maria luz martiarena ingredientes preguntas v jornada ... · el tipo de mecanismo de precios...
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20/11/2014
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Taller: «Plan de negocios y elevator
pitch»
Maria Luz Martiarena
V Jornada Emprendedores Tecnológicos UNS
Antes del plan
Modelo del negocio
Plan:
• Ingredientes
• Preguntas
Ejercicio
Después del plan
3
… deben tener siempre presente
que su interés primordial es transformar
conocimiento en innovación
y que la experiencia histórica ha enseñado que la forma
más apta de disponer de más y mejor conocimiento
es alentando el espíritu creativo de los que lo producen…
A no engañarse, no hay programa de I+D sin talento creativo
y este no es atraído si no se brinda el clima cultural adecuado
J. A. Sábato …
J.A. Sabato Ensayos en campera. 1979.
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ANTES DEL PLAN
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2
• La empresa de base tecnológica tiene un desarrollo y ciclo de vida diferente a las empresas tradicionales
• Muchas mueren antes de consolidarse o incluso antes de nacer.
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1. Una tecnología no es una empresa.
2. Un investigador no es un empresario.
3. Los instrumentos de apoyo y los programas de formación empresarial son necesarios pero no suficientes.
6
1. Una tecnología no es una empresa
• una vez desarrollada una tecnología, por muy innovadora que sea y por grande que sea su potencial de crecimiento, DEBE RECORRER un largo camino hasta que se convierta en empresa
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2. Un investigador no es un empresario y NO tiene porque serlo!!
• Las características personales y profesionales que son necesarias para liderar equipos de investigación y realizar importantes avances tecnológicos no son las mismas que las que se necesitan para crear y liderar empresas de alto crecimiento.
• Los conocimientos, habilidades y herramientas que el investigador domina, no son los mismos que necesita para ser empresario.
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3
Diversos roles Diversas responsabilidades
Iguales dignidades
• El liderazgo del proyecto debe evolucionar/ AMPLIARSE de un enfoque meramente científico y tecnológico a un enfoque empresarial
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• Si existe un equipo de fundadores potenciales motivado y capaz, vale la pena ofrecerle nuestro apoyo para facilitar el proceso de creación de su propia empresa.
10
Pero…
11
Idea Tecnología
Empresa Plan de negocio
Start-up
Crecimiento como
experto en tecnología
Crecimiento como
empresario … ¡?
Punto de ruptura profesional
ELEGIR 3. Los programas de apoyo
• Sembrar trigo para cosechar manzanas
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O Filosofías
O Lógicas
O Mirar al otro y a su sistema
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• Promover la pasión • Respetar la intuición • Proteger los ideales
• NO CONGELARNOS
• ESCRIBIR el plan
¿Tengo una semilla de EBT?
un proyecto innovador,
en un mercado en crecimiento
alto,
con un modelo de negocio escalable,
con un equipo comprometido
y dedicado a tiempo
completo,
con una tecnología con
clara ventaja competitiva, e
idealmente con el prototipo acabado y primeras ventas.
cuál es la fuerza tecnológica?,
existe un nicho de mercado que
ocupar?,
se cuenta con los conocimientos
requeridos por el proyecto?,
existen los fondos
necesarios?,
cuál es el mercado y cómo llegar a él?,
cuál es el ciclo de vida del producto o servicio, desde un punto de vista
tecnológico?,
quiénes son los líderes en el
tema?,
cuales son sus ventajas
comparativas?...
Tecnología Un recurso
esencial ? ¿
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¿Que tengo?
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Los ingredientes
Los clientes / Segmentos de clientes
Son el corazón de cualquier
modelo de negocios.
Sin clientes (rentables),
ninguna empresa puede
sobrevivir por mucho tiempo
Los clientes / Segmentos de clientes
• Marcan el inicio y el fin del proceso.
• A ellos está orientado el producto o
servicio objetivo del
emprendimiento.
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Se agrupan en distintos segmentos
necesidades comunes,
comportamientos comunes, u otros
atributos.
Puede definirse uno o varios; grandes o
pequeños segmentos de clientes.
DECIDIR
sobre qué segmentos se quiere avanzar y
cuales ignorar.
