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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERIAPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA
PRESENTADA CPARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO
MONTERREY, N.L
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERIA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR: GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO
MAYO 201
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE
CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
MAYO 2011
iii
MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS
LEAN SIX SIGMA
POR:
GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO
TESIS
PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
Mayo, 2011
iv
DEDICATORIA
A mis padres (Nelly Gordillo y Gustavo Villegas):
Les estoy infinitamente agradecido a ambos por todo el enorme amor que me tienen y
demuestran día a día a pesar de la distancia en estos últimos dos años, conociéndolos estoy
seguro que desde que supieron que esta personita llegaría a sus vidas surgió una
preocupación en ustedes por saber cómo me iban a criar y a educar, y no encuentro palabras
para agradecerles todas las enseñanzas de vida que han tenido para conmigo, su
comprensión, su cariño, sus lecciones y sobre todo su apoyo incondicional para absolutamente
todo, no pude haber sido más afortunado de tener unos papás como ustedes, gracias por
enseñarme a construir Castillos en el Aire.
A mis abuelitos (Zoila Lara y Romeo Gordillo):
Por cuidarme toda la vida (porque aún lo siguen y seguirán haciendo) pero muy en especial
durante toda mis primeros 6 años cuando iba al Jardín de Niños, recuerdo mucho cuando iban
por mí a la escuela y me quedaba con ustedes hasta que llegaban mis papás, no me imagino
esa etapa de mi vida sin ustedes, muchísimas gracias por todo lo que me enseñaron, a ti
abuelita por quererme y consentirme tanto, y a ti abuelito por transmitirme toda tu alegría e
inteligencia y en general por ser tan buenos, comprensivos y amorosos conmigo.
A mi hermana (Sheressada Villegas):
Por todo el impulso que de diferentes formas me diste para salir siempre adelante, tus
consejos, tu apoyo, tu cariño, y todas las experiencias que pasamos juntos desde que éramos
unos pequeños, muchas gracias hermana.
v
AGRADECIMIENTOS
A la vida por todos los retos que ha presentado a lo largo de estos años y que hoy me permiten
culminar esta meta.
Al Dr. Alberto Hernández por darme la oportunidad de pertenecer al equipo de trabajo que
lidera, sin lugar a duda sus enseñanzas, consejos y experiencia dejan en mí una huella
indeleble para mi futuro profesional y personal.
A Alberto Caballero por sus invaluables comentarios en la presente investigación, sus
conocimientos brindados y sobre todo el tiempo dedicado, no sólo en la elaboración de este
trabajo sino también como instructor en los cursos a las que tuve oportunidad de asistir.
A Rodrigo Peimbert por todo el ejemplo que has significado tanto en mi vida profesional como
personal, sinceramente no existen palabras que expresen lo agradecido que estoy de haber
convivido con una persona como tú, un ser emprendedor, meticuloso, sabio, inteligente,
observador, consciente de las necesidades de los demás, con ganas de siempre salir adelante,
sencillo y trabajador, en general por ser una “mente brillante”; muchísimas gracias Rodrigo por
todo tu apoyo, tus consejos, tu experiencia, tu visión y tu amistad, que cabe señalar, es
invaluable.
A Samuel Nucamendi por el tremendo voto de confianza que mostraste hacia mi persona, por
facilitarme en demasía mi llegada y estancia en la Ciudad de Monterrey y por todos tus
consejos y muestras de amistad, no hay palabras para describir cuan agradecido estoy contigo
Samuel.
vi
A Carlos Medina, por compartir hombro a hombro esta aventura de casi dos años y que sin
temor a equivocarme no hubiera sido lo mismo sin ti, por toda tu calidad como persona y tus
enseñanzas en todos los ámbitos, desde lo profesional hasta lo personal, por las más de 12
horas que compartíamos juntos entre oficina, clases, comidas y fiestas, muchas gracias, tengo
el placer de llamarte amigo.
A Margie Contreras, Fernando Gutiérrez, Elena Elizondo y Civoney Álvarez por todo su apoyo
desde que me inicie en el grupo, por tomarse la molestia de explicarme y ayudarme para
desempeñarme de mejor manera y por la enorme calidad y calidez humana que existe en cada
uno de ustedes, por todas las convivencias más allá de la oficina y por el ejemplo de la enorme
amistad que existe entre ustedes. Por todo el estrés, los nervios, las preocupaciones, las risas
y alegría a lado de ustedes cuatro, muchísimas gracias.
A Lizette Treviño por el enorme privilegio de haberte conocido, un evento que en realidad
cambió mi mundo, ya que juntos aprendimos que las primeras impresiones no son siempre las
que cuentan, por romper los paradigmas que tenía antes de conocerte, por ser tú, con toda tu
alegría, tu carisma, tu cariño, tus abrazos, tus frases, tus risas, tu espíritu soñador; por la
calidad enorme que tienes en tu interior, eres una persona tenaz, con ganas de aprender,
trabajadora y que busca siempre alcanzar todo lo que se propone, muchísimas gracias Lizette
por todas tus muestras de cariño, por todo tu apoyo y tu inigualable afecto.
A Paulina Amparán por tu espíritu indomable y tu preocupación por siempre hacer bien las
cosas, por tu carisma, ternura, cariño, muecas y muestras de afecto hacia mi persona, muchas
gracias Paulina por todo el tiempo que convivimos desde comer hasta bailar, eres una persona
muy importante y a la que estimo en demasía.
vii
A Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por ayudarme a aprender junto con ustedes los retos que
conlleva una ola, por los momentos buenos y no tan buenos que compartimos durante cerca de
año y medio, y por el voto de confianza que demostraron hacia mí en innumerables ocasiones.
A Diana López por ser una persona que me contagió el enorme deseo de salir adelante, de
luchar por lo que quieres, de esforzarte día a día, por ser como eres: analítica, observadora,
inteligente, entregada a sus principios, por ser una “mente brillante”, por todo el tiempo que
compartimos y la ayuda que recibí de tu parte en lo profesional y lo personal, muchas gracias
Diana López.
A Sara Montaño, gracias por transmitirme tu experiencia durante tu etapa dentro del grupo y
brindarme consejos siempre útiles; a Abigail Torres, Edgar Mena y Adriana Linden por el gran
ejemplo de paciencia que demostraron, gracias por acercarse a mí cuando lo creyeron
conveniente, para mí eso significa mucho, es símbolo de confianza.
A Erika Flores y Mayra Sánchez, les estoy profundamente agradecido por toda la paciencia que
mostraron para conmigo, por toda la ayuda que recibí de ustedes durante casi dos años dentro
del grupo, son para quienes formamos parte de este equipo pieza clave de nuestro paso por la
oficina, muchísimas gracias Erika y Mayra.
A mis amigos Doctores: Abril Martínez, Víctor Tercero, Eduardo Cordero, José Ramírez y Diana
Moreno por siempre mostrar su total disposición para el apoyo de esta investigación y dejando
de lado lo profesional, muchísimas gracias por todos sus consejos, apoyo y todo tiempo de
consideraciones que tuvieron hacía mí. Abril y Víctor, siento un cariño muy especial hacia
ustedes, en verdad son una pareja admirable, son unas personas como pocas, muy sencillas y
a la vez inteligentes, condiciones que son muy difíciles de encontrar en una persona.
viii
Gracias también a ti Eduardo por tu gran calidad humana y apoyo incondicional en cualquier
circunstancia. Gracias a ti también José por tu apoyo y muestra de interés en esta
investigación. Muchísimas gracias a todos ustedes.
A mis amigos Carlos López por brindarme su amistad desde el primer momento, a Julieta
Carreón y Eduardo Beltrán por todas las convivencias compartidas a lo largo de este periodo,
sin lugar a dudas son personas muy importantes para mí y agradezco enormemente el
haberlos conocido.
A los ex Asesores Mónica Villa, Oscar Flores y Ana Laura Martínez por su valiosa aportación
en la presente investigación.
A mi amiga Génesis García, gracias por creer en mí y tenerme en el concepto en el que me
tienes, sinceramente fuiste un gran impulso para aventurarme al estudio de esta maestría.
A mis amigos con quien compartí periodos anteriores en mi educación y que siempre conté y
sé que contaré con su apoyo siempre: Karina Bautista, Nancy Lío, Paulina García, Alfonso
Vaca, Javier Espinoza, Mario Aguilera, Julio Chanona y Gerardo Gamboa.
Al cuerpo de maestros de MCP, especialmente a la Dra. María del Carmen Temblador por su
apoyo incondicional, maestra fue un placer haber estado con usted durante tres semestres,
espero haber aprovechado sus conocimientos y también la forma tan particular y especial de
ver la vida siempre con una sonrisa.
ix
A Javier Santa Cruz, Alberto Caballero, Daniel González, Alejandro González y José Rangel,
por transmitirme todos sus conocimientos y desarrollarme en la parte profesional durante mi
permanencia en el grupo.
A mis participantes (candidatos Belt), ya que sin ellos no hubiera despegado nunca en el
aprendizaje dentro del grupo, sus dudas, comentarios y vivencias hacen que me lleve una serie
de experiencias y conocimientos que indudablemente aplicaré en mi vida profesional.
Al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey por el apoyo
otorgado con la Beca de Excelencia y a Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)
por el apoyo que como becario 333164 me permitió culminar exitosamente mi preparación
profesional con la Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad, sin la ayuda de estas dos
instituciones hubiera sido imposible alcanzar esta meta.
x
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xiii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xv
GLOSARIO .............................................................................................................................. xvi
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... xix
CAPÍTULO I DEFINICIÓN .................................................................................................... 1
1.1. Introducción ................................................................................................................. 1
1.2. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 7
1.3. Hipótesis ...................................................................................................................... 8
1.4. Objetivos ...................................................................................................................... 8
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................................... 8
1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................................... 8
1.5. Preguntas de Investigación .......................................................................................... 9
1.6. Justificación ................................................................................................................. 9
1.7. Contexto de la Investigación ...................................................................................... 10
1.8. Definición de Variables ............................................................................................... 11
1.9. Alcances y Limitaciones ............................................................................................. 12
1.10. Tabla de Segmentación de Clientes ....................................................................... 13
1.11. Conclusiones .......................................................................................................... 15
CAPÍTULO II MEDICIÓN ................................................................................................. 16
2.1. Introducción ............................................................................................................... 16
2.2. Recursos Humanos .................................................................................................... 17
2.3. Liderazgo ................................................................................................................... 20
2.3.1. Liderazgo Versus Administración ............................................................................ 24
2.3.2. Estilos de Liderazgo ............................................................................................... 27
2.3.2.1. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 27
xi
2.3.2.2. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 30
2.3.2.3. Liderazgo Transaccional ..................................................................................... 31
2.3.2.4. Liderazgo Auténtico ............................................................................................ 32
2.3.2.5. Liderazgo Transformacional ................................................................................ 34
2.4. Consultoría ................................................................................................................. 38
2.4.1. Clasificación de Consultores ................................................................................... 41
2.5. Conclusiones ............................................................................................................. 43
CAPÍTULO III ANÁLISIS ................................................................................................... 44
3.1. Introducción ............................................................................................................... 44
3.2. Análisis de las Necesidades del Cliente ..................................................................... 44
3.2.1. Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad ............................................................. 45
3.2.2. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP) ................................................................... 48
3.2.3. Encuesta de Evaluación del Estado Actual ............................................................. 53
3.3. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment ........................................... 56
3.3.1. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Black Belt ....................... 59
3.3.2. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Green Belt ...................... 62
3.4. Análisis del saber-cómo Asesores OE BB y OE GB ................................................... 65
3.4.1. Entrevista ............................................................................................................... 66
3.4.2. Regresión Logística Binaria .................................................................................... 73
3.4.2.1. Regresión Logística Binaria OE Black Belt .......................................................... 74
3.4.2.2. Regresión Logística Binaria OE Green Belt ......................................................... 79
3.4.2.3. Conclusiones del Análisis Estadístico ................................................................. 81
3.5. Evaluación de los Modelos de Liderazgo ................................................................... 82
3.5.1. Selección de Criterios de Evaluación ...................................................................... 83
3.5.2. Análisis de los Modelos de Liderazgo ..................................................................... 84
3.6. Conclusiones ............................................................................................................. 86
xii
CAPÍTULO IV DISEÑO ..................................................................................................... 87
4.1. Introducción ............................................................................................................... 87
4.2. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment) ........................... 88
4.3. Desarrollo de Parámetros de Diseño .......................................................................... 93
4.3.1. Capacitación Asesores Programa ITESM-BMGI ..................................................... 93
4.3.2. Completar Quizzes y Exámenes ............................................................................. 95
4.3.3. Banco de Proyectos ................................................................................................ 96
4.3.4. Lineamientos sobre la evaluación de entregables................................................... 98
4.3.5. Guía para dar una correcta retroalimentación ......................................................... 99
4.3.6. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt ................................... 104
4.3.7. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas) ................ 106
4.3.8. Juntas técnicas ..................................................................................................... 108
4.4. Seguimiento de Parámetros de Diseño .................................................................... 110
4.5. Conclusiones ........................................................................................................... 110
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN........................................................................................ 111
5.1. Introducción ............................................................................................................. 111
5.2. Planeación de la Verificación ................................................................................... 111
5.3. Análisis de Resultados ............................................................................................. 112
5.4. Conclusiones ........................................................................................................... 119
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES .................................................................................... 120
6.1. Introducción ............................................................................................................. 120
6.2. Conclusiones Generales .......................................................................................... 120
6.3. Resultados y Beneficios ........................................................................................... 121
6.4. Recomendaciones e Investigaciones Futuras .......................................................... 122
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 125
ANEXOS ................................................................................................................................ 130
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI. .................. 6
Figura 2. Metodología de Investigación. ................................................................................... 10
Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico. ........................................................................ 17
Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008)..................................................................... 23
Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008). ................................... 24
Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009). .............................................. 28
Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009). .................................... 33
Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009). ........................ 35
Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008). ...................................................................... 42
Figura 10. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC. .................................................. 45
Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESM-
BMGI. ....................................................................................................................................... 47
Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel. .......................................... 48
Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades. ....................................................... 49
Figura 14. Resultados AHP para el Primer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. ..... 50
Figura 15. Resultados AHP para el Segundo Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. . 51
Figura 16. Resultados AHP para el Tercer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. ..... 52
Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades. ...................................................... 53
Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores
del Programa ITESM-BMGI ...................................................................................................... 55
Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt. ........................................... 58
Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 60
Figura 21. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 63
Figura 22. Análisis de Normalidad Residuales Pearson de la Regresión Logística Binaria para
Black Belt. ................................................................................................................................ 77
xiv
Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para
Black Belt. ................................................................................................................................ 77
Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.
................................................................................................................................................. 78
Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black
Belt. .......................................................................................................................................... 78
Figura 26. Suavización de Lowess. .......................................................................................... 79
Figura 27. Parámetros de Diseño. ............................................................................................ 89
Figura 28. Matriz de Relaciones QFD. ...................................................................................... 91
Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño. ............................................................................ 92
Figura 30. Banco de Proyectos. ............................................................................................... 97
Figura 31. Documento Evaluación de Entregables. .................................................................. 98
Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta) ............................................................................. 100
Figura 33. Macromapa con Correcciones. .............................................................................. 101
Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009). .............................. 104
Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto. .............................................................................. 108
Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del
Modelo. .................................................................................................................................. 113
Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después
del Modelo.............................................................................................................................. 113
Figura 38. Análisis de Brecha Final. ....................................................................................... 114
Figura 39. Parámetros de Diseño Propuestos. ....................................................................... 122
xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes. ............................................................................... 14
Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999). ............................. 25
Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006). .............................. 25
Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009). .............................. 29
Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009). ............. 37
Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008). 42
Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales). ...................... 46
Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual. ...................... 54
Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual. .................................................................... 54
Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt. ........................................... 57
Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones. .................................................................... 58
Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010). .......................................... 59
Tabla 13. Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005-2010). .......................................... 63
Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria. ...................................................................... 74
Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt. ............... 74
Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt. ............. 80
Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh. ............................................................ 83
Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo. ....................................................... 85
Tabla 19. Parámetros de Diseño. ............................................................................................. 90
Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación. ..................... 95
Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal. ................ 97
Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto. .......... 111
Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto. ....................................... 112
Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto. ............................. 117
Tabla 25. Rangos Asignados (Prueba Page) para Evaluaciones de Asesores. ...................... 117
xvi
GLOSARIO
Asesores del Programa ITESM-BMGI: Estudiantes de Posgrado pertenecientes al ITESM
Campus Monterrey que cuentan con el entrenamiento como Black Belt y Master Black Belt
encargados de dar asesoría y seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma de Certificación
dentro de una Ola.
Black Belt (BB): Experto en Six Sigma, funge como agente de cambio temporal o de tiempo
completo. Entre sus principales responsabilidades se encuentran (Pyzdek & Keller, 2009):
• Liderar proyectos de mejora Six Sigma.
• Concluir proyectos de gran impacto con beneficio tangibles para la empresa.
• Demostrar maestría en el conocimiento como Black Belt.
• Mostrar competencias al alcanzar resultados a través de la aplicación de Six Sigma.
• Mentor de Green Belts.
Candidato Belt: Toda aquella persona perteneciente a un curso impartido por el Programa de
Certificación Internacional que busca obtener una certificación como Green Belt ó Black Belt.
Compartido: Carpeta existente para el almacenamiento de información en relación al
Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, donde se gestionan los cursos, el
seguimiento de los mismos, logística, información de candidatos Belt, software, plantillas y
demás documentos. Se utiliza un sistema de red de área local al que todos los integrantes del
grupo pueden acceder estando dentro de la red de internet del ITESM Campus Monterrey.
xvii
Entregable: Cada una de las herramientas correspondientes a la metodología Lean Six Sigma.
Dichas herramientas se validan para confirmar el correcto uso y su aplicación adecuada dentro
del proyecto de Certificación, esto aplica para Green Belt y Black Belt.
In Company: Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI
donde los miembros pertenecen a una misma empresa.
Green Belt (GB): Es un líder de proyectos Six Sigma, y un agente de cambio de tiempo parcial
dentro de la organización, entre sus principales responsabilidades destacan (Pyzdek & Keller,
2009):
• Demostrar maestría en el conocimiento como Green Belt.
• Participación en proyectos Six Sigma como parte del equipo.
• Lidera equipos Six Sigma en proyectos locales de mejoramiento.
• Comparte su conocimiento a equipos dentro de la empresa.
• Completa al menos un proyecto Six Sigma al año.
La certificación Green Belt es un prerrequisito crítico para avanzar dentro de la administración
de una organización Six Sigma porque es la aceptación del mejor estilo de administración
(Snee & Hoerl, 2002).
Open Enrollment / Abierto al público / OE: Curso impartido por el Programa de Certificación
Internacional ITESM-BMGI donde los miembros asistentes son pertenecientes a diferentes
empresas.
xviii
Ola: Grupo de personas que reciben capacitación en Lean Six Sigma por parte del Programa
ITESM-BMGI, dicha capacitación puede ser en la modalidad “Open Enrollment (Abierto al
público)” ó “In Company”.
Padrino de Ola: Asesores del Programa de Certificación Internacional ITEM-BMGI
perteneciente al Área Técnica que tiene a su responsabilidad las tareas de logística y
preparación de los Cursos ofrecidos por el programa. Una de las tareas más importantes que
tiene un padrino de ola es revisar, asesorar y dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma
desarrollados por los candidatos Belt para la consecución de su Certificación.
Saber-cómo: Conocimientos adquiridos como consecuencia de la experiencia sobre un tema o
situación en particular.
xix
RESUMEN EJECUTIVO
Un bajo porcentaje de certificación en cursos Open Enrollment en modalidad Green y Black
Belt ha sido una constante durante los años 2007, 2008 y 2009 dentro del Programa de
Certificación Internacional Lean Six Sigma del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
en asociación con Breakthrough Management Group International (ITESM-BMGI).
El no cumplir con un proyecto que valide el conocimiento adquirido en los cursos es la principal
causa de la no certificación de los candidatos Belt.
El objetivo de esta investigación consiste en incrementar el porcentaje de certificación a través
de un Modelo de Consultoría que combina un modelo liderazgo y las mejores prácticas realizas
dentro del Programa ITESM-BMGI en la asesoría de proyectos Lean Six Sigma de manera que
facilite a los candidatos Belt la realización del proyecto a través del desarrollo del capital
humano del Programa ITESM-BMGI.
Se presenta el procedimiento usado para conocer las necesidades de los Asesores del
Programa, el análisis de la voz del cliente y los parámetros de diseño resultantes para atacar
las necesidades de los Asesores. Además, se realizó la verificación estadística que indicó que
el modelo propuesto aumenta el grado de satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-
BMGI.
1
CAPÍTULO I DEFINICIÓN
El presente capítulo tiene como finalidad dar a conocer la problemática, describir el objetivo de
esta investigación, establecer la justificación que da pie a su desarrollo y los alcances y
limitaciones de la misma.
Además se plantean las preguntas de investigación, así como el alcance del proyecto y la
metodología de investigación.
1.1. Introducción
El Tecnológico de Monterrey en asociación con Breakthrough Management Group International
(BMGI) ofrece el Programa de Certificación Internacional en Lean Six Sigma Green Belt y Lean
Six Sigma Black Belt, ambas certificaciones expedidas por BMGI. (ITESM-BMGI, 2010).
El objetivo del Programa integrado por ITESM-BMGI es transferir tecnología y conocimiento
sobre Lean Six Sigma a México y Latinoamérica para mejorar la competitividad de las
empresas, a través de Cursos de Certificación para Green Belt y Black Belt.
Estos cursos se realizan en dos modalidades: “In Company”, en donde los candidatos Belt de
dicho curso pertenecen a la misma empresa y “Open Enrollment” caracterizado porque los
candidatos Belt que asisten pertenecen a diferentes empresas.
2
Los requisitos para la obtención de la Certificación como Green ó Black Belt son dos:
1) Acreditar los Exámenes de Certificación, un Examen para Green Belt aprobado con una
calificación igual o mayor a 75.0% y cuatro para Black Belts cuyo promedio sea superior
o igual a 85.0%, el candidato Belt tiene derecho a presentar estos exámenes siempre y
cuando haya cumplido con el 80.0% de los quizzes de cada etapa y obtenido una
calificación igual ó superior al 70.0%;
2) Aplicación de la teoría en la realización de un proyecto que generé ahorros equivalentes
a 20K USD anuales para un Green Belt y 80K USD anuales para un Black Belt.
Dentro del Programa de Certificación ITESM-BMGI se ha registrado un bajo porcentaje de
candidatos Belt que logran obtener la Certificación como Green o Black Belt en la modalidad
Open Enrollment, 54.0% medido hasta el año 2005 y 15.0% en 2007 (Peimbert, 2009).
Adicional a esa información en 2008 solamente se tuvo un índice del 43.0% (Contreras,
Elizondo, & Gutiérrez, 2009) y de tan sólo un 15.2% en 2009 (Villegas, 2011). Por tal motivo las
investigaciones se han centrado en atacar esta problemática desde diferentes perspectivas
como se muestra a continuación:
Acosta (2005) realizó una investigación que concluyo en reducir la carga de trabajo académica
en relación a las tareas, que hasta ese año eran de carácter obligatorio, esto con el fin de que
los candidatos Belt puedan enfocarse en mayor medida en las actividades relacionadas al
desarrollo del proyecto.
3
Tercero, (2006) propone la integración de un Método de Casos en los Cursos de Certificación,
ya que durante la investigación se comprobó que es una herramienta que permite transmitir la
experiencia de proyectos hacia los potenciales Green y Black Belts enseñándoles a traducir lo
académico en lo práctico, es decir en los proyectos reales.
Con estas investigaciones algunas estrategias más se ha impactado de manera positiva en el
bajo porcentaje de certificación, pasando de un 15% a 50.0% (Contreras et al., 2009). Sin
embargo, a pesar del avance registrado, la problemática persiste.
Moreno (2007) proponen un modelo de despliegue para Lean Six Sigma, basado en el
desacoplamiento de funciones de Lean y de Six Sigma; esto con el fin de obtener iguales o
mayores beneficios con la puesta en marcha de estas dos metodologías por separado.
Llegando a la conclusión de una metodología que sigue el orden: Definición (D), Lean (L),
Medición (M), Análisis (A), Incremento (I) y Control (C) (Moreno, 2007). Lo anterior debido al
interés por parte de muchas empresas en la metodología Lean y Six Sigma, ya que ambas
ofrecen un potencial enorme si se trabajan de forma conjunta, Lean por un lado se enfoca a la
eliminación de desperdicios y Six Sigma a la eliminación de la variabilidad. Con este proyecto
de investigación se proporcionó una guía clara para el despliegue de la metodología Lean Six
Sigma cuando se realizan proyectos de este tipo por parte del Programa de Certificación
Internacional.
Como resultado del trabajo realizado por Moreno (2007), Flores (2008) aplicó un modelo Lean
Six Sigma en los procesos del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, el cual se
vio beneficiado con una estructura definida de mejora continua, procesos estandarizados,
políticas de trabajo así como roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del
programa.
4
Más adelante Peimbert (2009) promueve el uso de un Mapa de Ruta para el seguimiento y
desarrollo de Proyectos Lean Six Sigma que se encuentre alineada con los modelos de
implementación desarrollados dentro del Programa; esto con la finalidad de permitir a los
asesores contar con una rúbrica estandarizada que permita la correcta revisión y el
seguimiento de proyectos para el apoyo a los candidatos Belt en lograr el objetivo de la
certificación.
Tomando como base el Mapa de Ruta para el Seguimiento y Desarrollo de Proyectos Lean Six
Sigma de Peimbert (2009) se desarrollaron tres investigaciones durante el año 2010. La
primera de ellas es una iniciativa de Contreras (2010) que consiste en un método didáctico
enfocado al aprendizaje práctico de índole transaccional para los candidatos Belt. Con esta
investigación se obtuvieron resultados positivos, ya que se comprobó un aumento en el grado
de cumplimiento con base a los requerimientos establecidos por los Asesores del Programa
ITESM-BMGI; sin embargo aún no se valida el efecto que éste tendrá en los candidatos Belt.
La segunda investigación fue realizada por Elizondo (2010). Esta consiste en la elaboración de
un Caso Convergente bajo la metodología DLMAIC, que de manera didáctica busca ser una
herramienta que facilite a los candidatos Belt aplicar lo aprendido en los cursos de Certificación
dentro de sus proyectos, minimizando el tiempo de realización de los proyectos. El Caso
Convergente resultado de esta investigación se entregará a los candidatos Belt de los OE Black
Belt y Green Belt. De la misma forma que Contreras, la efectividad de esta investigación aún no
ha sido comprobada en los Cursos de Certificación.
5
La tercera investigación que toma como base el Mapa de Ruta de Peimbert (2009) es la de
Gutiérrez (2010), quien elabora un Mapa de Ruta por medio de una plataforma
computacional (Mapa de Ruta Computarizado, MRC) con la finalidad de facilitar la
administración, desarrollo y seguimiento sistémico de proyectos Lean Six Sigma. Además,
dicha investigación tiene como objetivo disminuir el tiempo de asesoría de los proyectos. Como
resultado de esta investigación se cumple con las expectativas de los Asesores del Programa y
se acepta parcialmente la hipótesis que indica que el tiempo de desarrollo y administración de
Proyectos Lean Six Sigma disminuirá con el Mapa de Ruta Computarizado. La parcialidad se
debe a la falta de datos para su validación estadística.
A pesar de todos estos esfuerzos realizados, no se ha visto un impacto significativo reflejado en
el índice de certificación, dado que en 2009 se tuvo un porcentaje de certificación 15.15% en
los programas abiertos al público (Villegas, 2011). Por lo tanto, se continúan realizando
esfuerzos de investigación para detectar los aspectos críticos que afectan este índice de
certificación.
Debido al poco impacto en este índice, las iniciativas de mejora que se han impulsado dentro
del Programa de Certificación han sido clasificadas por este autor para apreciar visualmente el
tipo de contribución que ha ofrecido cada una. Esta categorización se realizó tomando en
cuenta un Proceso de Servicios de acuerdo a BMGI (2010). Lo anterior parte del Diagrama
Ishikawa con la clasificación de las tesis que tuvieron como objetivo incrementar el bajo % de
certificación en los Programas Open Enrollment se presenta a continuación:
6
Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI.
Del Diagrama Ishikawa anterior se aprecian cuatro categorías que los procesos de Servicio
presentan de acuerdo a (BMGI, 2010). En la parte de “Procedimientos” se han realizado
esfuerzos por parte de Acosta (2005), Tercero (2006), Contreras (2010) y Elizondo (2010).
