos
Documentación formal y revisión de literatura
Revisión metodológica e hipótesis
Diseño de pruebas y obtención de resultados
Conclusiones y recomendaciones
El modelo de gestión logística
Adm
on d
el c
onoc
i mi e
nto
Proc
esos
Gente
Infraestructura
Tecnología
Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no por separado y es la manera de gestionar la operación logística. Por esta razón, es llamado “modelo de gestión logística”.
Caso 1.
Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de FAMSA y tiene a su cargo la planeación de la demanda de la empresa. No conoce nada del negocio ni tiene información alguna acerca de las ventas que esta empresa ha tenido.
Al entrar a su oficina el primer día de trabajo, recibe una llamada del director general pidiéndole para dentro de media hora su pronóstico de venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el año.
¿Cuál sería el mejor pronóstico que usted puede dar?
Ejercicio de reflexión 1.
¿Bajo qué casos o premisas la planeación de la demanda no importaría en una empresa?. Entendemos
“importar” al hecho de que no genere un valor en el negocio o en la planeación de la operación del negocio.
Complejidad de la demandaComplejidad de la demanda
Manejar la complejidad tiene costos Manejar la complejidad tiene costos asociados, pero son mayores los asociados, pero son mayores los
beneficios obtenidos para la cadenabeneficios obtenidos para la cadena
Ideal
Dimensiones
Productos Geografía Tiempo
Total País Anual
SKU (+800) Ciudades (+5,000) Diaria
Variables de complejidad
VariabilidadUtilidad logística
Velocidad de identificación
Error en toda la
pirámideTécnicas
Baja Baja Baja Alta Causaefecto
Alta Alta Alta Media Complejas
Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos
Modelación näivePromedios aritméticosPromedios geométricosPromedios móviles y suavización exponencial
Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos
Modelación no tan näiveMedia generalizada
01
/1
iii xy
Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos
Modelación con series de tiempo ARIMA
Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos
Modelación con series de tiempo cuando la varianza cuenta. Modelos GARCH
Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos
Modelación con relaciones causa-efecto con fundamentación teórica. Regresión
Modelación con relaciones causa-efecto-causa con fundamentación teórica. Modelos econométricos.
Modelos de relaciones causa-efecto sin fundamentación teórica o con poca fundamentación teórica. Redes neurales y algoritmos genéticos
Pronósticos a-teóricos. Sistema de indicadores cíclicos
Forecasting techniques comparission
Factors consideredDouble
exponential smoothing
Triple exponential smoothing
Auto-regression (order 1)
Sofisticated statistical
techniques
Sofisticated AI techniques
Data demand
Data requirements (minimum at monthly basis)
1-2 years 5 years 3 years 5-7 years 15 years
Data updating Weekly Weekly Weekly Weekly DailyAutomated data extraction effort Simple Simple Simple Complicated Complicated
Pattern recognition
No trendSimple, but "goes"
to the average
Simple, but "goes" to a weighted
average
Simple, but "goes" to a weighted
average
Can consider complex behavior
Can consider very complex behavior
Trend Simple Simple Simple Complex Very complexSeasonal factors Not considered Simple Simple Complex Very complex
Random factors Very limited Limited Limited Almost not limited Almost not limited
Exogenous variables Not considered Not considered Not considered Considered ConsideredComplex modelling capabilities Simple Simple Simple Complex Very complexProbability distribution Normal Normal Normal Any AnyPrior info treatment Simple Simple Simple Complex Very complex
Forecasting performance
Short run accuracyFair-low in simple
patternsFair-low in simple
patternsFair-low in simple
patternsGood-fair in
complex patternsGood in complex
patterns
Long run accuracy Low Low Low Middle MiddleSimulation (including what if) No No No Yes YesFine tunning by "expert" Simple Simple Simple Complex ComplexFine tunning by client of the process Simple Simple Middle No (as is) No (as is)
"Special cases" series (new codes)Yes, with some
dataNo Almost no No No
Business value
Forecasting results per business internal client
Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)
All chain "stand alone" visibility Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)
Time effort to develop the forecast techniques
Little Little Little Much Much
Time effort to update forecasts results Little Little Little Much Much
Computational applicabilityExcel application Yes Yes Yes No NoPrivate software requirements No No Sometimes Yes Yes
Intranet "in house" development (techniques) Yes Yes Yes No No
Computer memory time usage Low Low Low High High
Después de modelarDespués de modelar
Ponderación de datos
Sumas hacia arriba y coherencia de información
Estimación de información de mercado por variables relacionadas (de la empresa a la industria)
Casos especialesCasos especiales
Demanda en ceros
Pronósticos de fechas en lugar de numéricos (lo que interesa es el cuándo, no el cuánto)
PLANEACIÓN PLANEACIÓN DE LA DEMANDADE LA DEMANDA
¿Para qué sirve la ¿Para qué sirve la Planeación de la Demanda?Planeación de la Demanda?
