plan estratégico y gestión de procesos

1

PLAN ESTRATÉGICO

Alejandro Domínguez

(alexdfar@yahoo.com)

Grupo de investigación en gestión e

ingeniería de organizaciónDepartamento de Organización de Empresas

Universidad Politécnica de Cartagena

2

¿Qué es un plan estratégico?

• Un plan estratégico

– Es el disparador para

cualquier proyecto de mejora

o reingeniería empresarial

– Produce acciones que se

traducirán en tareas a realizar

por la empresa

– Requiere reunir información,

explorar alternativas, y hacer

énfasis en las implicaciones

futuras de la decisiones

actuales

3

¿Cuándo se debe elaborar un

plan estratégico?• Falta de definición del camino que

debe seguir la empresa

• Quejas por la falta de cooperación

de los directivos y/o empleados

• Perdida de clientes

• No se está al día con el entorno

• Se utiliza el “nosotros” y “ellos”

• Se evita el riesgo excesivo

• Existe dificultad en describir las

mejoras

• Existe “mucho ruido en el molino”

4

“Hacer el mejor y mayor esfuerzo no es

suficiente”

W. Edwards Deming

Se debe saber qué hacer, cómo

hacerlo y estar dispuesto a pagar el

precio de hacerlo

Resistir el cambio

5

¿Porqué elaborar un plan

estratégico?

• Porqué es necesario definir

– El camino o los caminos

alternativos a seguir por la

empresa

– Las bases, principios y valores

sobre los cuáles la empresa

estará asentada

• Porqué es necesario definir los

cimientos sobre los cuales la

empresa será construida o

reformulada

6

¿Quién debe elaborar el plan

estratégico?

• Es responsabilidad de los directivos de la empresa

desarrollar la dirección estratégica apropiada

7

¿Cómo elaborar un plan

estratégico?

• Se debe iniciar por definir

– Los valores empresariales

– La misión empresarial

– La visión empresarial

– Las metas empresariales

– Los objetivos empresariales

• Estos son los cimientos

fundamentales de la empresa

8

Plan estratégico

Valores

Misión VisiónDeseos de los clientes

Un proceso

Insumos ActividadProductos/

Resultados

9

El proceso de planificación estratégica

Planificar

Hacer

Verificar

Actuar

Entender

el entorno

Definir el

propósito

del plan

Identificar

riesgos

Evaluar

alternativas

Asignar

acciones

Valores, misión, visión

Tendencias, cuestiones, suposiciones

Metas

Estrategias

Obstáculos (restricciones)

Objetivos

Determinar

resultados

10

GUIAN EL

COMPORTAMIENTO

DE LA

ORGANIZACIÓN

Los valores

11

Los valores

• La especificación de los valores:

– Define las líneas que la empresa no cruzará al perseguir

su misión

– Proporciona las bases éticas, morales, y sociales para

saber cómo la empresa se conducirá a través de su

visión

12

Los valores

Se basan en los valoresde las personas

Guían elcomportamientode los empleados

Comunican lo que seconsidera correcto

e incorrecto

Son permanentes

Deben compartirseampliamente

No es un eslogan

Se viventodos los días

Proporcionan uncontexto para la

toma de decisiones

13

La misión

• La misión de una empresa

debe

– Describir la razón de su existencia

– Ser de largo alcance

• Se espera que su efecto perdure

en el tiempo

– Ser clara y concisa

• Debe resumir lo que la empresa

hace por ley

• Debe presentar los propósitos para

todas las funciones y operaciones

principales

– Ser acompañada de la visiónempresarial desde una perspectiva

de alto nivel de gestión

14

La misión

Lo que la

empresa

DEBERÍA

estar

haciendo

15

La misión

• La especificación de la misión debe ser concisa y

específica

• Debe incluir dos ingredientes básicos

– Una descripción de la función principal de la empresa:

• ¿Quiénes somos?

• ¿Qué hacemos?

– Una descripción de los efectos de la función principal:

• ¿Para quién hacemos esa función?

• ¿Porqué hacemos esa función?

16

La misión: ejemplos

• La misión de un hospital:

– Maximizar el servicio a través de programas

preventivos de salud y proporcionar un ambiente de

trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores

• La misión de una empresa local de distribución:

– Proporcionar de forma eficaz y eficiente productos

ABC y equipos XYZ a todos los hogares de Cartagena

en cualquier época del año

17

La visión

¿Qué es la visión empresarial?