Para diseñar cuidadosamente
un modelo de negocio, hay que
partir de una sólida
comprensión de lo que el cliente
específico necesita.
Los clientes / Segmentos de clientes
• Sus necesidades requieren y
justifican una oferta distinta
• Se llega a ellos a través
diferentes canales de
distribución
• Requieren tipos
diferentes tipos de
relaciones
• Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes
• Están dispuestos a
pagar por aspectos
diferentes de la oferta
Los clientes / Segmentos de clientes
Representan segmentos separados si:
• Mercados masivos: grupo grande de clientes con necesidades y problemas
muy similares. (ej. sector de la electrónica de consumo)
• Nichos de mercado: atienden a un grupo específico, segmentado de clientes
especializados. Apuntan a necesidades específicas. Son menudo encontrados
via relaciones proveedor-comprador (ej pieza del coche )
• Mercados segmentados: con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
• Mercados diversificados: varios segmentos de clientes no necesariamente
relacionados.
• Plataformas de varias caras: lectores y anunciantes (revistas, redes), clientes y
oferentes (soft pymes)
Los clientes / Segmentos de clientes
Las empresas de base tecnológica a menudo tienen la tendencia de estar muy orientadas a los productos.
Esto puede ser un error,
La evaluación del mercado es vital
Los clientes / Segmentos de clientes
Definir criterios para identificar a que segmento de clientes se orienta el negocio
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Los clientes / Segmentos de clientes
Es la razón por la que
los clientes elijen a
una empresa sobre
otra y los inversores
deciden apoyarnos.
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
Paquete de productos y / o servicios seleccionados que atiende a los requisitos de un segmento de clientes específico.
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
Los atributos del valor
• precio,
• velocidad del servicio cuantitativos:
• diseño,
• experiencia del cliente cualitativativos:
Novedad
Rendimiento
Personalización
Tercerization
Status / Marca
Precio
Accesibilidad
Formas crear valor.
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
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Novedad
Satisfacen un conjunto
totalmente nuevo de necesidades
que previamente no percibian
porque no había alguna oferta
similar. A menudo, relacionadas con la
tecnología.
(tec. Disruptivas)
Rendimiento
Mejoran el rendimiento que ha tenido o tiene
un producto o servicio
(Adaptaciones y mejoras).
Personalización
Adaptan productos y servicios a las
necesidades específicas de los
clientes . «hecho a medida».
Permite a los productos y
servicios personalizados, aprovechar las economías de
escala.
Tercerizacion
Ayudan a un cliente a realizar
ciertos trabajos/productos
/ servicios de su línea de
producción o de su negocio.
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
Diseño
Es atributo de valor muy
importante pero dificil de medir. Desde la moda
hasta el consumidor de
electrónica
Status / Marca
Los clientes pueden
encontrar valor en el simple
hecho de utilizar y exponer el uso
de una marca específica.
Precio
Ofrecen un valor similar a un
precio inferior . Las
proposiciones sustentadas en el
valor «bajo precio» deberían tener impacto en
el resto del modelo de
negocios. (no ser el resultado de
condiciones particulares/tem
porales
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
Accesibilidad
Productos y servicios a
disposición de los clientes que
anteriormente no tenían acceso a
ellos. Esto puede ser el resultado de
un modelo de negocio
innovativo, con nuevas
tecnologías, o con una combinación
de ambas. (fondos de inversión)
Comodidad / Facilidad de
Uso
Hacer las cosas más conveniente o más fáciles de usar
puede crear un valor sustancial.
iPod e iTunes aporta comodidad sin precedentes en
la búsqueda, compra, descarga,
y escucha de música digital.
Ahora domina el mercado.
Reducción de riesgos
Los clientes valoran la
reducción de los riesgos en que incurren en la
compra de productos o
servicios.
Reducción de Costo
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
…
Si la propuesta de valor es tecnológica hay que definir criterios de elección de la
tecnología
Un negocio puede no ser viable si
• la tecnología que lo sustenta es deficiente,
• demasiado ambiciosa, demasiado costosa o pirateada.
• La evaluación de la tecnología de un nuevo negocio es vital.
La propuesta de valor «producto» ó «servicio»
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La propuesta de valor «producto» ó «servicio» Los canales
¿Cómo la empresa se comunica con y alcanza a sus clientes para ofrecer SUS productos o servicios?