• En el corto plazo:En el corto plazo:–Ayuda al proceso de asignación Ayuda al proceso de asignación para que éste a su vez:para que éste a su vez:
–Asegure Asegure –abasto de productosabasto de productos–mayor grado de cumplimiento con mayor grado de cumplimiento con el clienteel cliente–el mejor costoel mejor costo–un mejor balance de inventariosun mejor balance de inventarios
• En el mediano plazo:En el mediano plazo:–Ayudar al proceso de asignación Ayudar al proceso de asignación para que éste a su vez:para que éste a su vez:
–Se enfoque en la búsqueda de Se enfoque en la búsqueda de mejores rutasmejores rutas–Ayude a planear parosAyude a planear paros
La Planeación de la La Planeación de la Demanda tiene Demanda tiene
EFECTOS POSITIVOSEFECTOS POSITIVOS
Planeación de la Demanda
Impacto en las decisiones
Horizonte de planeación
+
-
Estratégico
Táctico
Operativo
Dentro del horizonte de planeación en una empresa, la Planeación de la Demanda es un proceso TÁCTICO
años +
meses
semanas
días
horas
Lo cual implica que en términos de tiempo, se hace planeación de la demanda en estos niveles
La Planeación de la Demanda La Planeación de la Demanda
ConceptoConceptoAdecuada planeación de la demanda mediante la Adecuada planeación de la demanda mediante la construcción de un construcción de un pronóstico de demandapronóstico de demanda únicoúnico y y consistenteconsistente para toda la cadena. para toda la cadena.
FuncionalidadFuncionalidadDar a los usuarios una visibilidad estadística Dar a los usuarios una visibilidad estadística de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.
FrecuenciaFrecuencia SemanalSemanal MensualMensual
ActoresActoresDirectores, Gerentes y Administradores Directores, Gerentes y Administradores de Información de las áreas Comercial, Logística de Información de las áreas Comercial, Logística y áreas relacionadasy áreas relacionadas
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Plan de producción: estrategias
80
85
90
95
100
105
110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Producción
80
85
90
95
100
105
110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Producción
Chase Level
80
85
90
95
100
105
110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Producción
Mixta
Make to stock. Plan de producción• Usada cuando:
– La demanda es relativamente constante y predecible– Existen sólo algunos SKUs– Los tiempos de entrega son más cortos que el tiempo necesario
para producir el SKU
• Información necesaria– Planeación de la demanda– Inventario inicial– Nivel deseado de inventario final
Time fence
Periodo fijo Periodo semifijo Periodo variable
Órdenes de compra Actuales
(cambios de emergencia)
Órdenes de compra y pronósticos(Trade-offs)
Pronóstico(cambios restringidos
por plan de producción)
MRP
• Objetivos: Qué, cuánto y cuándo los materiales son requeridos
• Insumos del MRP:
– Datos de la planeación
– Status de inventarios
– MPS
– BOM
• Conceptos
– Lead time (tiempo desde la fehca de colocación de orden de compra hasta que la materia prima está lista para usarse)
– Exploding (determina la cantidad)
– Offsetting (colocación de requerimientos basado en el lead time)
MRP
B(lead time 1 semana)
C(lead time 2 semanas)
D(lead time 1 semana)
E(lead time 1 semana)
F(lead time 1 semana
El sistema MRP (Materials Requirements Planning) consiste en un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados y reglas de decisión, para traducir un plan maestro de producción en una red basada en tiempos y requerimientos de inventarios para cada componente de un producto.
De tal manera que el replantamiento de los requerimientos netos es basado en cambios en el programa y la demanda.
MRP (Materials Requirements Planning)
Elementos clave del MRP:• Programa Maestro de Producción, Inicio del MRP con
pronósticos de demanda y órdenes del cliente.
• Lista de materiales, es el esqueleto que integra un producto o la suma de sus partes.
• Status de inventario, reporta el inventario disponible, el inventario de seguridad y el tiempo de demora.
