liderazgo, fidelización y atención al cliente
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Liderazgo, Fidelización
y
Atención al Cliente
Navarra, 29 de Enero de 2011
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RESUMEN
En los mercados competitivos la atención al cliente es un instrumento que
permite ofrecer un valor añadido a los productos.
Para poder prestar una atención al cliente eficiente es necesario escuchar
la voz de los clientes para conocer sus necesidades y expectativas y poder asísatisfacerlas, ofreciendo los productos y la atención que realmente esperan
recibir a cambio de su dinero.
Conseguir productos y servicios requiere, además de implantar un sistema
de gestión de calidad, un esfuerzo y dedicación continuados por parte de todas
las personas que componen la empresa, desde el gerente hasta el último
empleado.
Si la dirección de una empresa es consciente de ello, sea cual sea su
situación respecta a la calidad de sus productos o servicios, debe ponerse en
marcha ya para llevarlo a la práctica.
Cuando se habla de calidad no es suficiente con ser bueno hoy, sino que
hay que mejorar todos los días; lo que hoy se considera un producto o servicio
de calidad, dentro de un cierto tiempo dejará de serlo.
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La implementación de la mejora continua de la calidad en las pequeñas y
medianas empresas es, pues, un factor de un valor incalculable para aumentar
la cuota de mercado y conseguir una disminución de costes en todas las áreas
de la empresa y no solamente en la de producción.
La mejora de la calidad es la fuente de ahorro y, por tanto, de incremento
de beneficios más importante para la empresa y clave para garantizar su
supervivencia, consiguiendo, además de la satisfacción de los clientes, la de los
empleados y la de los accionistas.
La atención al cliente parte del conocimiento de las expectativas de los
clientes para poder orientar el trabajo a los mismos y lograr así su satisfacción y
posterior fidelización, lo cual supone un esfuerzo de flexibilidad ante los
cambios del mercado y un compromiso de mejora continua.
El objetivo último de la atención al cliente será lograr su satisfacción y
consiguientemente su fidelidad a la empresa. Un cliente se mostrara satisfecho
con la compra y la atención recibida cuando perciba que esta es igual o superior
a la que esperaba recibir.
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Para lograr este valor añadido es necesario considerar en todo momento la
importancia de tres pilares básicos:
- La satisfacción de los clientes.
- La motivación de los trabajadores y gerentes.
- El mínimo coste de los productos que se fabrican.
La satisfacción de los clientes es una actitud y, y por tanto, es subjetiva,
difícilmente medible y compleja. Todos los clientes parten de una actitud previa
hacia un producto o empresa que tienden a reforzar en sus experiencias de
compra, pero también puede ser modificada.
La combinación de un trato adecuado con factores físicos como lailuminación, temperatura o sonido de un establecimiento influye en la
percepción de valor de los clientes.
Cuando los clientes perciben calidad de servicio, incrementan su satisfacción
con la compra, y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa y el producto son
más positivas.
La atención al cliente debe estar integrada en las políticas de marketing y
calidad total de las empresas, de forma que ayude a satisfacer las necesidades
de los clientes durante el proceso de venta, el uso o consumo del producto y la
postventa. iv
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Tabla de Contenido
RESUMEN.........................................................................................................................iiINTRODUCCIÓN .............................................................................................................7CONCEPTOS FUNDAMENTALES ..............................................................................10Liderazgo, Fidelización y Atención al Cliente.................................................................21Liderazgo.........................................................................................................................27Habilidades y capacidades para ser un líder efectivo.......................................................28Competencias… ...............................................................................................................31Modelo de Competencias….………………………….……………………….……..…31Lider ideal……..…………………………………………………………………….…..32Estilos de liderazgo………………………………..………………………………….…32
Principios del liderazgo y participación del personal.......................................................35Gerencia de Servicio y Calidad........................................................................................37Calidad y Dirección………………………………………………..……………………46Calidad y Comunicación………………………………………………………………..47Calidad y Formación……………………………………………………………………49El Trabajo en equipo……………………………………………………………………50Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo………………………………………..53Fidelización ......................................................................................................................55Importancia de la Fidelización de Clientes…………….……………………………….56La Fidelidad del Cliente………………………………………………………………...58Estrategias de Fidelización...............................................................................................64Programas de Fidelización ...............................................................................................69
Diseño y desarrollo de un progarma de fidelizacion........................................................73Programas de fidelizacion para el pequeño comercio......................................................80Organización enfocada al cliente………………………………………………………..90¿Qué es un Cliente?......................................................…………………………………91Servicio al cliente: 4C…………………………………………………………………..93Impacte al cliente en la primera entrevista.......................................................................96¿Por qué se pierden los clientes?....................................................................................100Atención al cliente…………………………………..…………………………............101Aptitudes positivas para la venta………………………………………………………101¿Cómo planificar la calidad?..........................................................................................104Participación del cliente .................................................................................................109Servicio de atención al cliente…………………..……………………………………..110
Grandes principios de la calidad del servicio……………………………………….....115 Necesidades y deseos de los clientes…………………………………………………..116
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Importancia del cliente. Enfoques y Estrategias………………………………………118La motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad delservicio es total o inexistente…………………………………….…………………….118Cartera de Clientes……………………………………….…………………………....120Clientes Actuales………………………………………………………………………120Clientes Perdidos………………………………………..……………………………..121Clientes Potenciales………………………………………….…………..…………….122Formas de aproximación al cliente.................................................................................123La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar...........................................................123Satisfacer al cliente.........................................................................................................125
Contexto actual de la venta en farmacia.........................................................................126Herramienta de reflexión D.A.F.O................................................................................127Benchmarking: Estudio comparativo de la competencia ...............................................127¿Que es el Benchmarking?.............................................................................................128¿Qué ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?.................................................131El valor añadido ¿Por qué el cliente acude a mi farmacia y no a otra?..........................132¿Por que razón los clientes dejan de comprar?...............................................................133La escucha activa………………………………………………………………………134Consejos para escuchar mejor ........................................................................................135Ventajas de la escucha activa.........................................................................................135Comunicación no verbal.................................................................................................136Diseño de un sistema de servicio ...................................................................................136
Técnicas utilizadas………..............................................................................................137Marketing uno a uno…………………………………………………………………...140Marketing de base de datos……………………………………………………………140Marketing relacional…………………………………………………………………...141Marketing directo ...........................................................................................................141Planteamiento práctico de una estrategia de Marketing relacional ................................142CRM Customer Relationship Management ...................................................................150Ventajas y desventajas del CRM....................................................................................155Beneficios del CRM……………..…………….……………………………………....156Objetivos de Marketing relacional y las soluciones CRM…..………………………...164REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................................165
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INTRODUCCION
En el contexto empresarial contemporáneo, la sentencia “el cliente es el rey”
debería ayudarnos a iniciar una reflexión en mayor profundidad sobre el
contenido y la función de la atención al cliente. La fuerte competencia, y la
dificultad que en muchas ocasiones encuentran los consumidores para apreciar
diferencias entre varias opciones de compra, hacen cada vez más necesario
implantar políticas y acciones que permitan a una empresa ofrecer un servicio
diferencial gracias a la eficiente atención prestada a sus clientes.
El estudio en profundidad del cliente, de sus necesidades, sus expectativas,
demandas y satisfacciones se ha convertido en una herramienta de gestión
estratégica empresarial que todas las empresas, independientemente de su
tamaño y sector de actividad, deben desarrollar para ofrecer un servicio de
calidad.
Las empresas participan en un entorno social de búsqueda permanente de
la calidad, persiguiendo la satisfacción del cliente y la mejora continua de sus
procesos.
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De este modo, la atención al cliente permite ofrecer un valor añadido y
diferencial, con la finalidad a corto plazo de satisfacer a sus clientes, y a largo
plazo de fidelizarlos, pues este debe ser el objetivo comercial de toda empresa.
Esto exige salir al mercado para escuchar su voz e identificar las
necesidades que tienen los clientes, y así poder desarrollar productos y diseñar
servicios que puedan satisfacer dichas necesidades.
Es, por tanto, un error pensar que la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes se logra exclusivamente mediante el producto o
servicio en si, ya que es un hecho multifactorial, en el que desempeña un papel
muy importante la atención al cliente y, por consiguiente, la calidad de servicio.
Blanco (2007), opina:
“A medida que todas las empresas van interesándose yaplicando programas de calidad de servicio y atención alcliente, las expectativas de los consumidores vanincrementándose”. (p.22)
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El mercado competitivo actual oferta bienes y servicios cada vez más
parecidos y a precios similares para cada segmento de consumidores.
Por tanto, la atención al cliente se convierte en una herramienta básica de
gestión estratégica que permite ofrecer y ofertar un valor añadido al cliente
con respecto a la competencia.
Según, Blanco (2007):
“La dirección debe mostrar un compromiso solido ysensibilizar a todo el personal para que las relacionescon los clientes sean comprendidas como una fuentede beneficio y valor añadido para ambas partes”. (P.13)
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CONCEPTOS FUNDAMENTALES
DEFINICIÓN DE LÍDER
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un cursouniversitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la másvalorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario,puede ser el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga suposición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tienetambién capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia queejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el restodel equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo seencuentra el líder.
DEFINICION DE GERENCIA
La palabra gerencia se utiliza para denominar el conjunto de empleados de alta
calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.
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El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general ( o
gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las
metas y los objetivos.
Existen diferentes tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella
donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos
de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos
gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la
gerencia de objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
común.
Se supone que la gerencia es responsable del éxito o del fracaso de un
negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del
grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes.
Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de
coordinación.
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Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas:
El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir
con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará adelante la
concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que se
relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito
es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes del
éxito).
LA CALIDAD DE SERVICIO. ¿QUÉ ES CALIDAD?
Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la
elaboración de productos de calidad depende la supervivencia de muchas
organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuación del
producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La
obtención de calidad exige además de palabras:
− planificación,
− sistemas,
− personas,
− trabajo intenso.
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Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma:
Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y
del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos
del cliente, así como el modo de entregarles productos o servicios de valor
añadido. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las
cuestiones que inciden sobre su fidelidad.
Relación de asociación con proveedores. Las relaciones con los
proveedores están basadas en la confianza y en una integración adecuada,
generando con las mejoras y valor añadido a clientes y proveedores.
Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las
personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima
de confianza y delegación de responsabilidades, generalizándose la implicación
y la comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje
y desarrollo.
Liderazgo y coherencia de objetivos. Los líderes, responsables de todos los
niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursosy esfuerzos hacia la excelencia. La política y la estrategia se despliegan de
manera estructurada y sistemática por todo el centro, orientándose todas
las actividades en la misma dirección.
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Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la
política y estrategia del centro.
Mejora continua e innovación. Existe una cultura de mejora continua. El
aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento
creativo y la innovación. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorará
si no mejora él, y esto cada día.
Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una
ética, esforzándose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos
legales.
Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y
la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma
participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la
sociedad en general.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en laactualidad.
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CALIDAD ES:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una sublime expresión humana que revela la autentica naturaleza del
hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
¨ Lo de acuerdo para su uso.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua”.
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Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como
un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina”.
Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como:
“Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir
con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el
liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para
aplicarlos”.
Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que
inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen
correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”.
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Dr. Mario Gutiérrez Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones
establecidas.
Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las
características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del
cliente”.