Estas tesis fueron contempladas dentro de este rubro porque ofrecen al participante una guía
en la realización de proyectos o carga de trabajo para la obtención de la Certificación como
Green o Black Belt.
Por otro lado las investigaciones en la categoría de “Política o directrices” se ha tenido la
contribución Moreno & Hernández (2010), Flores (2008) y finalmente Peimbert (2009). Estos
trabajos aportan un lineamiento para la realización de Proyectos, ejemplo: una Rúbrica de
Entregables que siga la metodología DLMAIC.
Por otro lado Gutiérrez-Ortega, Hernández-Luna, & Tercero Gómez (2010) centran su
investigación en la parte de “Planta (Equipo/Espacio)” con la puesta en marcha de un software
que permita acelerar la gestión y desarrollo de proyectos. Es decir, tiene total relación con la
parte de Planta/Equipo por el desarrollo de una plataforma que permita facilitar la realización de
proyectos Lean Six Sigma.
Tesis ITESM-BMGI enfocadas a incrementar el bajo % de Certificaciones en Programas Open Enrollment
Procedimientos
Personal (asesores)
Acosta (2005)Tercero (2006
Políticas o directrices
Planta (Equipo/Espacio)
Moreno (2007)
Flores (2008)
Gutiérrez (2010)
Peimbert (2009)Contreras (2010)
Elizondo (2010)
7
Finalmente se puede observar que la categoría de “Personal (Asesores)” dentro del Programa
Internacional de Certificación ITESM-BMGI no ha sido objeto de estudio, por lo que puede
considerarse un área de oportunidad importante.
Por otra parte, de acuerdo a las estadísticas que existen dentro del Programa de Certificación
Internacional ITESM-BMGI se alcanzó un alto porcentaje de certificación en el año de 2008. Se
obtuvo un índice de certificación de 88.9% durante la Ola Black Belt no. 13, algo nunca
observado en años anteriores o posteriores a esa fecha, El desarrollo de esta ola
aparentemente se llevo a cabo en condiciones similares que otros cursos, por lo que es un
dato interesante de analizar (Contreras et al., 2009).
Teniendo como antecedente este alto porcentaje de certificación y conociendo que las
investigaciones han dejado de lado la parte personal, es decir, los Asesores, este proyecto de
investigación tiene el propósito de desarrollar un análisis en la parte humana del Programa e
investigar las mejores prácticas durante la Ola Black Belt no. 13 con la finalidad de diseñar un
modelo de consultoría que permita otorgar mayor apoyo a los candidatos Belt en el seguimiento
de proyectos.
1.2. Planteamiento del Problema
Actualmente en el Programa BMGI-ITESM no existe un modelo de Consultoría alineado a las
necesidades de los Asesores del Programa y existe desconocimiento sobre cómo liderar el
desarrollo de proyectos. Además, dado que ya se alcanzó un porcentaje de 88.9% de
certificación en la Ola Black Belt no. 13 en 2008, se ha identificado que no se tiene registro o
evidencia de las mejores prácticas sobre la asesoría y seguimiento de los proyectos durante
dicha Ola.
8
Por lo anterior se formula la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores
prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI?
1.3. Hipótesis
Hipótesis: El Modelo de Consultoría propuesto cubre las necesidades de los Asesores del
Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en relación a la Asesoría y Seguimiento
de Proyectos Lean Six Sigma.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Diseñar y proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas que tome en cuenta los requerimientos de los Asesores del Programa de Certificación
Internacional ITESM-BMGI.
1.4.2. Objetivos Específicos
1. Conocer los retos y necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI que
brindan asesoría a los candidatos Belt durante el proceso de Certificación.
2. Analizar las características de diversos modelos de liderazgo y seleccionar aquellas que
mejor se adecuen a los principales retos identificados por los consultores del Programa
ITESM-BMGI.
3. Identificar las mejoras prácticas en consultoría dentro del Programa de Certificación
Internacional ITESM-BMGI.
9
1.5. Preguntas de Investigación
1. ¿Cómo pueden los consultores del Programa responder a los retos de una asesoría
eficaz y eficiente?
2. ¿Qué características de los diversos tipos de liderazgo deben ser puestas en práctica
por un Asesor del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en la
consultoría de proyectos?
3. ¿Cómo internalizar las mejores prácticas que se han tenido en relación a la asesoría de
proyectos a través de todo el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI?
1.6. Justificación
Los esfuerzos en las investigaciones dentro del grupo se han centrado principalmente en los
procedimientos y políticas o directrices. Con esto se ha detectado que no se ha abordado el
tema del personal que brinda asesoría, da revisión y seguimiento los proyectos de los
candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional, es decir, no existe un modelo de
consultoría para dar un adecuado seguimiento a los proyectos. También se desconocen cuáles
son las mejores prácticas realizadas por los consultores y cómo pueden ser los asesores un
factor que lidere la culminación de proyectos.
Lo anterior da pie a una investigación cuyo propósito es diseñar un modelo de consultoría
basado en capacidades de liderazgo y de mejores prácticas alineadas a los principales retos
que los mismos asesores pueden experimentar. Éste modelo debe permitir a los asesores
desenvolverse de un modo más adecuado en la revisión y seguimiento de proyectos para
apoyar a los candidatos Belt de una manera eficaz y eficiente, al cumplimiento de su
certificación con la realización del proyecto.
1.7. Contexto de la Investigación
La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional
Six Sigma ITESM-BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey. En dicho programa existe
enfocadas en mejorar sus procesos a través de una metodología sistemática y estructurada
como lo es Six Sigma.
La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para
Sigma, dicha metodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y
Verificación, DMADV; la metodología es presentada en la
Figura
Definición
Introducción
Planteamiento del Problema
Hipótesis
Objetivos
Preguntas de Investigación
Justificación
Contexto de la Innvestigación
Definición de Variables
Alcances y limitaciones
Conclusiones
Medición
Introducción
Recursos Humanos
Liderazgo y Administración
Modelos de Liderazgo
Consultoría
Conclusiones
10
xto de la Investigación
La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional
BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios
n dicho programa existe un vínculo permanente con empresas
enfocadas en mejorar sus procesos a través de una metodología sistemática y estructurada
La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para
etodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y
; la metodología es presentada en la figura 2.
Figura 2. Metodología de Investigación.
Medición
Introducción
Recursos Humanos
Liderazgo y Administración
Modelos de Liderazgo
Consultoría
Conclusiones
Análisis
Introducción
Análisis VOC
Análisis Porcentaje de Certificación
Análisis "Know
how"
Análisis Modelos de Liderazgo
Conclusiones
Diseño
Introducción
QFD
Modelo de Consultoría y
Mejores Prácticas
Conclusiones
Verificación
La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional Lean
BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios
un vínculo permanente con empresas
enfocadas en mejorar sus procesos a través de una metodología sistemática y estructurada
La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para Six
etodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y
Verificación
Introducción
Planeación de la Verificación
Análisis de Resultados
Conclusiones
11
Definición: En esta etapa se mencionan los antecedentes de la investigación, el planteamiento
del problema, así como también los objetivos, preguntas de investigación, la justificación que
da origen al estudio y demás aspectos generales relacionados a este trabajo.
Medición: En esta parte se realiza una revisión bibliográfica sobres los modelos de liderazgo
existentes, modelos de consultoría y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación
Internacional ITESM-BMGI, se busca contar con toda la información necesaria en beneficio de
esta investigación.
Análisis: La función de esta etapa consiste en revisar minuciosamente la información contenida
en la fase de Medición con la finalidad de identificar y definir el modelo que será la base para el
diseño del modelo de consultoría, todo ello alineado con la voz del cliente.
Diseño: En esta parte se diseña y desarrolla un modelo de consultoría alineado con la voz del
cliente basado en las mejores prácticas en consultoría y un modelo de liderazgo previamente
analizado.
Verificación: Se verifica la que el desarrollo del modelo de consultoría se encuentre relacionado
con la voz del cliente.
1.8. Definición de Variables
Variable dependiente: Modelo de Consultoría
Un Modelo de Consultoría dentro Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI
tomando como base un modelo de Liderazgo y las mejores prácticas utilizadas dentro del
12
grupo, dicho de otro modo, el Programa de Certificación será manipulado de acuerdo al modelo
de Liderazgo que se utilice y de las mejores prácticas identificadas
Variable independiente: Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas
Un Modelo de Liderazgo y las mejores prácticas realizadas dentro del Programa de
Certificación Internacional ITESM-BMGI que identifique las áreas de oportunidad con relación a
la revisión y desarrollo de proyectos, así como también la voz del cliente, en este sentido de los
Asesores del Programa ITESM-BMGI.
1.9. Alcances y Limitaciones
El alcance que tendrá la investigación será:
• La propuesta de esta investigación será diseñar y proponer un modelo de consultoría
que pueda ser aplicado durante los futuros periodos de certificación dentro del
Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI.
• El resultado de esta investigación puede ser aplicado en empresas donde un Black Belt
o Master Black Belt esté encargado del seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.
• La información recabada incluirá a los asesores actuales y anteriores entre 2005 y
2010 del Programa ITESM-BMGI en cuanto a su experiencia y mejores prácticas dentro
de la consultoría de proyectos.
• La propuesta de investigación será verifica con la evaluación de la satisfacción de
necesidades de los candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional.
• La presente investigación no incluye información de las necesidades de los candidatos
Belt en la Asesoría de Proyectos. Esto debido a la dificultad de reunir la información
suficiente para realización de esta investigación, ya que en investigaciones anteriores la
13
recolección de información de los candidatos Belt ha sido escasa por la poca
participación de los candidatos Belt.
Las limitaciones de la investigación se presentan a continuación:
• Esta investigación no contempla la validación en la práctica dado que los periodos de
Certificación son de largo alcance y no es posible llevar esta investigación al campo
práctico a través del seguimiento de una ola.
• Recolección de información relacionada con las mejores prácticas de consultoría
realizadas por integrantes actuales y anteriores del Programa. No existen registros de
estas actividades y lo ex Asesores pudiera no recordar con detalle como dieron
seguimiento a sus respectivas olas.
• Disponibilidad de mejores prácticas en consultoría en general; el acceso a esta
información puede ser de carácter confidencial.
1.10. Tabla de Segmentación de Clientes
La Tabla de Segmentación de Clientes (TSC) es una herramienta de planeación que permite
identificar los clientes de un producto o servicio. Además, la TSC es de mucha utilidad cuando
se está planeando observar detalladamente al cliente con la finalidad de identificar necesidades
que resultan difíciles de reconocer (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).
El método 5W1H es utilizado para construir la TSC, dicho método consiste en la realización de
6 preguntas (una por cada columna de la tabla): ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Por
qué?, ¿Cómo?, esta tabla se presenta a continuación incorporando a los clientes del Programa
ITESM-BMGI. La Segmentación de Clientes para esta investigación se presenta en la tabla 1.
14
Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes.
¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
Asesores
Programa
ITESM-BMGI
Apoyando el
desarrollo de
Proyectos LSS
Periodo de
Certificación
del
Programa
ITESM-
BMGI
ITESM-
BMGI
Otorgar
Certificación
Validando el uso
de herramientas
del candidato Belt
durante el
proyecto LSS
Instructores Programa
ITESM-BMGI
Enseñando la metodología LSS
Cursos LSS ITESM-BMGI
Capacitar a los candidatos Belts
Horas de entrenamiento teórico y práctico
Candidatos a Belts
Programa ITESM-BMGI
Realizando un proyecto LSS
Despliegue LSS
Compañías donde laboran
Obtener Certificación Belt
Completando los entregables del proyecto
Champions
Seleccionando Proyectos
Alcanzar objetivos trazados por la empresa
Facilitando recursos para los Black Belts
Master Black Belt
Guiando a los Black Belts
Reducir costos Capacitando a los Black Belts durante el desarrollo de proyectos.
Con la tabla lista se elige un elemento de cada columna con la finalidad de identificar al cliente,
dichos componentes seleccionados se encuentras estructurados de la siguiente forma: Los
Asesores del Programa ITESM-BMGI que apoyan el desarrollo de proyectos LSS durante el
Periodo de Certificación del Programa ITESM-BMGI con la finalidad de otorgar la Certificación
validando el uso de herramientas del candidato Belt durante el Proyecto LSS.
Se aprecia como resultado de esta herramienta que la presente investigación se encuentra
totalmente enfocada a los Asesores del Programa ITESM-BMGI, buscando primeramente
identificar sus necesidades y proponer acciones de mejora con base a ellas.
15
1.11. Conclusiones
A lo largo de este capítulo se fijaron las pautas con las que contará la presente investigación.
Se establecieron los objetivos de la investigación (principal y específicos), así como el
problema y la importancia que tiene esta investigación dentro de la empresa.
En el siguiente capítulo se realizará una amplia revisión teórica para establecer un marco de
referencia acerca de los Modelos de Liderazgo y su implementación dentro del Programa de
Certificación Internacional ITESM-BMGI.
16
CAPÍTULO II MEDICIÓN
2.1. Introducción
En el capítulo anterior se dio a conocer la problemática, el objetivo de esta investigación, la
justificación y el alcance y limitaciones de la misma.
Este capítulo tiene como meta desarrollar la base teórica para vincular el conocimiento
existente y disponible con el Planteamiento del Problema en el Capítulo I. A lo largo de este
capítulo se obtendrá información acerca de la relevancia que tienen la parte humana dentro de
cualquier empresa, el concepto de Liderazgo y su papel las organizaciones, las características,
tipos y diversos modelos. Lo más relevante de este trabajo de investigación es conocer el
Modelo de Liderazgo ó las características de varios modelos que se va a utilizar dentro del
Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI. Además se define el concepto de
consultoría y se abordan las características que un consultor debe tener.
A continuación se presenta un mapa conceptual que facilitará al lector la unión de ideas que se
ofrecen en este capítulo con el planteamiento de la investigación, dicho mapa se aprecia en la
figura 3.
Figura
2.2. Recursos Humanos
Liker & Meier (2007) refiriéndose a la filosofía Toyota mencionan lo
fabricamos autos; nosotros fabricamos gente”. E
como una oportunidad de desarrollo
o incluso defecto de calidad, para Toyota desarrollar gente excepcional es la prioridad número
uno.
Existen 14 principios de filosofía para Toyota
relacionados al capital humano de una organización:
a) “Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
filosofía y la enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los
líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y
entrenar a los otros”.
•¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESM-BMGI?
Pregunta de Investigación
•Modelo de Liderazgo
•Consultoría
17
3. Mapa Conceptual del Marco Teórico.
refiriéndose a la filosofía Toyota mencionan lo siguiente: “Nosotros no sólo
os; nosotros fabricamos gente”. En otras palabras, el capital humano es
como una oportunidad de desarrollo. Antes que programa de desarrollo de producto, prototipo
o incluso defecto de calidad, para Toyota desarrollar gente excepcional es la prioridad número
Existen 14 principios de filosofía para Toyota (Liker, 2003), a continuación se citan dos
relacionados al capital humano de una organización:
“Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los
líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y
Modelo de Liderazgo
Consultoría
Variable Independiente
•Modelo de Consultoría
Variable Dependiente
•ElConsultoríapropuestolaslosProgramaCertificaciónInternacionalITESMrelaciónAsesoríaProyectos
Sigma
: “Nosotros no sólo
, el capital humano es visto
programa de desarrollo de producto, prototipo
o incluso defecto de calidad, para Toyota desarrollar gente excepcional es la prioridad número
, a continuación se citan dos
“Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los
líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y
El Modelo deConsultoríapropuesto cubrelas necesidades delos Asesores delPrograma deCertificaciónInternacionalITESM-BMGI enrelación a laAsesoría deProyectos Lean Six
Sigma.
Hipótesis
18
b) “Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa, los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo
individual es aprender a trabajar en equipo”.
En estos dos principios de la Filosofía Toyota están expresados dos aspectos que toda
organización debe encontrar en sus colaboradores, Liderazgo y Capacitación.
Además de la importancia que tiene para Toyota el capital humano, algunos autores como
Pilenzo (2009) mencionan que la mayoría de los altos ejecutivos consideran los recursos
humanos como un ingrediente importante para el éxito de la organización, es decir, un eslabón
fundamental que puede llegar a impactar de manera negativa sino se desarrolla
adecuadamente.
Para (Jiménez, 2007) existe una falsa creencia que el éxito de un empleado se debe
exclusivamente a la capacidad intelectual, pero existen estudios que presentan que el 60% de
las habilidades necesarias para un desempeño eficaz son de carácter emocional, por lo que
estas capacidades son doblemente más importantes que las intelectuales. A continuación se
presenta un grupo de 5 grandes competencias emocionales que debe poseer un empleado:
a) Autoconciencia: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza
en uno mismo.
b) Autodominio: Autocontrol, confiabilidad, integridad y adaptabilidad.
c) Automotivación: Motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo.
d) Empatía: Compresión de los demás, orientación al cliente, aprovechamiento de la
diversidad y conciencia Social.
19
e) Habilidades Sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, gestión del cambio,
resolución de conflictos, colaboración y cooperación, habilidades en equipo.
Las tres primeras comprenden al entorno personal y las dos restantes al entorno social, es
decir al medio en donde se desenvuelve.
Hasta este momento se ha hablado de la importancia del personal y se ha hecho énfasis en las
habilidades con las que los empleados deben contar. Lo anterior en una empresa como Toyota,
donde se comenta la relevancia de no sólo fabricar productos, sino también capital humano.
Peacock (2008) como resultado de una entrevista con Paul Walsh (Ejecutivo Drinks Giant San
Diego) menciona que los recursos humanos son importantes por dos cosas principalmente: la
comunicación y la inclusión, ya que todos en la organización deben conocer el rol que juegan,
qué es lo que pasa y la forma de afrontar ciertas situaciones, y justamente los empleados son
quienes tienen las mejores ideas en este aspecto.
López, Peon, & Ordas (2005) proponen que los sistemas de alto rendimiento de los recursos
humanos puede contribuir a alcanzar la ventaja competitiva sostenible en la medida en que
redunden en el conocimiento, habilidades, actitudes y comportamientos que forman la base del
aprendizaje organizacional.
Además de las ideas de otros autores para Bohlander, Sherman, & Snell (2001) las personas
como un recurso estratégico son la base fundamental de las competencias. En la actualidad
cada vez más expertos están comentando que la clave del éxito de una empresa se basa en
establecer una serie de competencias centrales, es decir, la serie de habilidades y
20
conocimientos que posee una organización y que la distinguen de sus competidores y le dan
valor a los clientes.
Dentro del sector de micro y medianos negocios Runch, Frese, & Utsch (2005) consideran que
los recursos humanos son esencialmente importante y una utilización óptima de sus
habilidades y conocimientos aumenta el crecimiento en los pequeños negocios. Se pueden
incrementar las probabilidades de éxito al aumentar el capital humano en una empresa,
desarrollando y utilizando el capital humano.
Los recursos humanos son vitales. Maxwell & Watson (2006) consideran que es necesario
saber cómo manejar el capital humano, de manera que sea utilizado a favor de la empresa y
que también las personas salgan beneficiadas de la actividad de la organización en cuestión.
El capital humano dentro de una organización pequeña ó grande, de servicios o de
manufactura, juega un papel trascendental para el éxito de la misma. Con el talento de la
gente y las habilidades que se deben desarrollar en ellas, se aumentan las probabilidades de
competencia y éxito en cualquier empresa.
2.3. Liderazgo
Un líder eficaz de acuerdo a (Lewis, 2002) “[transfiere una sensación de poder a sus
seguidores”, es decir habilita, por el contrario, un líder ineficaz deshabilita, haciendo que los
seguidores se sientan impotentes.
21
McClelland (1995) descubrió que los buenos líderes tienen en su haber un lenguaje diferente al
de los malos líderes. Los buenos líderes hablan de cómo se obtendrá el éxito de manera plural,
en cambio los malos líderes lo hacen de manera personal, dejando a la organización de lado.
Nelligan (2004) explora más la definición de un líder manejando diferentes tipos de conceptos,
por ejemplo, un líder es una persona que no únicamente ve el futuro, sino que lo construye
tomando como base ideas firmes, convicciones propias y una misión clara de lo que quiere, ó
bien, un líder mantiene siempre la boca cerrada mientras tiene los oídos abiertos y la mente
trabajando todo el tiempo. Una definición adicional de este autor comenta que un líder es una
persona de entusiasmo ilimitado, de optimismo sin fin con ideas fuera de lo normal y una
esperanza sin frontera, por lo demás, es una persona normal.
Un líder es capaz de hacer que las demás personas lo sigan hacia un objetivo en particular, es
decir, sino existen seguidores entonces no puede hablarse de un líder.
De acuerdo Packard (1963) “Liderazgo parece ser el arte de permitir a otros que quieren hacer
algo que nosotros estamos convencidos que debe ser hecho”, un individuo que de cierto modo
coacciona a otras personas no es un líder auténtico, los líderes obtienen el compromiso de las
personas y no sólo el cumplimiento de actividades a través de una recompensa.
Para Tichy (1998) “liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas; algo que no se
habría logrado si uno no hubiera estado ahí. En el mundo actual, esto se logra cada vez menos
por medio del mando y el control, y aún más por medio de cambiar la mentalidad de la gente,
así como de modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover ideas y valores
que llenan de energía a otras personas”.
22
MacGregor (1982) fue uno de los primeros autores que consideró que el liderazgo no puede ser
estudiado desde el punto de vista unilateral, por lo tanto para entender lo que es ser un líder
auténtico tienen que tomarse en cuenta a los seguidores y entender la naturaleza de los mismo
para garantizar el éxito.
Con relación a la idea de MacGregor; Drucker (1993) dio a conocer que el trabajo de un
administrador consiste en lograr que los trabajadores vayan más allá del nivel mínimo
aceptable de desempeño en la realización de sus actividades, esto se sustentaba en la idea en
la que el desempeño mínimo aceptable sólo garantiza la supervivencia de una organización,
más no sobresale y por tanto tiene probabilidades mínimas de ser una fuerza importante dentro
de un círculo en específico.
Para Lewis (2002) existen trabajos en donde la motivación juega un rol fundamental para hacer
que los individuos se desempeñen más allá de los requisitos mínimos, y el papel del liderazgo
se hace imprescindible. Por ejemplo, Robbins (2005) ha identificado que los empleados pueden
operar sin un gerente y son responsables de completar el trabajo y de dirigirse a sí mismos, es
decir se sienten motivados por la realización de sus actividades, Lewis (2002) comenta que en
este tipo de equipos la función del supervisor es más bien la de un habilitador y no de orden y
control, además que no pueden existir equipos de trabajo autodirigidos sin la presencia de un
líder, pero si se hace énfasis en que el liderazgo puede ser compartido, ya que en cualquier
momento las necesidades de cada tarea en específico hará surgir a un individuo como el líder
del equipo.
Según Lewis (2002) para entender el liderazgo se debe comprender la existencia de una
interacción entres tres aspectos, esto puede observarse en la figura 4.
• Tarea
• Seguidor
• Líder
Figura 4
Como se aprecia en la figura anterior, existe una interacción entre esos tres elementos, a esto
se le llama Desempeño Efectivo y es el motor para un grupo autodirigido.
De acuerdo con Lewis (2002)
dentro de la organización, más no son líderes auténticos, ya qu
puede cumplir con las instrucciones sin querer hacerlo.
El liderazgo es de manera general una interacción entre individuos, por lo que las habilidades
más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son
con la gente”. Esto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de
proyectos que aparece en la figura
Desempeño
Efectivo
23
Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008).
Como se aprecia en la figura anterior, existe una interacción entre esos tres elementos, a esto
se le llama Desempeño Efectivo y es el motor para un grupo autodirigido.
muchos individuos pueden llamarse líderes por su jerarquía
dentro de la organización, más no son líderes auténticos, ya que el resto de la organización
puede cumplir con las instrucciones sin querer hacerlo.
El liderazgo es de manera general una interacción entre individuos, por lo que las habilidades
más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son
sto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de
figura 5. (Lewis, 2002).
Tarea Seguidor
Líder
Como se aprecia en la figura anterior, existe una interacción entre esos tres elementos, a esto
muchos individuos pueden llamarse líderes por su jerarquía
e el resto de la organización
El liderazgo es de manera general una interacción entre individuos, por lo que las habilidades
más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son las “habilidades
sto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de
24
Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008).
Cómo se aprecia en la figura 5 las habilidades humanas se encuentran en la parte inferior
formando así la base para la estructura piramidal. Las habilidades que conforman el factor
humano son: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Constitución del equipo y Toma de
decisiones; éstas habilidades son esenciales para lograr que el resto de los factores tenga el
funcionamiento adecuado, es decir, es la piedra angular (Lewis, 2002).
2.3.1. Liderazgo Versus Administración
Para Hellriegel & Slocum (2009) un gerente tradicional se encarga de dirigir, controlar y planear
el trabajo que deben ejecutar las demás personas, sin embargo para ser considerados
gerentes eficaces se deben mostrar los atributo del liderazgo o administración en diversos
escenarios.
Robinson (1999) establece algunas comparaciones entre liderazgo y administración, esto en la
tabla 2.
25
Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999).
Categoría Liderazgo Administración
Proceso de
pensamiento
• Crea
• Enfoque en personas
• Vista hacia el exterior
• Inicia
• Enfoque en las cosas
• Vista hacia el interior
Ajuste de la
dirección
• Visión
• Crea el futuro
• Ve el “bosque”
• Planes operacionales
• Mejora el presente
• Ve árboles
Relación con
empleados
• Empowerment
• Crea asociaciones
• Confía y desarrolla
• Controles rigurosos
• Subordina
• Dirige y coordina
Método de
operación
• Efectividad (hace las cosas
apropiadas)
• Crea el cambio
• Atiende a los clientes
• Eficiencia (hace bien las
cosas)
• Administra el cambio
• Atiende a la alta gerencia
Como se aprecia en la tabla anterior Robinson (1999) hace una diferenciación entre
administración y liderazgo basado en cuatro aspectos; proceso de pensamiento, ajuste de la
dirección, relación con los empleados y método de operación. A su vez Kotterman (2006)
propone también diferencias entre la administración y liderazgo, dicha comparación se presenta
en la tabla 3.
Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006).
Proceso Administración Liderazgo
Visión • Planes y presupuestos
• Desarrolla procesos y
plazos
• Presenta una actitud
impersonal acerca de la
visión y metas
• Ajusta la dirección y desarrolla
la visión.
• Desarrolla planes estratégicos
para alcanzar la visión
• Denota una actitud apasionada
acerca de la visión y metas
Desarrollo • Organiza • Alineado a la organización
26
humano y
relaciones
• Mantiene estructura
• Delega responsabilidad
• Delega autoridad
• Implementa la visión
• Establece políticas y
procedimientos para
implementar la visión
• Muestra poca emoción
• Limita la decisión de los
empleados
• Comunica visión, misión y
dirección.
• Propicia la creación de nexos,
equipos que permitan entender
y aceptar la visión
• Muestra alta emoción
• Incrementa oportunidades
Ejecución
de la visión
• Controla procesos
• Identifica problemas
• Soluciona problemas
• Monitorea resultados
• Toma poco riesgo para la
resolución de problemas
• Motiva e inspira
• Energiza a los empleados para
superar las barreras
• Satisface necesidades
humanas básicas
• Toma mucho riesgo en la
resolución de problemas
Visión de
resultados
• Gestiona para la visión y
previsibilidad
• Proporciona resultados
esperados
consistentemente con el
liderazgo
• Promueve cambios útiles y
dramáticos, tales como nuevos
productos o método para la
mejora de las relaciones
laborales
De acuerdo a Kotterman (2006) las organizaciones deben tener una mezcla de líderes y
administradores para ser exitosas. En ocasiones las empresas creen que necesitan tener
muchos líderes, cuando en realidad éstas necesitan algunos excelentes líderes y otros más
administradores de primer nivel.
Lo anterior expresa claramente que si bien existen diferencias entre administradores y líderes
en las organizaciones es necesario contar con una contribución de ambos estilos. Entendiendo
27
las diferencias entre administración y liderazgo pueden emplearse las características que
satisfagan de mejor forma una situación en particular.
Para Toor (2008) existe una clara distinción entre liderazgo y administración, sin embargo para
explotar todo el potencial humano las organizaciones necesitan desarrollar habilidades de
liderazgo en los administradores y habilidades de administración en los líderes.