Los canales
. •
Formas de comunicación,
Canales de distribución.
Juegan un papel importante en
la experiencia del cliente
Los canales
. •
• Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de la
empresa
• Ayudar a los clientes a evaluar de la Propuesta
de Valor
• Permitir a los clientes comprar
productos y servicios
específicos
• Entregar el valor propuesto a los
clientes
• Proporcionar soporte al cliente
después de la compra
Funciones
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Tipos de canales Fases de los canales
Pro
pio
Dir
ecto
web 1.
Promoción ¿Cómo
hacemos conocer nuestros
productos?
2. Evaluación
¿Cómo ayudamos a los
clientes a evaluar nuestra
propuesta de valor?
3. Compra ¿Cómo
facilitamos la compra
específica de productos y servicios?
4. Entrega ¿Cómo
entregamos «el valor» a los clientes?
5. Post ventas
¿Cómo llegamos
con Servicios
post venta?
tiendas propias
Aso
ciad
o
tiendas asociadas
Ind
irec
to
Mayorista
Los canales Relaciones con los clientes
Una empresa debe definir que tipo de relación quiere establecer con cada segmento de clientes.
Tipos de relaciones
• Obtención de clientes
• Retención del cliente
• Impulsar las ventas (upselling)
Pruebas gratuitas para entrar hasta personalización para retener
Asistencia personal: • Se basan en la interacción humana.
Asistencia personal dedicado:
• Implican dedicar un representante específicamente a cada cliente individual. Representa el tipo más profundo y más íntimo de relación y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo.
Autoservicio: • No mantienen relación directa con los clientes. Proporciona todo lo
necesario para que los clientes puedan ayudarse a sí mismos.
Servicios automatizados:
• Mezclan procesos mas sofisticados de autoservicio con automatizacion.
Comunidades: • Facilitan las conexiones entre la comunidad, permiten a los
usuarios intercambiar conocimientos y resolver los problemas de los demás.
Co-creación: • Los clientes crear valor, ayudan con la diseño de productos nuevos
Relaciones con los clientes
Tipos de relaciones
Relaciones con los clientes
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Representa el dinero efectivo que genera la empresa por cada segmento de clientes
Flujos de ingresos
El tipo de mecanismo de precios elegido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos generados.
Para conocer las ganancias deben restarse los gastos de los ingresos .
La venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico La venta del bien:
Uso de un servicio. Cuanto más se utiliza más se paga. (minutos de TE) Tarifa de uso:
Venta de continua acceso a un servicio. ( gimnasio …) Suscripción:
Concesión temporal de derecho de uso
Préstamos / Renta/ Alquiler:
Permiso para usar la propiedad intelectual protegida, genera ingresos sin fabricar o comercializar un producto o un servicio.
Licencias:
Intermediación servicios realizados en nombre de dos o más partes. (tarjetas de crédito, corredores y agentes de bienes raíces).
Honorarios de corretaje:
Honorarios para la publicidad de un determinado producto, servicio o marca.
Publicidad:
Flujos de ingresos Maneras de generarlos
MECANISMOS DE PRECIOS
Menú de precios fijos Predefinidos basados en variables estáticas
Precios cambiantes por condiciones del mercado
Lista de precios
Fija el precio para productos, servicios u otros
valores Negociación
Depende del poder o herramientas de
negociación de dos o mas participantes
Características del producto
Calidad, N°, … producto Gestión depende del inventario y la
hora de la compra (reservaciones en un hotel)
Segmento del cliente
Tipos y características Tiempos de
mercado real Oferta y demanda dinámica
Volumen Cantidad de producto Subastas resultado de una compulsa
/licitación pública
Flujos de ingresos
El precio es parte del producto.
El precio define a los clientes.
Lograr/Hacer que los clientes paguen es la primera forma de validación
Flujos de ingresos
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Reconocer que tanto el prototipo como la pre-serie no son un negocio ni demostrado ni cerrado.
El éxito se puede recién empezar a vislumbrar y genera INGRESOS luego de que se ha iniciado la producción y venta a escala industrial.
especialmente cierto si estamos hablando de empresas de base tecnológica.