DEFINICIÓN DE CALIDAD.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”
DEFINICIÓN DE FIDELIZACION
Más allá de la satisfacción de un cliente, las empresas deben orientarse al
logro de su fidelización. La fuerte competencia reinante en los mercados
contemporáneos aconseja diseñar estrategias e implantar programasorientados a la fidelización de sus clientes, pues, entre otros motivos, el coste
de captación de nuevos clientes propios de la empresa.
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La fidelidad de un cliente es una actitud positiva, que integra la satisfacción de
este con actos de consumos estables y duraderos. Como paso previo, un
cliente debe sentirse satisfecho con una empresa y/o producto determinado
para posteriormente ser fiel a ella y así transformarse en un prescriptor que
difunda mensajes positivos sobre la empresa y/o producto en su entorno social.
Para lograr esta fidelidad, las empresas deben seguir un proceso estructurado y
coherente, que parta de los clientes considerados “potenciales”, captando su
atención y despertando su interés, para posteriormente iniciar una relación de
compraventa basada en la satisfacción de sus necesidades, y así poder
conseguir su satisfacción y posterior fidelización.
DEFINICIÓN DE CLIENTE.
Persona que teniendo una necesidad está dispuesta a gastar parte de sus
ingresos en el consumo de algún artículo que tenemos o podemos tener en el
establecimiento.
De qué consta un cliente:
• Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de
malos modos.
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• Un cliente tiene sentimientos y humor. Un día puede entrar con mal humor
Y otro día no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos.
No es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de ánimo sino la
persona que lo atiende el que se debe adaptar.
• Un cliente es el activo más importante de cualquier negocio. Sin clientes no
hay negocio.
• Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias,
como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza.
• Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos.
• Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros
no siempre podemos escoger los clientes.
• Un cliente es una persona que nos dará pistas sobre lo que necesita. Si lo
escuchamos se convertirá en un buen embajador de nuestro establecimiento.
• Un cliente no tiene porqué ser el consumidor final de los artículos que compra
Y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la
atención son elementos necesarios para tratarlos.
• Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de
la familia.
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• Cada cliente tiene sus particularidades específicas. Conocerlas nos aproxima
a él.
• Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en
oportunidad solo depende de nosotros mismos.
• La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La
compra que realizó ayer ya es historia.
DEFINICIÓN DE MARKETING
"El marketing es una función de la organización y un conjunto de procesos
para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las
relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a toda la
organización..." American Marketing Asociation (AMA).
DEFINICIÓN DE BENCHMARKING
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark " que
en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una
organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management
estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada
industria como modelo.
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Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan
crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área.
Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El
Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un
estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos
autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común encontrar esta
acepción en español o "proceso de benchmarking".
Liderazgo, fidelización y atención al cliente
Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio
vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de
atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día
están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en
temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas
estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de
cualquier servicio o producto que se comercialice.
Según, Gómez Z. Eduardo (1994):
“Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo,compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder decooperación son base de las empresas que se preparanpara el futuro. (p.8)
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La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud
positiva y liderazgo gerencial. La búsqueda de la calidad a través del logro de la
satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un
trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y
complementan entre si. Entre estos factores están: la creatividad, personal
capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar
de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio.
Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor principal, sabiendo que todos son
muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva,
pero a su vez esta debe venir acompañada de un liderazgo gerencial. Pero
sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización,
entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o
¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién
es primordial conseguir?.
La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se
requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto
significa.
Según, Gómez Z. Eduardo (1994):
La participación y el compromiso de los directivos yempleados de las empresas, en el manejo de lassituaciones y en la toma de decisiones, transformandode esta forma la gerencia autocrática o paternalistaen una gerencia participativa, basada en el liderazgo,la cooperación entre la dirección y los trabajadoresy el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)
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Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (conceptoglobal) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los
requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de
conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en
especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades
humanas desarrolladas” .
A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear
que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo sudependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar lo mejor de
sí en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez,
debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su
responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica, de forma
tal que aumente la probabilidad de un desempeño organizacional elevado y
sobre todo competitivo.
Según, Burgos Ignacio (2000):
Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta,entre otras cosas, un estratega con visión de futuropues, cuando no se presentan cambios constantes y enfunción de crecimiento, los empleados se quejan de faltade liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estascompañías no requieren de cambio, lo que necesitan escrear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerenciarequiere de habilidades y conocimientos con el fin detransformarse en una compañía diferente y no solo en unamejor. (p.170)
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De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia
práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud
positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad
organizacional sostenible.
Según, Remington (1991):
En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámicacolectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivosenunciados de la organización. El gerente que no es capazde conseguir la colaboración de sus subordinados o que nodelega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no sedesempeña con eficacia. (p.2602)
En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo
gerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los
conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la
organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de
calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe
iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación,
de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y
limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito.
Según, Remington (1991):
“La repercusión de una gerencia más efectiva, tambiénpuede reflejarse en un mejoramiento de los serviciosprofesionales para el publico.” (p.2.601)
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La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito
empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y
competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos,
también de la forma de dirección.
La Alta Dirección debería adoptar un estilo gerencial que le permita prever,
desarrollar y estimular los factores críticos del éxito, como son, gente, producto,
tecnología, y estructura funcional flexible, con el fin de satisfacer al cliente,
suministrándole productos de calidad cinco estrellas a precios de cuatro
estrellas. Esto se consigue haciendo las cosas bien desde la primera vez,
siempre y para siempre.
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La experiencia nos indica que una buena secuencia de actividad para diseñar un modelo de servicios (ver figura):
Servicio de Calidad
Modelo para conocer y satisfacer al consumidor
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Encuesta “cara a cara” y “focus group” sobre los deseosdel consumidor (¿Qué y Por qué compra?)
Sensibilización del personal (motivación y autoestima).
Planes, actividades y programasorientándo a satisfacer permanentemente necesidades delconsumidor. (Kansei)
Investigación constante del entorno para satisfacer nuevas necesidadese ilusiones del cliente y mantener su lealtad (Kansei)
Definición de nueva filosofía yestrategia empresarial en función delservicio al cliente.(cliente interno,cliente externo)
Análisis de la empresa para conocer procesos y calidad/ mentalidad dservicio del personal. (cultura interna)
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Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización, y
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la
organización.
Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones:
Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
Entender y responder a los cambios del entorno exterior.
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad
en general.
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Establecer valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en
todos los niveles de la organización.
Crear confianza y eliminar temores.
Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para
actuar con responsabilidad y autoridad.
Promover una comunicación abierta y honesta.
Enseñar, formar y preparar al personal.
Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas.
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Habilidades y Capacidades para ser un líder efectivo
Un líder tiene grandes responsabilidades en una organización, pero para ser
eficiente y efectivo debe contar con habilidades especiales. Las habilidades o
capacidades más relevantes son:
Habilidades de escuchar activamente: Le permitirá enfrentarse a las
situaciones cotidianas.
Habilidades de hacerse entender : Le permitirá dejar claro lo que espera y que
no hayan motivos que generen dudas.
Habilidad de tolerar los errores: Al manejar los errores le permitirá tener éxito
en el equipo, y generar un ambiente para reducirlos.
Habilidad de innovador : Le permitirá pasar con mayor rapidez la crisis en el
equipo de trabajo.
Habilidad de entrenador y motivador : Le permitirá transmitir sus
conocimientos generando un estado motivador para su equipo de trabajo.
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Habilidad de pedir y dar colaboración: Este le permitirá transmitir al equipo
confianza en lo que se está haciendo, dando opciones de delegar acciones
prioritarias para el éxito de la satisfacción de las necesidades tanto del cliente
interno como el externo.
Habilidad para prever planes de contingencia: Esta le permitirá prever
situaciones y generar relevancia e importancia de su aplicación en un momento
de crisis, lo que al mismo tiempo le brinda al equipo la acción de reaccionar a
tiempo y a la medida.
Habilidad de cumplimiento y continuidad: Esta permitirá brindar un
compromiso como una responsabilidad que está por encima de todo; y que
mediante la continuidad se rectifica ese compromiso constantemente y se
puede ir actuando a la medida.
Habilidad de aceptación de decisiones y medidas de control: El tomar
decisiones le permitirá informar, debatir, reflexionar y escuchar. Al mismo
tiempo que las medidas de control le permitirá generar un compromiso a
profundidad consigo mismo y con el equipo de trabajo; mediante una aplicación
de métodos asertivos y preventivos; en que ambos deberán poner en práctica
en todo momento.
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Una vez que un líder genere habilidades debe cultivar cualidades propias para
transmitir al equipo de trabajo, siempre y cuando sean aplicadas por el propio
ejemplo. Las cualidades más relevantes que debe cultivar el líder en sí mismo
son:
Claridad
Capacidad analítica
Ejemplaridad
Sociabilidad
Comprensión
Competencias
Conductas que pueden ser reflejo de formas de pensar, de hacer, de decir o de
sentir que producen unos determinados efectos en una situación concreta. Es
decir, nos llevan a conseguir unos determinados resultados. ¿Por qué tiene
tanto éxito profesional tal o cual persona, cuando académicamente no se
distinguía por un expediente brillante? Porque no es imprescindible un cociente
intelectual elevado, lo importante es cómo utilizas esa inteligencia para
desplegar todo tu potencial visión.
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Modelo de competencias: la mejora de competencias
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PERSONAL
Confianza en si mismo Auto control Visión positiva Gestión de estrés Asertividad
COLABORACI N
Empatía
Trabajo en equipoFlexibilidad
LOGRO
Orientación a los resultados
IniciativaResponsabilidadResolución de problemasPlanificación y organización
MOVILIZACI N
Liderazgo
InfluenciaComunicaciónOrientación al clienteResolución de conflictosDesarrollo de los otros
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Líder ideal
El objetivo es convertir a las personas que están bajo su responsabilidad en
AUTILÍDERES de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y
dirigir sus propios comportamientos para lograr la consecuencia de sus metas.
Este comportamiento genera equipos polivalentes cuyos miembros no sólo
saben realizar las tareas propias de su trabajo si también evaluar su trabajo,
dirigir reuniones, etc. Son grupos flexibles en los que todos los miembros
pueden rotar las diferentes tareas y funciones.
Estilos de liderazgo
Líder crítico ok: Se centra en aquello que es importante y exige exactitud en su
cumplimiento. Fija metas de modo que su equipo sepa lo que se espera de ellos
y se abstiene de emitir juicios hasta que no tiene suficiente información. Este
comportamiento proporciona sensación de seguridad en sus empleados. Son
eficientes y saber poner límites.
No ok: Obra con prejuicios, sin tener en cuenta a los demás, actúa con
autoritarismo, dando órdenes inflexibles. Se aferra a las viejas ideas y
procedimientos o a su manera de hacer las cosas. Este comportamiento
provoca en sus equipos la perdida de autoestima.
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Líder Paternal ok: Muestra comportamientos de tipo afectivo. Propone en lugar
de dar órdenes, sabe escuchar, crea clima de cordialidad, alienta y estimula
para que el equipo desarrolle su potencial al máximo y se siente feliz con los
éxitos de estos. Sus equipos se sienten comprometidos y responden con mayor
motivación y productividad.
No ok: Sobreprotege a sus empleados y favorece actitudes de dependencia por
lo que impide que desarrollen su potencial por sí mismos.
Líder niño sumiso ok: Es consciente de que la organización requiere normas
que regulen la actuación de sus personas. Tiene paciencia para manejar
complejos problemas de personal. Es cortés y considerado con sus
compañeros.