• Programa MRP, es el software de computadora que explota la demanda de los productos finales en requerimientos netos de partes.
• Notas y reportes, incluye información de cantidades requeridas, su tiempo de entrega, reprogramación, cancelaciones y su status actual.
MRP (Materials Requirements into Planning)
Sistema MRP
DemandForecast
Aggregate ProductionPlanning
Master ProductionScheduling
Material RequirementsPlanning
JobPool
JobRelease
JobDispatching
Capacity RequirementsPlanning
Rough-cut CapacityPlanning
ResourcePlanning
RoutingData
InventoryStatus
Bills ofMaterial
Ejemplo MRP
Item: Stool (Leadtime = 1 week)
Week 0 1 2 3 4 5 6Gross Reqs 120Sched ReceiptsProj Inventory 20 20 20 20 20 -100 -100Net Reqs 100Planned Orders 100
Item: Base (Leadtime = 1 week)
Week 0 1 2 3 4 5 6Gross Reqs 100Sched ReceiptsProj Inventory 0 0 0 0 -100 -100 -100Net Reqs 100Planned Orders 100
Ventajas del MRP
• Mantener inventario de seguridad razonable.• Minimizar o eliminar inventarios • Identificación de problemas de procesos• Programa de Producción basado en la demanda
actual.• Coordinación con las órdenes de materiales.• El más ajustable para lotes o programas de
producción intermitentes.
MRP (Materials Requirements into Planning)
Desventajas del MRP
• Altamente computacional.• Dificultades para realizar cambios una vez que se
está operando. • Costos de Ordenar y Transportación pueden
subir. • No es sensible a cambios y fluctuaciones en la
demanda.• Frecuentemente complejo.• Podría no trabajar como se pretende.
MRP (Materials Requirements into Planning)
MRP establece un programa maestro de producción y “explota” en requerimientos brutos
y netos.
DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja estableciendo un plan amplio y real para
ordenar los productos finales necesarios.
DRP trabaja para desarrollar un plan basado en tiempos para la distribución de productos desde
plantas y almacenes hasta el consumidor.
DRP (Distribution Resource Planning)
DRP desarrolla una proyección para cada SKU y requiere
• Pronóstico de demanda para cada SKU.• Niveles actuales de inventario para cada
SKU.• Inventario de seguridad buscado.• Cantidad de reabastecimiento
recomendada.• Tiempo de demora para reabastecimiento.
DRP (Distribution Resource Planning)
Inventory Manufacture Assemble Ship
Manufacture Inventory Assemble Ship
Manufacture Assemble Inventory Ship
Purchase Manufacture Assemble Ship
Delivery Lead Time
Delivery Lead Time
Make to Stock
Make to Order
Assemble to Order
DLT
Delivery Lead Time
Estrategias de manufactura
Engineer to Order
Estrategias de suministro a nivel funciones
Sistemas para la administración de materiales
VMI
MRP
SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
PLAN MAESTRODE PRODUCCIÓN
DIRECCIÓNMáxima productividad
Máximo Nivel de servicioMínimo inventario
FINANZASInversión mínima
VENTAS YDISTRIBUCIÓN
Embarcar Rápidamente
MANUFACTURAMáxima productividad
Máxima eficienciaCumplimiento de programas
Finalidad
Información necesaria
Estrategias
Estrategia chase (cazar)
Estrategia level (nivel)
Estrategias intermedias
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Complejidad de la demandaComplejidad de la demanda
Complejidad de la demandaComplejidad de la demanda
El proceso típico de la planeación de la El proceso típico de la planeación de la demandademanda
El proceso típico de la planeación de la El proceso típico de la planeación de la demandademanda
GENERACIÓN DE GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS PRONÓSTICOS
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Pronósticos ColaborativosPronósticos Colaborativos
La PLANEACIÓN DE LA La PLANEACIÓN DE LA DEMANDA comienza DEMANDA comienza con la elaboración de con la elaboración de
PRONÓSTICOS PRONÓSTICOS COLABORATIVOSCOLABORATIVOS
Los pronósticos colaborativos Los pronósticos colaborativos son el resultado de la son el resultado de la interacción entre:interacción entre:
1.1. Pronósticos Pronósticos obtenidos por obtenidos por procesos estadísticos.procesos estadísticos.
2.2. Ajustes a los Ajustes a los pronósticos con pronósticos con información y información y conocimientos de conocimientos de campo no incluídos en campo no incluídos en el análisis.el análisis.