18

Lo que la empresa

ASPIRA

ser

La visión

19

La visión

20

La visión

• La visión debe ser

– Comprensible

– Realista y alcanzable

– Relevante

– Confiable

– Comunicadora

– Guiadora

– Única

21

La visión

• La visión empresarial se puede utilizar como una

herramienta de mercadotecnia, así como una

herramienta para la motivación de los empleados:

– La visión de Ford:

• La calidad es el primer proceso

– La visión de ADM:

• El supermercado del mundo

• Si la visión motiva a los empleados, entonces

influenciará a los clientes

22

La visión

• El propósito de la especificación de la misión es

inspirar el cambio

• Para especificar la visión se deben tomar en cuenta

las siguientes cuatro preguntas clave

– ¿Cuál es el enfoque de la empresa para el futuro?

– ¿Qué servicios, productos, o clientes serán parte de ese

futuro?

– ¿Cuáles de esos servicios, productos, y clientes futuros

son los más importantes?

– ¿Qué capacidades se requieren desarrollar con el fin de

proporcionar los servicios futuros?

23

La visión: ejemplo

• Visión de una empresa local de distribución

– Somos los primeros y más innovadores distribuidores

de productos ABC y equipos XYZ de los hogares

Cartaginenses y próximamente de toda Murcia

24

Las metas

Dónde queremos estar

Metas

Valoración del entorno

Dónde estamos ahora

25

Las metas

• Las metas deben:

– Tener relación con la misión y la visión

– Estar acordes con las metas de otros niveles

• Ejemplo: Las metas del departamento de distribución deben

estar acorde con las metas de la empresa

– Ser una especificación cuantitativa de lo que está

especificado en la visión

– Ser expresadas de forma que se puedan medir en el

futuro cuándo han sido alcanzadas

– Ser breves y sencillas: deben ser comprensibles para

cualquier empleado

26

Las metas: ejemplo

• Para una empresa de distribución

– Optimizar y automatizar (en su caso) los procesos de

flujo de información en un periodo máximo de un año

– Hacer revisiones de la tecnología cada dos años

– Reducir los gastos de producción y distribución en un

2% anual durante 10 años

– Distribuir los productos y servicios un día después de

ser solicitados por los clientes

– Ampliar el mercado de distribución en un localidad por

año

27

Obstáculos

ObstáculoDónde estamos ahora

Dónde queremos estar

Valoración del entorno

MetasObstáculo

Obstáculo

28

Las estrategias consumen

recursos

Estrategia

Estrategia

ObstáculoDónde estamos ahora

Dónde queremos estar

Valoración del entorno

MetasObstáculo

Obstáculo

29

Objetivos

Estrategia

ObstáculoDónde estamos ahora

Dónde queremos estar

Valoración del entorno

MetasObstáculo

Obstáculo

Objetivo Objetivo

Objetivo

30

Las objetivos

• Las objetivos deben:

– Tener relación directa con las metas

– Estar acordes con los objetivos de otros niveles

• Ejemplo: Los objetivos del departamento de distribución deben

estar acorde con los objetivos de la empresa

– Ser una especificación cualitativa y funcional (tareas,

acciones, procesos) de lo que está especificado en las

metas

– Ser expresados de forma que se pueda medir en el

futuro si el proceso es eficiente y eficaz

– Ser breves y sencillos: deben ser comprensibles para

cualquier empleado

31

Los objetivos: ejemplos

• Para la meta de automatización de

los flujos de información

– Identificar los procesos relacionados

con los flujos de información

– Documentar esos procesos

– Determinar qué procesos pueden ser

mejorados, cuáles se les debe hacer una

reingeniería, y cuáles son susceptibles a

ser automatizados

– Definir las estrategias de mejora,

reingeniería y automatización de los

procesos

32

Un proceso iterativo

Propósito

estratégico

Dirección y

gestión

comprometida

Asesoría

externa

Centrarse en el cliente

33

GESTIÓN DE PROCESOS

Grupo de investigación en

gestión e ingeniería de

organizaciónDepartamento de Organización de

Empresas

Universidad Politécnica de Cartagena

34

Diseño de procesos de negocios

(Business Process Design: BPD)

Mejora de

procesos

de negocio

(Business

Process

Improvement:

BPI)

Re-ingeniería de

procesos de

negocio

(Business

Process

Re-engineering:

BPR)

Metodologías para la gestión de

procesos

35

BPD

• Se realiza cuando existe un cambio de misión, de

estrategia o un plan de negocios

• Es necesario si una nueva tecnología es

introducida o una nueva tarea se define por

entidades externas a la empresa

• Se caracteriza por no tener antecedentes sobre los

cuáles empezar a definir el proceso

• Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el

cuál se puede iniciar el diseño del proceso

36

BPD: Marco de trabajo

• Las preguntas clave para definir un BPD

– ¿Cuántos tipos diferentes de outputs

existen?

– Para cada output

• ¿Cuál es la estructura del output?

• ¿Hacia dónde va el output?

• ¿Cuál es la razón de salida del proceso (cuántos

por unidad de tiempo)?

• ¿Cuántos en número salen (el número es

constante, variable o aleatorio)?

• ¿Cuál es el propósito del output?

¿Inputs?

¿Outputs?

¿Procesos?

¿Almacenaje?

¿Control?

37

BPD: Marco de trabajo

• Las preguntas clave para definir un BPD

– ¿Cuántos tipos diferentes de inputs existen?

– Para cada input

• ¿Cuál es la estructura del input?

• ¿De donde proviene?

• ¿Cuál es la razón de ingreso al proceso (cuántos por

unidad de tiempo)?

• ¿Cuántos en número deben ingresarse (el número es

constante, variable o aleatorio)?

– ¿Cuál es la lógica del proceso?

– ¿Para el proceso existe una regulación o norma?

¿Inputs?

¿Outputs?

¿Procesos?

¿Almacenaje?

¿Control?

38

BPD: Marco de trabajo• Las preguntas clave para definir un BPD

– ¿Cuál es el propósito del proceso?

– ¿Cuál es la experiencia o entrenamiento

necesario para llegar a ser competente en el

proceso?

– ¿Qué nivel de precisión se requiere en el

proceso?

– ¿Qué bases de datos, documentos o registros se

deben consultar para llevar a cabo el proceso?

– ¿Con que frecuencia se deben consultar esas

bases de datos, documentos o registros?

– ¿Qué índices o palabras clave se deben utilizar

para seleccionar el registro correcto?

¿Inputs?

¿Outputs?

¿Procesos?

¿Almacenaje?

¿Control?

39

BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD

– ¿Cuántos registros están disponibles en las

bases de datos o documentos?

– ¿Qué tipo de control debe imponerse en las

tareas?

– ¿Quién es el responsable de cada control?

• Al final se debe tener un entendimiento de

– Quién hace qué

– Cuándo se hace

– Cómo se hace

– Dónde se hace

– Porqué se hace

¿Inputs?

¿Outputs?

¿Procesos?

¿Almacenaje?

¿Control?

40

BPD: Elaborar diagramas

• Durante y después de la resolución de las

preguntas es necesario elaborar diagramas y la

documentación correspondiente que permitan

visualizar la realidad

– Rich Picture para elaborar una caricatura de la realidad

en donde se reflejen las entidades y sus relaciones

– Diagrama de flujos para visualizar la secuencia de

tareas y toma de decisiones

– Diagramas de proceso para determinar retrasos y

cuellos de botella

41

BPD: Rich Picture

El propósito de una rich picture es:

Ayudar a visualizar la

complejidad de la

interacción entre las

personas, roles, hechos,

observaciones, etc

Evitar la imposición

de una estructura

rígida en la

apreciación del

problema

Evitar llevar a cabo

investigaciones

inútiles sobre el

entendimiento del

problema

Actuar como una

herramienta de

comunicación

entre los

participantes

42

DATOS DEL

EQUIPO Y DEL

SOLICITANTE

DIAGNOSTICO

SE REPARA

GARA

NTIA

Contacta con el

proveedor

GARA

NTIA

J E F E

Servicio social de apoyo

TECNICO

PRUEVA EQUIPO

Al ingresar el equipo

el técnico pregunta

por la fecha de

compra y define si

está en garantía o no.

Si está hace una

relación e informa al

jefe. El equipo sin

garantía pasa

directamente al

diagnostico.