No ok: Teme enfrentarse con la realidad de los problemas, las soluciones que
plantea son parciales y superficiales, tipo “parche”. Trata de evitar el encuentro
frontal. Esto puede provocar que los problemas se enquisten y no se resuelvan.
No fomenta la creatividad y las nuevas ideas porque iría contra las normas y lo
establecido.
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Líder niño rebelde ok: Defiende la empresa contra sus competidores, lucha por
el éxito y batalla por su departamento, con ataques que pueden ser ficticios o
reales. Inicia a su equipo en nuevas técnicas y estrategias y potencia un espíritu
positivo de lucha entre ellos.
No ok: Persigue el éxito aunque sea con procedimientos poco honestos. Su
exceso de competitividad puede llevarle a comportamientos hostiles y
agresivos, posición yo gano tu pierdes.
Líder niño natural ok: Líderes espontáneos y creativos, manifiestan
abiertamente lo que piensan y sienten, son capaces de transmitir su energía y
curiosidad a los demás. Logran que los demás se diviertan con su desempeño.
Tienen un espíritu innovador, intuyen nuevas soluciones para viejos problemas
y nuevas filosofías para su departamento.
No ok: Se encuentran ocupados con sus ideas que no terminan las tareas.
Algunos de sus colaboradores se sienten incómodos con un líder que siempre
tiene nuevos planes y al que le falta estructura y organización.
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Adulto: Líderes objetivos, racionales, equilibrados. Hacen tomar conciencia a
sus equipos de la misión y objetivos de los proyectos. Logran transmitir
responsabilidades a sus colaboradores, y establecen expectativas que suponen
retos que provocan un mayor rendimiento. Estimulan a través de
conversaciones poderosas e interactúan cara a cara.
No ok: Pueden parecer fríos y faltos de emoción y calor.
Principios del Liderazgo y participación del personal
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización, y
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la
organización.
Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones:
• Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
• Entender y responder a los cambios del entorno exterior.
• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en
general.
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• Establecer una clara visión del futuro de la organización.
• Establecer valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos
los niveles de la organización.
• Crear confianza y eliminar temores.
• Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para actuar
con responsabilidad y autoridad.
• Promover una comunicación abierta y honesta.
• Enseñar, formar y preparar al personal.
• Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas.
Participación del Personal El personal, con independencia del nivel de la
organización en que se encuentre, es la esencia de una organización, y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Aplicando el principio de implicación del personal se impulsan las siguientes
acciones:
• Aceptación de la propiedad y responsabilidad para la resolución de problemas.
• Búsqueda activa de oportunidades de mejoras.
• Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y
experiencias.
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• Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos.
• Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.
• Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la organización.
• Mejor representación de la organización ante clientes, comunidades locales y
la sociedad en general.
• Obtener satisfacción del trabajo.
• Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organización.
Gerencia de Servicio de Calidad
La gerencia de servicio o gerencia para el cliente es considerada como un
instrumento de elevada competitividad pues es un ofrecimiento invisible pero
real. Este nuevo estilo gerencial comienza a principios de 1380 en Escandinavia
(Albrecht y Zemke, 2006).
El mundo de la industria está cambiando al mundo del servicio por lo que las
empresas deben estar orientadas al cliente y dirigidas a suministrar calidad para
mantener la lealtad del consumidor, a través de la constante agregación de
valor para que perciba que nuestro producto es único y el mejor. El servicio
debe ser considerado como una herramienta de alta competitividad pues es una
oferta no material pero evidente.
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Hoy en día, y cada vez más, el servicio es un instrumento estratégico de
mercadeo orientado a complacer al cliente la primera y todas las veces. Es, por
otro lado, un valor inmaterial para que el consumidor perciba como único en el
mercado, no reemplazable por ningún otro.
Esta estrategia puede ser considerada como la del “Neuromarketing” que en el
estudio de la actitud de algún lugar del cerebro a los estímulos publicitarios que
decide si comprar o no comprar.
Las empresas deben crear, con la colaboración de todo el personal, una cultura
de servicios de alta calidad y en función de la misma, reestructurar la compañía,
los procesos y su actitud, además de concienciar a los empleados de que todos
somos servidores internos y externos. Para ello, la organización, la gerencia,
debe incrementar la autoestima y desarrollar el capital intelectual de todos los
colaboradores, motivándolos y liderizandolos para que se desarrollen como
personas y adquieran sentido de compromiso y de pertenencia.
Para el profesor Meter Drucker “Servicio es la materia prima de la economía
basada en la información”. De ahí la importancia de las TIC´s (tecnologías de la
información y la comunicación), entre otras tecnologías / técnicas, sin dejar de
lado la masa crítica humana que vimos anteriormente.
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Nuestra experiencia nos dice que el líder de calidad tiene por función sumar
voluntades para triplicar resultados y por ello nos atrevemos a decir que el éxito
perse no existe ya que detrás de él se esconde un pensamiento profundo y
mucho trabajo.
Como lo mencionábamos en “Introducción”, los negocios han pasado por varias
etapas, desde la individual – artesanal a la industria y de esta a la de la calidad
de todos con la participación de la gerencia estratégica. Todas ellas y desde los
años ochenta han sido beneficiados con la utilización en la Gerencia de
Servicios de Calidad que es la que estimula la obtención de mayores resultados
de los esfuerzos individuales del personal.
Las gerencia de servicio de calidad tiene por objeto transformar la cultura
interna de la empresa para orientarla a la satisfacción permanente del
consumidor y, para ello, requiere la generación de una autentica estrategia
competitiva en el tiempo requiriéndose de un fuerte liderazgo transformacional,
compartido como parte del pensamiento estratégico. Esto con el fin de
maximizar la satisfacción del cliente a través del servicio personalizado.
La gerencia de servicio de calidad esta siempre orientada hacia el cliente, pues
la organización existe por el cliente y para el cliente.
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Tenemos que aceptar el hecho de que vivimos en una economía de servicio y
por lo tanto, la gerencia debe aceptar esta realidad pues el cambio es la única
variable constante.
No olvidemos que el concepto de calidad se refiere a cualidades especiales que
permiten que el productos (bien o servicio) sea apreciado como diferente,
mejor, único y no imitable.
Por supuesto que, la Gerencia de Servicio, no es una panacea pero su
implantación tiene que ser efectiva, eficaz y eficiente desde la primera vez,
siempre y para siempre y en el momento apropiado, pues actúa sobre el poder
discrecional de compra del consumidor que busca la oportunidad de satisfacer
siempre.
En nuestra experiencia tuvimos la oportunidad y la necesidad de aprender a
oír los sonidos del silencio del cliente, a percibir sus ilusiones, a comprender
sus necesidades y deseos no expresados y sus dudas no compartidas, siendo
en ese momento y no en otro cuando concientizamos que lo más importante, y
recalcamos lo más importante, que un gerente debe saber oír es el
pensamiento imaginario del usuario para personalizar la calidad del servicio,
satisfacer al consumidor y, así, ganar su lealtad.
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Es un axioma que a mayor demanda mayor competencia y según Albrecht y
Zemk (1985), para entrar exitosamente en la gerencia de servicios, las
organizaciones tienen que desarrollar la habilidad de pensar estratégicamente y
la de administrar y de guiar eficaz y eficientemente el desarrollo y prestaciones
del servicio, capacidades estas que siempre deben tenerse en cuenta.
No olvidemos que el servicio es una herramienta estratégica eficaz de
mercadeo orientada a complacer al cliente siempre, pues es un producto
intangible, es un valor agregado gratuito que le produce satisfacción
permanente.
Cada día tenemos más organizaciones dedicadas al servicio y por ello nuestra
gerencia debe estar muy pendiente de ofrecer una muy buena calidad de este
intangible. En nuestro caso, país, podemos poner como ejemplo algunas de las
muchas organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina
de Farmacia, las Droguerías, Clínicas y Hospitales Privados y Públicos, los
Bancos y otras Entidades Financieras, Tarjetas de Crédito y Debito, Seguros,
Celulares, Computadoras, Colegios, Liceos, universidades y otros institutos
educacionales, servicios legales, “Outsourcing”, etc.,etc.
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Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con
éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la mejor
respuesta para aprovechar con celeridad situacionales de incertidumbre ya que
mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad
crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.
Para Fishman (1997) “Un buen servicio es resolver un problema, un gran
servicio es ir más allá de la superficie del mismo, es decir, es dar algo que nadie
espera recibir y se basa en escuchar, aprender y refinar”. Nosotros aprendimos
que para hacer esto tenemos primero que hacer a nuestro personal para que
acepten, crean y colaboren con el concepto de servicio y después es
enseñarles a hacer los productos, excediendo de manera creativa las
expectativas de los clientes.
Sin entrar en muchos detalles nosotros comenzamos con dar entrenamiento a
los 220 empleados, primero sobre autoestima y después, sobre la gerencia de
calidad orientada a servir al cliente interno y externo.
El entrenamiento en cada caso fue de 20 horas por equipo de trabajo en el que
se mezclaban 20 empleados de diversos departamentos y posiciones, pues el
concepto a ”vender” era que la compañía era una sola y uno solo el cliente.
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El tiempo de aprendizaje y concientización inicial fue de tres meses pero se
mantuvo de manera constante a través de la comunicación permanente y
abierta, con el fin de reforzar el mensaje.
Por supuesto que encontramos problemas con algunos empleados (8%)
particularmente de posiciones no ejecutivas, las cuales se solucionaron con
mas entrenamiento pero, lo más grave es que dos de los sub directores no
compraron la idea inicialmente, aunque no se opusieron, y fueron muchos los
esfuerzos que tuvimos que hacer para que adoptaran el nuevo cambio de
cultura (note: uno de ellos renuncio al cabo de cuatro meses).
Lo que si aprendimos es que la gerencia tiene que enfatizar mas el liderazgo, la
creatividad y la buena y permanente comunicación, pues el éxito de hoy genera
más éxito, pero el mismo no es garantía del mañana, por lo que no podemos
descuidarnos pues, como dicen Peters y Waterman (1982), la gerencia debe
estar cerca del cliente y nosotros adicionaríamos en cualquier lugar y en
cualquier momento.
Debemos tener en cuenta que cada empresa debe generar su propia cultura de
servicios dependiendo del tipo de negocio en el cual compite y, como es lógico,
la estrategia no puede ser la misma para una Oficina de Farmacia, por ejemplo,
que para una agencia de viajes o un banco, o un parque de diversiones.
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La implantación de la gerencia de servicios de calidad requiere de un muy
fuerte y permanente compromiso de todos los ejecutivos y de todos los
empleados siendo indispensable la orientación hacia el cliente, tanto de la
empresa, a través de sus ventajas competitivas, como del personal con sus
competencias distintivas, al igual que capacidad imaginativa, planificación y
recursos. : ¿Es decir? No. ¿Es posible? ¡Si!
La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo
valioso y único para el cliente y difícil de imitar por la competencia. De esta
manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada
empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofía que la calidad
del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los
otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo
tanto al cliente externo, que es la razón de nuestro negocio y todos se sientan
satisfechos y gratificados.
Para crear una gerencia de servicio y su correspondiente estrategia básica, lo
primero que sugerimos que debe hacerse es un estudio del mercado que
contemple dos áreas de los consumidores: la psicografica, es decir, las
preferencias, actitudes de compra, creencias, sistemas de valores, hábitos de
vida e ilusiones y la demográfica, como por ejemplo, edad, sexo, profesión,
ingresos, situación económica, familiar, etc.