2.3.2. Estilos de Liderazgo
2.3.2.1. Liderazgo Situacional
De acuerdo a Blanchard (2009) por mucho tiempo se pensaba que únicamente existían dos
tipos o clases de liderazgo; por un lado el estilo democrático y por el otro el autocrático; estos
dos extremos traían consigo que las personas se situaran en uno u otro estilo únicamente; los
democráticos eran tildados de ser suaves y fáciles, mientras que en contraparte, los
autocráticos eran duros y dominantes.
(Blanchard, 2009) propone un modelo de liderazgo, denominado “Liderazgo Situacional II” este
modelo tiene su fundamento en la relación entre dos elementos: Comportamiento de “Tarea” y
Comportamiento de “Relación”, y que propone como una guía que todo líder debe seguir, dicho
modelo parece en la figura 6.
28
Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009).
Como se muestra en la figura, existen primeramente 4 estilos básicos de liderazgo: Dirección,
Entrenamiento, Apoyo y Delegación, éstos mismos corresponden cuatro niveles de desarrollo
del individuo:
D1, Principiantes Entusiastas: Baja competencia, alto compromiso.
D2, Aprendices desilusionados: Competencia baja a moderada, bajo compromiso.
D3, Ejecutores capaces pero cautelosos: Competencia moderada a alta, compromiso variable.
D4, Triunfadores independientes: Alta Competencia, Alto Compromiso.
Para (Blanchard, 2009) los niveles del individuo marcan la pauta para el estilo de liderazgo más
apropiado, dichos niveles se presentan en la tabla 4.
29
Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009).
Desarrollo del Individuo Estilo apropiado de Liderazgo
Principiantes Entusiastas Dirección
Aprendices desilusionados Entrenamiento
Ejecutores capaces pero cautelosos Apoyo
Triunfadores independientes Delegación
• Dirección: Los principiantes entusiastas necesitan este tipo de liderazgo. Por ejemplo,
una persona puede considerarse un vendedor eficaz si además de vender cumple con
servicio, administración y contribución al equipo; estos tres aspectos son cubiertos por
actividades desarrolladas en profesiones anteriores, por lo que la atención debe
centrarse en la parte de ventas. Estas personas se encuentran entusiastas y listas por
aprender, pero carecen de habilidades, un buen líder debe enseñarle todo lo
relacionado al proceso de ventas, mostrarle el proceso de inicio a fin y en general
proporcionar dirección específica y supervisar su desempeño para que el vendedor
tenga éxito.
• Entrenamiento: Los aprendices desilusionados necesitan un estilo de liderazgo del tipo
entrenamiento. Si se continúa con el ejemplo del vendedor esto puede enmarcarse del
siguiente modo: ésta persona ya comprende los elementos básicos del área de ventas,
sin embargo no los domina y en ocasiones se nota desanimado, en ocasiones se siente
abrumado y frustrado, por lo que en ese momento necesita un liderazgo de
entrenamiento, es decir alto en dirección y en apoyo, tratando de restablecer el
compromiso inicial y creando confianza.
• Apoyo: Los ejecutores capaces pero cautelosos necesitan este estilo de liderazgo, el
vendedor ahora conoce las responsabilidades de su cargo y ha adquirido habilidades
como buen vendedor, pero aún existe la duda de necesitar o no el apoyo de otros
30
colegas, es decir, existe inseguridad de su parte. Dado que la habilidad ya ha sido
adquirida la persona requiere mucho apoyo para estimular su confianza y no tanta
dirección. El estilo de apoyo es de colaboración, el líder debe buscar expandir el
pensamiento de la persona y animarlo a la realización de las actividades de manera
segura.
• Delegación: Los triunfadores independientes necesitan este estilo de liderazgo,
siguiendo con el mismo ejemplo, el vendedor es ahora una persona clave dentro del
equipo, domina las tareas y obtiene éxitos en situaciones difíciles, además sirve de
inspiración para los demás. En ese momento el estilo de liderazgo más conveniente es
el de delegación, entregarle la responsabilidad para la toma de decisiones y la solución
de problemas, permitiendo a esta persona actuar de manera independiente.
2.3.2.2. Liderazgo Situacional
De acuerdo a (Blanchard, 2009) para tener un liderazgo situacional efectivo deben dominarse
tres habilidades y cada una de ellas requiere de práctica para su dominio:
1. Diagnóstico: Para ser un líder situacional eficiente se debe realizar un diagnóstico del o
los colaboradores directos basados en dos aspectos:
a. Competencia: Suma de conocimientos y habilidades para la realización de una
tarea. En esta definición se incluyen las capacidades o habilidades para
planificar, organizar, comunicar y resolver problemas. La competencia puede
desarrollarse mediante soporte y una dirección adecuada, aunque para
adquirirla requiere de factores como experiencia o capacitación
31
b. Compromiso: Motivación y confianza en relación al cumplimiento de una
actividad. Es el grado de interés que se tiene para la realización de metas y
objetivos, cuando la confianza y la motivación son altas existe una relación
directa en el compromiso de los involucrados.
2. Flexibilidad: Los líderes eficientes deben de utilizar los cuatro estilos de liderazgo
(Dirección, Entrenamiento, Apoyo y Delegación) de acuerdo al nivel de desarrollo que
tienen las personas lideradas, por ende el estilo de liderazgo debe estar en sintonía con
los niveles del individuo.
3. Alianza para el desempeño: Es la apertura de la comunicación entre el líder y los
colaboradores, la frecuencia de las conversaciones aumenta y la calidad en cada una
de ellas es mejor propiciando el entendimiento entre las personas. La alianza para el
desempeño también permite solicitar a los colaboradores el estilo de liderazgo que
necesitan para el cumplimiento de sus actividades.
2.3.2.3. Liderazgo Transaccional
El liderazgo de tipo transaccional tiene su principal enfoque en los procesos administrativos de
controlar, organizar y planear a corto plazo. Consiste en motivar y dirigir a los seguidores,
teniendo en cuenta el interés personal.
De acuerdo a Jacob (2006) las principales características de este tipo de liderazgo son:
1. Proporciona recompensas contingentes: Relacionan el logro de metas con las
recompensas, además convienen en acuerdos que satisfagan a ambas partes para
obtener recursos brindando ayuda a través de esfuerzo.
32
2. Muestra una administración activa por excepción: Esta característica indica que este
tipo de líderes supervisan de forma activa el trabajo desarrollado por sus subordinados,
en caso de existir desviaciones en cuanto a lo esperado aplica acciones correctivas con
la finalidad de evitar errores.
3. Hace hincapié en la administración pasiva por excepción: Este tipo de líderes actúa
después de haberse presentado desviaciones en cuanto a la realización exitosa de la
tarea, suelen utilizar métodos correctivos.
2.3.2.4. Liderazgo Auténtico
Para Avolio (2005): “el liderazgo auténtico se refiere a los individuos que 1) conocen y se
comprenden a sí mismos, 2) saben en qué creen y qué valoran y 3) actúan conforme a sus
valores y creencias mediante una comunicación abierta y honesta con sus subordinados y con
otros”.
De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009) este tipo de liderazgo genera credibilidad y gana
respeto de los seguidores, ya que se tienden a respetar diferentes puntos de vista. El modelo
de liderazgo auténtico se base en cinco componentes claves, dichos elementos se presentan
en la figura 7.
33
Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009).
Los elementos que componen el modelo de Liderazgo Auténtico de la figura anterior se
describen a continuación:
1) Estimula identificación del seguidor: Esta identificación se logra mediante discusiones
abiertas y directas, donde se fomente vincular las fortalezas con un propósito o misión
común.
2) Crea esperanza: Los líderes crean una motivación positiva basada en el establecimiento
de metas y en formas para alcanzarlas. Las acciones que tienen los líderes para con
sus subordinados son:
a. Muestran compromiso y apertura;
b. Comunica información importante para la culminación de las metas y
c. Propician diálogos abiertos.
Incrementa el
optimismo
Muestra emociones
positivas
Refleja confianza
Crea esperanza
Estimula Identificación
con el seguidor
Liderazgo Auténtico
34
3) Refleja confianza: Esto se logra:
a. Alentando comunicaciones abiertas en ambos sentidos,
b. Compartiendo información;
c. Revelando percepciones buenas o malas de forma constructiva.
4) Muestra emociones positivas: Las emociones positivas que los líderes auténticos
pueden transmitir fomentan el pensamiento creativo y amplían los pensamientos sobre
la forma de alcanzar las metas y resolver los problemas.
5) Incrementa el positivismo: Mostrar niveles elevados de motivación para la realización de
actividades, los líderes auténticos tienen un sentido de perseverancia frente a los
obstáculos y evalúan las fallas, mismas que ven como situaciones temporales
únicamente y no como un problema permanente.
2.3.2.5. Liderazgo Transformacional
Para Anderson (1998) “el liderazgo transformacional implica anticipar las tendencias futuras,
inspirar a los seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades,
desarrollar a terceros para que sean líderes o mejores líderes y desarrollar una organización o
grupo de modo que sea una comunidad de personas que aprenden, se enfrentan a retos y
reciben recompensas”.
El modelo de liderazgo transformacional de acuerdo a Boerner, Eisenbeiss, & Griesser (2007)
se compone de cuatro elementos, mismos que se muestran en la figura 8.
35
Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009).
De la figura anterior se presentan con detalle cada uno de estos componentes:
1) Muestra una consideración individualizada: Es el grado en que el líder se ocupa de las
necesidades de sus seguidores, actúa como un coach y escucha las preocupaciones de
sus subordinados.
2) Crea una estimulación intelectual: Esta estimulación se presenta cuando el líder es
capaz de solicitar las ideas de sus seguidores con el fin de desarrollarlos, el líder busca
que los seguidores “piensen por cuenta propia”, permitiéndoles de esta manera explorar
nuevas ideas y métodos.
Fomenta influencia
idealizada
Proporciona motivación
inspiradora
Crea estímulos
intelectuales
Muestra consideración
individualizada
Liderazgo Transformacional
36
3) Proporciona una motivación que inspira: Es el grado en que el líder provee de una
visión que resulta atractiva para sus seguidores, una visión expresa las aspiraciones y
los propósitos fundamentales de la realización de una tarea o actividad.
4) Fomenta la influencia idealizada: Es el grado en el que los líderes generan empatía para
con sus seguidores, creando un compromiso emocional con una visión en común. Los
líderes transformacionales normalmente anteponen las necesidades e intereses de los
demás.
Varias dimensiones de este modelo son utilizadas en la evaluación de los gerentes de GE
por medio de la GE Leadership Survey, dicha encuesta aparece en la tabla 5.
37
Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009).
Componentes Características Generales Criterios específicos
Muestra una consideración individualizada
Comunicación/influencia
Comunicación abierta, sincera, clara, completa y consistente. Escucha efectiva. Utiliza hechos y argumentos. Desarrolla relaciones de influencia.
Desarrollo de equipos/empowerment
Proporciona coaching y retroalimentación. Delega tareas completas. Crea ambiente de trabajo positivo.
Crea una estimulación intelectual
Conocimiento/expertise/intelecto
Posee y comparte con facilidad los conocimientos y el expertise funcionales y técnicos. Demuestra amplios conocimientos. Toma buenas decisiones con datos limitados. Separa con rapidez la información pertinente de la que no lo es.
Propiedad compartida/sin fronteras
Confía en sí mismo para compartir información. Promueve la visión y metas. Abierto a ideas.
Iniciativa/velocidad
Anticipa los problemas. Comprende la velocidad y la utiliza como una ventaja positiva.
Proporciona una motivación que
inspira
Visión
Comunicación efectiva de la visión. Piensa a futuro. Inspira a otros para que se comprometan con la visión.
Enfoque en el cliente/la calidad
Escucha y concede la máxima prioridad a la satisfacción de los clientes. Se esfuerza en cumplir con el compromiso. Vive el servicio al cliente.
Fomenta la influencia idealizada
Integridad Cumple hasta el final con los compromisos. Las acciones y conductas son consistentes con las palabras.
Responsabilidad de Consecuencia/compromiso
Establece compromisos para alcanzar los objetivos. Demuestra una responsabilidad rígida.
Mentalidad global Demuestra conciencia y sensibilidad. Trato respetuoso. Considera las consecuencias de sus actos.
38
2.4. Consultoría
Para Block (1999) “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una
situación, pero sin tener un control directo de la ejecución”, es decir, conoce del sistema, sin
embargo no está en sus manos la modificación del mismo. Este autor utiliza el vocablo
consultoría en un sentido amplio y que permite englobar muchas funciones, un trabajo de
asesoría cumple funciones de consultoría.
Para Soriano (1998) las empresas tienen una necesidad de asesoramiento externo, a este
asesoramiento este autor lo llama consultoría y se concreta en asesoramiento referente a
actividades de organización, calidad, marketing y estrategia, la finalidad es ayudar a tomar
decisiones eficaces que se puedan producir en cada momento.
Para estos dos autores el terminó de consultoría engloba a la asesoría, por lo que las
características de cada una de ellas pueden tomarse por igual, aunque pueda existir una
diferencia mencionada por Llamas (2004), donde establece que el asesor tiene una actividad
ligada y continua con la empresa, desde su interior y el consultor presta un servicio que es
temporal y brindado desde fuera de la empresa; por lo que se continuará utilizando el término
de consultoría.
Metzger (1988) se refiere a la consultoría de empresas como “[un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente...”
Según Biech (1998) la consultoría es un proceso en el que un individuo o bien una firma o casa
consultora ayuda a un cliente para alcanzar resultados, la ayuda puede definirse como
39
información, recomendaciones o asesoría hombro a hombre; un consultor es un especialista en
una determinada área profesional que completa el trabajo necesario con la única finalidad de
alcanzar las metas que el cliente ha fijado.
De acuerdo a estas tres definiciones se han logrado identificar que un consultor debe conseguir
las metas trazadas por un cliente, este apoyo puede ser en diversas formas, pero el factor
común es el conocimiento, es decir la expertise que una persona puede aportar a una
organización.
Según (Sama, 2008) un consultor aporta un punto de vista externo relacionado a una situación
en particular, interactúa constantemente con el cliente para el desarrollo de la solución a un
problema, el punto de vista externo hace que el consultor no presente el fenómeno conocido
como “ceguera de taller”.
A manera de conclusión se puede tomar la definición de Kubr (2003) que define a la consultoría
como: “[un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con
algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De
lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento: los clientes asumen
toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos”.
Un consultor debe contar con 5 habilidades principales identificadas por (Sama, 2008):
1) Comunicación en ambos sentidos
a. Saber preguntar
b. Saber escuchar
40
c. Saber expresar ideas
d. Estructurar recomendaciones
e. Empatía
2) Análisis y síntesis
3) Disposición a tomar riesgos
4) Estudioso
5) Conocimiento profundo del área de especialidad.
Para un consultor debe poseer habilidades que agreguen valor a las necesidades expresadas
por los clientes, estas habilidades son:
• Diagnosticar las necesidades: En muchos casos los clientes saben exactamente qué es
lo que buscan, pero en otras más requieren de un diagnóstico que permita identificar
claramente lo que el cliente necesita.
• Identificar expectativas mutuas: Es la capacidad para llevar un diálogo con su cliente
para alcanzar acuerdos sobre lo que cada uno necesita, quiere y espera, con esto se
asegura que los proyectos inicien con el pie derecho.
• Facilitar las reuniones: Muy probablemente el consultor será llamado a facilitar las
reuniones para su cliente. El cliente percibe al consultor como un modelo.
• Mostrar conocimientos. El consultor es el especialista de un área, debe tener un
dominio sobre la misma. Debe estar actualizado en el área de enfoque.
41
• Demostrar experiencia. El consultor debe saber qué hacer en un caso en particular,
además debe conocer los recursos con los que dispone en caso de necesitar ayuda,
además debe tener sentido común para proporcionar una perspectiva externa.
2.4.1. Clasificación de Consultores
De acuerdo a Sama (2008) existen varios niveles de consultores:
• Consultor Junior. Normalmente se caracteriza por ser el responsable de obtener
información relativa al proyecto.
• Consultor Intermedio. Es el encargado de la coordinación de varios consultores juniors,
además, se encarga de analizar información, preparar resúmenes y puede fungir como
responsable de un proyecto.
• Consultor Senior: Tiene a su cargo la coordinación de proyectos, hace
recomendaciones, concluye e incluso da conferencias.
Se presenta en la figura 9 los niveles de consultores, así como los años de experiencia:
Además de la clasificación de los consultores es importante recalcar que se toma en cuenta la
expectativa del cliente. En este caso Sama (2008) identifica tres tipos de proyectos:
1. Solución innovadora, esto por lo general respondiendo a un problema complejo.
2. Recomendaciones de expertos con experiencia previa.
3. Aplicación eficiente de metodologías probadas que buscan mejorar una condición
dentro de la organización.
42
Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008).
La proporción de tiempo de los diferentes niveles de consultores va de acuerdo al tipo de
proyecto, esto se presenta en la tabla 6.
Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008).
Tipo de proyecto Junior (%) Intermedio (%) Senior (%) Total (%)
Solución innovadora - 30 70 100
Recomendaciones de Expertos 40 30 30 100
Aplicación eficiente de Metodologías 70 20 10 100
Directores
Consultores Senior
(7 a 12 años de experiencia)
Consultores Intermedios
(4 a 7 años de experiencia)
Consultores Juniors
(0 a 3 años de experiencia)
43
2.5. Conclusiones
Durante este capítulo se llevó a cabo una revisión del material bibliográfico relacionado al
proyecto de esta investigación con la finalidad de conocer las bases teóricas del problema
planteado.
En primer lugar se presentó la importancia de los recursos humanos, por otro lado también se
mencionaron las características que definen al liderazgo de la administración, los diferentes
conceptos de liderazgo, donde puede observarse que varios autores coinciden en la manera en
que definen este término.
Además se hizo una revisión de los diversos modelos de liderazgo, cada uno con las
características principales y por último el concepto de consultoría y las características que un
consultor debe poseer.
44
CAPÍTULO III ANÁLISIS
3.1. Introducción
En este Capítulo se analizan cada uno de los siguientes cuatro aspectos:
a) Análisis de la voz del cliente: Enfocado a identificar las necesidades de los Asesores del
Programa ITESM-BMGI.
b) Análisis del Porcentaje de Certificación. Conocer los porcentajes de certificación de los
programas abiertos al público.
c) Análisis del saber-cómo de Asesores: Identificar las mejores prácticas de los Asesores
del Programa ITESM.-BMGI con mejor porcentaje de certificación.
d) Análisis del Modelo de Liderazgo para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma: Definir
el modelo de liderazgo que mejor se adecua al Programa de Certificación ITESM-BMGI
partiendo de la revisión bibliográfica del Capítulo II.
Cada uno de los cuatro apartados posteriores servirá como base para el Diseño del Modelo
que se propone en el siguiente capítulo.
3.2. Análisis de las Necesidades del Cliente
Con la finalidad de conocer las necesidades de los clientes (Asesores del Programa ITESM-
BMGI) que se identificaron en el Capítulo I y proponer un Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma, se desarrolla un análisis empleando las
siguientes herramientas (figura 10):
Figura 10. Diagrama para la Obtención y
Como se aprecia en la figura anterior, el primer paso (después de la identificación del cliente)
es realizar una serie de análisis que permitan capturar adecuadamente las necesidades de los
Asesores del Programa de Certificación ITESM
propuesta que esté alineada al objetivo de la presente investigación.
3.2.1. Grupo de Enfoque
Una vez identificado a los clientes, el siguiente punto a cubrir es obtener la voz de los Asesores
del Programa ITESM-BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la
acción". Para ello es necesario preguntar y entender la verbalización de qué es lo que el cliente
necesita, una verbalización es una cita tal cual el cliente la expreso, e
(Asociación Latinoamericana de QFD, 2011)
1•
2
•
3
•
4•
45
. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC.
Como se aprecia en la figura anterior, el primer paso (después de la identificación del cliente)
es realizar una serie de análisis que permitan capturar adecuadamente las necesidades de los
Asesores del Programa de Certificación ITESM-BMGI. Posterior a ello, se elabora una
propuesta que esté alineada al objetivo de la presente investigación.
Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad
Una vez identificado a los clientes, el siguiente punto a cubrir es obtener la voz de los Asesores
BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la
acción". Para ello es necesario preguntar y entender la verbalización de qué es lo que el cliente
necesita, una verbalización es una cita tal cual el cliente la expreso, es decir, una cita literal
(Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).
Diagrama de Afinidad
Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)
Encuesta de Evaluación del Estado Actual
Diagrama de Relaciones
Como se aprecia en la figura anterior, el primer paso (después de la identificación del cliente)
es realizar una serie de análisis que permitan capturar adecuadamente las necesidades de los
BMGI. Posterior a ello, se elabora una
Una vez identificado a los clientes, el siguiente punto a cubrir es obtener la voz de los Asesores
BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la
acción". Para ello es necesario preguntar y entender la verbalización de qué es lo que el cliente
s decir, una cita literal
46
Para obtener la Voz del Cliente se utilizó la herramienta del Grupo de Enfoque para generar
ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, de tal modo que se cuente con la participación
de todos dentro del grupo (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).
Como resultado de la reunión entre los Asesores del Programa ITESM-BMGI, se obtuvo una
lluvia de ideas con un total de 46 necesidades, mismas que fueron analizadas y dado que
algunas de ellas se repitieron, finalmente se obtuvo un total de siete necesidades. Éstas
necesidades se presentan en la tabla 7.
Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales).
No. Necesidades Identificadas 1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las
herramientas de la Metodología L6S 2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría
de los mismos. 3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 4 Conocer proyectos exitosos 5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un candidato Belt 6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
Con el listado resultante de siete necesidades se procedió a clasificar las ideas mediante un
Diagrama de Afinidad que es una herramienta administrativa utilizada para organizar en grupos
naturales una serie de grandes listados de ideas, es decir, permite poner orden a listados
complejos de idea de acuerdo a criterios establecidos por el grupo de trabajo, en este caso los
Asesores del Programa ITESM-BMGI (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).
La forma de interpretar un Diagrama de Afinidad es la siguiente: partiendo de izquierda a
derecha se enuncia la necesidad principal, en este caso “Asesorar apropiadamente Proyectos
L6S”; posterior a ello se pregunta “¿cómo?”, cuya respuesta a esta pregunta está presentada
47
en el siguiente nivel de las necesidades, es decir: “Desarrollar conocimiento en L6S”, “Mostrar
experiencia como Asesor”, “Facilitar la retroalimentación” e “Incrementar el conocimiento del
proceso donde se realiza el proyecto”; este proceso también se realiza para los siguientes
niveles de necesidades dentro del diagrama. La estructura final de las necesidades de los
Asesores del Programa ITESM-BMGI en relación a “Asesorar apropiadamente Proyectos L6S”
se presenta en la figura 11.
Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.
Asesorar apropiadamenteProyectos L6S
Desarrollar Conocimiento en L6S (previo a la asesoría
de Proyectos)
Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las
herramientas de la
Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría
de proyectos
Mostrar Experiencia como Asesor
Conocer los puntos importantes a revisar para
cada entregable
Conocer proyectos exitosos
Facilitar la retroalimentación
Establecer criterios para retroalimentar a un candidato
Belt
Establecer criterios de contacto con el candidato BeltIncrementar el
conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
48
Una forma diferente (de derecha a izquierda) de interpretar este Diagrama de Afinidad consiste
en enunciar una necesidad, es decir el último nivel de la derecha y preguntar “¿para qué?”, el
siguiente nivel de necesidades tiene la respuesta a esta pregunta.
Con las ideas agrupadas, el siguiente paso es el Proceso Analítico de Jerarquías.
3.2.2. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)
El Proceso Analítico de Jerarquías permite ponderar prioridades a través de la comparación en
parejas de opciones. Las comparaciones se realizan por niveles, es decir, primeramente se
comparan entre sí las necesidades que se encuentren más cercanas al objetivo, en este caso,
la necesidad principal es: “Asesorar apropiadamente Proyectos L6S” (Asociación
Latinoamericana de QFD, 2011). La figura 12 muestra un ejemplo del Proceso Analítico de
Jerarquías en el Primer Nivel.
Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel.
La información presentada en la figura anterior
por los Asesores participantes en el
identificaron cuatro necesidades en el primer nivel se realizaron un total de
para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer
se presenta en la figura 13.
Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades.
En relación al gráfico anterior se establece que la necesidad que tiene mayor importancia para
los Asesores del Programa ITESM
donde se realiza el proyecto”, ya que tuvo un porcentaje de “
“Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de
retroalimentación” con un valor de 19.00% y por último “Mostrar
15.4%.
Desarrollar Conocimiento en L6S
Mostrar experiencia como Asesor
Facilitar la retroalimentación
Incrementar el conocimiento del proceso donde
se realiza el proyecto
Asesorar correctamente Proyectos L6S (Nivel I)
49
ción presentada en la figura anterior es resultado de la información proporcionada
sores participantes en el Grupo de Enfoque y Lluvia de Ideas. Dado que se
necesidades en el primer nivel se realizaron un total de seis
para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer
. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades.
En relación al gráfico anterior se establece que la necesidad que tiene mayor importancia para
los Asesores del Programa ITESM-BMGI es la de “Incrementar el conocimiento del proceso
”, ya que tuvo un porcentaje de “35.3%” en comparación a
Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de
retroalimentación” con un valor de 19.00% y por último “Mostrar experiencia como Asesor” con
15.4%
19.0%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0%
Desarrollar Conocimiento en L6S
Mostrar experiencia como Asesor
Facilitar la retroalimentación
Incrementar el conocimiento del proceso donde
se realiza el proyecto
Asesorar correctamente Proyectos L6S (Nivel I)
es resultado de la información proporcionada
y Lluvia de Ideas. Dado que se
seis combinaciones
para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer nivel
En relación al gráfico anterior se establece que la necesidad que tiene mayor importancia para
cimiento del proceso
%” en comparación a
Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de “Facilitar la
experiencia como Asesor” con
30.3%
35.3%
30.0% 40.0%
Asesorar correctamente Proyectos L6S (Nivel I)
Concluida las comparaciones entre las necesidades del primer nivel
para los siguientes niveles, tomando en consideración que ahora el total no será del 100% sino
el porcentaje total por grupo. S
ubicadas dentro de cada sub-grupo
con un “30.3%”, como resultado de estas comparaciones se presenta la
Figura 14. Resultados AHP para el Primer Sub
Dentro del sub-grupo anterior la necesidad
herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos.
“19.9%” del total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma
al menos básica las herramientas de la Metodología L6S” con un 10.4%.
Los resultados del sub-grupo “Mostrar experiencia como Asesor”
Conocer de manera previa a la asesoría de
proyectos y de forma al menos básica las
herramientas de la Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo
largo del proyecto previo a la Asesoría de los
mismos
Desarrollar Conocimiento L6S
50
Concluida las comparaciones entre las necesidades del primer nivel, el proceso es iterativo
para los siguientes niveles, tomando en consideración que ahora el total no será del 100% sino
el porcentaje total por grupo. Se procede a realizar las combinaciones de las
grupo, por ejemplo “Desarrollar conocimiento en L6S
como resultado de estas comparaciones se presenta la figura
HP para el Primer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.
la necesidad con mayor peso es: “Comprender la aplicación de
herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos.” que representa un
l total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma
al menos básica las herramientas de la Metodología L6S” con un 10.4%.
grupo “Mostrar experiencia como Asesor” aparecen en la
10.4%
19.9%
0.0% 10.0% 20.0%
Conocer de manera previa a la asesoría de
proyectos y de forma al menos básica las
herramientas de la Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo
largo del proyecto previo a la Asesoría de los
Desarrollar Conocimiento L6S
el proceso es iterativo
para los siguientes niveles, tomando en consideración que ahora el total no será del 100% sino
e procede a realizar las combinaciones de las necesidades
en L6S” que cuenta
figura 14.
grupo del Segundo Nivel de Necesidades.
Comprender la aplicación de
” que representa un
l total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma
aparecen en la figura 15.
30.0%
Figura 15. Resultados AHP para el Segundo Sub
Para este subgrupo la necesidad con mayor peso es “Conocer los puntos importantes a revisar
para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.
El tercer sub-grupo tiene un “
retroalimentación” tiene a su vez dos
en la figura 16.
Conocer los puntos importantes a revisar para
cada entregable
Conocer proyectos exitosos
Mostrar experiencia como Asesor
51
. Resultados AHP para el Segundo Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.
Para este subgrupo la necesidad con mayor peso es “Conocer los puntos importantes a revisar
para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.
tiene un “19.0%” en relación al total, esta categoría: “
” tiene a su vez dos necesidades, las comparaciones de éstas se presentan
11.4%
3.97%
0.0% 10.0%
Conocer los puntos importantes a revisar para
Conocer proyectos exitosos
Mostrar experiencia como Asesor
grupo del Segundo Nivel de Necesidades.