Después el equipo

es diagnosticado y

se determina si la

reparación es viable

para ser reparada en

las instalaciones. Se

informa al jefe.Al jefe se le informa del

diagnostico y si se

cuenta con las

refacciones necesarias.

Cuando existen

las refacciones el

equipo es

reparado. En

dicha reparación

interviene el

técnico y el

servicio social de

apoyo.

Informa de las

refacciones que no

hay en almacén de

las oficinas

Checa en una lista

almacenada en una hoja

de exel la existencia de

las refacciones y las

entrega al técnico

Charly se encarga

de solicitar las

facturas para

comprobar que los

equipos estén en

garantía al

almacén central o

a compras

Charly se encarga de preparar el

equipo que está en garantía y el que no

se puede reparar, prepara la salida del

mismo para que el proveedor venga

por el o Charly lo envía personalmente

Es el equipo recibido que no

cumplió con garantía y no pudo

ser reparado por falta de dinero

o porque ya no tiene reparación.

El equipo sin

No. De

inventario es

regresado por

no ser

patrimonio de

la institución

Charly solicita

las refacciones

cuando no hay

en existencia

Cuando el equipo

es ingresado

después de ser

reparado o

validado por el

proveedor, se

prueba antes de ser

entregado al

usuario. Si el

equipo falla

nuevamente se le

regresa al

proveedor.

El técnico se

encarga de

coordinar las

actividades del

servicio social de

apoyo. Ellos están

involucrados tanto

en la reparación de

los equipos, la

instalación de

periféricos y

consumibles y en

ocasiones del

diagnostico.

EL PROCESO EN SI:Un ejemplo de rich picture. Cortesía de María Luisa Serrano

43

BPD: Diagramas de flujo

• Sólo se utilizan para el

desarrollo de

procedimientos, no para el

desarrollo de políticas

• Es una gráfica que

muestra la secuencia

ordenada de actividades a

seguir en el procedimiento

y la interrelación que

existe entre las entidades

• Es necesario tenerlo

terminado antes de iniciar

con el desarrollo del

procedimiento

• Permite visualizar todo el

flujo de información y el

contexto del

correspondiente evitando

así las duplicidades de

funciones y las actividades

que no agregan valor al

sistema

44

BPD: Diagramas de flujo

Proceso o actividad

Decisión binaria

Terminal: principio

o final

Conector: indica

continuidad del

diagrama de flujo

Documento generado

por el proceso

Datos

Proceso alternativo

Multidocumento

y/o

Intercalar

Datos almacenados

Almacenamiento

de acceso secuencial

Disco

magnético

Almacenamiento

de acceso directo

Ordenar

Extracto

CombinarLínea de flujo

45

BPD: Diagramas de proceso

R

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Retrabajo

46

BPD: Diagramas de proceso

47

BPI

• Partiendo de los procesos existentes, persigue su

mejora

• Se basa en la filosofía

– No importa que tan bueno sea un proceso, siempre se

puede mejorar

– Si una persona no mejora el proceso alguien lo hará ( y

se adueñará de los clientes)

48

BPI

• Mejorar un proceso significa

modificarlo para hacerlo más

eficiente, eficaz y flexible

– Aumentar la calidad del producto

– Reducir el costo del producto

– Reducir tiempo de proceso/ciclo

• Se basa en el ejercicio de generar

un impacto mínimo en los

proveedores externos, clientes y

otras empresas dentro del área

funcional

49

BPI

• Se debe hacer énfasis en

– Reducir los controles y

restricciones excesivos

– Eliminar actividades que no

produzcan valores agregados

– Reducir los costos que no

produzcan valores agregados

– Optimizar las fuentes

disponibles con respecto a los

requerimientos de los

procesos, inputs y outputs

50

BPI: El método

Organizar

Comprender

Modernizar

BPI

51

BPI: El método

1. Organizar

– Identificar los procesos clave o críticos para la empresa

– Conseguir el compromiso directivo

– Establecer un equipo de seguimiento de mejora

– Proporcionar formación y entrenamiento a los

participantes en el proyecto

– Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora

52

BPI: El método

2. Comprender el proceso actual

– Establecer los limites y visión del

proceso

– Elaborar diagramas de flujo y su

documentación

– Determinar el costo - tiempo -

valor

– Documentar el proceso

Comprender

el proceso

actual

53

BPI: El método

3. Modernizar

– Eliminar la burocracia (“descontaminación”)