Flujos de ingresos
Recursos claves
Describen los activos más
importantes que se requieren
para hacer realidad el modelo
de negocio
Los recursos claves dependen del tipo de modelo de negocio.
Recursos claves
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Incluye los activos físicos (Instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, los sistemas de punto de ventas y redes de distribución redes.
Físicos: Recursos financieros y / o garantías financieras, tales como dinero en efectivo, líneas de de crédito
Financieros: Marcas, propiedad intelectual, patentes y derechos de autor, bases de datos de sociedades, y de los clientes son componentes más importante de un modelo de negocios sólido de una EBT.
Intelectuales:
Recursos claves
Tipos de recursos
Recursos claves
Derechos de propiedad intelectual
• Los derechos de propiedad intelectual son
valiosos sustentos de una empresa, si proporcionan ventajas competitivas o constituyen entidades vendibles.
• Los derechos intelectuales y especialmente las patentes pueden ser costosas y difíciles de obtener.
Recursos claves
Es necesario asegurarse que este costo en tiempo y dinero se justifica comercialmente.
• Toda empresa requiere de recursos humanos, la gente es particularmente INDISPENSABLE …
• pero… los recursos humanos son cruciales para las empresas intensivas en conocimiento y las industrias creativas. (EBTs)
Recursos claves
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ESTO IMPACTA EN LA ORGANIZACIÓN QUE DEBERIAN TENER TODOS los sistemas:
• Simples o complejos • publicos o privados, • con o sin fines de lucro
Que se dedican a
LA GENERACION; DESARROLLO; APLICACIÓN; USO Y GESTION DEL CONOCIMIENTO !!!
La organización, las relaciones de poder, el cosmos y el caos-TEC y su impacto en la capacidad de educar, crear valor, desarrollarnos, etc etc etc en la comunidad toda, son LOS TEMAS a atender si queremos subirnos a la sociedad del conocimiento pero…
esto es otra charla…
Ej er-med, invap, …
Si el conocimiento es un proceso de equipo, la creación de conocimientos no se pueden separar de la aplicación del conocimiento dentro de un común contexto organizacional.
Equipo de ensueño
Con un equipo fuerte que sólo lo sea en I+D no es suficiente.
Es obligatorio poder contar con personas experimentadas en todos
los aspectos empresariales.
Recursos claves
El núcleo de las empresas de base
tecnológica es invariablemente el
especialista técnico.
Esta persona persevera
entusiasta hasta alcanzar el
desarrollo del producto.
Una vez alcanzado esto el resto es
fácil.
F
A
L
S
O
F
A
L
S
O
Actividades claves
Describe las acciones más
importantes que una empresa
debe realizar para hacer que
su negocio funcione
Cada negocio exige una serie de particular de actividades claves.
Si?
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•El diseño, la fabricación, y la entrega de un producto en cantidades sustanciales y / o de calidad superior. Está actividad de producción domina el modelos de negocio de las empresas manufactureras.
La producción
•Dar nuevas soluciones a los problemas de los clientes individuales. Consultorías, hospitales, y otros organizaciones de servicios están dominados generalmente por la resolución de problemas. Sus modelos de negocio requieren la gestión del conocimiento y formación continua.
La resolución de problemas
•Negocios diseñados sobre una plataforma como un recurso clave están dominados por actividades vinculadas a la particular plataforma o a actividades relacionadas con las redes. Redes, plataformas de intermediación, software, e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma.
La plataforma/
la red
Actividades claves Actividades claves
¿Cuáles son las actividades claves
que requieren nuestras propuestas
de valor?
Los canales de distribución?
Las Relaciones con los clientes?
Las Fuentes de ingresos ?
Es importante reconocer
que en el proceso existen
diferentes niveles y
que de acuerdo a ellos
variarán los
Requerimientos claves tanto en recursos
y como en acciones claves.
Actividades claves Las alianzas claves
Describe la red de
proveedores, y de
socios que hacen
que el modelo de
negocio funcione.
Las alianzas se crean para optimizar el negocio, reducir el riesgo, o adquirir recursos.
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Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo para sus teléfonos en lugar de desarrollar uno internamente.