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Tipos de demandaTipos de demanda
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Tipos de demandaTipos de demanda
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Tipos de demandaTipos de demanda
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Tipos de demandaTipos de demanda
Los pronósticos son ajustados con información no contenida en los patrones históricos.
Es la base (materia prima) para realizar el pronóstico colaborativo
Planeación de la Demanda Pronósticos Colaborativos
Integración de los pronósticos
Pronósticoestadístico
Informacióncomercial
Conocimientode
mercado
Pronósticocomercial
Pronósticofinal
Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para replicarlos en el futuro.replicarlos en el futuro.
Es decir, recoge la información histórica considerandoEs decir, recoge la información histórica considerando• TendenciaTendencia• CiclosCiclos• Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)• Número de días hábiles por períodoNúmero de días hábiles por período
El pronóstico estadístico El pronóstico estadístico “libera” al usuario de la “libera” al usuario de la búsqueda de patrones búsqueda de patrones repetidos.repetidos.
Integración de los pronósticosIntegración de los pronósticos
PronósticoPronósticoestadísticoestadístico
Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Pronósticos ColaborativosPronósticos Colaborativos
El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico
Integración de los pronósticos
Informacióncomercial
Conocimientode
mercado
Pronósticocomercial
Además del pronóstico estadístico, existe información que no se encuentra contenida en los patrones históricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en precio, etc.
Esta información (generalmente información comercial y conocimiento de mercado) hace que el pronóstico estadístico pueda ajustarse. Quien posee esa información es quien conoce el mercado.
El pronóstico comercial “ajusta” el pronóstico estadístico, es decir, tiene la posibilidad de cambiar el valor del pronóstico estadístico.
El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico
Integración de los pronósticos
Pronósticocomercial
El pronóstico final será igual al pronóstico consensado. Este pronóstico consensado es llamado pronóstico colaborativo.
Pronósticofinal
En el caso que no existan “ajustes” al pronóstico estadístico, pronóstico final será igual a éste.
Pronósticoestadístico
Pronósticofinal
El proceso de El proceso de ajusteajuste colaborativo al pronósticocolaborativo al pronóstico
Integración de los pronósticosIntegración de los pronósticos
PronósticoPronósticoestadísticoestadístico
InformaciónInformacióncomercialcomercial
ConocimientoConocimientodede
mercadomercado
PronósticoPronósticocomercialcomercial
PronósticoPronósticofinalfinal
Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque a las ventas reales, independientemente si se alimentaron a las ventas reales, independientemente si se alimentaron
pronósticos o se decidió conservar el pronóstico pronósticos o se decidió conservar el pronóstico estadísticoestadístico
Flujo de Información en laFlujo de Información en laPlaneación de la DemandaPlaneación de la Demanda
Venta Venta HistóricaHistórica
Pronóstico Pronóstico EstadísticoEstadístico
Área Staff: Área Staff: Visión Visión
MensualMensual
Áreas Áreas operativas: operativas:
Visión Visión SemanalSemanal
Logística:Logística:Validación de Integridad de Validación de Integridad de
DatosDatos
ITIT
PROGRAMA DE ASIGNACIÓN PROGRAMA DE ASIGNACIÓN LOGÍSTICALOGÍSTICA
Proceso colaborativo entre Comercial y LogísticaProceso colaborativo entre Comercial y Logística
INTEGRACIÓN DEL INTEGRACIÓN DEL PRONÓSTICO FINAL PRONÓSTICO FINAL
Horizonte de PlaneaciónHorizonte de PlaneaciónPlan de Asignación LogísticaPlan de Asignación Logística
El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico colaborativo colaborativo semanalsemanal y y mensualmensual ... ...
Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.
TiempoTiempo
¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?
SemSem00
Pronóstico colaborativoPronóstico colaborativosemanalsemanal
SemSem44
SemSem11
SemanaSemanaActualActual
Sem 17Sem 17
PronósticoPronósticoestadísticoestadístico
Sem 5Sem 5 Sem 9Sem 9
Mes + 1Mes + 1
Pronóstico colaborativo Pronóstico colaborativo mensualmensual
(transformado a semanas)(transformado a semanas)
Mes + 2Mes + 2 Mes + 3Mes + 3
Sem 13Sem 13
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.