– Eliminar duplicidades

– Analizar valor agregado para el cliente o para la

empresa

• Eliminar actividades sin ningún valor agregado

• Minimizar el costo de actividades con valor agregado sólo para

la empresa

• Mejorar la eficiencia (valor del output respecto al costo de los

inputs) de las actividades con valor agregado para el cliente

54

BPI: El método

3. Modernizar ...

– Simplificar los procesos

• Establecer la secuencia del proceso en función del producto

• Igualar el flujo de trabajo con la actividad que sea el cuello de

botella del proceso

– Reducir el tiempo de ciclo de proceso

• Eliminar puntos de parada del proceso

• Minimizar el tratamiento secuencial y promover la realización

en paralelo de las actividades del proceso

• Minimizar el número de caminos múltiples, reemplazándolos

por operarios multitarea que realizan varias funciones

especializadas

55

BPI: El método

3. Modernizar ...

– Revisar las actividades de control

– Encontrar y eliminar al máximo los errores

– Eficientar la utilización de recursos

– Utilizar lenguaje simple y comprensible tanto en la

información como en la documentación interna

– Normalizar procedimientos, estándares de calidad y

funcionamiento

– Revisar la pertinencia de los inputs

– Recibir realimentación del cliente para generar nuevas

ideas de mejora

56

BPI: El método

• Gestionar la mejora (en paralelo a los tres

procesos anteriores)

– Definir objetivos del proceso a ser modernizado

– Planificar las acciones de mejora continua

– Implantar las acciones y gestionar el correspondiente

cambio empresarial

– Comprobar si la actuación del proceso mejorado

satisface los objetivos perseguidos

– Normalizar y documentar el proceso mejorado

– Industrializar la mejora, buscando otros procesos donde

las mismas puedan ser de aplicación

57

BPR

• Busca una mejora empresarial de

fuerte impacto a través de un rediseño

sustancial de los procesos actuales

• Definición de E. Obeng y S. Crainer

(Reingeniería de la empresa. Editorial

Folio. Barcelona,1994)

– Método por el que se eliminan las

limitaciones físicas y/o mentales de la

empresa (introducidas por las recetas del

pasado) para hacer cumplir mejor sus

objetivos

58

BPR

59

BPR

• Con la re-ingeniería se busca detectar procesos

fragmentados en forma vertical, sin un

responsable que los supervise integralmente

BPR

Dinámica

BPR

Puntual

B

P

R

60

BPR Dinámica

• Definición de D. Morris y J Brandon

(Reingeniería. Como aplicarla con éxito

en los negocios.McGraw-Hill. Bogotá,

1993)

– El rediseño de los procesos de negocio y su

implantación para conseguir los objetivos

estratégicos

• Se denomina dinámica ya que este tipo

de re-ingeniería está al servicio de la

estrategia, la cual es cambiante con el

tiempo

61

BPR Dinámica

• Se basa en la filosofía:

– Acciones continuistas conducen a

objetivos también continuistas

• Entonces, si se desea conseguir objetivos

diferentes y más ambiciosos, se debe empezar

actuar de forma diferente respecto al pasado

• Crea en la empresa una cultura de

cambio y adaptación para por sí misma

para alcanzar sus metas

• Es una herramienta para gestionar la

mejora continua

62

BPR Dinámica: El método

1. Definir la estrategia y

los procesos de la empresa

2. Definir la misión

del futuro proceso

rediseñado

3. Entender el

proceso actual

4. Rediseñar

el proceso

5. Implantar el

nuevo proceso

BPR

Dinámica

63

BPR Dinámica: El método

1. Definir la estrategia y los procesos de la

empresa

– Identificar o validar las ventajas competitivas

de la estrategia corporativa acorde con la

visión y metas deseadas

– Comprender, en todos sus detalles, los

diferentes niveles de procesos de gestión

actuales

– Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el

alcance del trabajo de re-ingeniería

– Programar las actividades del proyecto

64

BPR Dinámica: El método

2. Definir la misión del futuro proceso rediseñado

– Ratificar su contribución al desarrollo de la estrategia

competitiva

– Investigar las necesidades y expectativas del cliente del

proceso

– Analizar la factibilidad de satisfacer esas necesidades y

expectativas

– Elaborar la misión detallada de proceso (características

y su cuantificación)

– Fijar metas y objetivos de funcionamiento del proceso a

alcanzar (no problemas genéricos a solucionar)

65

BPR Dinámica: El método

3. Entender el proceso actual

– Elaborar el diagrama de flujo del proceso

– Identificar los paradigmas, reglas formales

o informales, creencias o supuestos

básicos de las personas que trabajan en el

proceso actual

• Cuestionar su validez para anticiparse a la

resistencia al cambio

– Identificar las actividades de soporte que

utiliza el proceso: información, inputs,

outputs, recursos utilizados, etc.