Una aseguradora puede optar por basarse en corredores independientes para vender sus polízas en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas.
ADQUISICIÓN/ACCESO A RECURSOS Y ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
Pocas empresas poseen todos los recursos para realizar todas las actividades de sus negocio. Extienden sus propias capacidades, apoyándose en otras empresas. Estas asociaciones pueden estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o el acceso a los clientes.
LAS ALIANZAS
• Alianzas estratégicas entre no competidores
• La cooperación competitiva:
alianzas estratégicas entre
competidores
• Las empresas conjuntas «joint venture» para el
desarrollo de nuevos negocios
• Las relaciones comprador-
proveedor para asegurar un
suministro fiable
LAS ALIANZAS
Tipos de alianzas
LAS ALIANZAS
Motivaciones para generar alianzas
Desarrollo y optimización de una economía de escala Busca optimizar la asignación de los recursos y actividades. No es lógico que una compañía posea todos los recursos o realice todas las actividades por sí mismo. Buscan reducir costos, implican externalización o compartir infraestructura. Reducción del riesgo y la incertidumbre Pueden ayudar a reducir el riesgo en una economía competitiva y en un entorno caracterizado por la incertidumbre.
LAS ALIANZAS
Es usual que formen alianzas estratégicas en un área mientras compiten en otra.
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Para la creación y entrega de Valor (el producto o servicio),
el mantenimiento de relaciones con los clientes, y
la generación de ingresos.
Los costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir
los recursos claves, las actividades y las asociaciones clave.
ESTRUCTURA DE COSTOS
Describe todos los costos necesarios para operar un modelo de negocio:
ESTRUCTURA DE COSTOS
Característica de las estructuras de costos :
Los costos que se mantienen igual a pesar del volumen de bienes y servicios producidos.
Ej.: los salarios, alquileres, instalaciones de fabricación físicas, servicios.
Los costos fijos
Varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos.
Los costos
variables
¿Cuánto costará desarrollar y
lanzar el Producto? Valor Mínimo Posible
(MVP)?
¿Cómo será ejecutado el flujo
de egresos en términos de costos fijos y
variables?
¿Cual es la escala necesaria?
¿Cual es el numero minimo de «valores»?
ESTRUCTURA DE COSTOS
Flujo de Ingresos
Flujo de costos
El Flujo de caja
ESTRUCTURA DE COSTOS
Esta información DEBE estar detallada en el plan de negocios
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Flujo de Ingresos = Flujo de costos
ESTRUCTURA DE COSTOS
Esta información DEBE estar detallada en el plan de negocios y determina con qué modelo se comenzará.
El Flujo de COSTOS
Flujo de INGRESOS =
Cálculo el punto de equilibrio
MODELO DE NEGOCIOS Plan
BusinessModel Generation.com Canvas model
Canales.
Segmentos
de clientes.
Flujo de ingresos
Relaciones con clientes. Propuesta
de valor.
Alianzas
claves
Actividades
claves.
Recursos
claves.
Estructura
de costos
Socios Claves
Quienes son los socios claves? Cuales son motivaciones para asociarse?
Actividades
Claves Cuales son las actividades para obtener el producto? Cuales son mas importantes para los canales de distribución, las relaciones con los cliente y el flujo de ingresos?
Propuesta de
valor UNICA
Qué/cuál es el valor central que ofrece/rá al cliente? Que necesidades del cliente satisface?
Relación con los clientes Qué relaciones espera establecer con los clientes? Como impacta eso en términos de costos y formas?
Segmentos de clientes Para qué tipo de clientes está creando valor? Quiénes son los clientes mas importantes?
Recursos claves Cuáles son los recursos claves para generar el producto? Cuáles son los recursos mas importantes relacionados con los canales de distribución, las relaciones con los cliente y el flujo de ingresos?
Canales
A traves de qué canales llegará a sus clientes? Cuales funcionaran mejor?
Cuanto cuestan?
Estructura de costos Cuáles son los mayores costos del negocio? Cuáles recursos y actividades claves son las mas caras?
¿Qué necesita y cuándo?
Flujo de Ingresos Por qué valor los clientes desean pagar? Cuánto y cómo ellos ya han pagado por ello? Cómo prefieren pagar? Cuánto contribuye cada ingreso al ingreso total?