La actualización de pronósticos consta de cuatro pasosLa actualización de pronósticos consta de cuatro pasos
1 Actualización de información1 Actualización de información
2 Actualización de modelos estadísticos2 Actualización de modelos estadísticos
3 Incorporación de ajustes3 Incorporación de ajustes
4 Pronóstico final extendido4 Pronóstico final extendido
Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
Se actualizan las ventas de Se actualizan las ventas de hasta la semana pasada.hasta la semana pasada.
Ventas SemanalesVentas Semanales
00
5050
100100
150150
200200
11 22 33 44 55 66Número de semanaNúmero de semana
DOMINGO 6PMDOMINGO 6PM
11
Con base en modelos estadísticos que toman en Con base en modelos estadísticos que toman en cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en los datos históricos, se construye un pronóstico los datos históricos, se construye un pronóstico para las próximas semanas.para las próximas semanas.
Ventas SemanalesVentas SemanalesPron. EstadísticoPron. Estadístico
00
5050
100100
150150
200200
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111Número de semanaNúmero de semana
LUNESLUNES22
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
La gerencia comercial incorpora al pronóstico La gerencia comercial incorpora al pronóstico su conocimiento del mercado, ajustando el su conocimiento del mercado, ajustando el dato del pronóstico estadístico.dato del pronóstico estadístico.
MARTES - MIÉRCOLESMARTES - MIÉRCOLES
Número de semanaNúmero de semana
00
5050
100100
150150
200200
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111
Ventas SemanalesVentas Semanales
Pron. EstadísticoPron. Estadístico
Pron. ComercialPron. Comercial
lluviaslluvias
promociónpromoción
33
Del mismo modo, se ha construido un pronóstico Del mismo modo, se ha construido un pronóstico comercial en un horizonte mensual...comercial en un horizonte mensual...
Ventas MensualesVentas Mensuales
Pron. Estadístico mensualPron. Estadístico mensual
Pron. Comercial mensualPron. Comercial mensual
00
200200
400400
600600
800800
1,0001,000
eneene febfeb marmar abrabr maymay junjun juljul
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado esperado.esperado.
JUEVESJUEVES44
EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal
00
5050
100100
150150
200200
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919
Número de semanaNúmero de semana
Pronóstico Pronóstico Comercial Comercial SemanalSemanal
Pronóstico Comercial Pronóstico Comercial MensualMensual
(desagregado en semanas)(desagregado en semanas)
Ventas Ventas SemanalesSemanales
Ejercicio para compartirEjercicio para compartirProceso de ColaboraciónProceso de Colaboración
Describa el proceso de planeación de la demanda de su empresa, incluyendo:
1. Participantes2. Roles3. Frecuencia de planeación y detalle de
productos4. Forma de colaboración5. Herramientas computacionales utilizadas6. Proceso de integración final del pronóstico7. Comunicación de información atípica, casos
no normales8. Capacitación a involucrados
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS)
(gráfico de control CUSUM)
OBJETIVO
Monitorear el desempeño de una variable a través del tiempo, por ejemplo: nivel de inventarios, error de pronóstico, etc.
0
2
4
6
8
10
12
141 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Forma Tradicional de Monitoreo(gráfico de control tipo Shewhart)
Se observa la variable y se despliega una alarma cuando ésta se sale de cierto nivel.
Límites de
controlNivel
Objetivo(o nivel
promedio)
Si se establecen a una distancia 3 desviaciones estándar de la media y tenemos una variable con distribución normal, dará una falsa alarma cada 370 observaciones, en promedio.
Cada vez que tomamos una observación, se evalúa
el desempeño de la variable con base en esa última observación
No hay problema con desviaciones
pequeñas respecto al nivel objetivo
Forma Tradicional de Monitoreo(gráfico de control tipo Shewhart)
¿Qué pasa cuándo la variable se sale de nivel, pero en forma tal, que una sola observación no alcanza a salirse de los límites?
6
8
10
12
14
1 3 5 7 9 11
13
15 17
19
21
23
25
27
29
De esta forma, para detectar este cambio de nivel tenemos que esperar, en promedio, hasta la 44ava observación para obtener una alarma.
Nuevo nivel real
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS)
6
8
10
12
14
1 3 5 7 9 11
13
15 17
19
21
23
25
27
29
Desviaciones
significativas por
encimaDesviaciones
significativas por debajo
Esta vez, evaluamos el desempeño de la variable con base
en muchas observaciones y nosólo en la última observación
Convencionalmente, este nivel se coloca a una distancia de ½ desviación estándar del nivel objetivo (nivel promedio).