66

BPR Dinámica: El método

3. Entender el proceso actual ...

– Tomar medidas de rendimiento del

proceso actual relacionadas con la

misión

– Analizar las causas raíces de los

problemas que presente el proceso actual

– Adoptar medidas a corto plazo para

afrontar el cambio

– Ratificar la necesidad del cambio

mediante la aplicación de la reingeniería

67

BPR Dinámica: El método

4. Rediseñar el proceso es la fase

mas creativa del método, pero

existe poco formalismo para

desarrollarla

• Se sugiere

– Rediseñar el proceso de una forma

sistemática de forma inversa (del fin

al principio: similar a la

programación dinámica con recursión

hacia atrás) tomando en cuenta los

clientes internos y externos a él

68

BPR Dinámica: El método

• Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ...

– Tomar en cuenta

• Los costos de implantación

• Potencial accesible de mejora

• Factibilidad de los cambios necesarios

• Probabilidad de conseguir el objetivo

• Riesgos

• Impacto global en la empresa

– Definir los inputs y las relaciones con

otros procesos

– Identificar los procesos básicos a

modificar

69

BPR Dinámica: El método

• Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ...

– Construir la infraestructura necesaria

• Sistemas de información

• Sistemas tecnológicos

• Habilidades personales

• Actividades necesarias de los departamentos

staff

• Organización formal

• Distribución física

•

70

BPR Dinámica: El método

5. Implantar el nuevo proceso

– Realizar una prueba piloto para

minimizar el riesgo

– Gestionar y controlar el cambio del

proceso actual al nuevo, así como de

los cambios de paradigmas

– Definir planes de contingencia

– Medir el cumplimiento de objetivos

• Analizar eventuales desviaciones y

definir e implantar estrategias

correctivas

71

BPR Dinámica:

Requerimientos

• Se requiere información sobre

– Plan estratégico

– Organigramas

– Normas

– Procesos documentados en sus diferentes niveles

– Especificaciones de producción

– Detalle del sistema de información

– Publicidad externa

–

72

BPR Puntual

• Definición de M. Hammer y J. Champy

(Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones.

Barcelona, 1994)

– Es una reformulación fundamental y un rediseño radical

de los procesos administrativos para lograr mejoras

notables en los niveles críticos de desempeño actuales,

que presentan variables como costo, calidad, servicio y

rapidez

– La revisión fundamental de la empresa y el rediseño

radical de sus procesos para alcanzar mejoras

espectaculares

73

BPR Puntual

• Hace énfasis en aspectos

– Fundamentales

• ¿Porqué se hace el proceso?

• ¿Para quién se hace?