Para este subgrupo la necesidad con mayor peso es “Conocer los puntos importantes a revisar
para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.97%.
” en relación al total, esta categoría: “Facilitar la
necesidades, las comparaciones de éstas se presentan
20.0%
Mostrar experiencia como Asesor
Figura 16. Resultados AHP para el Tercer Sub
Para la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad
“Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
35.3% y no se realizó ninguna comparación.
A manera de resumen se pueden identificar las siete
Establecer criterios para retroalimentar a un
candidato Belt
Establecer criterios de contacto con un candidato
Belt
Peso de cada factor en la Importancia
52
. Resultados AHP para el Tercer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.
la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad
crementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto” tiene un peso total de
comparación.
umen se pueden identificar las siete necesidades dentro de la figura 1
14.1%
4.86%
0.0% 10.0%
Establecer criterios para retroalimentar a un
candidato Belt
Establecer criterios de contacto con un candidato
Peso de cada factor en la Importancia
po del Segundo Nivel de Necesidades.
la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad
” tiene un peso total de
figura 17.
14.1%
20.0%
Peso de cada factor en la Importancia
Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades.
Nota: Plantillas en Excel obtenidas de la Asociación Latinoamericana de QFD.
Hasta este momento se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM
en relación a “Asesorar apropiadamente
el nivel de satisfacción actual de los Asesores.
3.2.3. Encuesta de Evaluación del Estado Actual
Con las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el
nivel de satisfacción para cada una d
una encuesta a los Asesores del Programa de Certificación ITESM
para esta encuesta se muestra a continuación en la
Comprender la aplicación de herramientas a lo
largo del proyecto previo a la Asesoría de los
Conocer los puntos importantes a revisar para
Incrementar el conocimiento del proceso donde
12
34
56
7
De
sarr
oll
ar
con
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nto
en
L6
S
Mo
stra
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rea
liza
el
pro
ye
cto
Ne
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da
de
s d
e C
lie
nte
53
. Resumen de Resultados AHP de Necesidades.
Nota: Plantillas en Excel obtenidas de la Asociación Latinoamericana de QFD.
se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM
apropiadamente Proyectos L6S”. El siguiente paso consiste en conocer
el nivel de satisfacción actual de los Asesores.
Encuesta de Evaluación del Estado Actual
las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el
nivel de satisfacción para cada una de las necesidades identificadas. Para ello se llevo a cabo
una encuesta a los Asesores del Programa de Certificación ITESM-BMGI. E
para esta encuesta se muestra a continuación en la tabla 8:
10.4%
11.4%
3.97%
14.1%
4.86%
0.0% 20.0%
Conocer de manera previa y básica las
herramientas de la Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo
largo del proyecto previo a la Asesoría de los
mismos
Conocer los puntos importantes a revisar para
cada entregable
Conocer proyectos exitosos
Establecer criterios para retroalimentar
adecuadamente a un participante
Establecer criterios de contacto con el
participante
Incrementar el conocimiento del proceso donde
se realiza el proyecto
Porcentaje
Gráfico de Necesidades de Cliente
Nota: Plantillas en Excel obtenidas de la Asociación Latinoamericana de QFD.
se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI
l siguiente paso consiste en conocer
las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el
ara ello se llevo a cabo
BMGI. El valor numérico
10.4%
19.9%
11.4%
14.1%
35.3%
20.0% 40.0%
Gráfico de Necesidades de Cliente
54
Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual.
Evaluación %
Totalmente de acuerdo 100
De acuerdo 80
Más o menos de acuerdo 60
Algo en desacuerdo 40
En desacuerdo 20
Totalmente en desacuerdo 0
No aplica Sin valor
La encuesta se aplico a ocho asesores del Programa y los resultados pueden consultarse en el
Anexo A. Los resultados del nivel de satisfacción actual de acuerdo a las necesidades
manifestadas se pueden apreciar en la tabla 9.
Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual.
Necesidades Promedio Estado
Actual
1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las herramientas de la Metodología L6S
30.0%
2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría de los mismos.
35.0%
3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 42.5%
4 Conocer proyectos exitosos 25.0%
5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un candidato Belt 32.5%
6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 35.0%
7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto 27.5%
Como se puede observar en la tabla anterior las necesidades con menor porcentaje de
satisfacción son: “Conocer proyectos exitosos” e “Incrementar el conocimiento del proceso
donde se realiza el proyecto”, con un porcentaje de “25.0%” y “27.5%” respectivamente.
55
Con esta información es posible establecer una diferencia entre la satisfacción actual y el nivel
deseado, es decir el gap, esta información se puede observar en la figura 18.
Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores del
Programa ITESM-BMGI
De la gráfica anterior se observa que la necesidad siete “Incrementar el conocimiento del
proceso donde se realiza el proyecto” tiene el mayor gap, ya que es de 25.6%; después
aparecen las necesidades dos “Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del
proyecto previo a la Asesoría de los mismos”, “Establecer criterios para retroalimentar
adecuadamente a un candidato Belt”, “Conocer de manera previa y básica las herramientas de
la Metodología L6S” y “Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable” con un
13.0%, 9.5%, 7.2% y 6.6% respectivamente, en estas cuatro necesidades aparece una mayor
brecha de acuerdo al nivel de satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.
3.1%
7.0%
4.9%
1.0%
4.6%
1.7%
9.7%
7.2%
13.0%
6.6%
3.0%
9.5%
3.2%
25.6%
10.4%
19.9%
11.4%
3.97%
14.1%
4.86%
35.3%
0.0% 20.0% 40.0%
Conocer de manera previa y básica las herramientas de la Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos
Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable
Conocer proyectos exitosos
Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un participante
Establecer criterios de contacto con el participante
Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
12
34
56
7
Desarrollar
cono
cimiento
en L6S
Mostrar experiencia
como Asesor
Facilitar la
retroa
limen
tación
Increm
ent
ar el
cono
cimie
nto de
l procesod
onde
se
realiza el
proyecto
Porcentaje
Necesidad
es de Cliente
Análisis de Brecha
56
3.3. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment
Para el análisis del porcentaje de Certificación dentro del Programa ITESM-BMGI se reunió la
información existente en los siguientes dos documentos encontrados dentro de una carpeta con
la información general de los candidatos Belt denominada “Compartido”:
• Base de datos General Seis Sigma.xls
• Certificaciones.xls
Estos documentos contienen información sobre el número de personas que alcanzaron la
certificación. Sin embargo, algo a considerar es que no todos los candidatos que ingresan al
Programa ITESM-BMGI tienen la intención de realizar el proyecto y con ello la Certificación, por
lo que se recomienda identificar a los participantes que únicamente quieren aprovechar las
horas de curso y de esta manera no castigar al métrico (% de certificación) y contabilizar
únicamente a las personas que si tienen el objetivo de completar el proyecto y certificarse como
Green ó Black Belt.
Los datos tomados comprenden los años del 2005 al 2010, pasando por las olas desde la
GB23 a la GB34 y de las olas BB12 a la BB18.
Cabe señalar nuevamente que esta investigación se enfoca a los Programas Open Enrollment,
estos a su vez se ofrecen para Green Belt y Black Belt; razón por la cual se determinó en
primer lugar si existía alguna diferencia entre el porcentaje de Certificación entre estas dos
Certificaciones. Este análisis tiene su base en la idea de considerar que un candidato Black
Belt tiene una mayor probabilidad de éxito en alcanzar la certificación por lo siguientes motivos:
57
• El candidato Black Belt generalmente tiene jerarquía dentro de su empresa.
• El entrenamiento que recibe el candidato Black Belt por parte del Programa ITESM-
BMGI contempla con detalle el uso de muchas herramientas que se utilizan en el
desarrollo del proyecto de Certificación a diferencia del candidato Green Belt que no
conoce muchas de las herramientas con profundidad y detalle.
• La rúbrica Lean Six Sigma establece a diferencia de un par de herramientas los mismos
entregables para Green y Black Belt.
• Los candidatos Black Belt tienen mayor contacto con los Asesores del Programa
ITESM-BMGI debido a que de acuerdo a la programación de los cursos los candidatos
Belt acuden durante 5 semanas y resulta más fácil el establecer una sesión de asesoría
(cara a cara) a diferencia de los candidatos Green Belt que acuden a dos semanas y
una última sesión de cierre de proyecto.
Los datos resumidos del porcentaje de Certificación para los OE GB y BB aparecen en la tabla
10.
Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt.
GB BB Total
Certificados 15 47 62
No certificados 89 83 172
Porcentaje de Certificación 14.3% 36.2% 26.5%
Total 104 130 234
Con la información que aparece en la tabla 10, se realizó una prueba de dos proporciones para
determinar si existía igualdad entre el número de certificaciones entre Green Belt y Black Belt;
previo a esta prueba se comprobó que el tamaño de muestra fuera suficiente. La información
de estas dos pruebas estadísticas se presenta en la tabla 11.
58
Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones.
Ola Tamaño de la muestra Valor α Prueba estadística Hipótesis
Black Belt 130 0.05 Prueba de 2 proporciones
Ho: BB=GB
Ha: BB ≠ GB Green Belt 104
El resultado de la prueba de proporciones se presenta en la figura 19.
Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt.
Muestra X N Muestra p
1 15 104 0.144231
2 47 130 0.361538
Diferencia = p (1) - p (2)
Estimado de la diferencia: -0.217308
IC de 95% para la diferencia: (-0.323985, -0.110631)
Prueba para la diferencia = 0 vs. no = 0: Z = -3.99 Valor P = 0.000
Prueba exacta de Fisher: Valor P = 0.000
Con un Valor P= 0.0 se concluye que el porcentaje de Certificación entre Green Belt y Black
Belt difiere con un nivel de confianza del 95%.
Si el % real de certificación de Green Belt fuera 18.83 % mayor que Black Belt, o si fuera
18.46% menor, se tendría un 90% de probabilidad de detectar la diferencia. Por lo tanto se
concluye que la muestra es suficientemente grande para detectar una diferencia entre los % de
certificación.
59
Una vez concluida la diferencia entre Green Belt y Black Belt se proceden a analizar ambos OE
por separado. Como punto importante se indica que no se usarán los nombres de los Asesores
del Programa ITESM-BMGI por motivos de confidencialidad, únicamente se hará alusión a la
Ola.
3.3.1. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Black Belt
La información correspondiente a los OE Black Belt se muestra en la tabla 12.
Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).
OE BB (2005-2010)
No. Asesor Certificados No certificados Total %
1 BB08 AV 1 10 11 9.1%
2 BB09 MV 1 7 8 12.5%
3 BB10 VT 7 13 20 35.0%
4 BB11 CA 5 5 10 50.0%
5 BB12 LF 6 6 12 50.0%
6 BB13 RP 8 1 9 88.9%
7 BB14 OF 1 3 4 25.0%
8 BB15 SM 7 5 12 58.3%
9 CCM01 RPEE 6 6 12 50.0%
10 BB16 MC 3 5 8 37.5%
11 BB17 EE 1 7 8 12.5%
12 CCM02 MC 1 4 5 20.0%
13 BB18 GV 0 11 11 0.0%
Total 47 83 130 36.2%
De los datos anteriores se presenta una gráfica que de manera visual ejemplifica mejor las
diferencias existentes entre los porcentajes de acuerdo a cada asesor, eso se aprecia en la
figura 20.
Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor
Como se observa en el grá
correspondientes a las Olas BB11 CA
última ola con un 88.9% como ín
tiene registro.
Con este análisis gráfico se procede a
independiente del número de certificados. P
los datos presentados anteriormente en la
no existe relación entre las variables, es decir
de certificación, mientras que la hipótes
relacionadas, es decir, existe dependencia entre ellas.
9.1%12.5%
35.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
% d
e C
ert
ific
aci
ón
Porcentaje de Certificación BB por Asesor
60
Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).
Como se observa en el gráfico hay 5 valores que destacan. Dichos val
correspondientes a las Olas BB11 CA, BB12 LF, CCM01 RPEE, BB15 SM y BB13 RP
con un 88.9% como índice de Certificación, que es el porcentaje más alto de
se procede a comprobar estadísticamente si el Asesor es
de certificados. Para esto se realiza una tabla de contingencia con
los datos presentados anteriormente en la tabla 12. Esta tabla plantea como hipótesis nula que
re las variables, es decir, no hay relación entre el Asesor y el porcen
de certificación, mientras que la hipótesis alternativa indica que las dos variables están
s, es decir, existe dependencia entre ellas.
35.0%
50.0%50.0%
88.9%
25.0%
58.3%
50.0%
37.5%
12.5%
20.0%
Asesores
Porcentaje de Certificación BB por Asesor
2010).
ichos valores son
CCM01 RPEE, BB15 SM y BB13 RP. Esta
más alto del que se
comprobar estadísticamente si el Asesor es
ara esto se realiza una tabla de contingencia con
sta tabla plantea como hipótesis nula que
, no hay relación entre el Asesor y el porcentaje
dos variables están
20.0%
0.0%
%
61
Los resultados de la tabla de contingencia realizada para los Asesores de OE Black Belt
aparecen a continuación:
Prueba Chi-cuadrada: BB08 AV, BB09 MV, BB10 VT, BB11 CA, BB12 LF, BB15 SM, BB13 Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observados
Las contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos esperados
BB08 AV BB09 MV BB10 VT BB11 CA BB12 LF BB15 SM BB13 RP BB14 OF
1 1 1 7 5 6 7 8 1
3.98 2.89 7.23 3.62 4.34 4.34 3.25 1.45
2.228 1.238 0.007 0.530 0.636 1.633 6.923 0.138
2 10 7 13 5 6 5 1 3
7.02 5.11 12.77 6.38 7.66 7.66 5.75 2.55
1.262 0.701 0.004 0.300 0.360 0.925 3.920 0.078
Total 11 8 20 10 12 12 9 4
CCM01
BB17 EE BB16 MC BB18 GV RPEE CCM02 MC Total
1 1 3 0 6 1 47
2.89 2.89 3.98 4.34 1.81
1.238 0.004 3.977 0.636 0.361
2 7 5 11 6 4 83
5.11 5.11 7.02 7.66 3.19
0.701 0.002 2.252 0.360 0.204
Total 8 8 11 12 5 130
Chi-cuadrada = 30.620, GL = 12, Valor P = 0.002
14 celdas con conteos esperados menores que 5.
Para cada Ola aparecen 2 renglones “1” y “2”; el primer renglón corresponde a los participantes
certificados y el segundo renglón al caso contrario. Además, dentro de esta tabla se aprecian
tres valores en cada Ola para cada renglón. Estos valores corresponden a tres aspectos
diferentes, se tomará como ejemplo la Ola BB08 AV para la explicación de los mismos:
a) El primero de ellos los datos naturales, es decir la información real existente en dicha
Ola; tomando como ejemplo la columna BB08 AV este dato sería 1.
62
b) El número 3.98 corresponde al valor esperado. El cálculo de los valores esperados
utiliza probabilidades independientes. Si las variables son independientes, entonces la
probabilidad para esa celda es la probabilidad de estar en un renglón dado por la
probabilidad de estar en una columna. Estas probabilidades multiplicadas por el total de
todas las celdas son el valor esperado.
c) El valor de 2.228 corresponde al valor de Chi cuadrada calculado. Este estadístico es
calculado para medir que tan lejos están los valores observados de una independencia
perfecta. La prueba determina la probabilidad de estar a esa distancia de la
independencia perfecta y todavía de ser independiente.
De la tabla anterior se concluye con un Valor P de 0.002 se concluye que el Asesor si es una
variable que afecta el porcentaje de Certificación, es decir, existe una dependencia entre estas
dos variables.
Realizados un análisis gráfico y uno estadístico para el porcentaje de Certificación por
Asesores para las Olas Black Belt, lo siguiente es analizar las Olas Green Belt,
3.3.2. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Green Belt
Para el caso de los Open Enrollment Green Belt la información correspondiente en la tabla 13.
Con la información presentada en la tabla se realiza un análisis gráfico que ejemplifica mejor
las diferencias existentes entre los porcentajes en relación a cada asesor, ver figura 21.
Tabla 13. Porcentaje de Certificación G
Asesor
1 GB23,26 JF
2 GB24 AV
3 GB27 AM
4 GB28 LF
5 GB29, CCM01 SM
6 GB30 SN
7 GB31 SNPG
8 GB32 EE
9 GB33 CM
10 CCM02 GV
11 GB34 RD
Total
Figura 21. Gráfico Porcent
La gráfica muestra específicamente un valor que destaca; dicho valor corresponde al Asesor
Samuel Nucamendi. Para este caso no se toma en cuenta a la Asesora Paulina García dado
4.55%7.69%
14.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
% d
e C
ert
ific
aci
ón
Porcentaje de Certificación GB por Asesor
63
Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005-2010).
OE GB (2005-2010)
Certificados No certificados Total %
1 21 22 4.55%
1 12 13 7.69%
2 12 14 14.29%
0 7 7 0.00%
GB29, CCM01 SM 1 10 11 9.09%
0 7 7 0.00%
7 5 12 58.33%
1 3 4 25.00%
0 4 4 0.00%
1 5 6 16.67%
1 3 4 25.00%
15 89 104 14.42%
Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).
La gráfica muestra específicamente un valor que destaca; dicho valor corresponde al Asesor
Samuel Nucamendi. Para este caso no se toma en cuenta a la Asesora Paulina García dado
14.29%
0.00%
9.09%
0.00%
58.33%
25.00%
0.00%
16.67%
25.00%
Asesores
Porcentaje de Certificación GB por Asesor
2010).
4.55%
7.69%
14.29%
0.00%
9.09%
0.00%
58.33%
25.00%
0.00%
16.67%
25.00%
14.42%
2010).
La gráfica muestra específicamente un valor que destaca; dicho valor corresponde al Asesor
Samuel Nucamendi. Para este caso no se toma en cuenta a la Asesora Paulina García dado
25.00%
Porcentaje de Certificación GB por Asesor
%
64
que por diversas circunstancias Samuel Nucamendi fue el encargado de llevar esta ola, cuyo
porcentaje de Certificación fue del 58.3 y representa el porcentaje más alto de certificación en
los OE Green Belt.
Con este análisis gráfico lo que sigue es comprobar estadísticamente si el Asesor es
independiente del número de certificados. Para esto se realiza una tabla de contingencia con
los datos presentados anteriormente en la tabla 13, y se emplea la misma hipótesis nula y
alternativa que la tabla de contingencia realizada para los OE Black Belt.
Los resultados de la tabla de contingencia realizada para los Asesores de OE Green Belt
aparecen en seguida. Para este análisis se sumaron los datos correspondientes a 32, 33, 34 y
CCM02. Otra consideración que se tomó en cuenta fue la agrupación de un par de asesores
con diferentes Olas dentro del mismo renglón. Lo anterior debido a que los valores esperados
eran menores que 1 y la aproximación Chi-cuadrada debe ser tomada con precaución.
Prueba Chi-cuadrada: GB23,26 JF, GB24 AV, GB27 AM, GB28 LF, GB29, CCM01S, GB30 Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observados
Las contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos esperados
GB23,26 GB29,
JF GB24 AV GB27 AM GB28 LF CCM01SM GB30 SN GB31 SNPG
1 1 1 2 0 1 0 7
3.17 1.88 2.02 1.01 1.59 1.01 1.73
1.488 0.408 0.000 1.010 0.217 1.010 16.042
2 21 12 12 7 10 7 5
18.83 11.13 11.98 5.99 9.41 5.99 10.27
0.251 0.069 0.000 0.170 0.037 0.170 2.704
Total 22 13 14 7 11 7 12
65
GB32,
33,34,CCM02
EECMRDGV Total
1 3 15
2.60
0.063
2 15 89
15.40
0.011
Total 18 104
Chi-cuadrada = 23.648, GL = 7, Valor P = 0.001
8 celdas con conteos esperados menores que 5.
Al igual que con el OE Black Belt con un Valor P de 0.001 se puede concluir que el Asesor si
existe una relación entre el Asesor y el Porcentaje de Certificación.
De los anteriores análisis se puede concluir a pesar de existir una diferencia entre las Olas
Green Belt y Black Belt en lo siguiente:
Rodrigo Peimbert en el OE BB y Samuel Nucamendi en el OE GB tuvieron un desempeño
significativamente diferente en relación a otros asesores (88.9 y 58.3% respectivamente). Esto
es de especial interés para conocer el saber-cómo utilizado para obtener resultados
significativos en relación al porcentaje de Certificación.
3.4. Análisis del saber-cómo Asesores OE BB y OE GB
Para identificar el saber-cómo es preciso realizar una entrevista que se enfoque en los
conocimientos y actividades que Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi llevaron a cabo para
obtener resultados significativos en el porcentaje de Certificación.
66
3.4.1. Entrevista
La entrevista se realizó tomando en cuenta las necesidades de los Asesores del Programa
ITESM-BMGI para conocer el punto de vista de estos dos ex-asesores.
Las preguntas realizadas a los ex asesores Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi, así como
las respuestas de cada uno de ellos aparecen a continuación.
1. ¿Qué experiencia tenías en relación a Lean Six Sigma antes de asesorar proyectos en
una Ola?
a. Rodrigo Peimbert: “Participación en taller de Six Sigma durante un día en
“Corning Cable Systems” y prácticas profesionales en ARC Automotriz en el
área de Six Sigma durante menos de 6 meses”.
b. Samuel Nucamendi: “Ningún tipo de experiencia”.
2. ¿Habías participado en algún proyecto Lean Six Sigma o tenías noción de la aplicación
práctica de las herramientas de la Metodología? ¿Cuáles?
a. Rodrigo Peimbert: “Sí. El rol durante las prácticas profesionales fue de asistente
de proyectos de Green y Black Belt. Se emplearon herramientas como análisis
de capacidad, análisis del sistema de medición, diagrama de flujo y pruebas de
hipótesis por mencionar algunas”.
b. Samuel Nucamendi: “No, no conocía las herramientas, toda la formación fue
durante el primer semestre estando ya en el Programa ITESM-BMGI”.
3. ¿Conocías el éxito de la metodología Lean Six Sigma? ¿Cómo?
a. Rodrigo Peimbert: “Tenía conocimiento general del éxito en empresas como
Motorola y GE”.
67
b. Samuel Nucamendi: “No, únicamente información obtenida durante la entrevista
con el Dr. Hernández, sin embargo no había ningún conocimiento previo”.
4. De manera general, ¿cuáles eran los principales puntos a revisar en las herramientas, a
qué te enfocabas?
a. Rodrigo Peimbert:
i. “El empleo adecuado de las herramientas, incluyendo donde se
aplicaban, como se ejecutaban y las conclusiones obtenidas,
ii. Que las entregables cumplieran con los requisitos establecidos para
todos y cada uno de ellos,
iii. La Interrelación entre las herramientas y la consistencia de las variables
obtenidas y analizadas a lo largo del proyecto,
iv. Enfocarse en las cuestiones de fondo y no tanto de forma”.
b. Samuel Nucamendi:
i. “Coherencia entre lo que se pedía (rúbrica),
ii. Coherencia entre las herramientas y las conclusiones, por ejemplo una
prueba de hipótesis y su respectiva conclusión,
iii. Conclusiones prácticas,
iv. Secuencia lógica de las herramientas, no entregar primero un AMEF sin
un previo mapa detallado,
v. Interrelación entre las herramientas,
vi. Coherencia en el proyecto,
vii. Resultados y conclusiones de cada fase para emprender acciones en la
siguiente fase,
viii. No detenerse en el proyecto por cuestiones de forma”.
68
5. En todos los sentidos, ¿cómo dabas una retroalimentación a un participante?
a. Rodrigo Peimbert:
i. “Primeramente, se les daba una retroalimentación casi inmediata. El
tiempo promedio de retroalimentación era de 1 día, variando de entre una
hora hasta tres días,
ii. Se revisaban los avances en base a los requerimientos (estipulados en el
checklist) de cada herramienta,
iii. No solo se brindaba retroalimentación sobre la revisión de las
herramientas. También se brindaban consejos y sugerencias respecto a
empleo de las herramientas y conclusiones,
iv. Se actualizaba inmediatamente el semáforo de seguimiento de
proyectos,
v. Se enviaban los avances vía correo electrónico y en la mayoría de los
casos se hacían llamadas para aclaraciones sobre la retroalimentación.
vi. En algunos casos, se solicitaban archivos originales (Excel, Minitab, etc.)
para ofrecer un mejor soporte en la ejecución de las herramientas y
análisis,
vii. En los primeros avances, se solicitaba apoyo de asistentes más
experimentados”.
b. Samuel Nucamendi:
i. “Haciendo preguntas sobre dudas del proyecto (proceso). Conclusiones,
recomendaciones para gráficas y herramientas, centrarse en el uso de
herramientas correctas,
ii. Retroalimentación específica en relación a conclusiones e
interpretaciones,
69
iii. Cuestionar por qué esa herramienta, preguntar sobre lo que el
participante esperaba,
iv. Revisar el proyecto completamente, anotación de dudas, digamos que se
separaban en automático con un simple correo o llamada, ó bien algo
más complejo ponerse en contacto con el Black Belt de la empresa,
v. Llamadas o correos, visitas a su empresa, correos,
vi. Solicitad los datos para análisis propios del asesor,
vii. Tratar de ser parte del proyecto”.
6. ¿Con qué frecuencia establecías contacto con el participante?
a. Rodrigo Peimbert: “No había un procedimiento formal. Se establecía contacto
personalizado durante los cursos de entrenamiento. Además se hacía contacto a
través de llamadas telefónicas y correos electrónicos al menos una vez por
semana así como una visita obligada a las respectivas empresas”.
b. Samuel Nucamendi: “Llamadas una vez a la semana, correos, avisarles sobre la
fecha límite para entrega de proyectos, también se programaban visitas a las
empresas”.
7. ¿Cómo entendías de mejor forma el proceso donde se realizaba el proyecto?
a. Rodrigo Peimbert: “Desarrollando un interés sincero por cada uno de los
proyectos (haciendo preguntas y tratando de entender el proceso y el problema)
así como haciendo visitas obligadas a las empresas”,
b. Samuel Nucamendi: “Visitando el proceso”.
70
8. Para ti, ¿cuáles son las mejores prácticas que ejerciste durante tu rol como Consultor
Asistente dentro del Grupo ITESM-BMGI?
a. Rodrigo Peimbert:
i. “Visitar empresas,
ii. Profesionalismo en el servicio,
iii. Retroalimentación pronta y oportuna,
iv. Interés sincero por cada uno de los proyectos,
v. Alta productividad durante las horas de trabajo en la oficina,
vi. Sacrificio personal. En horario de oficina, los participantes y sus
proyectos son prioridad. Como ejemplo a un participante se le validó toda
la etapa de Análisis en un solo día. Envío su primer avance y se le
devolvió en una hora. Inmediatamente hizo correcciones y envío el
segundo avance. Se le envió nuevamente la retroalimentación en dos
horas y finalmente hizo entrega del avance final de dicha etapa, con el
cual quedo terminada esa sección”.
b. Samuel Nucamendi:
i. “Seguimiento a los proyectos”.
ii. “Conocer la problemática a fondo y el proceso donde se realizaba”.
9. ¿Cuáles serían tus recomendaciones para los Asistentes que se integran al grupo?
a. Rodrigo Peimbert:
i. “Proyectar una imagen de seguridad, confianza y conocimiento,
ii. Aprender que el flujo de información interna así como con los
participantes es un elemento vital en la imagen y éxito del Programa,
iii. Poner completa atención al instructor mientras se desarrollan los cursos
de entrenamiento,
71
iv. Revisar y estudiar los manuales de cada una de las etapas,
v. Involucrarse realmente en los proyectos y entender que cada proyecto
representa conocimiento y experiencia para uno como asesor,
vi. Entender que los participantes necesitan ayuda y se debe ser paciente
con ellos,
vii. El padrino tiene una gran responsabilidad en la Certificación de sus
participantes. La asesoría no es un derecho para el participante, sino una
obligación para el asesor,
viii. Ser más productivo durante las horas de oficina”.
b. Samuel Nucamendi:
i. “Proyectar seguridad independientemente de lo que vayas a comentar,
ii. Mostrar experiencia,
iii. Mostrar empatía con el participante a nivel personal, sin llegar a
condonar entregables o realizar favores,
iv. Confianza,
v. Documentación, búsqueda de información,
vi. Paciencia y tolerancia,
vii. Perseverantes, no siempre saldrán las cosas como se esperan, pero no
significa que estén mal, no dejarse llevar por el hecho de pensar que no
se es un buen Asesor”.