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En líneas generales, para conocer y evaluar las notificaciones de compra de los
consumidores es formular una estrategia competitiva empresarial, siendo
necesaria realizar un buen estudio del mercado, tomando en cuenta la gente y
los competidores, una redefinición de misión (si fuera el caso) y un análisis
crítico de la estructura de la empresa en función de los resultados de la
investigación de campo, como por ejemplo, procesos internos y mentalidad de
servicio de todo el personal.
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Calidad y dirección
La calidad de dirección o el estilo de dirección es fundamental. La
productividad va a ser considerada como una función de la comunicación
efectiva de los miembros de la organización, y de la preservación y fomento de
los valores propios de la cultura empresarial.
El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de
conseguir:
Que la organización frene su tendencia natural a la acción con un nivel
insuficiente de reflexión y planificación previa.
Tratar de compensar las tendencias a la fragmentación, pero
manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los
distintos grupos. La fragmentación sería una de las principales causas de
entropía de las organizaciones.
Evitar el fenómeno de la autocomplaciencia o narcisismo institucional que
caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento
una actitud autocrítica. Aquí la organización cuenta con un gran aliado
que sería el propio cliente.
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Eliminación de las pirámides de poder que dificulten seriamente la
eficacia empresarial. En su lugar han de instaurarse los llamados grupos
de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participación dentro de
la organización, permitiendo alcanzar mejores resultados.
Calidad y comunicación.
La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha
de guiar en todo momento la acción dentro de la misma. Pero para que esto sea
así, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno
de los miembros de la organización. Esto sólo es alcanzable cuando la
dirección sabe cómo transmitir este mensaje y cómo generar ilusión para
conseguirlo.
Todo plan de comunicación ha de contar con las siguientes fases:
Diagnostico de la comunicación interna: se analiza las características del
actual sistema de comunicación.
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Establecimiento de las líneas bases del plan de comunicación: las
características del actual sistema de comunicación interna que hayan de
modificarse se constituirán en las líneas directrices del plan de
comunicación.
Definición de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas
que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar sólo las
más significativas, en todo caso su número no debe exceder de dos.
Elaboración del proyecto empresarial como mensaje director:
posteriormente se elaborará el proyecto empresarial, entendiendo éste
como el mensaje que la dirección va a transmitir a los empleados. Dicho
mensaje recogerá la idea clave definida, mostrará su necesidad y
presentará la forma en que dicho proceso va a encauzarse.
Definición de las acciones del plan de comunicación:
1.− Fase de lanzamiento del proyecto: aquí se ha de determinar si el mensaje
va a recibir una difusión masiva o escalonada; las personas que se van a
encargar de su difusión(dirección general, mandos intermedios, etc.).
2. Fase de implantación: consiste en todo un rediseño del sistema de
comunicación interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a
transmitir la periodicidad de las mismas, así como los canales de comunicación
utilizables. 48
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Con este rediseño se evita el principal problema que han tenido los programas
de calidad, a saber, el voluntarismo. Se añaden objetivos de calidad a los ya
existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a
cabo.
Calidad y formación
Pensemos que una empresa cualquiera se propone incrementar la
productividad a partir de un reducido número de empleados. Las claves de
dicho incremento son:
1.− Las personas: este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos
dependen del alto nivel cualificación de los trabajadores, de su potencial para
trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicación amplia y
transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecución
integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegación de
funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos
compartidos, respetando la flexibilidad y realización del equipo humano.
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Otro aspecto importante de la organización del trabajo en la empresa es la
realización del trabajo en equipos, cada uno de los cuales está dirigido por un
supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como punto de
reunión, centro de comunicación y formación.
2.− Mejora continua: la aplicación de un programa de mejora continuada
pretende la aceptación de la responsabilidad absoluta de cada uno de los
miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantación de este
programa es necesaria una buena comunicación, que se consigue mediante la
colocación de paneles y carteles informativos estratégicamente situados, que
sirven para proporcionar a los operarios una guía puntual de objetivos, metas,
problemas, etc. Que los ayuda a fijar por sí mismos el ritmo de su rendimiento.
El trabajo en equipo.
En todo grupo de personas, y más en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas
contrapuestas:
La competencia.
La cooperación.
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El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de
colaboración; puede aparecer de diferentes modos, si bien las más cotidianas
se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promoción en
el trabajo que se ha de ganar entre compañeros o simplemente por imponer
unos criterios los demás miembros del grupo.
Las acciones típicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa
en la figura, son las siguientes:
1. Conflictos intragrupales
2. Vías de solución
3. Eliminación consenso con otras vías
4. De la oposición de negociación
Eliminación de la oposición.
La vía expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida más drástica que
puede utilizar la mayoría o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal
mayoría, puede imponerse un poder despótico), por lo que en el trabajo es
corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del
poder.
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Esta manera de proceder mina la cohesión e identidad del colectivo, creando un
ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas
posteriormente.
Búsqueda de consenso.
En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de
hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los
contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta
situación puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer
un arreglo coyuntural.
Integración y búsqueda de otras alternativas.
Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades
a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones
que sirvan para superar los enfrentamientos.
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Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.
Ventajas:
Información y conocimientos más completos, aunando las capacidades
de varios sujetos.
Diversidad de enfoques, que permite una visión heterogénea y más
amplia, importante en los procesos de solución de problemas.
Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas
complejos.
Capacidades para afrontar con mayor éxito tareas complejas e
interdependientes.
Incovenientes:
Lentitud.
Conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo de
pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas
opuestas.
Control y manipulación del propio grupo y de sus recursos por parte
de unos pocos.
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Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organización.
Reducción del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada
holgazanería social.
Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de
decisiones grupal como son:
La inhibición de sus miembros,
La difusión de las responsabilidades, la polarización de las
decisiones,
Desarrollo de pensamiento grupal.
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Fidelización
Cuando una empresa desea implantar estrategias de fidelización,
previamente necesita buscar la respuesta a una serie de cuestiones sobre las
necesidades, motivadores y frenos de compra del cliente, así como su grado de
satisfacción o insatisfacción actual, para poder diseñar estrategias concretas
según este.
Desde un punto de vista operativo, los programas de fidelización son pautas
de acción encaminadas a incentivar el consumo del cliente con la finalidad de
que se implique con una marca o empresa. La implantación de un programa de
un programa de fidelización reporta una serie de ventajas tanto para el cliente,
que recibe incentivos por su consumo e información directa, como para la
empresa, que puede incrementar su servicio al cliente, obtener información
detallada sobre el comportamiento de este y diseñar estrategias de
comunicación más directas y eficaces.
Aunque la implantación de un programa de fidelización es costosa y
compleja al estar basada en un sistema logístico de información que permita
recoger, analizar y evaluar los datos aportados desde la puesta en marcha del
programa.
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No debemos olvidar que la fidelización en si misma puede ser realizada desde
diferentes niveles y establecimientos, pues muchos comercios independientes
llevan años realizando acciones sencillas orientadas a la satisfacción de sus
clientes.
La Importancia de la Fidelización de Clientes
En el mercado de gran consumo los clientes apenas logran diferenciar las
características básicas tangibles de los productos y servicios, y habitualmente
utilizan como referencia para la toma de decisiones elementos de carácter
intangible como puede ser el servicio y la atención percibida, la profesionalidad
y asesoramiento, imaginen de marca proyectada por el establecimiento y/o
producto, accesibilidad, etc.
En este entorno, en el que el cliente tiene la expectativa de ser satisfecho y que
sus necesidades queden cubiertas, no solo hemos de tender a conseguir un
servicio que mantenga al cliente meramente satisfecho, sino que hemos de
lograr alcanzar el nivel de satisfacción adecuado para que el cliente sea leal, es
decir, fiel a la empresa.
Una mayor fidelidad de nuestros clientes repercutirá tanto en su propia
satisfacción (pues los servicios cada vez estarán más adaptados a sus perfiles)
como en la rentabilidad de la empresa (menor inversión en comunicación,
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disponibilidad de surtidos que satisfagan al cliente, menores costes de
distribución…), siendo además una exigencia competitiva en el entorno
comercial actual.
Para poder aproximarse cuantitativamente a la importancia que la fidelización
de clientes tiene para las empresas, algunos autores ofrecen suposiciones y
datos como los siguientes:
- El 20 por 100 de los clientes de una empresa suponen el 80 por 100 de su
satisfacción.
- Si las empresas retienen el 2 por 100 de sus clientes, reducen el 10 por 100
de los costes operativos.
- El coste de buscar y encontrar nuevos clientes es 5 o 7 veces mayor que el
coste de retener los que ya tiene la empresa.
Además de las repercusiones empresariales enumeradas, hemos de pensar
que un cliente fiel ejercerá una importante campaña de comunicación a favor de
la empresa.
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Para representar los efectos de la fidelización del cliente sobre los beneficios de
la empresa, podemos recurrir al producto de las siguientes variantes:
Beneficio generado X Media de vida X Beneficios de nuevos consumidorespor un cliente como cliente generados por el boca a boca
del cliente
La Fidelidad del Cliente
Antes de definir la estrategia y técnicas necesarias para lograr la fidelización,
es necesario analizar la fidelidad del cliente en si, como concepto clave y
nuclear sobre el que ha de girar todo programa y estudio de fidelización.
La fidelización del cliente es una actitud positiva, que supone la unión de la
satisfacción del cliente (formada por elementos racionales, afectos y
comportamientos) con una acción de consumo estable y duradera. Un cliente
fiel a una empresa no solamente estará satisfecho con ella, sus marcas o
productos, sino que además su consumo se producirá de forma periódica y
estable. Supongamos por ejemplo que un cliente recibe información muy
favorable sobre una nueva empresa.
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Sus opiniones y pensamientos sobre el servicio son muy positivos, lo cual,
unido a la información que acaba de recibir, le genera un sentimiento y
motivación para conocer la nueva empresa y transformarse en cliente.
Esta actitud positiva le genera unas expectativas que supongamos se ven
cumplidas tras acudir a la nueva empresa.
Nos encontramos por tanto con un cliente satisfecho, pero el objetivo entonces
seria que este cliente repitiese de forma estable y prolongada a lo largo del
tiempo sus reservas en dicha empresa, transformándose entonces en un cliente
fiel y consiguientemente prescriptor del establecimiento.
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El siguiente esquema recoge a modo de resumen las diferentes variables
implicadas en la fidelidad de los clientes:
Variables
Cognitivas
Información
y pensamientos
favorables hacia
una organización
Variables afectivas Actitud + Acción de consumo
Positiva estable y duradera
Motivación
Y emociones positivas
Hacia una organización
Variables
Comportamentales
Acción de compra.
Satisfacción
Fildelidad
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La fidelidad hemos de considerarla como un proceso, y por tanto no solo se
obtiene mediante los outputs de la empresa (productos y/o servicios ofertados),
sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de prestación del servicio
y la atención percibida por el cliente. Así, surge una vez más la necesidad de
conocer en profundidad el comportamiento del consumidor, ya que ante un
mismo servicio, un cliente puede preferir obtener la información telefónicamente
llamando a aun número de teléfono gratuito y sin embargo otro cliente puede
sentirse más satisfecho acudiendo a la empresa recibiendo un trato personal y
visible.
Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso
estructurado y coherente que integre por tanto aquellas estrategias que resulten
adecuadas para los diferentes tipos de clientes, desde aquellos que podrían
denominarse “potenciales” por su posible transformación en compradores hasta
alcanzar a los clientes fieles y prescriptores de nuestra propia empresa. En un
primer momento, un consumidor que aun no es cliente de la empresa pero
muestra interés por los productos o servicios ofertados debe ser atraído
mediante las adecuadas estrategias de comunicación, logrando en primer lugar
captar su atención para posteriormente despertar su interés. Una vez que el
cliente interesado manifieste su deseo de compra, deben emplearse técnicas de
venta basadas en la relación interpersonal y orientada a la satisfacción de sus
necesidades, transformando con ello al simple comprador en un cliente.
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Finalmente la relación establecida con el cliente debe orientarse hace la
fidelización de este, logrando con ello que sus expectativas se vean cumplidas y
fomentando que al mismo tiempo sea un prescriptor de la empresa, es decir,
que gracias a su satisfacción y fidelidad, y por iniciativa propia, realice acciones
de comunicaciones “boca a oreja” o marketing de viva voz, recomendando
nuestro establecimiento, marca o producto a diferentes clientes potenciales de
su entorno social.
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Cliente fiel
Prescriptor
Tipo de Cliente
cliente Comprador Fidelizar
Satisface
Interesado
Vender
Potencial
Despertar interés
Estrategia
Captar atención
Comunicación Relación Visión de futuro – diferenciación
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Estrategias de Fidelización
En un momento previo a la definición de las estrategias de fidelización,
hemos de analizar las siguientes variables, respondiendo a cuestiones como
las que se exponen a modo de ejemplo:
- Los motivadores de compra del cliente:
¿Cuáles son sus necesidades? ¿Son necesidades funcionales,
simbólicas, sociales…?
¿Cómo pueden satisfacer nuestros productos y/o servicios dichas
necesidades?
¿Cuáles son sus expectativas? ¿Qué espera recibir a cambio de su
dinero?
¿Qué valor le da al producto demandado? ¿Es un valor inferior, igual
o superior a su precio?
- Los frenos de compra del cliente:
¿Qué dudas u objeciones le pueden surgir ante la compra de nuestro
producto y/o servicio?
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¿Existe una opinión pública desfavorable hacia nuestro producto o
sector?
- Satisfacción del cliente:
¿Se trata de clientes satisfechos, insatisfechos o indiferentes hacia la
empresa, marca, producto o servicios prestados?
¿Disponemos de instrumentos de medida de dicha satisfacción, como
encuestas, entrevistas, etc.?
¿Qué factores valoran en mayor medida el cliente en relación con la
venta y la prestación de servicios? ¿Valora el servicio a domicilio, las
facilidades de pago, el servicio posventa y garantías, etc.?
¿Qué elementos del producto o valor añadido de este son mas
valorados por el cliente?
- Insatisfacción del cliente:
¿Cuáles son las causas del abandono o la razón del agotamiento de
antiguos clientes?
¿Qué encuentran los clientes insatisfechos en las empresas a las que
acuden tras el abandono de la nuestra?
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Tras conocer y analizar los datos anteriores, podremos realizar una
clasificación aproximada del cliente en segmentos homogéneos, tanto por sus
conductas de compra como por su grado de satisfacción/insatisfacción con la
empresa en la actualidad (clientes insatisfechos o poco satisfechas,
indiferentes, satisfechos y muy satisfechos).
Según, Burgos (1996):
“La filosofía del Mejoramiento Continuo establece quelos empleados y los clientes son lo más importante, quelos clientes se sienten insatisfechos cuando no cumplimoscon sus deseos y que hay que buscar y obtener calidad en la fuente y eliminar desperdicios”. (p.174)
De forma genérica, en un segundo momento pueden implementarse una serie
de acciones estratégicas encaminadas a lograr la satisfacción permanente del
consumidor y por tanto su fidelización, como se expone resumidamente en el
siguiente cuatro:
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NIVEL DE SATISFACCION ACCIONES ESTRATEGICAS
Clientes insatisfechos o pocosatisfechos
- Establecer un sistema de recogida de quejas yreclamaciones.- Recoger sugerencias de los clientes.- Introducir aquellos elementos al producto o a la prestación de servicios que se están ofreciendo enel mercado en estos momentos para satisfacer alconsumidor.- Realizar acciones de benchmarking , recogiendolas experiencias positivas que están realizando lasempresas de la competencia.- Implantar planes de comunicación (publicidad omarketing directo principalmente) para informar alcliente de los nuevos elementos ofertados y elincremento de valor añadido que ofrece la empresa.
Clientes indiferentes - Analizar los procesos de la competencia ycomparar nuestro producto o servicio con los de lacompetencia.- Mejorar atributos del producto y el proceso de prestación de servicios.- Reforzar las acciones de atención al cliente(teléfonos gratuitos de información, puntos deatención al cliente, recogida de sugerencias, asícomo quejas y reclamaciones…).- Realizar la formación en atención al cliente al personal en contacto con él.- Realizar campañas de comunicación orientadas a“reposicionarse”, es decir, modificar la imagen quelos consumidores tienen del establecimiento, marcao producto.
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NIVEL DE SATISFACCION ACCIONES ESTRATEGICAS
Clientes satisfechos - Preocupación y sensibilización de todo el personal por la mejorar continua.- Reforzar periódicamente tanto al cliente como al personal en contacto con él.- Seguimiento de las acciones de la competencia.- Implantar programas de fidelización de clientes(tarjetas de compra con incentivos, clubes declientes..).- Realizar acciones de comunicación que tengancomo eje la satisfacción del cliente.
Clientes muy satisfechos - Mantenimiento y refuerzo del nivel desatisfacción.- Escucha continua del cliente y del mercado.- Incentivar periódicamente la compra (sorteos…),así como al personal en contacto con el cliente.- Realizar acciones de comunicación que tengancomo eje la satisfacción del cliente.
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Programas de Fidelización
Los programas de fidelización son pautas de acción encaminadas e
incentivar el consumo del cliente para que este se implique con la marca o
empresa, se muestre satisfecho y repita periódicamente la compra, al mismo
tiempo que la empresa pueda obtener información muy útil sobre sus clientes.
Los programas de fidelización se basan en acciones comerciales y de
comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del tiempo, que añaden
calor para el cliente, dándole más por su dinero, incentivándole por su fidelidad
a la marca, empresa o grupo de empresas y reforzándole positivamente no solo
por su consumo sino también por su interés o en ocasiones por sus peticiones
de información.
La implantación de un programa de fidelización ofrece tres ventajas
principales para la empresa cuyos efectos sobre los beneficios son fácilmente
cuantificables:
1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de
ventajas que incrementan el valor percibido por este e incentivan el consumo:
- Puntos canjeables por viajes, regalos…
- Descuentos en las compras.
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- Pagos aplazados.
- Suscripción gratuita a publicaciones periódicas.
- Regalos por un mínimo de compra.
- Información especial sobre rebajas, nuevos productos…
- Etcétera.
2.Obtención de información. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus
datos personales, socioeconómicos y aquellos otros que se demanden en las
fichas de solicitud o inscripción, con lo cual la empresa sabe cómo es su cliente,
que busca en la empresa, a que incentivos responde, etc. Este es el mayor
valor de los programas de fidelización. En las solicitudes de inscripción a
diferentes clubes o la petición de tarjetas que ofrecen facilidades de pago o
puntos canjeables, se suelen recoger, según los casos, los siguientes datos:
- Datos personales: nombre y apellidos, estado civil, dirección, teléfono..
- Datos familiares: número de miembros en la unidad familiar…
- Datos profesionales: situación laboral, cargo, empresa….
- Datos económicos: volumen de ingresos….
- Datos sobre otras posibles tarjetas: tarjetas de otros establecimientos,
tarjetas de crédito…
- Datos para la domiciliación bancaria.
- Etcétera.
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3.Eficacia comunicativa. Si el programa de fidelización está basado en una
Tarjeta, los sistemas informáticos pueden recoger y analizar la información
obtenida puntualmente, obteniendo con ello un mayor conocimiento del cliente.
De esta forma, la empresa puede desarrollar campañas personalizadas de
comunicación más eficientes y satisfactorias para ambos partes, al tomar de los
registros informáticos datos sobre:
- Volumen de compras anuales, mensuales, semanales, diarias del cliente.
- Qué productos / servicios se demandan y en que cantidad.
- Donde se demandan.
- Cuándo se demandan.
- Respuesta a ofertas, promocionales, marketing directo…
- Etcétera.
Posteriormente con este tipo de datos pueden realizarse eficientemente:
- Campañas de comunicación directa.
- Publicaciones periódicas orientadas al cliente.
- Promociones según los perfiles de los clientes.
- Comunicación publicitaria diferenciada.
- Marketing directo y relacional bien definido.
- Etcétera.
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Respecto al cliente, las principales ventajas que este puede obtener gracias a
un programa de fidelización serían:
- Obtención de incentivos por su consumo (regalos, puntos canjeables por
viajes, suscripciones a revistas…)
- Información directa sobre las empresas de las que es cliente
(promociones especiales para clientes, novedades…)
- Sentido de pertenencia a un grupo (necesidad básica del ser humano).
Los programas de fidelizacion mas habituales están basados en la gestión de
una tarjeta que los clientes pueden solicitar de forma gratuita mediante la
cumplimentación de un cuestionario de solicitud. Con esta tarjeta los clientes
pueden realizar sus compras en los establecimientos de la empresa promotora
y obtener con ello, como hemos visto, diferentes ventajas, como pueden ser los
pagos aplazados, la acumulación de puntos por cada tramo de gasto canjeables
posteriormente por productos de la empresa, obtención de un descuento
prefijado en la compra de todos o determinados productos, recepción en el
hogar de información periódica sobre promociones o descuentos especiales
para los poseedores de la tarjeta, etc.
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Aunque habitualmente cada empresa o grupo empresarial gestiona su propio
programa de fidelizacion, también pueden diseñarse programas patrocinados
por varias empresas o marcas, buscando con ello establecer un círculo o
contexto de consumo para determinados productos. En estos programas,
denominados programas multiesponsor de fidelización, el cliente puede ser
seleccionado o solicitar él mismo su adscripción en cualquiera de las empresas
participantes, de forma que el consumo de cada una de ellas le reportara
determinadas ventajas o incentivos, que pueden ser de canjeo inmediato o
acumulables.
Diseño y Desarrollo de un Programa de Fidelización
El diseño y desarrollo de un programa de fidelización exige el trabajo
conjunto y coordinado de los profesionales del marketing con programadores
informáticos. Los primeros podrán definir el objetivo, alcance y estrategias a
seguir, mientras que los informáticos deberían instalar los equipos necesarios y
desarrollar aquellos sistemas de información requeridos para la recogida,
análisis y evaluación de los datos.
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El diseño y puesta en marcha de un programa de fidelización debe seguir
una serie de pasos o etapas:
1. Sistema logístico de información
Es el núcleo del programa, cuya misión principal es obtener información
relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa y del
estudio previo sobre su comportamiento, logrando con ello una correcta
segmentación de clientes según su grado de fidelidad y satisfacción.
Una vez implantado el programa, el sistema de información ha de recoger la
evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos
comerciales del programa (por ejemplo que compran, cuantos y que clientes
compran en la promoción especial para socios de la tarjeta del establecimiento).