PRODUCTO MERCADO
Plan de negocios vs. Modelo de negocios
• ES UNA TECNICA PARA PENSAR EL PLAN
• Es una HERRAMIENTA para análisis y decisión de contenidos al plan
• Los limites
• Las elecciones
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Esto que resulta completamente natural cuando se aplica a una empresa, puede resulta desconcertante y difícil de aplicar al trabajar con emprendedores y startups, porque…
• ¿cual es «el valor» sobre el que trabajamos? • ¿que empresa estamos ideando/construyendo? • ¿Cuál es el equipo?
Ejercicio práctico: Llene cada una de las casillas de la plantilla con «lo que pueda»
El formato permite armar y revisar tu plan de negocios constantemente y realizar cambios de dirección a tiempo para: lanzar tu idea, o llegar a tus clientes o no perderlos...
Da la oportunidad de crear un negocio real.
Es una plantilla en la que la incertidumbre es la reina
… es poco lo que se sabe antes de salir al mercado
Está permitido dejar secciones en blanco.
Sea conciso.
Piense en el presente.
Utilice un enfoque centrado en los posibles clientes.
Imprimilo en grande, tenelo presente y modificalo constantemente en relación a tu aprendizaje de las millones de variables que tiene tu negocio!
Fin … primera parte
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ELEVATOR PITCH
Porque una parte de la verdad puede conducir a la confusión
LA PELI
Acciones Actores
Recursos
Tiempos:
• antes • durante
• despues
181 segundos
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No ES hablar mas rápido
¿CUAL ES EL TU OBJETIVO?
Disparen por favor…
¿Cuales son las palabras
claves?
¿A quien van dirigidas?
¿Quién es el otro?
• ¿Cuáles son sus amores?
¿Qué es lo mas
importante que quiero
decir? (forma y sustancia)
Practicar
• practicar
• practicar
• practicar
Nunca sabes dónde y cuándo tendrás la oportunidad de presentar tu empresa
ENAMORADO DE TU OBRA…
Tus porqués pueden no tener nada que ver con el que te escucha…
20/11/2014
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VOS ESTAS ENAMORADO DE TU OBRA… Tus porqués pueden no tener nada que ver con el que te escucha…
Errores a evitar
Mentalízate:
• … el objetivo de esos minutos no es vender, sino captar atención provocar en tu interlocutor un sentimiento de "quiero saber más".
Cifras muy pocas:
• No entres en detalles de cifras. Da solo pequeñas pinceladas de volúmenes que logren captar interés.
El objetivo es incitar a la curiosidad:
• No intentes convertir el 'elevator pitch' en una reunión.
Aprendé a parar:
• No persigas al inversor. No insistas una y otra vez con más detalles.
No seas pesado!.
Sé coherente.
• Maneja pocos números y no pretendas maquillarlos
Posiciónate.
• Deja claro quién sos y de qué sos capaz. No te excedas
Conocé al otro.
• Si un inversor invierte en internet, no le vayas con maquinaria agrícola.
Hace los deberes de tu proyecto.
Demostrá pasión.
• Cuando un emprendedor explica con pasión su proyecto y deja claro en 5 minutos que su vida es esa empresa, tiene muchísimas más posibilidades de éxito.
Si la oportunidad no llega;
¡generala vos!
• Si tenés claro a quién y dónde querés que te escuche 'elevator pitch', buscá esa ocasión.
• En los foros de inversión y en los encuentros puedes encontrar inversores, pero estarán muy solicitados y te será difícil captar su atención.
• Crea momentos que resulten menos obvios.
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Ingredientes IMPRESCINDIBLES
Practica
Practica
Practica
Practica
Practica
DISCERNIMIENTO una tarea/proceso que necesita:
DESPRENDERSE/
DES-enamorarse/
SOLTAR
Ejercicio con descuento…
Socios
claves PROBLEMAS 3 problemas
Actividades
claves
SOLUCIONES
Proposición de valor UNICA Breve descripción orientada a los 3 principales problemas
Relaciones con
los clientes Segmentos de clientes Quienes son? Cuales son sus intereses? Cuales podrían ser tus primeros adoptantes
Recursos claves
INDICADORES CLAVES
Canales
Estructura de costos Flujo de Ingresos
PRODUCTO MERCADO
1 2 8
3 10!