10. ¿Cuáles fueron los factores claves para certificar un porcentaje significativamente
mayor al resto de las Olas?
a. Rodrigo Peimbert:
i. Las visitas a empresas. En la Ola 13 de Black Belt se tuvieron
participantes de seis empresas diferentes, de las cuales cuatro se
72
encontraban localizadas en Monterrey y dos más en el sur del país. Se
hizo una visita a cada una de las empresas situadas en la ciudad de
Monterrey.
ii. La velocidad de retroalimentación. Tiempo promedio de un día.
iii. Estar detrás de los participantes constantemente (desarrollar interés real
por los proyectos) haciendo contacto con ellos al menos una vez por
semana.
iv. Un buen compañerismo y soporte entre los mismos participantes
(compartir información y experiencias).
v. El tener varios participantes de la misma empresa resulta benéfico.
vi. Contar con un Black Belt o un Master Black Belt dentro de la empresa es
un factor crítico en el éxito de los proyectos.
vii. Fungir realmente como un asesor y no simplemente como alguien que
revisa proyectos. Ayudar a resolver el problema y no solamente señalar
lo que está equivocado con base al checklist.
b. Samuel Nucamendi:
i. “Estar detrás de los participantes (por recomendación de Rodrigo
Peimbert),
ii. Las cosas resultan mejor cuando los participantes son de la misma
empresa,
iii. Contar con un Black Belt dentro de la empresa,
iv. Apoyo de la empresa,
v. Disponibilidad del participante,
vi. El rol de quien vaya a certificarse (de tiempo completo),
vii. Apoyo técnico por parte del Candidato a Doctor y Asesor Eduardo
Cordero y Doctora Ma. Del Carmen Temblador,
73
viii. Interés del Asesor por el grupo,
ix. Involucramiento con la Ola.
x. Cumplimiento de calendario con tu asesor,
xi. Buscar el conocimiento sobre el tema para crear confianza para con el
participante,
xii. Preguntar con otros asesores”.
Como se aprecia en las respuestas de ambos ex Asesores existen similitudes en la forma de
trabajo que mantuvieron durante su permanencia en el Programa de Certificación ITESM-
BMGI. Lo resultante de estas entrevistas realizadas a Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi
será evaluado a través de un análisis estadístico para determinar cuáles son los factores
significativos que impactan en un porcentaje de Certificación elevado en comparación a otras
Olas.
3.4.2. Regresión Logística Binaria
Anteriormente mediante una prueba de proporciones se concluyó que existía una diferencia
entre lo porcentajes de Certificación de las Olas Open Enrollment Green Belt y Black Belt. Por
lo anterior se realizarán dos análisis de Regresión Logística Binaria tomando en cuenta las
prácticas de los ex Asesores del Programa identificados con mayor porcentaje de Certificación,
Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi. Estos factores pueden apreciarse en la tabla 14.
74
Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria.
Factor Descripción Tipo de variable
Conocer el proceso del proyecto
Se refiere a visitar el proceso donde el participante tiene la problemática a solucionar con un proyecto Lean Six
Sigma. Binaria
Experiencia previa
Incluye que el Asesor esté certificado como Green Belt ó Black Belt antes de su ingreso al Programa, haya tomado un Diplomado ó bien participado en la realización de un Proyecto Lean Six Sigma.
Binaria
Llamadas realizadas al participante
Con qué frecuencia el Asesor se comunicaba por iniciativa propia al participante (mensualmente).
Cuantitativa discreta
Tiempo de retroalimentación
El número de días en que el Asesor enviaba la retroalimentación al participante.
Cuantitativa discreta
Para la elaboración de este análisis se entrevisto vía telefónica y presencial a los ex Asesores y
Asesores actuales del Programa, cabe señalar que no se tuvo la participación de todos los ex
Asesores por la dificultad de establecer contacto con ellos.
3.4.2.1. Regresión Logística Binaria OE Black Belt
Se presenta a continuación los datos para la Regresión Logística Binaria para los Open
Enrollment Black Belt en la tabla 15.
Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt.
Asesor Eventos Ensayos Visitas a
empresa
Preparación
previa
Llamadas al
participante
(mensualmente)
Retroalimentación (días
en devolver la
retroalimentación
BB09 MV 1 8 0 0 2 4
BB10 VT 7 20 0 0 0 5
BB1 CA 5 10 0 0 3 2
BB13 RP 8 9 1 1 4 1
BB14 OF 1 4 0 0 2 3
BB15 SM 7 12 0 0 0 4
BB16 MC 3 8 0 0 2 2
75
BB17 EE 1 8 0 0 1 3
BB18 GV 0 11 0 0 3 3
CCM01 RPEE 6 12 0 0 2 2
CCM02 MC 1 5 0 0 2 2
Los resultados de la Regresión Logística Binaria para los Open Enrollment Black Belt se
presentan a continuación:
Regresión logística binaria: Eventos, Ensayos vs. Visitas a em, Llamadas, ... Función de enlace: Logit
Información de respuesta
Variable Valor Conteo
Eventos Evento 40
Sin evento 67
Ensayos Total 107
Tabla de regresión logística
IC de
Relación de 95%
Predictor Coef SE Coef Z P probabilidades Inferior
Constante 2.69775 1.49840 1.80 0.072
Visitas a empresa 3.40820 1.20771 2.82 0.005 30.21 2.83
Llamadas -0.833303 0.350185 -2.38 0.017 0.43 0.22
Retroalimentación -0.693297 0.332098 -2.09 0.037 0.50 0.26
Predictor Superior
Constante
Visitas a empresa 322.23
Llamadas 0.86
Retroalimentación 0.96
Log-verosimilitud = -61.764
Probar que todas las pendientes son cero: G = 17.919, GL = 3, valor P = 0.000
Pruebas de bondad del ajuste
Método Chi-cuadrada GL P
Pearson 9.6444 5 0.086
Deviance 10.9812 5 0.052
Hosmer-Lemeshow 4.2862 4 0.369
Tabla de frecuencias observadas y esperadas:
(Véase la prueba Hosmer-Lemeshow para la estadística de Chi-cuadrada de
Pearson)
Grupo
Valor 1 2 3 4 5 6 Total
Evento
Obs 0 6 8 10 8 8 40
Exp 1.5 3.5 7.4 10.3 9.3 8.0
76
Sin evento
Obs 11 12 16 15 12 1 67
Exp 9.5 14.5 16.6 14.7 10.7 1.0
Total 11 18 24 25 20 9 107
Medidas de asociación:
(Entre la variable de respuesta y las probabilidades pronosticadas)
Pares Número Porcentaje Medidas de resumen
Concordante 1705 63.6 D de Somers 0.39
Discordante 649 24.2 Gamma de Goodman-Kruskal 0.45
Empates 326 12.2 Tau-a de Kendall 0.19
Total 2680 100.0
La variable “Experiencia previa” fue retirada del modelo debido a que causa colinealidad con la
variable “Visitas a Empresa”.
De la información de Minitab arrojada se puede concluir revisando la “Tabla de regresión
logística” que los factores con significancia (menor a 0.05) son:
• Visitas a empresas (Valor p = 0.005)
• Llamadas (Valor p = 0.017)
• Retroalimentación (Valor p = 0.037)
Además las pruebas de bondad de ajuste que validan que el modelo se ajusta a los datos con
un p valor superior a 0.05 son:
• Pearson (Valor p = 0.086)
• Deviance (Valor p = 0.052)
• Hosmer-Lemeshow (Valor p = 0.369)
Se analizó la normalidad de los residuales de Pearson y Deviance. Esto se ilustra en la figura
22 y figura 23 (respectivamente).
77
3210-1-2-3
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
RESPEARSON
Porc
enta
je
Media -0.05101
Desv.Est. 1.097
N 9
AD 0.372
Valor P 0.338
Gráfica de probabilidad de RESPEARSONNormal
Figura 22. Análisis de Normalidad Residuales Pearson de la Regresión Logística Binaria para
Black Belt.
3210-1-2-3
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
DESV
Porc
enta
je
Media -0.1376
Desv.Est. 1.162
N 9
AD 0.459
Valor P 0.197
Gráfica de probabilidad de DESVNormal
Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para
Black Belt.
78
Para ambos residuales se cumple el supuesto de normalidad, para Pearson se tiene un p valor
de 0.338 y para Deviance de 0.197.
Además de la prueba de normalidad se presentan los gráficos de los residuales para las
variables consideradas dentro del modelo y la probabilidad del evento. Se presenta esta
información para Pearson y Deviance respectivamente en la figura 24 y figura 25.
1.000.750.500.250.00 43210
2
1
0
-1
-2
54321
2
1
0
-1
-21.00.80.60.40.2
Visitas a empresa
RESPEA
RSO
N
Llamadas
Retroalimentación PROBEV
Gráfica de dispersión de RESPEARSON vs. Visitas a em, Llamadas, ...
Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.
1.000.750.500.250.00 43210
2
1
0
-1
-2
54321
2
1
0
-1
-2
1.00.80.60.40.2
Visitas a empresa
DESV
Llamadas
Retroalimentación PROBEV
Gráfica de dispersión de DESV vs. Visitas a em, Llamadas, ...
Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.
79
Se presenta además una suavización de Lowess, esto en la figura 26.
0.90.80.70.60.50.40.30.20.1
2
1
0
-1
-2
PROBEV
Dato
s Y
RESPEARSON
DESV
Variable
Gráfica de dispersión de RESPEARSON, DESV vs. PROBEV
Figura 26. Suavización de Lowess.
El suavizador Lowess debe ser una horizontal en cero, aquí no ocurre eso, por lo que el modelo
debe ser utilizado con precaución.
3.4.2.2. Regresión Logística Binaria OE Green Belt
La información para el análisis de Regresión Logística Binaria para los Open Enrollment Green
Belt aparece en la tabla 16.
Además de la tabla también se presenta el análisis de los datos resultantes de Minitab.
80
Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt.
Asesor Eventos Ensayos Visitas a
empresa
Preparación
previa
Llamadas al
participante
(mensualmente)
Retroalimentación (días
en devolver la
retroalimentación
GB29 SM 1 7 0 0 0 4
GB30 SN 0 7 0 0 2 2
GB31 SNPG 7 12 1 0 4 4
GB32 EE 1 4 0 0 1 3
GB33 CM 1 4 0 1 2 1
GB34 RD 1 4 0 0 2 3
CCM01 SM 0 4 0 0 0 4
CCM02 GV 1 6 0 0 2 3
Regresión logística binaria: Eventos, Ensayos vs. Visita, Preparación, ... Función de enlace: Logit
Información de respuesta
Variable Valor Conteo
Eventos Evento 12
Sin evento 36
Ensayos Total 48
Tabla de regresión logística
IC de
Relación de 95%
Predictor Coef SE Coef Z P probabilidades Inferior
Constante -8.28104 7.08322 -1.17 0.242
Visita -2.01754 4.54970 -0.44 0.657 0.13 0.00
Preparación 3.44211 3.47723 0.99 0.322 31.25 0.03
Llamada 1.08155 1.17781 0.92 0.358 2.95 0.29
Retroalimentación 1.57722 1.77713 0.89 0.375 4.84 0.15
Predictor Superior
Constante
Visita 991.98
Preparación 28491.23
Llamada 29.67
Retroalimentación 157.64
Log-verosimilitud = -21.955
Probar que todas las pendientes son cero: G = 10.075, GL = 4, valor P = 0.039
81
Pruebas de bondad del ajuste
Método Chi-cuadrada GL P
Pearson 2.10158 1 0.147
Desviación 1.90145 1 0.168
Hosmer-Lemeshow 2.10158 4 0.717
Tabla de frecuencias observadas y esperadas:
(Véase la prueba Hosmer-Lemeshow para la estadística de Chi-cuadrada de
Pearson)
Grupo
Valor 1 2 3 4 5 6 Total
Evento
Obs 0 1 1 2 1 7 12
Exp 0.3 0.3 1.3 2.0 1.0 7.0
Sin evento
Obs 7 3 10 8 3 5 36
Exp 6.7 3.7 9.7 8.0 3.0 5.0
Total 7 4 11 10 4 12 48
Medidas de asociación:
(Entre la variable de respuesta y las probabilidades pronosticadas)
Pares Número Porcentaje Medidas de resumen
Concordante 302 69.9 D de Somers 0.55
Discordante 63 14.6 Gamma de Goodman-Kruskal 0.65
Empates 67 15.5 Tau-a de Kendall 0.21
Total 432 100.0
* NOTA * 2 veces los residuos estandarizados de Pearson, la Chi-cuadrada de
delta, la desviación de delta, la beta de delta (estandarizada) y la
beta de delta no se pueden calcular debido a que el apoyo (Hi) es
igual a 1.
Como se aprecia en la salida de Minitab, ningún factor resultó significativo a pesar de que el
ajuste de Pearson, Deviance y Hosmer-Lemeshow resultarán ajustados a los datos. Por lo
anterior no se puede concluir en que alguno de estos factores haya impactado en el porcentaje
de certificación.
3.4.2.3. Conclusiones del Análisis Estadístico
Basando la información obtenida de la Regresión Logística Binaria para los abiertos al público
Black Belt los resultados a tomar en cuenta son:
82
• Visitas a empresas: Realizar visitas al proceso con el fin de conocerlo de manera
general, aclarar dudas e identificar áreas de oportunidad para la realización del
proyecto.
• Llamadas: Se observo que un número de llamadas de cuatro al mes (1 semanal al
menos) puede impactar de manera significativa en el porcentaje de certificación
• Retroalimentación: Una retroalimentación rápida ayuda a la rapidez de realización del
proyecto, un día o a lo máximo dos pueden ofrecer un mejor resultado que cinco días,
que es el tiempo que actualmente tienen los Asesores para enviar la retroalimentación.
3.5. Evaluación de los Modelos de Liderazgo
Para realizar el análisis de los Modelos de Liderazgo estudiadas se utilizará una Matriz Pugh,
la cual facilita la evaluación de múltiples conceptos, ideas o diseños comparándolos contra
una línea base. Esta herramienta permite gestionar el riesgo ya que descarta varias alternativas
y permite que permanezcan de una manera objetiva y confiable las ideas, conceptos y/o
diseños de carácter superior es decir, los que están mejor estructurados. Para utilizar
correctamente la Matriz Pugh deben considerarse tres aspectos (DeCarlo, Silverstein, &
Samuel, 2008):
1. Determinar la línea base ó Datum: Cuando se rediseña un producto o proceso existente,
la mejor alternativa es considerar el status quo para la línea base. En el caso de que se
esté investigando diferentes ideas o soluciones, es importante considerar el punto
medio de estas ideas como línea base.
2. Seleccionar los conceptos a evaluar: Considerar todos los posibles conceptos para
compararlos contra la línea base, es decir todas las alternativas.
83
3. Definir los criterios de evaluación: Cada uno de los conceptos es comparado con la
base de referencia en relación con varios criterios de evaluación.
3.5.1. Selección de Criterios de Evaluación
De acuerdo a lo revisado en la literatura referente a las características de un consultor, se
presentan los criterios que Sama (2008) y Biech (2007) consideran como habilidades de un
consultor. Algunas de estas características son manejadas por ambos autores, por lo que se
presentan únicamente ocho de los diez criterios en la tabla 17.
Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh.
Criterios Significado
Diagnóstico de necesidades Capacidad para elaborar un diagnóstico que permita
identificar claramente lo que el cliente necesita.
Análisis y síntesis Habilidad para analizar la información y elaborar
conclusiones.
Identificar expectativas mutuas Alcanzar acuerdos sobre lo que cada uno necesita,
quiere y espera.
Comunicación en ambos sentidos
Conocimiento sobre cómo preguntar, escuchar
efectivamente, trasmitir sus ideas de forma adecuada,
crear empatía y estructurar recomendaciones.
Facilitar reuniones
Propiciar encuentros entre los colaboradores para llegar
a acuerdos del proyecto o cualquier tema relacionado
con el mismo.
Demostración de experiencia
El consultor debe saber qué hacer en un caso en
particular, además debe conocer los recursos con los
que dispone en caso de necesitar ayuda.
Conocimiento profundo del área de
especialidad
Dominio sobre el área de especialidad.
Disposición a tomar riesgos Alto involucramiento en el proyecto
84
Con base en estos criterios, lo siguiente es analizar los modelos de liderazgo para encontrar el
que mejor se adapte. El objetivo es identificar un modelo de Liderazgo que satisfaga las
habilidades que un consultor debe poseer.
3.5.2. Análisis de los Modelos de Liderazgo
Para la realización de esta matriz se tomó como cero o línea base la Administración ya que no
se cuenta con un modelo de liderazgo conocido dentro del grupo. Esta es la razón que se
consideró como datum en la tabla 18.
Se evaluaron cuatro modelos de liderazgo contra la línea de referencia, donde el Liderazgo
Situacional II resultó ser la mejor opción de acuerdo a los criterios de evaluación presentados
estos porque las principales características de este modelo son:
1. Diagnóstico
o Competencia
o Compromiso
2. Flexibilidad
3. Alianza para el desempeño
El detalle de estas características fue presentado en el Capítulo II.
85
Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo.
Matrix Pugh
CRITERIOS 0 1 2 3 4
Diagnóstico de necesidades
D A
T U
M
+ s + +
Análisis y síntesis + s s s
Identificar expectativas mutuas + s s +
Comunicación en ambos sentidos + s + +
Facilitar reuniones + s s +
Demostración de experiencia + s + +
Conocimiento profundo del área de especialidad + s s s
Disposición a tomar riesgos + s + s
Total +'s (mejor desempeño) 8 0 4 5
Total -'s (peor desempeño) 0 0 0 0
Total S's (igual desempeño) 0 8 4 3
Comparación 8 0 4 5
Resumen de Conceptos
0 Administración
1 Liderazgo Situacional II
2 Liderazgo Transaccional
3 Liderazgo Auténtico
4 Liderazgo Transformacional
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Identificado este tipo de liderazgo como el mejor, lo siguiente es considerar estas
características para el Diseño del Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de
Proyectos L6S.
86
3.6. Conclusiones
En este capítulo se analizó la voz del cliente, obteniendo siete necesidades por parte de los
actuales Asesores del Programa ITESM-BMGI. Dichas necesidades fueron agrupadas y
evaluadas para ponderar la importancia de cada uno de ellos y se evaluó el nivel de
satisfacción actual.
Se realizó un análisis de los porcentajes de certificación de las olas abiertas al público y sus
respectivos padrinos, obteniendo como conclusiones que si existe una diferencia entre los OE
Black Belt y los OE Green Belt, por lo que se decidió analizarse de manera separada. Además
se concluyo de acuerdo a análisis estadísticos y gráficos la participación de dos ex Asesores
para conocer sus mejores prácticas dado que fueron quienes tuvieron un alto porcentaje de
certificación con relación a otras olas. Mediante un análisis estadístico se estableció que las
acciones que impactan en el porcentaje de certificación son: visitar el proceso donde se realiza
el proyecto, comunicarse con el candidato Belt cuatro veces al mes (1 por semana), enviar la
retroalimentación en uno o dos días, tan pronto como sea posible.
Por último se evaluaron los Modelos de Liderazgo del Capítulo II a través de una Matriz Pugh,
donde los criterios de evaluación correspondían a información bibliográfica sobre las
características de un consultor, esta información también obtenida en el Capítulo II.
Completado lo anterior, lo siguiente corresponde al Diseño del Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma a través de una Matriz de Relaciones de
QFD.
87
CAPÍTULO IV DISEÑO
4.1. Introducción
En este capítulo se diseña y desarrolla la propuesta de un Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma dentro del Programa de Certificación
Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI.
Identificadas las necesidades por parte de los Asesores del Programa se procede a dividir este
capítulo en dos grandes secciones:
Primera parte: Se realiza una matriz de relaciones de QFD (Quality Function Deployment), esto
con el objetivo de definir los parámetros de diseño que atacaran las necesidades identificadas
en el Capítulo de Análisis.
Segunda Parte: En este apartado se desarrollan los parámetros de diseño que satisfacen las
necesidades identificadas por los Asesores del Programa. Algunos de estos parámetros
pudieran ampliarse en contenido y desarrollo como futuros trabajos de investigación.
De igual modo se hace una integración con el estado del arte del Capítulo II para el diseño y la
estructura final del modelo propuesto.
88
4.2. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment)
El Diagrama de Relaciones para QFD es utilizado para analizar la relación existente entre las
necesidades de cliente y los parámetros de diseño. Esta relación se trabaja una por una, se
selecciona una necesidad y pondera de acuerdo a los distintos parámetros de diseño, este
proceso es iterativo y se realiza para todas las necesidades identificadas (Asociación
Latinoamericana de QFD, 2011).
El objetivo es diseñar un Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de Proyectos
L6S. Para este fin se presenta la figura 27, la cual permite observar la relación de la siguiente
forma: primeramente (lado izquierdo) las características del Modelo de Liderazgo Situacional II
enseguida se presentan las mejores prácticas de los Asesores Rodrigo Peimbert y Samuel
Nucamendi (dichas prácticas se encuentran alineadas a las características del modelo de
liderazgo utilizado). Después de estos dos aspectos aparece la necesidad de los Asesores del
Programa ITESM-BMGI donde se aprecia que el saber-cómo que aplicaron los ex Asesores del
Programa es un área de oportunidad para atacar, y finalmente se mencionan los parámetros de
diseño resultantes de combinar las mejores prácticas, el modelo de liderazgo y las necesidad
que imperan dentro de la organización.
89
Figura 27. Parámetros de Diseño.
Los Parámetros de Diseño que se plantean se presentan en la tabla 19:
Parámetros de Diseño
Diagnóstico (Competencia y Confianza)
Conocimiento del proceso
Conocimiento donde se realiza
el procesoVisita al proceso
Conocimiento en L6S
Desarrollar conocimiento L6S
Capacitación interna
Quizzes y Exámenes
Banco de Proyectos
Juntas Técnicas
ExperienciaMostrar
experiencia como asesor
Capacitación internna
Banco de Proyectos
Lineamientos revisión
entregables
Juntas Técnicas
Apoyo con otros asesores
FlexibilidadInteracción y contacto con
candidatos Belt
Facilitar la retroalimentación
Guía de retroalimentación
Alianza para el desempeño
Velocidad en retroalimentación
Interacción y contacto con
candidatos Belt
Facilitar la retroalimentación
Lineamientos revisión
entregables
Criterios de seguimiento
90
Tabla 19. Parámetros de Diseño.
No. Parámetros
1 Capacitación interna previa (inducción)
2 Completar Quizzes y Exámenes
3 Banco de Proyectos L6S
4 Lineamientos sobre evaluación de entregables
5 Guía para dar una retroalimentación
6 Criterios de Seguimiento (Contacto) para el candidato Belt
7 Visitas a empresas
8 Juntas Técnicas
Una vez identificados los parámetros de diseño el siguiente paso consiste en evaluarlos contra
cada una de las necesidades y así completar la matriz de relaciones del QFD. Para la
realización de esta evaluación y ponderación se tuvo el apoyo de las personas involucradas en
la asesoría y seguimiento de proyectos; sin embargo la ponderación final fue realizada por el
autor de esta investigación.
Para la relación de los parámetros con las necesidades identificadas la evaluación se llevó a
cabo de la siguiente forma: 9 = fuerte; 3 =media; 1 = ligera; 0 = no hay. A continuación se
presenta la matriz de relaciones con dichos criterios en la figura 28.
91
Figura 28. Matriz de Relaciones QFD.
Concluida la matriz de relaciones, se presenta un gráfico que permite observar la contribución
de cada parámetro de diseño en el porcentaje total que fue dividid
necesidades, esto se muestra en la
Figura
Los parámetros de Diseño corresponden a los presentados en la
Como se aprecia en el gráfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje
similar de contribución, el parámetro que contribuye mayormente a las necesidades es un curso
de capacitación interna (19.9%), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),
después el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y
Visitas a empresas (15.2%, 14.8% y 13.5%, respectivamente).
7.4%
5.2%
0.0% 5.0%
1
2
3
4
5
6
7
8
Pa
rám
etr
os
de
Dis
eñ
o
Pareto de Parámetros de Diseño
92
Concluida la matriz de relaciones, se presenta un gráfico que permite observar la contribución
e diseño en el porcentaje total que fue dividido en las diferentes
necesidades, esto se muestra en la figura 29.
Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño.
Los parámetros de Diseño corresponden a los presentados en la tabla x.
áfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje
similar de contribución, el parámetro que contribuye mayormente a las necesidades es un curso
), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),
pués el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y
Visitas a empresas (15.2%, 14.8% y 13.5%, respectivamente).
19.9%
8.5%
14.8%
15.2%
7.4%
13.5%
15.6%
10.0% 15.0% 20.0%
Contribución Relativa
Pareto de Parámetros de Diseño
Concluida la matriz de relaciones, se presenta un gráfico que permite observar la contribución
o en las diferentes
áfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje
similar de contribución, el parámetro que contribuye mayormente a las necesidades es un curso
), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),
pués el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y
25.0%
93
Concluida este apartado de las necesidades de los Asesores del Programa ITESM BMGI se
procede a diseñar la propuesta de esta investigación, el Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma.
4.3. Desarrollo de Parámetros de Diseño
A continuación se presenta el desarrollo de cada uno de los parámetros de diseño que se
utilizarán para este modelo y que satisfacen las necesidades de los Asesores del Programa de
Certificación Internacional ITESM-BMGI.
4.3.1. Capacitación Asesores Programa ITESM-BMGI
El diseño de una capacitación es una actividad que requiere identificar las necesidades de los
Asesores, por lo que el alcance de esta propuesta debe consistir únicamente en hacer notar la
importancia de la capacitación interna y los principales rubros que ésta tendría que cubrir. Sin
embargo el diseño como tal de este parámetro es una actividad que requiere de una
investigación más a detalle para identificar primeramente las necesidades de la voz del cliente
y posterior a ello encontrar la mejor manera de llevarla a la práctica.
Una capacitación interna para los Asesores del Programa ITESM-BMGI a reserva de no tener
un análisis con la voz del cliente de los mismos puede cumplir con lo siguiente:
• Instruir de manera básica sobre la definición de las herramientas que se utilizan para
dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma.
• Informar sobre los puntos importantes a revisar para cada entregable, estos
lineamientos parten de la experiencia que los Asesores adquirieron con la revisión de
94
proyectos, así como de un documento que se presenta más adelante con los puntos
más importantes para la revisión de cada herramienta.
• Capacitar en relación a la manera en que debe realizarse una retroalimentación efectiva
a los candidatos Belt.
• Proporcionar a los Asesores del Programa los conocimientos referentes a las
actividades y responsabilidades previas, durante y posterior a un curso en relación a la
logística y comportamiento dentro de los cursos.
• Indicar la importancia de la comunicación constante con el participante y el seguimiento
que como Asesor se debe tener con los candidatos Belt.
• Presentar proyectos realizados con éxito y revisados por Instructores y Asesores, con
las herramientas que realizaron y cómo se resolvió el problema.
• Información general correspondiente a la revisión y seguimiento de proyectos que
ayude a un mejor desempeño de todos los Asesores que se integran al grupo.
La capacitación interna puede variar de muchas formas, por eso la importancia de tratarlo como
un parámetro a investigar de manera futura. Por ejemplo dentro del grupo de Asesores puede
haber un nivel de especialización por módulo de la metodología Lean Six Sigma, pero esto
tendría que comprobarse. Además, como parte del grupo también se encuentran los
Instructores, quienes pueden brindar soporte personalizado a los Asesores del Programa.
Todos estos aspectos necesitan ser abordados y definir la manera más adecuada para una
capacitación que permita el desarrollo de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.
95
4.3.2. Completar Quizzes y Exámenes
Una de las principales necesidades establecidas por los Asesores del Programa ITESM-BMGI
es “Desarrollar conocimiento Lean Six Sigma”, por lo que se propone que los Asesores del
Programa ITESM-BMGI cumplan al igual que los candidatos Belt con el requerimiento de
completar los quizzes y los exámenes.
Los quizzes suman un total de 37 pruebas para el DMAIC y se encuentran dividas por etapas
tal como aparece en el Anexo B. Los quizzes deberán ser completados en su totalidad con una
calificación mínima de 70/100 y se dispondrá de cierto número de días para realizarlos, dicho
número será igual al número de quizzes, por lo que se deberá realizar uno por día. Estos días
son contados después de haber tomado el curso del módulo correspondiente.
Otro de los requerimientos de Certificación que los Asesores del Programa pueden cumplir es
aprobar los cuatro exámenes de Certificación con una calificación de 85/100, para lo cual
dispondrán de 15 días hábiles después de la culminación de los quizzes, esta programación
puede apreciarse de manera más clara en la tabla 20.
Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación.
Módulo Quizzes Días hábiles para completar los
quizzes
Días hábiles para completar los exámenes después de realizar lo
quizzes Definición 5 5 15
Medición 8 8
Análisis 10 10 15
Incremento 6 6 15
Control 8 8 15
Total 37
96
El encargado(s) de dar seguimiento al cumplimiento de los quizzes y exámenes será el
Coordinador del Grupo, quien a su vez dará de alta la información con las calificaciones en el
archivo “Exámenes Asesores” y presentará los resultados en una Junta General. Ver Anexo C.
Con esto se busca que quienes van a asesorar proyectos tengan un mayor conocimiento de las
herramientas que conforman la metodología Lean Six Sigma.
4.3.3. Banco de Proyectos
El banco de proyectos busca compilar casos de éxito en donde se aplicaron las herramientas
Lean Six Sigma y por ende se obtuvo la certificación como Green o Black Belt. Un banco de
proyectos permitirá a los Asesores del Programa ITESM-BMGI realizar un benchmark cuando
se tenga un proyecto similar a los seleccionados en el banco de proyecto, los proyectos
servirán como guía para la aplicación de las herramientas y proporcionará al Asesor un
respaldo de información sobre la problemática del actual candidato Belt y cómo se resolvió el
problema en el pasado.
Para la selección de los proyectos se utilizó el archivo “Certifications_MX 13-06-2010.xls” y se
hizo una agrupación de acuerdo al métrico primario utilizado para abordar el problema.
Después de tal agrupación los proyectos fueron clasificados tal como aparece en la tabla 21.
97
Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal.
Tipo de proyecto Cantidad de proyectos
Capacidad (Cp, Cpk's) 8
Costos ($) 18
Inventario 8
PPM's 2
Rechazo 7
RTY 2
Scrap 21
Tasa de producción 8
Tiempo 25
Total 99
Existe además un directorio de proyectos para la fácil ubicación de los mismos; dicho
documento recibe el nombre de “Banco de Proyectos.xls” y al igual que los proyectos se
encuentra ubicado en la carpeta “Compartido” a la que los Asesores del Programa tienen
acceso. La figura 30 muestra el archivo con el listado de proyectos y en el Anexo D se
presenta el directorio con los 99 proyectos.
Figura 30. Banco de Proyectos.
98
Cabe señalar que existen alrededor de 144 proyectos adicionales a los 99 que integran el
banco de proyectos, sin embargo utilizan métricos propios de la empresa o problemática en
particular por lo que no fueron agregados a esta compilación.
4.3.4. Lineamientos sobre la evaluación de entregables
Debido a la diversidad de métricos utilizados y proyectos de cada candidato Belt resulta
fundamental contar con una serie de especificaciones básicas con las que cada entregable
para un Proyecto del tipo Lean Six Sigma debe contar, esto tiene como objetivo proporcionar a
los Asesores del Programa ITESM-BMGI ciertos criterios para la revisión de proyectos que
ayuden a facilitar la asesoría de proyectos.
Se procedió a tomar como base la rúbrica de revisión de Proyectos Lean Six Sigma Black Belt
y desarrollar para cada una de ellas una serie de aspectos de revisión a tomar en cuenta. En la
figura 31. Se presenta una parte de este documento donde se incluyen la Evaluación de los
Entregables.
Figura 31. Documento Evaluación de Entregables.
99
El documento en su totalidad puede apreciarse en el Anexo E. Estos aspectos de revisión son
permitirán al Padrino de Ola enfocarse en el uso correcto de la herramienta y busca con ello
facilitar la revisión de proyectos de los candidatos Belt.
4.3.5. Guía para dar una correcta retroalimentación
El objetivo de una retroalimentación es transmitir las observaciones sobre las herramientas
Lean Six Sigma utilizadas durante el proyecto para generar cambios positivos en el uso de las
mismas cuando sea necesario. Estos cambios positivos deben ser enfocados en el objetivo de
la herramienta dejando de lado la forma que esta tenga. Para dejar ejemplificado esto
utilizaremos las características con las que debe cumplir un Macromapa (Fase Definición), las
cuales son:
o Incluye pasos antes y después de la parte del proceso en la que se ubica el proyecto.
o Ubica exactamente el alcance del proyecto en el proceso. Se recomienda se ubique
enmarcando la parte del proceso que se atacará.
o Debe estar en forma de bloques de funciones y no de equipos. No debe haber
decisiones.
o Las actividades deben estar en infinitivo y debe haber entre 5 y 12 bloques.
De acuerdo a las anteriores características, se presenta la figura 32 donde no se cumple con
todas los puntos que un Macromapa debe contener.
Figura 32
La figura anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la
rúbrica por de lo siguiente:
• Tiene una decisión
• Los verbos no están en infinitivo
El Asesor del ITESM-BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de
forma, ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación
la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM
BMGI debe indicar al candidato
deben tener los entregables. Sin embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de
forma y no afectarán el fondo o la problemática. La
correcciones:
100
Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta)
a anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la
Los verbos no están en infinitivo
BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de
ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación
la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM
candidato Belt los cambios realizados y dejar clara la forma correcta q
in embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de
arán el fondo o la problemática. La figura 33 muestra el Macromapa
a anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la
BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de
ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación
la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM-
rma correcta que
in embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de
l Macromapa con
Figura
Este tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en
correcciones que no agregaran valor al uso de la herramienta, por lo que deben aplicarse
siempre y cuando la herramienta lo permita.
Además de esto los Asesores del Programa IT
retroalimentación efectiva que permita q
oportunidad que el proyecto tiene
rápida realización del proyecto.
La retroalimentación puede darse de dos formas, escrita y verbal:
Retroalimentación escrita
• Debe ser brindada en referencia directa a los criterios a ser evaluados.
• Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos
calificativos
101
Figura 33. Macromapa con Correcciones.
tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en
correcciones que no agregaran valor al uso de la herramienta, por lo que deben aplicarse
siempre y cuando la herramienta lo permita.
Además de esto los Asesores del Programa ITESM-BMGI tienen que brindar una
retroalimentación efectiva que permita que los candidatos Belt identifiquen las áreas de
oportunidad que el proyecto tiene, evitando malos entendidos y actitudes que no favorecen a la
troalimentación puede darse de dos formas, escrita y verbal:
Debe ser brindada en referencia directa a los criterios a ser evaluados.
Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos
tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en
correcciones que no agregaran valor al uso de la herramienta, por lo que deben aplicarse
BMGI tienen que brindar una
identifiquen las áreas de
evitando malos entendidos y actitudes que no favorecen a la
Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos
102
• Utilizar el lenguaje pertinente en función a la persona que lo recibirá
Retroalimentación verbal
• Es la forma más eficiente de retroalimentación, pero también requiere de más tiempo y
“maestría” para darla.
• No solamente de utilizar la información observada sino se incluye la información no
verbal (lenguaje corporal) en el momento de darla.
Algunas de las recomendaciones a tomar en cuenta para ofrecer una buena retroalimentación
(escrita y/o verbal) son (“Tips para dar retroalimentación,” 2010):
• Tener claro los criterios que quieren retroalimentarse. Estos deben ser congruentes con
el objetivo de la reunión ó escrito.
• Seguir las reglas establecidas por quienes van a interactuar (si estas existen) o describir
las reglas básicas de respeto con las cuales se dará la comunicación:
o Estar dispuesto a recibir retroalimentación
o Estar dispuesto a escuchar
o Estar dispuesto a hablar
o Es personal, esto significa que le dará la información al retroalimentado y esta es
confidencial
o No se trata de criticar, sino de ver puntos que requieren ser reforzados
o Cuestionar en caso de que la retroalimentación no sea clara o no se entienda
que es recomendado cambiar o la forma de hacerlo
o Mantener el respeto
• Explicar el objetivo de la retroalimentación, así como las reglas.
103
• Leer el criterio, indicar el aspecto positivo primero y plantear los cambios sugeridos
(verlo como oportunidad y no como problemas o aspectos negativos) junto con tip para
mejorarlo. Nunca se debe dar el área de oportunidad sin indicar al menos una
herramienta o forma de manejarlo adecuadamente.
• En el momento de dar la retroalimentación tener contacto visual al menos el 70%,
particularmente cuando se dan las áreas de oportunidad.
• Identificar el estado actual de la persona a retroalimentar (si está nerviosa, no va a
escuchar adecuadamente, si está enojada tenderá a interpretar equivocadamente el
mensaje).
• Procurar tener el mismo ritmo de respiración que la persona a la que se le dará
retroalimentación, esto la hace sentir confianza. Usar la misma velocidad en el habla.
• Identificar el perfil del retroalimentado para establecer el tono de voz y el tipo de
comunicación que se debe usar para que el mensaje llegue clara y fácilmente.
• Buscar el compromiso para el cambio.
Se agregan además dos puntos adicionales que tienen como base la experiencia de los ex
Asesores Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi. La primera recomendación promueve la
retroalimentación de los proyectos en un plazo de entre un día y tres días, esto deja ver el
interés y disposición de los Asesores para no únicamente el cumplimiento de los entregables,
sino la solución de la problemática que el candidato Belt tenga en su empresa. El segundo
punto establece que el padrino solicite los archivos de Minitab donde se están procesando los
datos para apoyar y entender lo que el candidato Belt está realizando con la información que
cuenta, esto puede hacerse cuando existe dificultad para realizar algún entregable o existen
muchas dudas con el uso de la herramienta.
104
Cada uno de estas recomendaciones pueden ser adecuadas de acuerdo a la situación en
particular de cada candidato Belt y Padrino de Ola, sin embargo es una guía para favorecer la
comunicación en ambos sentidos.
4.3.6. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt
La riqueza de medios es la capacidad que tiene un enfoque comunicativo para transmitir
señales y proporcionar retroalimentación (Boyle, 2004). La riqueza de cada medio es una
mezcla de dos factores, el primero de ellos la velocidad de retroalimentación personalizada y el
segundo la variedad de señales y lenguaje. La relación que guardan estos factores en algunos
de los medios de comunicación diferentes se presentan en la figura 34.
Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009).
En la figura anterior aparecen varias de las formas de comunicación que los Asesores del
Programa ITESM-BMGI utilizan para retroalimentar al candidato Belt en la realización del
proyecto, estos cinco medios son:
105
a) Correo electrónico
b) Correo de voz
c) Conversación telefónica
d) Videoconferencia
e) Diálogo cara a cara
De acuerdo a la experiencia de los Asesores lo indicado sería comunicarse constantemente
con el participante para conocer los avances o los motivos de retraso que ha presentado el
proyecto. Para ampliar esta información se proponen los siguientes lineamientos para contacto
con el candidato Belt:
• La comunicación entre el candidato Belt y el Padrino de Ola debe realizarse mediante
un diálogo cara a cara, sin embargo no siempre puede realizarse esta actividad por
cuestiones de distancia, por lo que se debe considerar como segunda opción el uso de
videoconferencia, llamada telefónica y correo electrónico, específicamente en ese
orden.
• Después que el candidato Belt envía su avance de proyecto contestar a la brevedad con
un correo electrónico de confirmación. Para el envío de esta notificación es necesario
que el padrino revise que el documento del proyecto no tenga ningún error al abrir y
esté listo para revisarse, se debe de realizar el envío de la retroalimentación en un plazo
no mayor a dos días.
• Solicitar confirmación de recibido al candidato Belt del correo que contenga la
retroalimentación de la fase en cuestión, para asegurarse de este modo que hay un flujo
de información en ambos sentidos; de no existir confirmación llamar vía telefónica al
participante tres días después de la falta de confirmación para preguntar sobre este
correo.
106
• Establecer contacto telefónico con el candidato Belt 5 días hábiles después de que este
último envió la confirmación de recibido de la retroalimentación. Esto tiene como
objetivo conocer las inquietudes, dudas o comentarios de los candidatos Belt en
relación a la retroalimentación brindada por el Padrino de Ola y conocer de qué manera
puede apoyarse la culminación de la fase. De existir dudas con la retroalimentación la
recomendación es aclarar estas dudas mediante una llamada telefónica,
videoconferencia o entrevista cara a cara.
• Si existen dudas con el proceso después de conocido el proceso establecer contacto
telefónico con el candidato Belt para la pronta aclaración de estas dudas y continuar con
el proyecto.
• De no existir comunicación del candidato Belt hacia el Padrino de Ola, este último tiene
como obligación comunicarse vía telefónica como mínimo una vez a la semana para
conocer el estatus del candidato Belt y las razones del incumplimiento del proyecto.
• Enviar correos de notificación con las fechas límites para hacer consciente al
participante de la falta de cumplimiento de los límites de entrega establecidos al inicio
de la Certificación.
Estos criterios de seguimiento buscan favorecer la comunicación en ambos sentidos y la
retroalimentación entre los candidatos Belt y los Asesores del Programa ITESM-BMGI.
4.3.7. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas)
Una de las principales necesidades identificadas en esta investigación es la de “Incrementar el
conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto”, para esto y tomando como base que
este fue un factor significativo en las Olas de los Padrinos Rodrigo Peimbert y Samuel
107
Nucamendi esta es una enorme área de oportunidad que puede ser cumplida conociendo
físicamente el proceso donde se está sucediendo la problemática del proyecto.
De lo anterior se concluye que deberán realizarse visitas a empresas para conocer el proceso
de cada candidato Belt tomando en consideración lo siguiente:
• La visita a la empresa deberá realizarse después de que el candidato Belt haya tomado
los Cursos correspondientes a la fase de Definición y Lean y antes de la primer entrega
del Módulo de Medición, esto para que se tenga todo el conocimiento de lo que es un
Proyectos Lean Six Sigma y la visita sea efectiva, ver figura 35.
• Un grupo de 3 a 5 asesores deberá acudir a conocer el proceso. Al menos un integrante
de este grupo deberá ser el que tenga mayor tiempo en el grupo ya que cuenta con
mayor experiencia.
• Se sugiere crear una junta antes de la realización de la visita para que el Padrino de Ola
quien tiene más conocimiento del proyecto informe a los demás Asistentes de la
problemática de la empresa, el proceso y la situación en general.
• Tomar fotografías o grabación si la empresa lo permite para compartir al resto de los
Asesores.
• Comunicar las generalidades de la visita en la Junta General próxima a la visita con la
finalidad de compartir la experiencia y el conocimiento obtenido de conocer el proceso.
108
Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto.
Los que se busca con esta acción es fortalecer el conocimiento y entendimiento del proceso
donde se realiza el proyecto, es decir de la problemática que se solucionará mediante la
metodología Lean Six Sigma.
4.3.8. Juntas técnicas
Las juntas técnicas tienen como objetivo ofrecer soporte, apoyo y transferir conocimiento a los
Asesores del Programa ITESM-BMGI en relación a un proyecto en específico, ya sea
centrándose en el proceso donde se presenta la problemática ó sobre el uso de una
herramienta en específico; con el único fin de ofrecer una retroalimentación y asesoría eficiente
para los candidatos Belt.
Las juntas pueden realizarse bajo un horario establecido al inicio del periodo semestral que
mejor se adecue al horario de los Asesores del Programa ITESM-BMGI. La periodicidad de las
109
juntas queda a criterio de los mismos Asesores, tomando en cuenta que el envío límite de la
retroalimentación a los candidatos Belt es de 5 días hábiles. Esto daría como resultado que las
juntas se realizaran una vez por semana, dejando abierta la posibilidad que se realicen cada
dos semanas, esto dependerá de la carga de proyectos con las que el grupo cuente.
El padrino de ola que requiera una junta técnica deberá comunicarse con el Coordinador del
Área Técnica para en conjunto, definir el día y la sala donde se llevará a cabo la reunión así
como también el motivo específico de la junta. El Coordinador del Área enviará un correo a los
Asesores del Programa ITESM-BMGI incluyendo a la parte estratégica con el día, ubicación y
horario de la junta; mientras que el o los padrinos de ola se aseguraran que la sala donde se
lleve a cabo la reunión cuente con lo necesario para la junta, es decir, extensiones eléctricas,
marcadores, borradores, audio, proyector de diapositivas, cable VGA y demás artículos. El
correo de notificación de la junta técnica se presenta en el Anexo F.
En caso de no existir proyectos que revisar, se recomienda fuertemente que la reunión se
efectué cada dos semanas y se presenten proyectos concluidos y comentarios del padrino que
estuvo a cargo del mismo para transmitir parte de su experiencia a todos los integrantes del
grupo.
Así mismo el Coordinador del Área Técnica enviará una minuta de la reunión al final de la
reunión. Dicho formato deberá ser llenado por los padrinos de ola a cargo de los proyectos,
revisado por el Coordinador del Área Técnica y enviada a todos los Asesores para su
conocimiento. El formato de esta minuta puede visualizarse en el Anexo G.
El objetivo principal de estas reuniones es impulsar la transferencia de conocimientos y
experiencia entre los propios Asesores del Programa ITESM-BMGI.
110
4.4. Seguimiento de Parámetros de Diseño
Desarrollados los parámetros de Diseño es necesario que exista un seguimiento de los
mismos, donde el personal actual y el que vaya incorporándose al tenga conocimiento de lo
propuesto para su puesta en práctica durante la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma. Por lo
anterior se entregará a Erika Flores (Asistente del Dr. Hernández), tres documentos impresos
para su próxima entrega en el mes de Agosto de 2011. Además se hará entrega de manera
digital del documento que reúne únicamente los parámetros de diseño para su impresión y
entrega en semestres posteriores a 2012.
4.5. Conclusiones
En la primera parte de este capítulo se definen los parámetros de diseño para satisfacer las
necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI para la Asesoría de Proyectos Lean
Six Sigma. Posterior a ello se desarrollan los parámetros de diseño que dan como resultado un
Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma. Sin
embargo específicamente el parámetro de diseño “Curso de Capacitación Interna” puede ser
desarrollado con mayor profundidad realizando una investigación que concluya cuál es la mejor
manera de brindar un curso o gestionar el conocimiento dentro del Programa ITESM-BMGI, por
lo que potencialmente es una investigación futura.
Para conocer si estos parámetros de diseño satisfacen las necesidades de los Asesores del
Programa ITESM-BMGI en el Capítulo V se verificará el nivel de satisfacción de los clientes
para validar que estos parámetros en verdad proveen una solución a las necesidades
expresadas en el Capítulo III. Para esto se realizará una encuesta de satisfacción y se evaluará
estadísticamente para conocer el impacto de las soluciones propuestas.
111
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN
5.1. Introducción
En el Capítulo IV se presentó la Matriz de Relaciones para el QFD con el impacto de los
parámetros de diseño en cada una de las necesidades. Además se presentaron las propuestas
para un Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para la Asesoría de Proyectos L6S.
El objetivo de este capítulo es validar que el modelo propuesto satisface las necesidades que
fueron identificadas en el Capítulo III.
5.2. Planeación de la Verificación
Para llevar a cabo esta fase se utiliza un formato de evaluación como el que se presenta en la
tabla 22.
Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto.
Evaluación %
Totalmente de acuerdo 100
De acuerdo 80
Más o menos de acuerdo 60
Algo en desacuerdo 40
En desacuerdo 20
Totalmente en desacuerdo 0
No aplica Sin valor
Para la evaluación se realizó la encuesta con las mismas 7 necesidades empleadas en la
evaluación del Estado Actual. Estas preguntas fueron contestadas por 8 Asesores del
Programa ITESM-BMGI y los resultados se presentan en la tabla 23.
112
5.3. Análisis de Resultados
El promedio de los resultados obtenidos después de que los Asesores del Programa ITESM-
BMGI evaluaran el Modelo propuesto aparece en la tabla 23.
Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto.
Necesidades Promedio
Estado Actual
Promedio Modelo
Propuesto 1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma
al menos básica las herramientas de la Metodología L6S 30.0% 85.0%
2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría de los mismos.
35.0% 82.5%
3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 42.5% 92.5%
4 Conocer proyectos exitosos 25.0% 72.5% 5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un
candidato Belt
32.5% 82.5%
6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 35.0% 82.5%
7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
27.5% 80.0%
Se puede observar claramente un incremento en el valor promedio de las necesidades. La
necesidad que alcanza un mayor nivel de satisfacción es la número tres: “Conocer los puntos
importantes a revisar para cada entregable”. La necesidad que obtuvo el porcentaje promedio
más bajo fue la número cuatro: “Conocer proyectos exitosos”. El resultado fue de 72.5% que si
es comparado con el resultado anterior que fue de 25% resulta ser un nivel de satisfacción
mayor. Los resultados desglosados de la Encuesta de Satisfacción después del Modelo
propuesto se presentan en el Anexo H.
Gráficamente también puede ejemplificarse un antes y un después de la propuesta de esta
investigación, las figuras 36 y 37 permiten observar este aumento en el nivel de satisfacción
de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.
113
7654321
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
Necesidad
Y-D
ata
Antes
Modelo
Variable
Gráfica de dispersión de Necesidades Antes vs Modelo
Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo.
7654321
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
7654321
Antes
Necesidad
Modelo
Gráfica de valores individuales de Necesidades Antes vs Modelo
Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después del
Modelo.
114
El Análisis de brecha final se presenta en la figura 38.
Figura 38. Análisis de Brecha Final.
Todas las necesidades incrementaron su nivel de satisfacción aunque ninguna fue cubierta de
manera completa.
Con el objetivo de demostrar estadísticamente un incremento en el nivel de satisfacción de los
Asesores del Programa ITESM-BMGI después del Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas
para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma se procede a realizar un análisis inferencial
mediante una prueba de Estadística No Paramétrica llamada Prueba Page, con una extensión
para casos en que se cuenta con más de una observación por experimento.
8.8%
16.5%
10.6%
2.9%
11.7%
4.0%
28.3%
1.6%
3.5%
0.9%
1.1%
2.5%
0.9%
7.1%
10.4%
19.9%
11.4%
3.97%
14.1%
4.86%
35.3%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0%
Conocer de manera previa y básica las herramientas de la Metodología L6S
Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos
Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable
Conocer proyectos exitosos
Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un participante
Establecer criterios de contacto con el candidato Belt
Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto
12
34
56
7
Desarrollar
cono
cimiento
en L6S
Mostrar experiencia
como Asesor
Facilitar la
retroa
limen
tación
Increm
ent
ar el
cono
cimie
nto de
l proceso
dond
e se
realiza el
proyecto
Porcentaje
Necesidad
es de Cliente
Análisis de Brecha Final
La prueba Page se utiliza para demostrar la diferencia entre dos o más tratamientos y está
diseñada para datos normales.
De acuerdo a Conover (1999) si se tienen varias observaciones (m) para cada tratamiento (k)
en cada bloque (b), en lugar de solamente una observación por unidad experimental, la
hipótesis nula de no diferencia entre tratamientos será probada con una ligera diferencia
respecto al procedimiento de Friedman, para este caso las observaciones para cada bloque
son jerarquizadas, resaltando que los rangos van de 1 hasta (m)(k), es decir considerando
ambos tratamientos.
La suma de los rangos Rj es definida como la suma de todos los rangos asignados a todas las
observaciones envueltas en el tratamiento j. De esta manera se permite que las observaciones
en el bloque /' usadas en el tratamiento j utilicen la denotación X^, X¡ j 2, . . . , X^.
La media de Rj se transforma en:
donde:
b = bloque = necesidad i
k = tratamiento = sistema k
m = observación = evaluación n
Si existen empates o datos iguales en las observaciones, la varianza, Var (Rj) está dada por:
115
el cual es el mismo para todos los valores de j .
El estadístico de prueba es:
La media y la varianza de Rj en este estadístico está dada como aparece arriba. Las tablas de
la Distribución Chi con k-1 grados de libertad se utilizan para probar el estadístico. Se
rechazando Ho cuando excede un valor de significancia de 1-a.
De acuerdo a las ecuaciones anteriores se plantean la siguiente hipótesis estadística:
Siendo u el porcentaje de satisfacción del actual y siendo u 2 el porcentaje de satisfacción con
el Modelo propuesto.
Una vez establecidas las hipótesis estadísticas se procede a calcular los rangos. Primeramente
se listan los valores de las encuestas obtenidos de ambos tratamientos (Estado Actual y
Modelo propuesto), esto en la tabla 24:
116
117
Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto.
Tratamiento 1 Estado Actual
Tratamiento 2 Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas
Asesores Asesores
Necesidad A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
1 20 20 20 20 60 20 80 0 80 80 60 80 100 80 100 100
2 20 60 60 20 20 20 40 40 60 80 60 80 100 80 100 100
3 40 20 20 40 80 80 40 20 100 100 100 80 80 80 100 100
4 0 40 60 40 0 40 20 0 100 40 80 80 40 80 80 80
5 0 0 40 60 0 60 40 60 80 100 100 60 100 80 100 100
6 0 20 20 60 20 60 40 60 100 80 100 60 80 60 100 80
7 20 0 20 60 0 40 40 40 100 40 80 60 80 80 100 100
La siguiente parte de la prueba consiste en el cálculo de los rangos. Como se mencionó
anteriormente, se ordenan las evaluaciones de menor a mayor para cada Asesor del Programa
y para cada una de las siete necesidades identificadas. Después de esto se asigna un número
secuencial a cada evaluación; en caso de obtener valores iguales dentro de la necesidad, se
jerarquizan por partes iguales, es decir, si se tuvieran las calificaciones: 60, 60 y 60, y los
números secuenciales correspondiera a los primeros lugares (1, 2 y 3), entonces se reasignaría
un numero secuencial de esta manera (1+2+3)/3 = 2, por lo que el número secuencial sería 2, 2
y 2, los resultados de esta asignación aparecen en la tabla 25.
Tabla 25. Rangos Asignados (Prueba Page) para Evaluaciones de Asesores.
Tratamiento 1 Estado Actual
Tratamiento 2 Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas
Asesores Asesores
Necesidad A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
1 4 4 4 4 7.5 4 11 1 11 11 7.5 11 15 11 15 15
2 2.5 8.5 8.5 2.5 2.5 2.5 5.5 5.5 8.5 12 8.5 12 15 12 15 15
3 5 2 2 5 9 9 5 2 14 14 14 9 9 9 14 14
4 2 7 10 7 2 7 4 2 16 7 13 13 7 13 13 13
5 2 2 4.5 7.5 2 7.5 4.5 7.5 10.5 14 14 7.5 14 10.5 14 14
6 1 3 3 8 3 8 5 8 15 12 15 8 12 8 15 12
7 3.5 1.5 3.5 9.5 1.5 6.5 6.5 6.5 15 6.5 12 9.5 12 12 15 15
Establecidos los rangos la siguiente parte de la prueba consiste en calcular el valor esperado y
la varianza esperada:
b = cantidad de bloques
k = cantidad de tratamientos
m = cantidad de observaciones por bloque y tratamiento
A continuación se calcula el estadístico de prueba.
En una distribución Chi con k - 1 ó (2-1 = 1) grados de libertad se obtiene el siguiente valor p.
Valorp = 2.131 E -15 < 0.05, por lo tanto se rechaza Ho.
118
119
Por lo que se puede concluir que con un nivel de significancia del 95% existe suficiente
evidencia estadística para demostrar que el porcentaje de satisfacción de las necesidades de
los Asesores del Programa ITESM-BMGI es mayor con el Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma que sin él.
5.4. Conclusiones
En este capítulo se verificó un incremento en el porcentaje de satisfacción de los Asesores
del Programa ITESM-BMGI a través de los parámetros de diseño. Esto se hizo realizando
primeramente un análisis gráfico para cada una de las necesidades y se observó un
incremento.
Además del análisis gráfico se probó estadísticamente a través de la prueba de Page un
incremento en la satisfacción de las necesidades en los Asesores del Programa, por lo que el
modelo propuesto permitirá ofrecer una mejor Asesoría en los proyectos Lean Six Sigma.
El análisis de los resultados es fundamental en esta investigación, ya que demuestra
estadísticamente la factibilidad de los resultados del modelo propuesto.
120
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES
6.1. Introducción
En esta apartado se hace un recuento de las acciones que se llevaron a cabo durante esta
investigación, para posteriormente presentar de manera general los resultados obtenidos así
como también indicar las potenciales investigaciones futuras derivadas de la presente
investigación.
6.2. Conclusiones Generales
La presente investigación siguió una metodología utilizada como se comentó anteriormente
para Proyectos de Diseño para Six Sigma y cada capítulo cubre una de las etapas que
componen dicha metodología: Definición, Medición, Análisis, Diseño y Verificación.
Los resultados de esta investigación se derivan del estudio del Programa ITESM-BMGI, sin
embargo los conceptos pueden ser aplicados para la Asesoría de Proyectos por parte de un
Belt en cualquier tipo de organización.