En este punto conviene recordar que tanto la recogida como el tratamiento y
posterior difusión de los datos de los clientes deben respetar la legislación
vigente en materia de tratamiento automatizado de datos de carácter personal,
que reconoce el derecho de los clientes a decidir quién puede tener sus datos,
así como el uso dado a estos.
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2. Definición del público objetivo del programa.
En primer lugar han de establecerse categorías o segmentos de clientes
según su nivel de relación con la empresa. Tras categorizar a los clientes en
grupos homogéneos, hemos de decidir a quién dirigir el programa, pudiendo la
empresa asignar a un número determinado de clientes según la segmentación
previa o bien establecer un sistema de solicitud teniendo en cuenta que el valor
percibido se incrementa si se percibe o intuye esfuerzo. Igualmente, si
recurrimos al sistema de nombramiento de clientes, han de comunicarse las
razones que llevaron a la empresa a premiar a dicho cliente, y en el caso de
emplear un sistema de inscripciones o soluciones, el cliente que se inscriba ha
de percibir un cierto esfuerzo (por ejemplo suscribirse a una revista o realizar
una compra determinada) para poder pertenecer al club de la empresa, obtener
la tarjeta de cliente, etc.
3. Selección de ventajas, primas o incentivos
Hay que definir los estímulos significados para cada tipo de cliente y
desarrollar un programa que identifique claramente cómo se van a otorgar las
diferentes ventajas e incentivos (por ejemplo, X descuento por una compra
determinada, X puntos por una cuantía determinada de compra, entrega de
sobres con premios por cada X euros de compra, etc.).
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Los incentivos por tanto pueden ser de diferentes tipos:
- Económicos: descuentos por volumen de compra, facilidades de pago..
- Materiales: regalos, premios, viajes…
- Servicios especiales: prioridad de reservas, promociones especiales…
- Comunicación personal: información anticipada de novedades, rebajas…
4. Diseño de la estrategia de comunicación
Las comunicaciones han de crear y mantener una relación entre la empresa
y el cliente, y al mismo tiempo permitir generar una respuesta medible e
identificada. El motivo de la comunicación ha de adaptarse a cada segmento de
clientes, explicando que ventajas diferenciales pueden recibir por el hecho de
ser clientes de la empresa.
Los medios de comunicación son los mismos que pueden emplearse para
cualquier campaña marketing directo (correo, teléfono, prensa, revistas,
internet…), con sus correspondientes ventajas e inconvenientes. Todas las
estrategias de comunicación deben participar e involucrarse en la cultura de la
empresa y responder a las necesidades de los clientes.
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Es también muy importante definir de forma coherente con la imagen de la
empresa el diseño de los incentivos, logos, tarjetas y en general de todos
aquellos elementos significativos para el programa de fidelización.
La fidelización no se consigue solamente con una gran inversión en
comunicación, sino también con el desarrollo de estrategias que aporten un
valor deferencial para los clientes, tanto de carácter material como afectivo y
simbólico, ya que se busca una doble implicación: le de la empresa con el
cliente y viceversa. Dependiendo del tipo de clientes, las estrategias de
comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfacción
para ellos, pudiendo estar estos en el producto en sí, en el proceso de
prestación de servicios (por tanto en la calidad y atención al cliente) o en la
interacción de ambos.
5. Implantación
La comunicación nos dará el punto de partida, y las respuestas a ella han de
ser inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de información
deberán desde el primer momento recoger datos y transformándolos en
información útil.
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No debemos olvidar la importancia del personal en contacto directo con el
cliente en el éxito de la implantación de la campaña, por lo cual este deberá
estar informado y formado puntualmente de las acciones emprendidas, primas o
incentivos ofertados, forma de conseguirlos, como actuar cuando los incentivos
se agotan, etc.
6. Evaluación
Los resultados obtenidos con los programas de fidelización pueden ser
cuantificados atendiendo a diferentes índices de medida.
En este sentido podrían evaluarse los resultados atendiendo a una o varias de
las siguientes variables (debiendo tener en cuenta además los gastos
generados por los incentivos ofertados, los costes de comunicación y el margen
de beneficio sobre el margen de ventas):
- Incremento de la satisfacción del cliente. Puede medirse mediante el uso
de encuestas o sondeos al consumidor, y se encuentra muy relacionada con el
índice de respuestas al programa.
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La respuesta del cliente. Podemos medir el número de respuestas a una
determinada campaña, aunque resulta ser un pobre indicador por sí mismo.
La repetición de compra o número de compras realizadas durante el
Mantenimiento de un programa de fidelización.
La prescripción. Cuantificación de los nuevos clientes que fueron atraídas por
un antiguo cliente y/o cuántos solicitan inscribirse o participar en el programa de
fidelización por prescripción del antiguo cliente.
Porcentaje de compra del cliente en nuestra empresa (unidades o volumen
demandado) respecto al porcentaje del sector.
Respuestas a promociones especiales. Volumen de compras realizadas con
motivo del lanzamiento de ofertas o promociones especiales.
Respuestas a incentivos. Análisis del volumen de respuestas en relación con el
valor del incentivo ofertado.
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Programas de Fidelización para el Pequeño Comercio
Cuando los pequeños establecimientos comerciales no pertenecen a grupos
Empresariales o franquicias, difícilmente pueden implantar un programa de
fidelización asociado a un sistema de información de gran complejidad
tecnológica.
Sin embargo, desde hace muchos años, posiblemente antes de que se
comenzase a hablar de fidelizacion de clientes como concepto comercial
teórico, el pequeño comercio ya venía desarrollando acciones directamente
orientadas a la satisfacción y fidelización de sus clientes. Algunas de estas
acciones sencillas, de bajo coste y que permiten una rápida evaluación de
resultados podrían ser:
- Tarjetas que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras
realizar un número determinado de compras, la siguiente es o bien gratis o
bonificada.
- Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor fijo
y determinado, con los cuales participaran en un sorteo, de forma que si lo
ganan pueden canjearlo por un valor determinado en productos del
establecimiento. En caso de que el cupón no salga premiado pueden
conservarlo y canjearlo por su propio valor.
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Aquellos cupones no ganadores podrán acumularse y canjearse por su m ismo
valor en productos del establecimiento.
Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les
comienza a aplicar de forma sistemática un determinado descuento en todas
sus compras.
Envió de felicitaciones. Los comercios pueden elaborar un fichero con los datos
de sus clientes y gracias a ello enviarles felicitaciones por sus cumpleaños,
navidades, fiestas locales, etc.
Promociones especiales. Con los datos obtenidos de los clientes, pueden
enviarse comunicaciones para informar de promociones o descuentos
especiales para los clientes habituales durante una temporada determinada.
Regalo de artículos. Se pueden escoger unos artículos determinados para su
regalo a aquellos clientes que realizan un volumen de compra importante: bien
en un momento puntual o bien a lo largo de un año.
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Tarjetas de estacionamientos. El problema de determinados comercios es su
situación en calles peatonales o de difícil aparcamiento, y al no disponer de
parking pueden disminuir el número de clientes potenciales que prefieren
desplazarse a centros comerciales con aparcamiento propio. En algunos casos,
los establecimientos de determinadas zonas urbanas se agrupan y negocian
con un aparcamiento próximo a la compra para su regalo de horas de
estacionamiento gratuito para sus clientes.
Sin ánimo de ser exhaustivos, estas son algunas técnicas de fidelización que
pueden ser implantadas en pequeños establecimientos comerciales.
No obstante, la unión o asociacionismo es el mejor medio en muchas ocasiones
para lograr implantar acciones de fidelizacion en el pequeño comercio, pues las
asociaciones pueden gestionar por ejemplo tarjetas de fidelización para todos
sus asociados, incluyendo las tarjetas de pago aplazado, acciones de
comunicación mancomunadas, instalaciones y animaciones de calles, patrocinio
de eventos locales, etc.
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No obstante, no debemos olvidar que el pequeño comercio tiene en sus
manos la posibilidad de conocer en profundidad al cliente (su nombre,
necesidades, gustos, hábitos, familia, profesión..), y ésa es la llave para el logro
de una relación satisfactoria y estable, empatizando con el cliente, llamándolo
por su nombre, preguntándole por el resultado y uso de otros productos
comprados anteriormente, etc.
La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo
valioso y único para el cliente y difícil de imitar por la competencia. De esta
manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada
empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofía que la calidad
del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los
otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo
tanto al cliente externo, que es la razón de nuestro negocio y todos se sientan
satisfechos y gratificados.
En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de
cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y
materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente.
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Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la fidelización
de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, se requiere:
1. Tener personal con mucha experiencia y complementado con
profesionales altamente formados.
2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar
los procesos y establecer metodologías de mejora continua.
3. Capacitación continúa al personal.
4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado.
5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen
servicio.
Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con
éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la
mejor respuesta para aprovechar con celeridad situaciones de incertidumbre
ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en
realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.
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Para conseguir que en las organizaciones que se dedican al servicio tenga un
horizonte claro como empresa, deben plantearse una estrategia clara y directa
respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales.
En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro
deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes y
enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las
expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relación permanente y
estable en el tiempo.
La visión tradicional de la cartera de clientes debe actualizarse y extenderse. No
sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino que deben
introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido
y captar a los que todavía no los son.
Los clientes actuales son los que adquieren los productos de forma periódica.
Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de
mantenimiento y la capacidad de consolidación.
La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que
permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma tienda y no lo
haga en otras.
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La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se
conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente
adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que
tendremos con él.
En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los
clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por
la frecuencia con que lo hacen.
Este proceso de identificación, debidamente estructurado como base de datos,
permitirá responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a
ellas.
Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de
clientes perdidos. Por ello, no debemos Invertir demasiado tiempo en analizar
las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella. Es
vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de
atraerlos de nuevo.
Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su marcha se ha debido
más a un problema de servicio que a una falta de producto.
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Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las deficiencias
que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para corregirlas.
Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximación
y recuperación de los clientes perdidos.
Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y
son atendidos, a priori, por organizaciones dedicadas al servicio cercanas a la
nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captación, debemos conocer en
profundidad qué competidores tenemos y cómo actúan.
Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares
productos y servicios, y los que ya los están ofreciendo y, por tanto, son una
competencia real.
La cuantificación y análisis de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el
entorno y, por extensión, qué demandas tienen los clientes que queremos
captar.
Es importante que en las organizaciones que se dedican al servicio se
estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes.
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Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación enfocada a mantener
una relación individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en
este punto donde se requerirá la implicación de todos los miembros de la
farmacia para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la organización y
lograr la fidelización.
Características básicas de un buen programa de fidelización de clientes.
Conocimiento del cliente: hay que saber qué tipo de cliente consume qué
producto en la farmacia y con cuanta frecuencia.
Recompensas: la fidelidad se debe reconocer con recompensas atractivas y
alacanzables (muestras de regalo, acceso a promociones o servicios
especiales, etc.).
Implicación: todo el personal debe estar implicado para hacer efectivo el
sistema de fidelización y para hacer que el cliente se sienta especial y único.
Rentabilidad: los sistemas de fidelización deben buscar siempre la rentabilidad
y ser capaces de estimular las ventas cruzadas.
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Barreras de salida: un programa de fidelización debe ser capaz no sólo de
captar al cliente, sino de mantenerlo, de forma que el cliente evalúe las
consecuencias de cambiar de farmacia (costes asociados al precio, peor trato
personal, ausencia de servicios).
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Organización Enfocada al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus
requisitos, y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Aplicando el principio de organización enfocada al cliente se impulsan las
siguientes acciones:
Comprensión del alcance completo de las necesidades y expectativas de
los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio,
seguridad de funcionamiento, etc.