7 6
5
4 Ventaja diferencial
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Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar,
Esforzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios
visionarios
Esto es de vital importancia, dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup,
al menos de entrada.
:
SEGMENTOS DE CLIENTES
1
PROBLEMAS
Identifica 3 principales problemas (relacionados con tu actividad)
Descubrí cuales son las soluciones alternativas que se usan para resolverlos.
Investiga tu competencia
3 2
Que sea diferente, y que la diferencia importe.
Qué apunte a los clientes lideres. (Early Adopters).
Centrandose en los beneficios finales para el cliente. Elija las palabras cuidadosamente y apodérese de ellas.
Responda: Qué, Quién y Porqué.
PROPUESTA DE VALOR - ÚNICA
mini pitch
3 Todo lo que tenemos al comienzo son ideas de solucion no comprobados, y es bastante
común que sean completamente sustituidos o re priorizadas después de algunas
entrevistas a los clientes.
Por esta razón, se recomienda no definir completamente la solución al comienzo.
Más bien, simplemente delinear la solución más simple para abordar cada
problema.
LAS SOLUCIONES
4
20/11/2014
25
97
No es sólo encontrar la solucion sino hacerlo en el momento oportuno
LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
muy especialmente
las de base tecnológicas
NO ESPERAN
PROPUESTA DE VALOR - ÚNICA / LAS SOLUCIONES Dependencia temporal
Información privilegiada
El experto
Me tienta poner «la
tecnologia» …
Implica resaltar ese algo que hace «a tu propuesta de valor» especial y diferente respecto a los posibles competidores Algo que no puede ser fácilmente copiado o comprado.
10! VENTAJA DIFERENCIAL Quizás uno de los puntos
más difíciles. «la esencia del pitch»
Los japoneses!!
http://javiermegias.com/blog/2012/04/los-71-libros-imprescindibles-para-un-emprendedor/
https://canvanizer.com/how-to-use/business-model-canvas-vs-lean-canvas
ejercicio
20/11/2014
26
PROBLEMAS 3 problemas
Actividades
claves
SOLUCIONES
Proposición de valor UNICA Breve descripción orientada a los 3 principales problemas
Ventaja diferencia
Segmentos de clientes Quienes son? Cuales son sus intereses? Cuales podrían ser tus primeros adoptantes
INDICADORES CLAVES
Canales
Estructura de costos Flujo de Ingresos
PRODUCTO MERCADO
1 2 8
3 10!
7 6
5
4
102
Fortaleza del negocio en relación con
las barreras de entrada
Desarrollo Logística Protocolos de calidad Llegada al sector Marca
Apropiabilidad
Baja Alta
Bienes Complementarios
Altos
Bajos
ejercicio
103
Fortalezas del negocio en relación al mercado potencial y
la tecnología asociada
Fortaleza Tecnológica
Baja Alta
Mercado Potencial
Alto
Bajo
Oportunidades de nicho
Alto Impacto
ejercicio
Características de los desarrollos y su comercialización
Fuerza tecnológica
Potencial
de
mercado
Baja Alta
Alto
Bajo
Oportunidades de
nicho
Abandonarlo
/donarlo
Estrellas
potenciales Licencias
de alto
impacto y
nuevos
emprendi
mientos
20/11/2014
27
Después del plan
107
Las demandas reales vs las planillas de excel
Las evaluación ex-ante vs el seguimiento ex-post
LOS MIEDOS DE LOS UNOS Y LOS OTROS
SALTAR SIN RED
Si queres promover en serio EBTS:
• No le busques subsidios
• Ni gestores que viven en otro nicho
• Ni créditos a tasas impagables
• Ni consultores que teorizan sobre logros y mercados y capital de riesgo y…
20/11/2014
28
Conseguile una ORDEN DE COMPRA
y súmate en el riesgo del equipo a cumplirla en tiempo y forma… “ninguno de nosotros es tan inteligente
como todos nosotros”
“ninguno de nosotros es tan inteligente
como todos nosotros”
Gracias...
Los esquemas de poder
La organización
Pensar …
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