Con la realización de esta investigación se identificaron las principales necesidades que tiene
los Asesores del Programa ITESM-BMGI que brindan asesoría a empresas durante el proceso
de Certificación, de esta manera lo propuesto se encuentra alineado a la voz del cliente.
Se analizaron diferentes modelos de liderazgo y a través de una Matriz Pugh se seleccionó el
modelo que mejor se adecua a las características de un consultor y que puede ser utilizado
dentro del Programa ITESM-BMGI.
121
Se realizó un análisis del saber-cómo de Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi, quienes
obtuvieron un porcentaje de certificación significativamente diferente de manera positiva al
resto de las Olas.
Finalmente se logro el objetivo de proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de
Liderazgo y Mejores Prácticas para ser utilizado dentro del Programa de Certificación
Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI.
La satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-BMGI se incrementó después de los
parámetros de diseño propuestos. Además se comprobó de manera gráfica y estadística el
incremento en el nivel de satisfacción.
6.3. Resultados y Beneficios
Los resultados de manera concreta son los ocho parámetros de diseño obtenidos después de
identificar la voz del cliente, analizar el saber-cómo de Asesores con alto porcentaje de
Certificación y un Modelo de Liderazgo que se adecue al rol que como consultores se juega
dentro del Programa ITESM-BMGI. Los parámetros de diseño propuestos se pueden apreciar
en la figura 39.
122
Figura 39. Parámetros de Diseño Propuestos.
El detalle de cada uno de los parámetros de diseño aparece en el Capítulo IV. La figura anterior
ilustra de manera general las salidas resultantes de esta investigación.
6.4. Recomendaciones e Investigaciones Futuras
De acuerdo a las conclusiones anteriores se propone que el Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma constituido por ocho parámetros de
diseño se implemente dentro del Programa ITESM-BMGI. Esto por el nivel de satisfacción
alcanzado como respuesta a las necesidades de los Asesores del Programa.
Parámetros de Diseño
Visitas a empresas
Criterios de
contacto
Guía retroali-
mentación
Lineamientos
entrega-blesBanco de
Proyectos
Quizzes y Exámenes
Capacita-ción
interna
Juntas Técnicas
123
La finalización de esta investigación abre un panorama enfocado en el capital humano que
forma parte del Programa ITESM-BMGI. Primeramente se tiene que establecer un modelo de
gestión del conocimiento, que de manera precisa consiste en formalizar, documentar y
transferir el conocimiento. De esta manera se pretende que los Asesores del Programa
conozcan el uso de herramientas Lean Six Sigma antes de tomar los cursos de Certificación,
así como también que en la Asesoría que se da por parte del Asesor al candidato Belt se
tengan nociones de: cómo abordar la problemática del proyecto a realizar y qué camino se
puede seguir para obtener la certificación y proveer al Asesor de experiencias previas que por
la alta tasa de rotación no siempre se transmiten con éxito de una generación a otra.
Como segunda investigación se puede trabajar con el concepto de coaching para que desde
que un elemento es incorporado al Programa aprenda lo más rápido posible sobre las
actividades que le competen y la mejor forma de realizar sus labores. Este trabajo resultaría
con cierto nivel de complejidad dado que tienen que establecerse de manera muy precisa los
roles dentro de la organización y definir un plan de trabajo que ayude a la dedicación de
atención y tiempo a los nuevos integrantes del Programa.
Un tercer trabajo resultante de la investigación puede enfocarse al desarrollo de un plan de
carrera para los Asesores. Este trabajo no requiere de una investigación como tal, simplemente
enfocar los esfuerzos en realizar la actividad, es decir, proponer una manera que permita al
Asesor en su último año ser parte de la Asesoría de Proyectos, dado que es cuando ha
adquirido la experiencia necesaria en un año, sin embargo se encuentra limitado por el
desarrollo de un trabajo de investigación. Por lo que el desarrollo de un plan de carrera que
combine la experiencia ya adquirida con la carga de trabajo en el último año de estancia dentro
del Programa puede repercutir de manera positiva en el porcentaje de Certificación y en el
aprendizaje continuo del capital humano dentro del Programa.
124
Una cuarta investigación futura consiste en la identificación de las necesidades de los
candidatos Belt para identificar sus retos y dificultades al momento de realizar el proyecto de
Certificación. Esto con el fin de desarrollar una propuesta dentro del alcance del Programa
ITESM-BMGI que cubra las principales dolencias de los candidatos Belt en la Asesoría de
Proyectos.
De manera general se propone que investigaciones futuras se enfoquen en la parte de los
Asesores del Programa ITESM-BMGI, ya que el desarrollo del talento humano proporciona a la
organización las herramientas y habilidades necesarias para responder a las necesidades de
los candidatos Belt.
125
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ctual.
l Conteo Promedio
8 30.0%
8 35.0%
8 42.5%
8 25.0%
8 32.5%
8 35.0%
8 27.5%
130
ANEXOS
Anexo A. Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción del Estado A
No. Necesidad 100 80 60 40 20 0 Tota
1
Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de
forma al menos básica las herramientas de la Metodología
L6S
1 1 5 1 240
2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un
proyecto previo a la Asesoría de los mismos 2 2 4 280
3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada
entregable 2 3 3 340
4 Conocer proyectos exitosos 1 3 1 3 200
5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un
candidato Belt 3 2 3 260
6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 3 1 3 1 280
7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el
proyecto 1 3 2 2 220
Totalmente de acuerdo 100 De acuerdo 80 Más o menos de acuerdo 60 Algo en desacuerdo 40 En desacuerdo 20 Totalmente en desacuerdo 0
131
Anexo B. Listado de Quizzes Black Belt
Definición
1. QDG01-Quiz de Proceso de Aprendizaje Adulto
2. QDG02-Quiz de Introducción a Seis Sigma
3. QDB03-Quiz de Anteproyecto para Breakthrough
4. QDG04-Quiz de Definición de Proyectos 5. QDB05- Quiz de Herramientas para el Alcance del Proyecto
Medición
1. QMG01-Quiz de Mapeo de Procesos
2. QMG03- Quiz de Herramientas de Causa y Efecto
3. QMG07-Quiz de Análisis del Sistema de Medición
4. QMG08- Quiz de Análisis de Capacidad
5. QMG09-Quiz de Análisis Modo y Efecto
6. QMB02-Quiz de Rolled Throughput Yield
7. QMB04- Quiz de Tutorial 2 de Minitab
8. QDG08- Quiz de Introducción a la Estadística Básica
Análisis
1. QAG01- Métodos Gráficos
2. QAB02-Regresión Lineal Simple y Correlación
3. QAG04- Intervalos de Confianza
4. QAG05- Introducción a las Pruebas de Hipótesis
5. QAG06- Pruebas para medias
6. QAG07- Quiz de Pruebas de Varianzas
7. QAG08- Quiz de Pruebas para Proporciones
8. QAG09- Quiz de Tablas de Contingencia
9. QAG10- Quiz de Selección del Tamaño de Muestra
10. QAG11- Quiz de One-Way ANOVA
Incremento
1. QIB01-Quiz de Diseños de Bloques Aleatorios
2. QIG02-Quiz de Experimentos Factoriales Completos
3. QIG03-Quiz de Experimentos Factoriales 2k (Básico)
4. QIB04-Quiz de Experimentos Factoriales 2k (Puntos Centrales y Bloqueo)
5. QIB05-Quiz de Experimentos Factoriales Fraccionados
6. QCB03-Quiz de Métodos de Superficies de Respuesta
Control
1. QCB01- Quiz de EVOP/PLEX
2. QCB02- Quiz de Regresión múltiple
3. QCG04-Quiz de Introducción al Control
4. QCG05-Quiz de Métodos de Control
5. QCB06- Quiz de Black Belts como pioneros
6. QCG07-Quiz de Introducción al SPC de Variables Continuas
7. QCG08-Quiz de SPC para Variables Continuas
8. QCG09-Quiz de SPC para Variables de Atributos
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132
Anexo C. Formato de Seguimiento a Quizzes y Exámenes de Asesores.
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133
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137
Exámenes Definición / Medición
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Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s) Fecha Envío Clave
Fecha Examen
Nota Puntos Extra
Calificación Final
BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%
Análisis User name
Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s) Fecha Envío Clave
Fecha Examen
Nota Puntos Extra
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BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%
Incremento User name
Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s) Fecha Envío Clave
Fecha Examen
Nota Puntos Extra
Calificación Final
BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%
Control Promedio User
name Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s)
Fecha Envío Clave
Fecha Examen
Nota Puntos Extra
Calificación Final
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BB 0.00% 0.00%
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Aprobado Reprobado A tiempo
Fuera de tiempo
Asesor ITESM
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Karol Garza
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Erika Acosta / Mario Nanni
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Lyz Flores
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Lyz Flores
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Lyz Flores
en ólicos
Lyz Flores
138
Anexo D. Banco de Proyectos
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00013 Castech Rodríguez Francisco E GB Castech 2
Capacidad (Cp, Cpk's)
Mejora de Cpk's ede Fundición
00027 Castech Salgado Eduardo E GB Castech 2
Capacidad (Cp, Cpk's)
Aumento de capaclos liners
00041 VITRO Sagaón Gerardo OE BB03 Capacidad (Cp, Cpk's)
Incrementar la capde proceso a corto(Cpk) de la curvatperiférica del cristaPuertas DelanteraGMX210
00073 CFE Melesio Héctor OE Diplo 13 BB
Capacidad (Cp, Cpk's)
MEJORAR EL CpMEDICIÒN DE EDE LA GRPN
00352 Rassini, S.A. de C.V.
GUERRERO ORDAZ
VICENTE MANUEL
E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)
Incrementar la habdel proceso (CPK)caracteristica 1er.la muelle 48220-0la plataforma 180-cliente TOYOTA
00353 Rassini, S.A. de C.V.
VARGAS RIVERA
IGNACIO E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)
Incrementar la habdel proceso (CPK)caracteristica 1er.la muelle 48220-0la plataforma 180-cliente TOYOTA
00358 Rassini, S.A. de C.V.
Nava Esparza
Fernando E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)
Reducir la variaciópierce points/side
00359 Rassini, S.A. de C.V.
Zapata Jaime
Jorge E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)
Incrementar CPK Espersores Parab
00360 Rassini, S.A. de C.V.
Medellín Ramírez
Juan E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)
Incrementar CPK Espersores Parab
o Asesor ITESM
la ensor de Sara Montaño
costo de Gustavo Canales
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Gustavo Canales
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Héctor Maldonado / Erika Acosta / Mario Nanni
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Héctor Maldonado / Erika Acosta / Mario Nanni
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Manuel Lozoya
139
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyect
397 Delphi Sistemas de Energía
Mendia Valadez
Ricardo OE BB15 Capacidad (Cp, Cpk's)
Alta Variación deResistencia del soxígeno
00039 Castech López Martín E GB Castech 2
Costo ($) Disminución del la aleacion
00015 Castech Castillo Eduardo E Castech Costos ($) Disminución de CCalentamiento d
00028 Castech Nieto Veronica E GB Castech 2
Costos ($) Disminución de lde telefonía
00060 Corning División Life Sciences
Cano Marcelino OE BB03 Costos ($) Reducción de coesterilización
00067 Weidmann Electrical Technology
Cuéllar Raúl OE GB19 Costos ($) Costo de adminispor exceso de in
00068 EHV-Weidmann de México
Martínez Juan Carlos OE GB19 Costos ($) Costos por refac
00095 VITRO Garza Alatorre
Hugo E Vitro BB02 Costos ($) Reducción de codistribución en M
00096 Ficosa North America, S.A. de C.V.
Garza Argüello
Ana Janett OE BB05 Costos ($) Altos costos por Transportes urgefalta de Materiale
00107 VITRO Oviedo Rodríguez
Antonio E Vitro BB01 Costos ($) Disminuir el costpor tonelada
00129 John Crane Mexico González Claudia OE GB21 OE Costos ($) Reducción de colubricación en el Ensamble por Sl
Asesor ITESM
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Javier Santacruz
s en Sergio Arratia
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María del Carmen Temblador
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Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00163 CFE Benavides Cuevas
Alejandro Alejo
E CFE GB01 Costos ($)
Reducir costos de inventario en almacla central termoelécde Monterrey
00201 Fromex Leyva González
Roberto Adolfo
OE BB05 Costos ($) Reducción de costosistema de pintura
00278 CFE Rodríguez César E CFE GB03 Costos ($) Reducir los costos inventarios en almade la CT Emilio Por
00284 CFE Garza Quintanilla
Jorge Roque
E CFE GB03 Costos ($) Reducción del costtiempo extra en mantenimiento corr
00330 JABIL CIRCUIT DE MEXICO
Martín del Campo Guerrero
Alfonso OE BB06 OE Costos ($) Reducción de costoproceso de impresisoldadura en pasta
00340 Audatex Fuentes Cottier
Christian A. OE gb27 Costos ($) Control de costo prde siniestro
00407 Cosmocel S.A. de C.V.
Rodríguez Jasso
Sofía Eugenia
OE OE GB 31 Costos ($) Reducción de PagoFletes Nacionales (División Agrícola)
00409 Siltech SA de CV García Frausto
Lilia Judith oe OE BB 15 Costos ($) Reducción de Costde Inventario del M
00037 General de Cable Correa Gustavo OE BB03 Inventario Incremento de las vde inventario para producto terminado
00044 General de Cable Garcés Ramiro Iván OE BB03 Inventario Optimización del inventario de materprima
00056 VITRO Ontiveros Ramos
Rogelio E Vitro BB01 Inventario Reducción del inveen negocio Vitrocar
00091 General de Cable Munoz Rios Francisco. Javier
E GB1 General Cable
Inventario Incremento en exacde inventario en pro
Asesor ITESM
acén de éctrica
Javier Santacruz
entarios María del Carmen Temblador
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Copelia Alvarado
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Oscar Flores
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hazo por Gustavo Canales
por Gustavo Canales
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Copelia Alvarado
141
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00159 CFE Santiago López
Leobardo E CFE GB01 Inventario
Reducir costos deinventario en almla central termoelde Monterrey
00276 CFE Zacarías González
Javier E CFE GB03 Inventario Reducción de inv
00307 CFE Vázquez Díaz
Aurelio E CFE GB05 Inventario
Disminución del vinventario en almla C.C.C. Huinalá(almacén 2062)
00333 PREBEL Velez Obando
Raúl Alejandro
OE OEBB11 Inventario
Disminución del Pde los Días de Permanencia delInventario de Gralas Familias de CDesodorantes RoFragancias y Cap
00388 Continental Automotive Systems
Tamariz Ocampo
Ángel OE BB14 PPM's PPM´s reduction in Ford Airbag pro
00394 Continental Automotive Systems
Pacheco Zepeda
Graciela OE BB14 PPM's Reduction of PPMkm
00016 Castech García Juan Manuel
E GB Castech 2
Rechazo Reducir rechazo corazón
00019 Castech Herrera Juan Antonio
E GB Castech 2
Rechazo Reducción de recmal maquinado
00022 Castech Hernández Javier E GB Castech 1
Rechazo Disminuir rechazofracturas
00336 TEKSID Martínez Escobedo
Abraham Jaime
OE OEBB11 Rechazo Reducir el porcenrechazo de coraz
Asesor ITESM
Indice Ana Laura Mtz
azo miento 4140K
Samuel Nucamendi
echazo a F1C
Gustavo Villegas
entaje opa
Francisco Tamayo
Y en kend
Rodrigo Peimbert
Y en el der
Sara Montaño
perdicio RTICA
Karol Garza
p en MT 257
Javier Santacruz
pardicio rocesos EHW-
Javier Santacruz
p en Alberto Caballero
perdicio Victor Tercero
142
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00344 Trinity Industries de México
Arriaga Zuñiga
Edgar Ricardo
BB10 Rechazo Reducción de Altode Rechazo
406 Frisa Aerospace García González
David Ricardo
OE OE GB 31 Rechazo Reducción de rechexterno por ovalaen piezas de acero
474 Teksid Hierro de México
Lara Aguilar Jesús Rafael
OE BB 18 Rechazo Reducir el % de Rde Camisa de Agu
00127 John Crane Mexico Vargas Moreno
Juan OE GB21 OE Rechazo Reduccion de Porcde Rechazos de CExtruida
00382 Continental Temic Mancilla Carrillo
Leticia OE BB13 RTY Incremento del RTlineas 1 y2 de Bacpara bolsas de aire
415 Siltech SA de CV Leal Casas Osvaldo Juan
OE BB15 RTY
Incrementar el desempeño del RTárea de Motor GraJoystick
00043 Daltile Treviño Raúl OE GB17 (14) Scrap Reducción de desverde en la Serie A
00113 Johnson Controls Jiménez Ramos
Alejandro OE GB21 OE Scrap Reducción de Scralínea de Puertas G
00119 EHV-Weidmann de México
San Vicente Fuentes
Cuitláhuac OE GB22 OE Scrap
Reducción del desgenerado en los pde manufactura enWeidmann
00194 UGIMAG Puentes Coss
Mario Alberto
OE BB08 OE Scrap Reduccion de scraiman SWF29
00329 Automotive Safety Components International
Mix Magaña Carlos OE BB10 Scrap Reducción de desen área lázer
Asesor ITESM
erdicio
Adolfo Villarreal
erdicio Victor Tercero
alte Ana Laura Mtz
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Lyz Flores
P EN OD. INEA 1
Lyz Flores
s y Alto
Lyz Flores
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Mónica Domínguez
p en Dura,
Rodrigo Peimbert
ia
Rodrigo Peimbert
p por a
Sara Montaño
143
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00331 Continental Temic Osorio Almaguer
Edson Iván Online BB Online Scrap Reducción de despde Capacidad Er25
00338 General de Cable Betancourt Hernández
José Guadalupe
OE BB10 Scrap Reducción de despen área lázer
00341 Daltile Mendoza Regalado
Noe OE gb14 Scrap Desperdicio de Esm
00350 Rassini, S.A. de C.V.
Ramírez Ramos
Mónica Leticia
E RA01 Scrap
Reducing Scrap generated by deviamaterial from 340 t111
00351 Rassini, S.A. de C.V.
Castilla Moreno
Raul Jesus E RA01 Scrap
ALTO % DE SCRAPROCESO VS PRTERMINADO EN LY LINEA 2 PLANTARESORTES
00357 Rassini, S.A. de C.V.
Cárdenas Vielmas
Luis Alonso E RA01 Scrap
Desperdicio de Componentes paraMuelles ParabólicaEsfuerzo
00370 Hitchiner Acevedo Vaca
Salvador BB10 Scrap Reducción de scraproductos de VW elínea de inspección
00378 Dura Querétaro Nava Escurdia
Felipe OE BB13 Scrap Reducción de Scralínea Jetta Variant Planta Querétaro
00386 Continental Temic Albarrán Cuevas
Elías OE BB13 Scrap Reducir el scrap debobinas de la familER25
00395
Servicios Latinoamericanos General de Cable S.A. de
C.V.
Gómez Galindo
Sergio Alberto
OE BB15 Scrap Reducción de ScraAjustes de Máquin
Asesor ITESM
ap en el Samuel Nucamendi
ap por de
Samuel Nucamendi
e x
Samuel Nucamendi
corte Samuel Nucamendi
on Life Sara Montaño
TX
Elena Elizondo
La Linea Javier Santacruz
oducción Javier Santacruz
a L2 MEX
Mary Carmen Temblador
Corte Mary Carmen Temblador
144
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00402 Elektrokontakt de México, S. DE R.L. DE C.V.
Vera Saldívar
Berenice OE OE GB 31 Scrap Reducción de Scrárea de Corte
00403 Elektrokontakt de México, S. DE R.L. DE C.V.
García Loría Jorge Alberto
OE OE GB 31 Scrap Reducción de Scrmoldeo en la líneaSensores
00404 Elektrokontakt de México, S. DE R.L. DE C.V.
Solís Pérez Roberto Carlos
OE OE GB 31 Scrap Scrap en el área dCortadoras Koma
00405 Elektrokontakt de México, S. DE R.L. DE C.V.
Espino Pérez
Alberto OE OE GB 31 Scrap Scrap en área de
00410 Córdova Ortega
Gerardo Iván
oe OE BB 15 Scrap Scrap Reduction Savers
00427 Weidmann Electrical Technology
Castillo Solís Herminio OE GB32 Scrap Reducir Scrap enEspaciadores de
00082 General de Cable Hintze Pons Eduardo E GB1 General Cable
Tasa de producción
Incremento De Productividad En De Avaya
00103 VITRO Molina Castillo
Alejandro E Vitro BB02 Tasa de Producción
Incremento de Prde Línea #4
00125 VITRO Hernández Reyes
María Eugenia
E Vitro BB02 Tasa de Producción
Incremento de productividad en lensamble CRINA
00133 VITRO Solís Chavarria
Jesús E Vitro BB01 Tasa de producción
Incremento de Productividad en Fuera de Línea
o Asesor ITESM
Javier Santacruz
ucción Alberto Hernández
méquina Victor Tercero
mpo ios de
Gustavo Canales
empo de so de uevos
Javier Santacruz
empo ueda De a 12.1
Javier Santacruz
empo de Electrica b
María del Carmen Temblador
mpo ón de ales En
Javier Santacruz
o Perdido odelo en le
Francisco Tamayo
145
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyect
00135 York Aire S. De R.L. de C.V.
Ruiz Guerrero
Jesús Guadalupe
OE BB08 OE Tasa de producción
Incremento de Productividad enUnidades Eco2
00195 Pinturas Berel Cantú Huerta
Alberto OE BB08 OE Tasa de Producción
Aumento de Proden Vinílicas
00196 VITRO Matamoros Figueroa
Agustin E Vitro BB03 Tasa de producción
Incremento de productividad enimpresión 1
00316 Cepillos de Matamoros
Cano Puebla Alejandro OE BB10 OE Tasa de producción
Incremento de laproducción de laHSR-31
00009 Castech Treviño Eduardo E GB Castech 2
Tiempo Reducción de tieperdido en cambherramental
00083 General de Cable Colunga Mauricio E GB1 General Cable
Tiempo
Reduccion del TiCiclo en el ProceIntroduccion de NProductos (NPI)
00089 General de Cable Arredondo Galindo
Reginaldo E GB1 General Cable
Tiempo
Reduccion De TiMuerto Por BusqHerramienta LineGrove
00090 General de Cable Fernandez Cerda
Manuel Roberto
E GB1 General Cable
Tiempo Reducción del Tiset up en Pruebautilizando Dynala
00102 General de Cable Medina Revilla
Raúl E GB1 General Cable
Tiempo
Reduccion de TieCiclo en AplicaciTerminales ManuLinea Omniquip
00128 John Crane Mexico Grimaldo Cantú
Carlos G. OE GB21 OE Tiempo
Reducir el Tiemppor Cambio de MLinea de EnsambAutomotriz #2
Asesor ITESM
po de ción de
Alberto Caballero
s a Manuel Lozoya
pos to de
s y Adolfo Villarreal
po ue de la ués de
Jacobo Tijerina
po de Qs a
Alberto Hernández
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Jessica Flores
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Javier Santa Cruz
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Copelia Alvarado
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Lyz Flores
146
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00136 Fiber Technologies S.A. de C.V.
Hinojosa Herrera
Ana Elsa OE BB06 OE Tiempo Reducción de tiemciclo en la producCaja 173022
00144 Fromex Sosa Martínez
José Ignacio OE GB21 OE Tiempo Mejora en entregatiempo
00145 VITRO Torres Gracia
Héctor Henry
E Vitro BB03 Tiempo
Reducción de tiemmuertos por defecresinas quemadagranos sin fundir
00155 CFE Reyna Sifuentes
Oscar E CFE GB01 Tiempo
Reducción de tiemmuerto en arranqunidad 1 o 2 despuna salida forzada
00200 VITRO Serrano Barajas
Daniel E Vitro GB01 Tiempo Reducción de tiemcambio de corridaQs en horno T-10
00213 TEMIC Lobo Palacios
Veronica VA BB VA01 Tiempo Cycle time improvfor Non ConformaProduct Analysis
00226 Vitro Envases Nieto Almaraz
Juan Antonio
VE BB01 VE Tiempo Incrementar la efreal reduciendo eMuerto de Operac
00282 CFE Saldivar Medina
Ervey E CFE GB03 Tiempo Disminuir tiemposmantenimiento
00337 SHILOH Reyes Jimenez
Isaac Israel OE OEBB11 Tiempo
Alto porcentaje demuerto por problecalificacion de PieTroquel de LW01
00348 Rassini, S.A. de C.V.
Ledezma Medrano
Herbey E RA01 Tiempo Reducción de tiemcambio en el áreaRoleo
00361 Rassini, S.A. de C.V.
Osorio Bautista
Aquilino Carlos
E RA01 Tiempo Disminuir tiemposen la planta resor
Asesor ITESM
os de de Lyz Flores
o de e
Lyz Flores
es ión de hojas
Lyz Flores Pierluisi
po de para la
Rodrigo Peimbert
po de o so del
Rodrigo Peimbert
os de
de mento
Elena Elizondo/Rodrigo Peimbert
po de de os en
Fernando Guitérrez
po de e Gustavo Villegas
147
Folio del
Certificado Empresa Apellidos Nombre
Estatus
(OE, E) Ola Métrico Proyecto
00362 Rassini, S.A. de C.V.
Solorio Reveles
Hernán E RA01 Tiempo Reducción de tiempcambios en el áreaParabólicos
00364 Rassini, S.A. de C.V.
Hernandez Aguirre
Jesus E RA01 Tiempo Reducción de tiempcambio en el área dtratamiento térmico
00365 Rassini, S.A. de C.V.
Castillón Martínez
Sergio Guadalupe
RA02 Tiempo
Reducir tiempo de desarrollo de muellutilizando la definicforma por radios de
00383 Continental Temic Galván Tenango
Aurora OE BB13 Tiempo Reduccion del tiemcambio de modelo linea 2 de SMD
00400 Baxter Healthcare México
León Betancourt
Omar OE BB Cd. De México
Tiempo
Reducción del tiemliberación de equipmédico en el proceCentro de Servicio
00417 Grupo Metronet Sapi de C.V.
Martínez Zazueta
Benjamín Cuauhtémoc
OE Cd. De México
Tiempo
Reducción de tiempmuertos en procesoaprovisionamiento servicios para increde la capacidad productiva
00433 ROCHE Rodarte Gómez
Carlos Gerardo
Roche Roche Incompany
Tiempo
Reducción del tiemciclo en el proceso recepción de insumalmacén general.
00434
Columbus McKinnon de México S.A. de C.V.
Neri Cruz Julio César OE CCM 02
GB CCM 02
Tiempo Reducción de TiemCiclo en pocesos dmaquinado
eso que se atacará.
mismos. No enfocarse en la forma
P.-) al momento de redactar la
posición o bien sin sombreado,
la matriz.
e influencia entre los stakeholders.
a de los métricos utilizados en el
a de los métricos utilizados en el e del proceso, de manera que sea
148
Anexo E. Lineamientos para Revisión de Entregables Lean Six Sigma
No. Entregable Aspectos de Revisión
D E F I N I C I Ó N
1 Seleccionar el proceso
Macromapa
Incluye pasos antes y después de la parte del proceso en la que se ubica el proyecto. Ubica exactamente el alcance del proyecto en el proceso. Se recomienda se ubique enmarcando la parte del procDebe estar en forma de bloques de funciones y no de equipos. No debe haber decisiones. Las actividades deben estar en infinitivo y debe haber entre 5 y 12 bloques. La actividad de transformación se refiere a un cambio de estado (energético) y/o de lugar. Si los verbos no se encuentran en infinitivo o presenta decisiones hacer el cambio e informar al participante de lossino en el fondo de la herramienta.
SIPOC
Incluir el nombre de los proveedores y entradas (internos y/o externos) El proceso que se definió en el macromapa. Incluir las salidas y clientes (internos y/o externos). En ocasiones se agrega una R (SIPOC-R) de requerimientos que no es más que la VOC.