Asegurar un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los
clientes y de las otras partes interesadas (propietarios, personal,
suministradores, y sociedad en general).
Comunicar estas necesidades y expectativas a lo largo de toda la
organización.
Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.
Gestionar las relaciones con los clientes.
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¿Qué es un cliente?
Persona que teniendo una necesidad está dispuesta a gastar parte de sus
ingresos en el consumo de algún artículo que tenemos o podemos tener en el
establecimiento.
Veamos de qué consta un cliente:
• Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de
malos modos.
• Un cliente tiene sentimientos y humor. Un día puede entrar con mal humor y
otro día no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos. No
es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de ánimo sino la persona
que lo atiende el que se debe adaptar.
• Un cliente es el activo más importante de cualquier negocio. Sin clientes no
hay negocio.
• Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias,
como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza.
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• Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos.
• Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros
no siempre podemos escoger los clientes.
• Un cliente es una persona que nos dará pistas sobre lo que necesita. Si lo
escuchamos se convertirá en un buen embajador de nuestra establecimiento.
.• Un cliente no tiene porqué ser el consumidor final de los artículos que compra
y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la
atención son elementos necesarios para tratarlos.
• Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de la
familia. • Cada cliente tiene sus particularidades específicas. Conocerlas nos
aproxima a él.
• Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en
oportunidad solo depende de nosotros mismos.
• La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La
compra que realizó ayer ya es historia.
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Servicio al Cliente: 4C
Para tener éxito dentro del mundo competitivo del siglo XIX, es necesario e
indispensable la aplicación y distinción de las “4C” del servicio al cliente, que
conocidas como: cliente, comodidad, comunicación y costo.
Cliente: es la persona que puede satisfacer una necesidad a través del servicio
que brinda la empresa, y por esto es vital contar con la absoluta disposición de
complacerlo, es decir, diseñar el servicio en la medida de acuerdo con sus
necesidades. Lo importante es saber quién es el cliente, conocer que
segmentos del mercado son los que se pueden atender mejor, y canalizar todos
los esfuerzos hacia ese o esos segmentos. La empresa esta en la obligación de
invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere el cliente para poder
diseñar el servicio a su medida, en cualquier área de servicios que se
incursione. En la mayoría de las veces, satisfacer a los clientes significa
cambiar la forma de hacer las cosas, evolucionar, y seguir haciendo lo que se
sabe pero de una manera que satisfaga mejor las necesidades de los clientes y
por eso es vital romper paradigmas y vencer el miedo al cambio. Se debe
complacer al cliente, diseñar el servicio de acuerdo con sus necesidades,
buscar la lealtad del cliente y por añadidura el éxito de su negocio.
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Comodidad: Se refiere a que se debe contar con un buen servicio, ese es el
primer paso para atender las expectativas del consumidor; pero además deben
brindarse al cliente comodidades para que este se sienta satisfecho, la lista de
comodidades que se pueden brindar es sumamente amplia; puede ser un
personal amable y capacitado que atiende al cliente con cortesía y eficiencia,
centros de atención al cliente agradables, contar con suficientes puntos de
venta, ofrecer servicios personalizados; entre otros.
Comunicación: Mediante esta se divulga y promueve el servicio que se quiere
vender, lo cual implica informar y persuadir al cliente para que compre el
servicio. Los medios idóneos para comunicar el servicio son aquellos que
generan la mayor cantidad de clientes al menor costo. Como parte de ofrecer la
mejor “estrategia de comunicación” para los clientes se debe conocer cuáles
son los medios idóneos para alcanzarlos como radio, internet, revistas,
marketing directo, etc. Y claro queda, que dicha estrategia debe ser evaluada
mediante costo/beneficio y acorde con el posicionamiento que se quiere lograr
con el cliente.
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Costo: Establecer el precio de los bienes terminados es más fácil que con los
servicios, porque los bienes son productos homogéneos que se realizan bajo
procesos que se repiten de la misma manera una y otra vez, los servicios, en
cambio, son brindados por personas, y esto significa que el mismo servicio
puede variar dependiendo de quién lo proporcione. Es importante que el cliente
sienta que pago un precio justo por el servicio recibido de acuerdo con sus
expectativas (que por lo general fueron creadas anticipadamente por diversos
tipos de publicidad por parte de la empresa) y que además no esté por encima
de las posibilidades de pago de los clientes. Algo que no hay que dejar de lado
es el enlace que ofrece la empresa a través de la publicidad, los vendedores y
el servicio; ya que actúan directamente en la variable costo.
La combinación de las “4C”, pueden generar a una empresa un alto nivel de
valor agregado, satisfacción al cliente, y lealtad del cliente por un largo tiempo.
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Impacte al cliente en la primera entrevista
Todos somos vendedores, eso es una realidad, ya sea que estemos en
contacto con el cliente final o no, de cara a cara ó desde la oficina.
Supongamos que es la primera visita que hace a ese cliente, es un cliente
potencial que visitamos por primera vez, va bien preparado con una
presentación de ventas profesionalmente montada, con todos sus recursos
impresos de apoyo e incluso lleva una lista de respuestas a posibles objeciones
que el cliente podría ponerle. Usted ha hecho la tarea como se debe, ¿verdad?
Pero, ¿le comprará ese cliente? Todo lo que usted ha hecho es sólo parte de la
venta, porque si usted no ha tomado los pasos apropiados para impactar
positivamente a ese cliente en su primer contacto, la venta podría caérsele.
Muchos vendedores no son tan exitosos cerrando ventas, porque tal vez le dan
poca importancia a la primera impresión que puedan hacer en el cliente, y sin
embargo esa, justamente, es una de las razones primarias por las cuales no les
compran.
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Los vendedores que son capaces de presentar una imagen profesional y
positiva en su primera visita, no sólo sobresalen de entre el montón, sino que
tienen mayores posibilidades de cerrar la venta. Es un hecho que ese tipo de
ejecutivos comparten muchas características y poseen cualidades que los
separan del promedio dentro de la empresa. Una de esas características es que
son muy cuidadosos en el manejo de esa primera (pero duradera) impresión.
Algunas maneras en que usted puede impactar en esa primera visita:
Investigue a la empresa: Antes de llegar donde el cliente, investigue todo lo que
pueda acerca de esa empresa e incluso de la industria en que está ubicada. Si
es posible indague acerca de la persona con quien se va a reunir, lleve
brochures de esa empresa o recortes de anuncios que ésta haya sacado,
navegue en Internet, lea una “memoria anual” de esa empresa. Todo ello lo
proyectará como un profesional.
Llegue puntual: Nunca llegue tarde a una cita con un cliente, este punto es
fundamental para los clientes. Si por alguna razón de fuerza mayor fuera a
retrasarse, asegúrese de llamar al cliente antes de que llegue la hora de la cita
para ofrecerle explicaciones y disculpas. Llegando puntual demuestra respeto
por el cliente y también que usted es una persona organizada con su propio
tiempo.
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Proyecte una apariencia profesional: Una presentación ejecutiva y bien cuidada
es crucial. Tenga presente que primero se nos juzga por nuestra apariencia, por
cómo nos vemos y cómo nos desenvolvemos. Cuide su cabello y su peinado,
asegúrese que sus zapatos luzcan limpios, use ropa adecuada para la ocasión,
cuide el estado y apariencia de su maletín y de otros aditamentos que lleve.
Trate a la recepcionista (ó secretaria) con respeto: Si su intención es desarrollar
una relación fuerte y profesional con ese cliente, es muy inteligente hacerse
amigo del personal de esa empresa. A veces nos sorprende el nivel de
influencia que una persona en un puesto de asistencia puede tener sobre quien
toma las decisiones. ¡Use su sentido común!
No sea muy “confianzudo”: No es conveniente que llegue donde el cliente y se
siente sin haber sido invitado a hacerlo, o que coloque sus cosas sobre el
escritorio de él. Demuestre respeto y cortesía por su anfitrión. Recuerde que los
pequeños detalles muchas veces hacen la diferencia.
Llegue preparado: Asegúrese de llegar preparado con sus materiales;
organícelos de tal forma que le sea fácil localizarlos cuando los va mostrar.
Lleve todos los brochures del producto o servicio que va a ofrecer y siempre
deje una copia de ellos con el cliente.
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Si puede, lleve cartas testimoniales de otros clientes. Ese “kit” de materiales
puede hacer la diferencia a la hora de cerrar la venta.
Hable menos, escuche más: La vida le dio dos orejas y una boca, por algo será,
controle la conversación haciendo preguntas inteligentes que lleven hacia su
objetivo, pero no monopolice la conversación. Muchas veces, si lo permitimos,
el cliente mismo nos irá descubriendo sus propias necesidades.
No ofrezca soluciones antes de identificar las necesidades: A veces estamos
ansiosos (o nerviosos) y ello se demuestra en que queremos llegar al cierre de
la venta en el primer minuto. Eso nos quita impacto con el cliente, primero
identifiquemos qué es lo que el cliente necesita, y luego ofrezcámosle
soluciones con base en los productos o servicios de nuestra empresa. Y muy
importante: no ofrezca más de lo que sabe que puede cumplir, esto es crucial.
Use un vocabulario apropiado: Asegúrese de sonar respetuoso y con un
vocabulario apropiado para la ocasión y no caiga en la tentación de “imitar” al
cliente cuando éste, tal vez porque está en su propio medio, usa palabras
menos apropiadas. De igual manera, evite el uso del “vos”, ningún cliente se
resentirá si usted lo trata de “usted”.
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Mantenga una actitud positiva: Proyecte una sensación de seguridad, lleve
puesta siempre una sonrisa profesional y salude con un adecuado apretón de
manos, y trate de pensar siempre positivamente respecto al resultado de la
reunión. Enfóquese en las posibilidades y eso le ayudará a impactar al cliente.
Una relación de negocios comienza por una primera reunión, pero igual puede
terminar en esa primera cita si no se toma en cuenta estas sutilezas de los
negocios. Tomarse el tiempo para trabajar estos detalles, puede hacer la
diferencia como vendedor, y para la adecuada proyección de imagen que todos
debemos procurar para la empresa que representamos.
¿Por qué se pierden los clientes?
1. 1% Porque se mueren.
2. 3% Porque se mudan a otra parte.
3. 5% Porque se hacen amigos de otros.
4. 9% Por los precios bajos de la competencia.
5. 14% Por la mala calidad de los productos/servicios.
6. 68% Por la indiferencia y la mala atención del personal de ventas y
servicio, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias,
despachantes, repartidores, Cobradores y otros en contacto con los
clientes.
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Muchos negocios simplemente han desaparecido sin saber porque. La
respuesta es muy sencilla; no tenían una buena atención al cliente.
La calidad en atención al cliente solo se logra con entrenamiento y creando una
cultura de Calidad Humana, Motivación y Pensamiento sistémico.
Atención al cliente.
Aptitudes positivas para la venta.
Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con
personas, suelen ser difíciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes
periodos de desaliento o desinterés que debe superar enfrentando una serie de
actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes
básicas son:
Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de
cada uno, de manera realista.
Rechazar la subestimación.
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Informarse realmente de las causas de una situación, preguntando si es
necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una
venta. Eso sí, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto
que cada uno es subjetivo en su juicio.
Contrastar opiniones con otros compañeros, jefes o clientes antes de que
esta opinión lleve a una determinada forma de actuación.