Consiste en sumar acumulativamente desviaciones por encima –o por debajo– de un nivel más cerrado (línea azul).Nota: Esta suma se atenúa con cada punto que cae hacia el otro lado de dicho nivel.
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS)
Gráfico CUSUM
-6
-4
-2
0
2
4
6
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Acumulación de desviaciones por encima del nivel
azul
Si estos niveles equivalen a 5 desviaciones estándar y tenemos una variable con distribución normal, SADS dará una falsa alarma cada 465 observaciones, en promedio.
La alarma se da cuando la
suma sobrepasa
estos niveles
Acumulación de desviaciones por debajo del nivel
azul
ALARMA
SADSVentajas y desventajas
VENTAJAS
Detecta una tendencia sostenida de una variable a permanecer por encima o por debajo de su nivel objetivo.Es muy útil para detectar cambios pequeños en el nivel de la variable.Combina información de una historia de observaciones.Es muy efectivo cuando se tiene una sola observación (no se cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran mayoría de los casos.
DESVENTAJAS
Puede parecer complejo de construir e interpretar.
SADS Usos
Dentro de un universo grande se variables (p.ej. niveles de inventarios de todos los CEDIS), es útil para detectar cuáles casos empiezan a salirse de su nivel objetivo, es decir, es útil para identificar EXCEPCIONES, que son casos que necesitan atención.
Ante un pronóstico colaborativo deficiente, que se convierte automáticamente en pronóstico final...
¿Qué se puede hacer?
Construir un pronóstico consensado que tome en cuenta el pronóstico colaborativo en función de qué tanto históricamente ha mejorado el pronóstico inicial propuesto por DP.
Proceso de Colaboración
PRONÓSTICO COMERCIAL
= PRONÓSTICO FINAL
Conocimiento del mercado Información comercial no contenida
PRONÓSTICO
ESTADÍSTICO
Planeaciónde la
Cadena
Situación Actual
Situación Propuesta
PRONÓSTICOCOMERCIAL
Conocimientodel mercado
Información comercial no contenida
PRONÓSTICO
ESTADÍSTICO
PRONÓSTICOFINAL
Una ponderación entre pronóstico comercial y estadístico
Proceso de Colaboración
Planeaciónde la
Cadena
Índice de Calificación de la Colaboración
Índice de Calificación de la Colaboración(ICC)
Evalúa qué tanto el pronóstico comercial (colaboración) logró afinar el pronóstico estadístico
propuesto inicialmente en el pronóstico
Se expresa en una escala que va del 0 al 5
Entre más cerca esté la colaboración de
la venta real ...
... mayor ICC
Escala
Mayor a 2.5 : La colaboración impactó positivamente el pronóstico inicial de DP.
Igual a 2.5 : Sin colaboración.
Menor a 2.5 : La colaboración impactó negativamente el pronóstico inicial de DP.
Un pronóstico colaborativo excelente sería aquel que obtenga un ICC mayor a 3.0.
El pronóstico inicial fue bueno.
El pronóstico inicial no fue bueno y la colaboración fue necesaria.
Índice de Calificación de la Colaboración
Forma de cálculo - ejemplo:
Ventas vs. Colaboración90 – 86 = 4
Ventas vs. Pronóstico Estadístico90 – 84 = 6
0
ICC
1 2 3 4 52 toneladas de desviación equivalen a 1 punto de la escala
6
4+6 5 * = 3
En este caso el Índice de Calificación de la Colaboración es igual a 3.0.
Si no hay colaboración, el pronóstico comercial es igual al pronóstico estadístico y el ICC es igual a 2.5.
Para la venta semanal de cemento gris en el estado X:DP propuso un pronóstico de 84 unidades. La colaboración fue de 86 unidades.Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.
Índice de Calificación de la Colaboración
PROPUESTA
Que el ICC proporcione el PESO que tendrán tanto el pronóstico estadístico como el pronóstico colaborativo.
De modo que:
Entre mayor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico colaborativo.
Entre menor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico estadístico.
AprendizajesAprendizajes
DP is a process that involves several business areas.
Flexible process design is required.
Consider seriously db growth through time
DP manager is a full time technical job
Automatize the most but keep flexibility
Do not expect forecast improvements just considering sales expectations
Sales forecasts are not sales objectives
Document everything
Training is a permanent process
Keep users informed
High quality final forecast is related with process, not with tools.