– Radicales

• Elimina paradigmas y supuestos limitativos

– Espectaculares

• Define objetivos de muy fuerte impacto

• Puede llegar a cambiar la posición estratégica de

la empresa

74

BPR Puntual

75

BPR Puntual

• Se requiere ser creativo y

no sujetarse a reglas rígidas

• Debido a lo anterior no

existe un método formal

para llevarla a cabo

• Sin embargo, existe un

marco de trabajo sobre el

cuál se puede iniciar el

rediseño del proceso

76

BPR Puntual: Marco de

trabajo

• Búscar mejoras radicales en los procesos mediante

explotación de la tecnología de información

• Romper con las formas y los procesos anticuados

de las operaciones de la empresa

• Estudiar y revisar los principales procesos de la

empresa desde una perspectiva multifuncional

• Cuestionar sobre la necesidad del proceso y sobre

la finalidad que persigue

77

BPR Puntual: Marco de

trabajo

• Búscar sistemáticamente cambios radicales en los

procesos

• Desarrollar el enfoque en torno a los procesos y

los resultados, y no alrededor de las tareas

• Desarrollar un enfoque orientado al cliente y a los

resultados

• Emplear medidas rigurosas de desempeño para

hacer el seguimiento de los progresos

78

BPR Puntual: Marco de

trabajo

• Demandar un compromiso total y de largo plazo

de todos los empleados, y participación

significativa de los altos funcionarios en todo

momento

• Desarrollar soluciones radicales

• Obtener información de los procesos en las

fuentes de origen, y transmitirla hacia arriba para

compartirla y ponerla a disposición de los usuarios

potenciales

79

BPR Puntual: Técnicas

principales

Autores de la

técnica

Fuente de desarrollo

Hammer/Champy Consultoría/académica

Tom Davenport Académica

Manganelli/Klein Consultoría

Kodak Usuarios

80

BPR Puntual: Técnica de

Hammer/Champy

• Introducir la reingeniería de

procesos

• Identificar los procesos

• Seleccionar los procesos

• Entender los procesos

seleccionados

• Rediseñar los procesos

seleccionados

• Implementar los procesos

rediseñados

81

BPR Puntual: Técnica de Tom

Davenport

• Definir visión y metas de la

reingeniería

• Identificar los procesos

• Medir y entender los procesos

• Obtener información

tecnológica

• Desarrollar prototipo de

procesos rediseñados

• Implementar los procesos

rediseñados

82

BPR Puntual: Técnica de

Manganelli/Klein• Preparar

– Reconocer la necesidad

– Desarrollar consenso

ejecutivo

– Capacitar al equipo

– Planificar el cambio

• Identificar

– Definir y medir rendimiento

– Definir entidades

– Modelar procesos

– Identificar actividades

– Extender modelo del

proceso

– Correlacionar organización

– Correlacionar recursos

– Fijar prioridades de proceso

83

BPR Puntual: Técnica de

Manganelli/Klein

• Definir visión

– Entender la estructura del proceso

– Entender el flujo del proceso

– Identificar actividades de valor agregado

– Referenciar el rendimiento

– Determinar los impulsores del rendimiento

– Calcular oportunidades

– Visualizar el ideal (externo)

– Visualizar el ideal (interno)

– Integrar visiones

84

BPR Puntual: Técnica de

Manganelli/Klein• Definir la solución

– Diseño técnico

• Modelar relaciones de entidades

• Reexaminar conexiones de los

procesos

• Instrumentar e informar

• Consolidar interfaces e

información

• Redefinir alternativas

• Reubicar y reprogramar controles

• Modularizar

• Especificar implantación

• Aplicar tecnología

• Planificar implementación

– Diseño social

• Facultar al personal que tiene contacto

con el cliente

• Identificar características de puestos

• Definir puestos y equipos

• Definir necesidades de destrezas y

personal

• Especificar la estructura gerencial

• Rediseñar las fronteras empresariales

• Especificar cambios de puestos

• Diseñar planes de carreras

• Definir la organización de transición

• Diseñar gestión del cambio

• Diseñar incentivos

• Planificar implementación

85

BPR Puntual: Técnica de

Manganelli/Klein

• Transformar la empresa

– Completar el diseño del sistema

– Desarrollar planes de pruebas y de

introducción

– Evaluar al personal

– Construir el sistema

– Capacitar al personal

– Hacer prueba piloto del nuevo proceso

– Refinamiento y transición

– Realizar mejora continua

86

BPR Puntual: Técnica Kodak

• Iniciar e identificar el proyecto de reingeniería

• Entender los procesos a ser rediseñados

• Diseñar los nuevos procesos

• Efectuar la transición de procesos

• Cambiar el administrador del proyecto

87

BPR Puntual: Atributos

comunes de las 4 técnicas

• Todas definen el proyecto antes de iniciar

• Todas tienen un rediseño “paso a paso” de la

“nueva idea”

• Todas tienen un análisis de costo/beneficio

• Todas planifican e implementan una solución

• Todas miden los resultados de los cambios en los

procesos

88

BPR Puntual: Atributos

exclusivos de cada técnica

• Las técnicas de Hammer/Champy y

Manganelli/Klein crean una visión antes de iniciar

• La técnica de Davenport documenta (en exceso)

los procesos a rediseñar

• La técnica de Manganelli/Klein incorpora un

periodo de aprendizaje

• La técnica Kodak inicia con una idea, generando

inmediatamente después la definición del proyecto

• Todas las técnicas varían en solución,

planificación y actividades de transición