2 Definir valor
Análisis de stakeholders
Existe tres documentos a revisar para este análisis. 1) Stakeholders diagnostic: En la parte de "Razones para la resistencia o soporte" se debe incluir la inicial de los siguientes aspectos (T.- C.- razón. Técnico: Motivos basados en objetivos duros y fundamentales Político: Subjetivo relacionado a aspectos personales (miedo, ambición, motivación) Culturales: Subjetivo relacionado con normas, cultura, tradición Las esferas pueden ser sombreadas que indican que se tiene la seguridad que esa persona se encuentra en esa cuando se tienen dudas al respecto. 2) Power-Influence Map: Los stakeholders que aparecen en el template "stakeholders diagnostic" deben aparecer clasificado de acuerdo a3) Leverage Matrix: Se debe colocar una h, m ó l (algo, medio ó bajo, respectivamente) dentro de la plantilla para identificar el grado d
Herramienta #2
3 Identificar flujo de valor y oportunidades
Value Stream Map (Métricos 6 sigma)
Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquierVSM
VSM con identificación de oportunidades
Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquierVSM, además de eso indicar que deben establecerse las oportunidades con la herramienta a utilizar en cada partun preámbulo para la parte de Lean.
ra de los métricos utilizados en el rticipante.
cto haya sido asignado esta quién la realizó.
a problemática. ia entre el rendimiento actual y el
de se desarrollará el proyecto,
crap" e la mesa) ó área de la empresa
al menos. egunta "qué", ejemplo: "Se tiene un
más.
nte es la suma de las respuestas.
rio) y son congruentes entre sí. Se s con el Qué del problema y con la
tando de entender mejor a lo que
y se tienen gráficos de los Métricos
si no son mensuales) analizar a
2 meses el 2009 para el métrico
149
Value Stream Map de Estado Futuro
Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquieVSM después de la eliminación de desperdicios, este cálculo puede ser un aproximado bajo la percepción del pa
4 Seleccionar problema
Matriz de priorización Verificar que se haya utilizado la herramienta para dar peso a los posibles proyectos. En el caso en que el proyeherramienta se omite, únicamente se pide que el participante describa de manera breve por qué la asignación y
Contexto y enunciado del problema
Se presenta el contexto del proyecto, donde se explica de manera general cuál es el escenario actual y cuál es lSe presentan las respuestas a las tres preguntas de identificación del Proyecto Seis Sigma. ¿Existe una diferencdeseado? ¿La causa del problema se tiene bien identificada? ¿Se puede predeterminar la solución? Se puede incluir información adicional si se considera necesario (como una breve descripción de la empresa donfotos, etcétera). La definición del problema responde las 5 preguntas: El ¿qué? está definido por el adjetivo calificativo negativo mas el métrico primario. Ejemplo: "Alto porcentaje de sEl ¿dónde? puede responder a una ubicación geográfica (Planta Monterrey), parte del producto (pata izquierda d(maquinado). El ¿cuándo ocurre? debe incluir a partir de cuándo se ha presentado el problema, indicar una fecha aproximada El que tanto debe incluir el baseline y el entitlement y debe ser congruente a las unidades de la respuesta a la prporcentaje de scrap promedio del 20% cuando se han tenido indicadores con tan sólo un 10% de scrap El ¿cómo lo sé? (se refiere a de dónde obtengo la información), por ejemplo, Reportes de Producción. Estas preguntas deben responderse de la manera más simple y únicamente contestando lo que se pregunta, noDebe haber una congruencia entre el título del proyecto y la REDACCIÓN del problema El enunciado del problema está construido a partir de las respuestas a las 5 preguntas de identificación, únicame
5 Definir proyecto
Métricos
Están definidos los métricos primario, secundario (positivo y opcional) y crítico/consecuencial (negativo y obligatodefine el nombre, la unidad de Medida, el Método de Cálculo y se hace una descripción del mismo. Están ligadotransformación del objetivo. En ocasiones se utilizan métricos propios de la empresa, por lo que se solicita más información al participante trase refiere
Línea base, Entitlement y Meta
Gráficas de métricos
Se presenta un gráfico de series de tiempo del métrico primario, donde los periodos de tiempo son equidistantesCríticos. Se presentan gráficos de los métricos secundarios (opcional). Se sugieren 12 datos como mínimo si la frecuencia es mensual (o 3 meses de información). En caso contrario (discreción. Los periodos de tiempo deben ser iguales para todos los métricos, es decir, si se presenta el % de scrap de los 1primario, este mismo lapso de tiempo debe presentarse para el métrico crítico y/o secundario (opcional).
) meta (Línea Base + Target), initivo o el orden no es el indicado, cada de expresar el objetivo y
, BB y GB respectivamente) esta
, BB y GB respectivamente) esta
/ GB, Asesor (ITESM-BMGI), y a
una de las fases del DLMAIC. Lo
las barreras, el aprendizaje obtenido
a fecha del evento. Se describen
n).
n (exceso de inventario de producto iento y espera.
, las salidas y los clientes.
os de soporte
150
Objetivos
La Y del objetivo es la misma que la de la declaración del problema (pregunta ¿qué?) Debe contener los 5 elementos: Transformación (verbo en infinitivo + métrico primario), enfoque (¿dónde ocurre?período de tiempo y restricciones (entre las cuales están los métricos críticos). Si el verbo no se encuentra en infel Asesor debe realizar la adecuación a este formato e indicarle al participante claramente cuál es la manera indimencionarle el cambio o adecuación. Se recomienda que si el monto excede por mucho a lo solicitado para la certificación (80,000 USD ó 20,000 USDcantidad se ajuste a lo solicitado para que sea una meta alcanzable.
6 Formalizar proyecto
Hoja Financiera
Incluye la forma en la que se hacen las estimaciones de los ahorros duros. Se mencionan y explican los ahorros potenciales. El cálculo del monto de los ahorros potenciales es opcional. Se identifican y explican los ahorros intangibles o suaves. Se recomienda que si el monto excede por mucho a lo solicitado para la certificación (80,000 USD ó 20,000 USDcantidad se ajuste a lo solicitado para que sea una meta alcanzable.
Equipo de trabajo Debe incluir al Representante financiero, al champion, al Dueño del proceso, al Experto, al Líder del proyecto BBlas personas directamente involucradas con el métrico primario. Incluir el nombre de los puestos en la organización.
Cronograma Se incluye el cronograma para la realización del proyecto, que contiene las fechas tentativas de entrega de cadarecomendable es que tenga apego a las fechas manejadas en el contrato
Hoja de Autorización Se tiene la hoja de autorizacion del proyecto firmada por el Champion y el Financiero.
7 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar gracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.
L E A N
8 Seleccionar evento Kaizen
Hoja del Kaizen
Se utiliza el formato Utilice el formato Kaizen_Charter.xls que aparece en los archivos de soporte. Se debe mencionar el nombre del equipo para el evento Kaizen, él área del proceso, el nombre del Champion y lbrevemente los antecedentes, la declaración del problema y el objetivo del evento Kaizen. Es necesario mencionar los métricos que se atacarán, el estado actual y el valor objetivo (Ver etapa de DefinicióPor último, se nombra a los integrantes de equipo (en caso de que ya se tengan definidos).
Desperdicios Se presenta el impacto que tiene el proyecto en cada una de las Mudas: Corrección o Defectos, Sobreproduccióterminado), procesamiento inadecuado, transportación, inventario (de materiales y productos en proceso), movim
SIPOC del área del Kaizen
Se definen el proceso donde se realizará el evento Kaizen. Se enlistan los proveedores, las entradas del proceso
Checklist del Kaizen Se presenta el checklist del evento Kaizen, se utiliza el formato el formato SCORE_event_checklist de los archiv
9 Clarificar evento
entro de la organización y la
ar el evento Kaizen.
or el mismo, únicamente se debe
ravés de fotos. En este entrenamiento
be el material o recursos necesarios.
como fábrica visual.
l se utiliza un diagrama con los pasos
roceso, generalmente se tiene un
rar las barreras, el aprendizaje obtenido .
151
Kaizen
Seleccionar equipo para Kaizen
Debe incluir a todos los integrantes del equipo que participaran en el evento Kaizen. Se menciona el puesto dresponsabilidad dentro del evento.
Visita al Gemba Se debe mostrar evidencia de la caminata de piso alrededor del proceso u operación donde se planea ejecut
Diagrama de espaguetti Se utiliza para analizar la distribución de las operaciones dentro del proceso, no existe un formato o plantilla previsar y entender el conjunto de operaciones que se tienen en el proceso.
10 Organizar evento Kaizen
Entrenamiento del equipo
Se debe describir como se desarrollo el entrenamiento al equipo. Éste entrenamiento se puede evidenciar a tse debe incluir la lista de los asistentes.
Auditoría 5´s Puede utilizarse el archivo 5s_plus_audit o bien un formato libre para la empresa.
Aplicar 5´s Se deben presentar fotos de proceso u operación antes y después de la aplicación de las 5´s.
Planear el evento Antes de realizar el evento, es necesario planear el evento. Se explican las actividades a efectuar y se descri
11 Realizar evento Kaizen
Controles visuales Se deben presentar fotos del antes y después de instalar controles visuales o simplemente lo que se conoce
Poka-yokes Se deben presentar fotos del antes y después de instalar dispositivos a prueba de error (Poka-yokes).
Herramienta #1 Lean Se deben presentar documentos que evidencian el desarrollo del evento Kaizen.
Crear SOP Describir y presentar donde quedan documentados los cambios y resultados del evento Kaizen, por lo generarealizados.
12 Evaluar evento Kaizen
Monitorear métricos Se deben monitorear los métricos afectados con el evento para evaluar el sostenimiento de la mejora en el pimpacto positivo en el métrico, y esto debería poder observarse a simple vista con los datos de 3 semanas.
Actualizar Value Stream Map
Actualización del VSM con datos obtenidos después de la mejora.
13 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para supegracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa
M E D I C I Ó N
14 Conocer flujo e identificar x's y Y
o no agrega valor, por lo que es al producto.
ada valor al producto, en otras
eso o del producto, define limites s de medición. Identifica la
rap") y fue evaluado considerando s causas localizadas dentro de las plo, cuando se dice "Temperatura" r"; otro ejemplo puede ser
luciones químicas mal
arios (en caso de que se tenga); so y las entradas resultantes del riables). La ponderación utilizada ás importantes y llevarlas al AMEF, Análisis Modo y Efecto de Falla es
tificado con altos valores en la s en los NPR con valores altos.
cio) )
es no fueron clasificados de para ponderar y obtener NPR
ayor peso, así se maneja en el ermitiendo así conocer cuál es el alcanzados.
152
Diagrama de flujo
El diagrama de flujo incluye todos los pasos del proceso y la fabrica oculta. Identifica los pasos con valor agregado (VA, NVA), en ocasiones los participantes no discriminan entre que agregarecomendable cuestionarlo e informale sobre lo que es una muda y que es algo que por el contrario agrega valor Valor: Es todo aquello que hace que el cliente valore el producto y pague por él. Desperdicio (No agrega valor): Toda actividad que consuma recursos (humanos, equipo, financieros, etc.) y no añpalabras, todo lo que añada costo ó tiempo sin añadir valor.
Mapa detallado El mapa detallado es congruente con el diagrama de flujo, identifica todas las entradas (x's) y salidas (y's) del procde especificación, define la capacidad del proceso (para todas las salidas, si se tienen datos), lista los instrumentoaplicación de procedimientos (es necesario que se indique cuando no existe procedimiento).
15 Crear y reducir lista de posibles causas
Ishikawa
El Diagrama Ishikawa contiene el métrico primario expresado en términos de problema (por ejemplo "Alto % de Sclas 6M's (proyecto operacional) o las 4P's (proyecto transaccional), esto en la cabeza del Diagrama o pescado. La6M's ó 4P's deben estar también expresadas en términos negativos o por qué es un problema en específico, ejemeso no explica nada, lo correcto es mencionar "Altas temperaturas" ó "Temperatura variable, no se puede controla"Soluciones químicas" nuevamente no queda claro cómo afecta, es conveniente expresarlo en otros términos "Socombinadas" por ejemplo.
Matriz Causa-efecto
La Matriz C&E puede contener dentro de los criterios de evaluación (outputs) al métrico primario, críticos y secundtambién puede contener todo aquel efecto que el participante considere importante. Contiene los pasos del proceMapa detallado. Contiene las causas y subcausas del Diagrama C&E (las cuales deben estar redactadas como vaen la evaluación es congruente con las especificaciones del cliente. El objetivo de esta matriz es ponderar las x mincluso si algunas no son tan importantes o no tienen una ponderación tan alta y el participante desea llevarlas al totalmente válido.
AMEF
Se identifican los modos de falla, se diferencia entre el modo de falla y el efecto de falla del paso del proceso idenmatriz C-E, se incluyen acciones recomendadas, responsables y fechas comprometidas. Se hace especial énfasi Referirse a los estándares de Severidad, Ocurrencia y Detección existentes (Diseño, Maquinaria, Proceso y ServiRegla de selección de variables: NPR arriba de 100 ó Severidad mayor o igual a 9 ó 80-20% (acción sobre el 20% En ocasiones los participantes obtienen NPR elevados (arriba de 400) cuando estos valores si bien son importantacuerdo a los parámetros de Severidad, Ocurrencia y Detección, hacerle notar al participante que existe una tablaadecuados al problema.
Gráfica de Pareto El gráfico de Pareto puede ser utilizado para la Matriz Causa-efecto para identificar cuáles son las x's que tienen mQuality Companion. Otro uso puede ser el clasificar por ejemplo el tipo de defectos de un determinado producto, pdefecto que más se presenta y atacar el 80% de la problemáticas obteniendo así mayor impacto en los resultados
16 Medir y examinar el desempeño
es apropiado al tipo de datos que se ión de resultados.
uda de Minitab para estas os criterios son tomados del Manual
a, los DPMO’s y finalmente el RTY,
e la recabación de información y
si los datos son o no normal. Esta dan a una proporción, es decir, 50 un análisis de capacidad binomial.
on normales se realiza ansformación de Johnson o Box-una proporción, poe ejemplo piezas
los límites de especificación para el s son definidos racionalmente.
Cp,Cpk, Pp y Ppk.
153
MSA
Contiene el estudio R&R. Se define claramente el método utilizado en el caso de los transaccionales. El métodotienen. Los datos utilizados en el MSA son apropiados al proceso evaluado. Presenta conclusiones e interpretac* El estándar de atributos es de 50 datos como mínimo. * La regla de decisión en R&R sube a 90% para automotriz Normalmente los R&R que se entregan son los de Atributos, Cruzado y en ocasiones Linealidad y Sesgo. La ayherramientas es muy completa. A continuación se presentan los criterios o a revisar para un R&R Cruzado, dichde Maic en la parte de Análisis del Sistema de Medición Página 31. -%Contribución (%TV) -P/TV (% Var Estudio) (% R&R) -P/T (%Tolerancia) -Categorías distintas Para estos métrico existen tres criterios, revisar manual para conocer cuando aplica cada uno de ellos: -No hay problema -Marginalmente aceptable -No lo utilice
RTY Se presenta el cálculo del RTY en el área de alcance del proyecto, se identifican los DPU’s, los IPY’s Seis Sigmse verifican los datos realizando el cálculo con la información proporcionada.
17 Recolectar datos de Y y evaluarlos
Plan de recolección de datos
En esta parte se busca identificar cómo se obtuvieron los datos, en qué fechas, quienes fueron los encargados dpuede presentarse un archivo de excel, toda esta información relacionada con el métrico primario (y).
Prueba de normalidad Se presentan los resultados y gráfica de la prueba de normalidad arrojada por Minitab así como la conclusión deinformación es útil para determinar cómo se realizará el análisis de capacidad. En caso que los datos corresponpiezas defectuosas de 1000 no se hace necesario este análisis, dado que los datos pueden ser analizados con
Análisis de capacidad
Se presenta la gráfica y conclusiones en relación a qué tan bien o mal se encuentra el proceso, si los datos fuerevidentemente un análisis de capacidad normal, en caso que no lo sean pueden "normalizarse" mediante una trCox, mismas que arrojan una ecuación para los datos transformados. Nuevamente si los datos corresponden a defectuososas contra buenas puede tomarse un análisis de capacidad. La estimación de la capacidad del proceso está relacionada con el métrico primario, se definen adecuadamentecálculo de capacidad y los datos utilizados son clasificados adecuadamente (Corto y Largo Plazo), los subgrupo Si es de la línea automotriz, pedir preferentemente al menos 125 datos y estabilidad del proceso y el cálculo de En caso de menos de 12 datos (promedios) incluir una nota que indique la falta de validez estadística
r las barreras, el aprendizaje obtenido
e variable estadística y se establece s en la etapa de Medición, ideas se pueden tomar en
spliegue el archivo completo o bien, anteriormente.
ar una variable de salida para una
rama de relaciones:
e cierta influencia sobre el B, la
antes del grupo de trabajo.
154
18 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.
A N Á L I S I S
19 Recolectar datos de x´s
Definición de variables
Se define el nombre de cada variable, su unidad de medida, una descripción de la misma, se identifica el tipo dla relación que esta posee con el métrico primario y crítico. Las variables son las encontradas como importanteprovenientes en la mayoría de los casos del AMEF y Matriz Causa-Efecto. En algunas ocasiones por lluvia de consideración alguna variable adicional. El tipo de variable estadística es, según su medición: (1) cuantitativa continua, (2) cuantitativa discreta, (3) cualitativa nominal, (4) cualitativa ordinal, ó (5) tipo presencia-ausencia.
Tabla de datos Se anexa la tabla de datos que se van a analizar. Se puede colocar el acceso en formato excel para que se decopiar solamente los datos necesarios. Evidentemente los datos deben corresponder a las variables definidas
Diagrama de relaciones
Esta herramienta permite observar la forma secuencial como una variable puede depender de otras y consideroperación y a su vez, como entrada para el sub-proceso siguiente. El diagrama de relaciones permite mostrar las diferentes relaciones existentes entre las x's. Para crear un diag 1) Se asigna el nombre del problema como encabezado o título. 2) Se colocan los factores que se consideran significativos. 3) Comparar cada elemento uno con otro utilizando una flecha para conectar a los elementos, si el factor A tiencabeza de flecha apunta a este último factor. 4) Se cuentan el número de entradas y salidas (flechas) para los factores. 5) Los elementos con el mayor número de salidas pueden ser considerados como causas raíces. Esta herramienta es totalmente cualitativa y tiene que ver mucho con la experiencia del participante y los integr
20 Evaluar impacto de x´s en Y
suficientemente pequeños (dependerá
apoyar la parte de Análisis con la
ca inferencial, se identifica el método
e, el único objetivo es identificar si desigualdad, por ejemplo: "Existe ; Ha:100rpm ≠ 200rpm.
cticamente significativas (las que se
155
Análisis gráfico por variable
Se estudian todas las variables definidas como variables estadísticas. El tipo de graficas utilizadas son congruentes con el tipo de variable. Se presentan conclusiones. Es recomendable realizar comparaciones entre gráficos, y que las escalas sean definidas apropiadamente. Las variables cuantitativas discretas se pueden analizar como continuas siempre y cuando los intervalos sean del proyecto). Generalmente: Si la Variable X es cuantitativa continua usar: -Graphical Summary -Scatterplot -Marginal Plots Si la Variable X es cuantitativa Discreta o Variable cualitativa nominal-ordinal o tipo presencia-ausencia usar: -Box Plot With Groups -Interval Plots With Groups Adicional a esto consultar la hoja de Excel de este mismo documento titulada "Graphical Toolbox".
Análisis gráfico multivariable
Trabajar con grupos de variables a la vez con las siguientes gráficas: -Gráficos de Efectos Principales -Graficos de Interacciones -Multi-Vari Chart
Grupo de enfoque y lluvia de ideas
Se propone el uso de una lluvia de ideas para aquellos proyectos con escases de información y sea necesariolluvia de ideas, además pueden utilizarse otras técnicas como: Analogías, SCAMPER, Role play, etc.
21 Analizar datos e identificar causas raíz
Planteamiento de hipótesis
En base a las conclusiones del análisis exploratorio se listan todas las hipótesis a investigar mediante estadístia utilizar y se especifican las hipótesis estadísticas a probar. En el planteamiento de hipótesis no se busca conocer qué nivel de operación funciona mejor para cada variablexiste diferencia entre los niveles del factor, razón por la cual las hipótesis nula debe reflejar igualdad y la nuladiferencia significativa entre el porcentaje de scrap para una velocidad 100rpm y 200rpm; H0: 100rpm=200rpm
Análisis inferencial
Se hace un análisis por cada hipótesis planteada. El análisis es congruente con la hipótesis. Se definen los valores de alfa y beta con antelación y son utilizados para determinar el tamaño de la muestra. Se validan los supuestos de las pruebas realizadas. Se evalúan resultados de la prueba utilizando el criterio de evaluación previamente definido. La concluye en base a las hipótesis estadísticas y las hipótesis de investigación.
Resumen de resultados En base al análisis inferencial, se listan las X’s y se define si fueron estadísticamente significativas y si son prállevarán a Incremento). Se debe mencionar cuales de éstas variables se llevarán a la etapa de Incremento.
considerar el status quo para la
base, es decir todas las
ión con varios criterios de
s barreras, el aprendizaje obtenido
sta selección. Si se desarrolla una
en afectar la experimentación)
e los niveles de las X’s) y los
156
Matriz de selección Pugh
Matriz Pugh deben considerarse tres aspectos (DeCarlo, Silverstein, & Samuel, 2008): 1. Determinar la línea base ó Datum: Cuando se rediseña un producto o proceso existente, la mejor alternativa eslínea base. Puede considerarse como datum el estado actual. 2. Seleccionar los conceptos a evaluar: Considerar todos los posibles conceptos para compararlos contra la líneaalternativas. 3. Definir los criterios de evaluación: Cada uno de los conceptos es comparado con la base de referencia en relacevaluación. Se anexa template de esta herramienta en el presente documento.
22 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar lagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.
I N C R E M E N T O
23 Generar y diseñar soluciones
Se elige el método que se empleará para la etapa de Incremento y se explica detalladamente la justificación de éherramienta dura, llenar las dos siguientes diapositivas. Si se elige una herramienta suave indicarla. Para el caso de la lluvia de ideas, mencionar que método se empleo.
Planeación de la prueba
La planeación del DOE contiene los primeros seis pasos de la Receta general para el DOE: Paso 1: Establecer el problema práctico. Paso 2: Establecer el objetivo del experimento. Paso 3: Seleccionar la variable de respuesta. Paso 4: Seleccionar los factores de entrada. Paso 5: Seleccionar los niveles de los factores de entrada. Paso 6: Seleccionar el diseño de experimentos y el tamaño de muestra. La planeación del DOE incluye además la definición de las variables de ruido (variables no controlables que pued NOTA: El participante debe entregar la Planeación del DOE usando el formato "DOEPlan_S.doc"
Matriz de datos La matriz de experimentación contiene el arreglo de las corridas efectuadas (i.e. cada una de las combinaciones dresultados obtenidos en cada experimento (i.e. los valores de la Y). El orden de las corridas es aleatorio, tal como se especificó en la Planeación del DOE.
Herramienta suave #1
24 Evaluar soluciones
Análisis de la prueba Y=f(x)
Se presenta la salida completa del Minitab, indistintamente del método empleado. Se presentan gráficas de efectos principales, interacciones y cubo con sus respectivas conclusiones. Se validan los supuestos de la prueba: Residuales. Además, Se incluyen conclusiones finales que contienen: -La ecuación que define el comportamiento del sistema (DOE) -Las variables de mayor influencia -Donde fijar las entradas para obtener los valores de salida deseados
as las gráficas y reportes de Minitab.
para las soluciones, estos se
pasos se deben seguir o que
iento y capacitación. Si éste es el nto y para cuando se espera
r las barreras, el aprendizaje obtenido
que incluya: Qué está controlando; lisis de los datos; procedimientos
las acciones desarrolladas, y etección para el nuevo cálculo del
ntemente del tipo de gráfico de control en relación a ellos.
157
Reporte técnico
Se utiliza el formato “DOEOutline_S.doc” que se encuentra en los archivos de soporte Se llena el Reporte Técnico de la prueba y se anexa en ésta presentación. Aquí ya no es necesario mostrar todConteste las preguntas de forma clara y breve.
Análisis Costo-Beneficio
Se establecen los costos esperados de las acciones de mejora a tomar, así como los costos que se requirieroncomparan con los beneficios económicos a obtener con la realización de la mejora. Están expresados en términos de dinero.
Herramienta suave #2
Herramienta suave #3
25 Desarrollar planes
Plan de Implementación Se debe desarrollar un plan donde se explique detalladamente cómo se pretende implementar la solución, queactividades hay que realizar para que la solución se pueda implementar .
Plan de entrenamiento Por lo regular un plan de implementación para proyectos transaccionales origina la necesidad de dar entrenamcaso, explicar a quienes se les debe dar entrenamiento, quién lo debe dirigir, acerca de tema es el entrenamiedesarrollar esta actividad.
26 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.
C O N T R O L
27 Documentar el nuevo proceso
Plan de Control Deberá elaborar un plan de control que describa las acciones que serán tomadas para asegurar los resultadosLimites de especificación; Método de medición; Tamaño de muestra; Frecuencia; Responsables de toma y anáaplicables, responsables y acciones a tomar en caso de una desviación.
AMEF de Control El AMEF de Control es la continuación del AMEF presentado en la etapa de Medición. Se debe actualizar con mencionar quién es el responsable de dichas acciones. Se actualizan los niveles de Severidad, Ocurrencia y DNPR, en teoría este índice debería ser menor al del AMEF realizado en la fase de Definición.
28 Establecer métodos de control
Gráficos de Control Se aplican para el control de las X's identificadas como criticas así como para el monitoreo de la Y. Independieutilizado, revisar las 8 reglas que se manejan para identificar comportamientos dentro de las gráficas y concluir
Poka-yokes Descripción del poka-yoke(s) utilizados, si existen fotografías agregarlas.
Checklist En controles transaccionales pueden aplicar check-list, diagramas de contingencia, u otros.
áfico debe reflejar una mejoría con
primario.
las personas involucradas en el
Financiero, BB/GB, asesor técnico
las barreras, el aprendizaje obtenido
158
29 Evaluar la implementación
Gráfico del métrico primario
Se presenta la información obtenida en relación al métrico primario después de la mejora, evidentemente este grrespecto al de Definición.
Análisis de capacidad Se realiza un análisis de capacidad después de la mejor con toda la información obtenida en relación al métrico
Auditoría
Actualizar Value Stream Map
Actualización del VSM con datos obtenidos después de la mejora.
30 Finalizar transición y proyecto
Plan de Transición
El Plan de Transición describe lo siguiente: -Acciones que serán requeridas para la terminación del proyecto; -Responsable de llevar a cabo cada acción; -Fecha compromiso de terminación de la actividad; -Firmas del Responsable de la Transición, Dueño del Proceso, Responsable del proyecto (GB o BB) así como dePlan.
Hoja de cierre de proyecto
El Reporte Final presenta la hoja de Cierre del Proyecto, debidamente firmada, por: Champion, Process Owner, (interno y/o externo, según aplique).
Proyectos potenciales Listado con los proyectos potenciales derivados de la realización del proyecto que se culmina.
31 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar gracias a las acciones realizadas
159
ANEXO F. Correo de Notificación Junta Técnica
Asesores del Programa ITESM-BMGI:
El día ___ de _______ se llevará a cabo una junta técnica para abordar los siguientes
proyectos:
• Proyecto 1
• Proyecto 2
Estos proyectos están a cargo de:
• Padrino 1
• Padrino 2
Y lo que se busca es satisfacer los objetivos planteados por los padrinos los cuales son:
• Objetivos proyecto 1
• Objetivos proyecto 2
Si tienen información relativa a estas problemáticas favor de llevarla para facilitar la reunión.
Saludos
Fecha:
Responsable de presentarlo
Padrinos de Ola
Conclusiones del Grupo
160
Anexo G. Minuta Junta Técnica
Lugar:
Puntos a tratar
Nombre de los proyectos y objetivos de la reunión
Proyecto Padrino Duda, comentario ó situación en particular
Elaboró minuta: Padrinos de Ola que solicitaron la Junta Revisó minuta: Coordinador Área Técnica
delo Propuesto.
otal Conteo Promedio
680 8 85.0%
660 8 82.5%
740 8 92.5%
580 8 72.5%
660 8 82.5%
660 8 82.5%
640 8 80.0%
opuesto.
161
Anexo H. Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción después del Mo
No. Necesidad 100 80 60 40 20 0 T
1
Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de
forma al menos básica las herramientas de la Metodología
L6S 3 4 1
2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un
proyecto previo a la Asesoría de los mismos 3 3 2
3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada
entregable 5 3
4 Conocer proyectos exitosos 1 5 2
5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un
candidato Belt 4 2 1 1
6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 3 3 2
7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el
proyecto 3 3 1 1
Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción después del Modelo Pr
Totalmente de acuerdo 100 De acuerdo 80 Más o menos de acuerdo 60 Algo en desacuerdo 40 En desacuerdo 20 Totalmente en desacuerdo 0
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