But rocket science forecasting techniques could be at hand
DP as a tool is not THE tool
Plan agregado total o global
• La planeación total, global o agregada es el proceso de la planeación de la cantidad y la cronología de la producción sobre un rango intermedio (menor a un año), ajustando variables del sistema como tasa de producción, empleo, inventarios, etc.
Objetivo
• Responder a las demandas irregulares del mercado mediante la utilización efectiva de los recursos de la organización
Estrategias
• Cursos de acción disponibles para los planeadores (puras o mediante la combinación de variables– Variación en la fuerza laboral– Tiempo extra y tiempo ocioso– Variaciones en niveles de inventario– Aceptación de órdenes atrasadas– Subcontratación– Utilización de la capacidad
Técnicas
• Programación lineal
VentajasFácil de entenderCasi duplica procesos de decisiónSelecciona plan óptimo de capacidadPuede aplicarse periódicamente con facilidad
DesventajasLas funciones deben ser linealesIgnora economías a escalaLas funciones de costos no pueden cambiar fácilmente
Técnicas
• Reglas de decisión
VentajasDesarrolla plan óptimo de capacidadPermite funciones cuadráticas de costos
DesventajasLas funciones cuadráticas ignoran economías a escalaMatemáticamente complejoLas funciones de costo deben desarrollarse para cada sistema productivoLos valores de las variables no están restringidos
Técnicas
• Coeficientes administrativos o gerenciales
VentajasIntentan duplicar los procesos de decisión Reducen la variabilidad de las decisiones
DesventajasNo óptimoEl gerente modelado puede no ser tan buen tomador de decisionesDepende de la experiencia del analistaCada gerente necesita un modelo
Técnicas
• Búsqueda por computadora
VentajasPermiten cualquier tipo de funciones de costosPermite que las funciones cambienAdaptable a funciones cambiantes
DesventajasNo óptimoUso intensivo de memoria y procesamiento
computacional (puede ser limitante)
Requiere expertos
Técnicas
• Métodos gráficos
VentajasSimplesFáciles de implementar
DesventajasNo óptimoPrueba y errorLimitada cantidad de variables
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
COSTOS ASOCIADOS
COSTOS ASOCIADOS
¿POR QUÉ MANTENER INVENTARIO?
Razones para realizar actividades de almacenamiento
Existen cuatro razones básicas por la que una compañía realiza actividades de almacenamiento:
1. Reducción de los costos de producción-transporte: se compensa con la disminución de estos, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos.
2. Coordinación de la demanda y el suministro:Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor para emplear los almacenes son los precios de los productos.
Razones para realizar actividades de almacenamiento
3. Apoyo al proceso de comercialización:Los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante la fase de sus fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta.
4. Apoyo en el proceso de producción:Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega disminuye.
Funciones del sistema de almacenamiento
• Funciones del almacenamiento
Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y mercancías en él de una forma controlada y sistemática.
Consolidación: si los productos se originan en varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte.
División de envíos: en ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladadas a un almacén donde se divide en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores.
Combinación de mercancías: permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.
Naturaleza de la gestión de inventarios
• Tipos de inventarioInventarios en tránsito: están entre los puntos de producción o
almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantáneo.
Inventarios para la especulación: ciertas materias primas se compran tanto para especular como para fabricar.
Stocks de naturaleza regular o cíclica: el inventario necesario para satisfacer la demanda media durante el tiempo entre reaprovisionamiento sucesivos.
Stock de seguridad: surge como una protección ante la variabilidad de la demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.
¿Cuál es la relación entre el inventario y el tipo de producto?
Make to stock Make to order
El fin del inventario también puede variar en función del tipo de producto manejado ya que si la compañía posee productos como los mariscos que deben de almacenarse
para que el mercado tenga en existencia durante temporadas de veda, el inventario es llamado
Make to stock.
Relación con el tipo de producto
Make to stock Make to order
Por otro lado, las pizzas son productos que se deben de entregar en el momento que el cliente
las solicita es así, que no es permitido almacenarlas durante un tiempo prolongado. A
este inventario se le conoce como Make to order (deliver).
Relación con el tipo de producto
Make to stock Make to order
Dados diversos enfoques de Administración de Inventarios, es importante conocer los aspectos claves en los cuales difieren.
Estas diferencias incluyen demanda dependiente e independiente y sistemas Pull vs. Push.
Al conocer estas diferencias, para Dell fue más sencillo elegir el o los enfoques más adecuados para la gestión de sus inventarios.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
Demanda dependiente
La demanda dependiente es directamente relacionada con la demanda para otro producto.
Para varios procesos de manufactura, la demanda es dependiente.
VS.
Demanda independienteDemanda independiente no es relacionada con la demanda para otro producto.
Para diversos artículos de uso final, la demanda es independiente.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PULLEs un sistema
“reactivo”, porque el cliente final es el que define el movimiento de la Cadena,“jalar”
el producto a través de un sistema logístico.
Ejemplo: McDonald’s.
PUSHEs un sistema
“proactivo” que utiliza los inventarios
para anticiparse a futuras demandas.
Mercados de Abasto son un ejemplo.
VS.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PULL: McDonald’s prepara hamburguesas generalmente en respuesta a la demanda actual. Cada cliente “dispara” mayor producción de hamburguesas.
PUSH: Los mercados de abasto por el contrario, tratan de tener una idea de lo que los clientes necesitarán y cuándo lo necesitarán, de manera que se “empujen” los artículos y productos.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PULLLos sistemas Pull
responden rápidamente a
cambios bruscos en la demanda y se
aplican más a situaciones de
demanda independiente.
PUSHLos sistemas Push utilizan ordenada y
disciplinadamente un programa maestro
para la administración de
inventarios y son más aplicados a
situaciones de demanda
dependiente.
VS.
COSTEO ABC
COSTEO ABC
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
LEAD TIME DETERMINÍSTICO
DEMANDA PROBABILÍSTICA
DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILÍSTICOS
Determinacion del Inventario de Seguridad
• El inventario de seguridad se utiliza para protección de la variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta (lead time).• Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el inventario de seguridad se estima mediante la fórmula siguiente:
• Donde t, y d representan la demanda y tiempo de entrega promedios y d2 y t
2 las varianzas de las mismas variables . Z es el valor de la variable normal para un
nivel de servicio determinado previamente.
Inv. Seguridad = z (t d2 + d
2 t2 )0.5
Con venta en los últimos 3 meses > a Venta promedio AnualD=Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses
Con venta en los últimos 3 meses < a Venta promedio AnualD=85 % Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual
LT= Lead Time
Punto de Reorden e Inventario Máximo para productos de Alta Disponibilidad (Sin venta últimos 3 meses)
Punto de Reorden
Máximo
D/30*LT+Proy. CMA
Inv. de Seguridad
Cantidad a Pedir
2*(D/30)*LT+Proy. CMA
3*(D/30)*LT+Proy. CMA
(D/30)*LT*0.5
Modelo actualModelo actual
Modelo propuesto – Idea generalModelo propuesto – Idea general
A. Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema:• Demanda• Tiempo de Entrega
0 2000 4000 6000 8000
00
.10
.20
.3
Fre
cu
en
cia
Demanda diaria (unidades)
Con mucha frecuencia nuestra demanda es 0.
Ocasionalmente también tenemos picos de demanda
0 10 20 30 40
00
.50
.10
.150
.2
Fre
cu
en
cia
Tiempo de Entrega (días)
Sesgo
Es razonable suponer las entregas llegan alrededor de un tiempo promedio, pero dado que por su naturaleza son siempre positivos, tienden a presentar un sesgo hacia la derecha.
Modelo propuesto – Idea generalModelo propuesto – Idea general
B. Mediante simulación se infiere el comportamiento de la Demanda durante el Tiempo de Entrega
A partir de este análisis, se calcula un punto óptimo de reorden que garantiza un nivel de servicio definido.
0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
00.
100.
200.
300.
400.
50
Fre
cu
en
cia
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
Fre
cu
en
cia
ac
um
ula
da
Punto de reorden
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
0
Nivel de servicio0.95
0.70
Costo logístico
Costos de distribución
Impacto de costos de distribución
Comportamiento de costos
Objetivo de estrategia de distribución
Estrategia de almacenamiento
Balance de costos de almacenamiento
Estrategia de embarques directos
Balance de costos de embarques directos
Estrategia de cross dock
Aspectos importantes de un cross dock
Cross dock con TL y LTL
Cross dock con TL y LTL
Balance de costos del cross dock
Centralizar vs descentralizar
Balance de costos al centralizar
Número de centros de distribución
Postponement
Risk pooling
top related