No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los
sentimientos provocados por una mala relación con un cliente al atender
a otro nuevo.
Recordar que si un problema se puede presentar, se presentará, por lo
que hay que asumir los riesgos de cualquier situación.
Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicológicas básicas para
establecer una comunicación efectiva con el cliente potencial son:
Hacer que el cliente se sienta a gusto con él mismo: escuchándolo de
manera respetuosa, con interés, etc., se contribuye a que el cliente se
sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas
relaciones con el cliente.
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Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante
estar preparado para situaciones difíciles, desacuerdos, etc. , para no
sentirse abatido para cuando esto ocurra.
Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor
contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es
preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a
forzar una venta no satisfactoria.
Recordar que una venta no está hecha hasta que el dinero no está en
manos del vendedor e incluso tampoco después de esto, puesto que
pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por esto es conveniente
no dejar de lado la atención al cliente ni siquiera en el momento del
cobro.
También es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crítico para
tener éxito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que
quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca
se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cuáles
de ellos desea el posible cliente.
El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su
problema y saber cuáles son sus oportunidades. De esta forma se decide como
se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo.
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A veces se trata de vender a través de la lógica, sin embargo, rara vez la gente
compra exclusivamente por la lógica. Cuando imparte sus órdenes, el
comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en
simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones,
el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente.
¿Cómo planificar la calidad?
Un liderazgo en calidad parte de la base de que los bienes, servicios y procesos
internos satisfacen a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso
que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes. La planificación de la calidad otorga un enfoque
estructurado y participativo en la planificación de nuevos productos, procesos y
servicios. Integra e involucra a todos los grupos para que asuman un papel
significativo en el desarrollo y la entrega, de tal forma que todos participan en
conjunto como un gran equipo y no como una serie de expertos individuales.
Esta planificación de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades críticas
que forman parte de dicha planificación. En realidad representa un marco o
entorno, dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más
efectivas.
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Se considera que un proceso de planificación de la calidad debe contar con las
siguientes etapas:
- Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo
concreto, debe revisarlo y asegurarse de que su definición es clara y detallada.
- Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los
clientes finales pero también a los clientes internos, puesto que de todos ellos
dependerá el éxito del trabajo realizado.
- Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser
capaz de determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los
clientes y las necesidades reales. Muchas veces éstas no se manifiestan en
forma clara o explícita.
- Etapa 4: Elaboración del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una
vez comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deberá identificar
lo que dicho producto requiere para satisfacer esas necesidades.
- Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que
satisface, en todo momento, las características y objetivos detallados del
producto.
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- Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este será un proceso planificado y
ordenado que buscará maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que
minimizará la aparición de problemas.
La forma de crear una estructura y la participación en la planificación de la
calidad, puede parecer quizás, una forma de aumentar en exceso el tiempo
necesario para la planificación, pero en realidad estará reduciendo el tiempo
total necesario para llegar a la operación completa. Esto es así porque una vez
que la empresa u organización aprende a planificar la calidad, el margen de
tiempo total que transcurre entre el concepto inicial y las operaciones concretas
es mucho menor.
Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las
políticas de calidad de la organización, y debe determinar dos cuestiones
básicas:
Qué servicio se va a suministrar al cliente.
Cuál va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente.
Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el
que se especifiquen cuáles son las necesidades actuales del cliente y de los
proveedores.
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A partir de estos datos se realiza el diseño del servicio en el que se va a llevar a
cabo una especificación de los requisitos de calidad así como el desarrollo de
los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.
Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista
una continua retroalimentación, que permita saber si se están cumpliendo los
objetivos marcados.
Esta retroalimentación la van a proporcionar:
1.− Proveedores.
2.− Clientes.
3.− Controles de calidad: serían llevados acabo internamente para verificar la
puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad.
4.− Auditoría de calidad de servicio: sería un control de tipo externo, realizado
por una empresa distinta, contratada para tal afecto por dirección general. Esta
empresa habrá de informar no sólo si se está cumpliendo lo previsto, sino en
qué medida es posible mejorar el actual sistema de calidad.
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Por otra parte, la determinación de las competencias y responsabilidades del
personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la dirección
general, que sería también la responsable de suministrar todos los recursos
necesarios (económicos, humanos, técnicos y organizativos) para ejecutar la
política diseñada y alcanzar los objetivos fijados.
En cuanto al personal que trabaja en esta área, es fundamental que haya sido
seleccionado convenientemente y que cuente con una formación y experiencia
considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivación
del mismo y a la comunicación.
En relación con ésta última, no sólo es importante que el personal que trabaja
en calidad esté bien comunicado entre sí, sino además que lo esté con los
clientes y proveedores.
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Participación del Personal
El personal, con independencia del nivel de la organización en que se
encuentre, es la esencia de una organización, y su total implicación posibilita
que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Aplicando el principio de implicación del personal se impulsan las siguientes
acciones:
Aceptación de la propiedad y responsabilidad para la resolución de
problemas.
Búsqueda activa de oportunidades de mejoras.
Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias,
conocimiento y experiencias.
Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos.
Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.
Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la
organización.
Mejor representación de la organización ante clientes, comunidades
locales y la sociedad en general.
Obtener satisfacción del trabajo.
Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organización.
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Servicio de Atención al Cliente
Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio
vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de
atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día
están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en
temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas
estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de
cualquier servicio o producto que se comercialice.
Según, Gómez Z. Eduardo (1994):
“Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo,compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder de
cooperación son base de las empresas que se preparanpara el futuro. (p.8)
A veces la globalización a llevado a generar controversia gerencial y es sana
que exista, lo malo es el criterio para sesgar la dicotomía y el escepticismo
entre quienes tratan de aplicar las mejores prácticas y los que no se atreven a
salir de la zona de confort, por aquello de nuestra cultura tímida y falta de
liderazgo en nuestro contorno laboral o tal vez por revisar que ciertas
tecnologías o estilos administrativos no aplica en la empresa u organización.
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Según, Burgos Ignacio (2000):
Liderizar la calidad-productividad es mucho más quemanejar una organización, es hacer uso del pensamientoestratégico, es controlar lo importante (lo importante lohacemos hoy, lo urgente, mañana), es hacer aquellascosas que agregan valor al producto (bien y/o servicio),es supervisar con una buena dosis de transferencia deautoridad (“empowerment”), es visualizar el mañana, eshacer que las metas de la organización sean por todoscomprendidas, aceptadas y logradas con entusiasmo. Es,en síntesis, crear una nueva cultura dentro de la empresacon el fin de producir calidad consistentemente, pensandosiempre en satisfacer la primera y todas las veces alcliente interno y externo. (p.65)
La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud
positiva y liderazgo gerencial.
La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la
mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito
depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre
estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo,
compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo,
actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor
principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles,
podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir
acompañado de un liderazgo gerencial.
Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización,
entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o
¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién
es primordial conseguir?.
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La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir serequiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto
significa.
Según, Gómez Z. Eduardo (1994):
La participación y el compromiso de los directivos yempleados de las empresas, en el manejo de lassituaciones y en la toma de decisiones, transformandode esta forma la gerencia autocrática o paternalista
en una gerencia participativa, basada en el liderazgo,la cooperación entre la dirección y los trabajadoresy el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)
Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto
global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los
requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de
conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en
especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades
humanas desarrolladas” . A partir de esta definición de lo que debe ser el
gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir
ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos
últimos puedan dar lo mejor de si en el cumplimiento de los objetivos y la
mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los
funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología científica y
experiencia práctica , de forma tal que aumente las probabilidad de undesempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo.
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Según, Burgos Ignacio (2000):
Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta,entre otras cosas, un estratega con visión de futuropues, cuando no se presentan cambios constantes y enfunción de crecimiento, los empleados se quejan de faltade liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estascompañías no requieren de cambio, lo que necesitan escrear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerenciarequiere de habilidades y conocimientos con el fin detransformarse en una compañía diferente y no solo en unamejor. (p.170)
De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia
práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud
positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad
organizacional sostenible.
Según, Remington (1991):
En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámicacolectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivosenunciados de la organización. El gerente que no es capazde conseguir la colaboración de sus subordinados o que nodelega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no sedesempeña con eficacia. (p.2602)
En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgogerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los
conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la
organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de
calidad (Calidad Organizacional) sostenible.
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A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuode programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y
de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan
en un hábito.
Según, Remington (1991):
“La repercusión de una gerencia más efectiva, también puede reflejarse enun mejoramiento de los servicios profesionales para el publico.” (p.2.601)
La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito
empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y
competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos,
también de la forma de dirección.
En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de
cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y
materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente.
Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la
fidelización de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, como
por ejemplo la Oficina de Farmacia, se requiere:
1. Tener personal con mucha experiencia y complementado con
profesionales altamente formados.
2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar
los procesos y establecer metodologías de mejora continua.
3. Capacitación continúa al personal.
4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado.
5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen
servicio.
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Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamenteenfrentan con éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad
organizacional es la mejor respuesta para aprovechar con celeridad
situaciones de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es
la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros
nuevos competidores.
Determinados atributos de los productos, los puntos de venta y la
atención al cliente son muy valorados por los consumidores cuando tomandecisiones de compra. La fiabilidad y credibilidad, cortesía y profesionalidad
son, entre otras, algunas de las variables que influyen en la toma de
decisiones de los clientes.
Grandes Principios de la Calidad del servicio
Los grandes principios en los que descansa la calidad del servicio se
pueden resumir del modo siguiente:
El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son,
por tanto, fundamentales.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y
siempre quiere más.
La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus
objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
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La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes,reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y
las expectativas del cliente.
Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de
calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte,
subjetiva, no impiden que se puedan definir normas precisas.
Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería
eliminar la sonrisa de quien lo recibe.
Para eliminar errores se debe imponer una disciplina férrea y un
constante esfuerzo. En servicios no existe término medio. Hay que
aspirar a la excelencia, al cero defectos.
Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los
servicios. Y eso exige la participación de todos, desde el presidente de laempresa hasta el último de sus empleados, porque el cliente no ve en el
servicio más que “lo que no funciona”.
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Necesidades y Deseos de los Clientes
La motivación es la base de toda conducta de consumo. Para que una
persona se interese por un servicio o producto ha de estar motivada para el uso
o consumo de los mismos. La motivación, es una fuerza psicológica que
impulsa a las personas a lograr un objetivo determinado, pero dicha fuerza no
es espontánea, sino que surge de las necesidades personales y su
transformación en deseos.
Las necesidades son sensaciones de carencia física o psíquica comunes a
todos los seres humanos y determinadas por factores socioculturales y
psicológicos.
Podríamos afirmar que le cliente más que productos demanda satisfactores de
necesidades, los cual es preciso considerar en la atención al cliente, ya que
debemos indagar en sus necesidades para ofrecerle aquellos productos que las
satisfagan.
El conocimiento de las necesidades humanas es muy importante para poder
prestar al cliente una atención orientada a la satisfacción de las mismas, ya que
los clientes cuando demandan un producto determinado están buscando
satisfactor de sus necesidades.
Las necesidades son el origen de la motivación, estas necesidades cambian
en función de la evaluación física y psíquica de las personas y nunca son
completamente satisfechas. Cuando unas necesidades son satisfechas, tienden
a manifestarse otras nuevas. Las necesidades son individuales y, por tanto,
varían entre los individuos y están muy ligadas a aspectos socioculturales.
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Importancia del cliente. Enfoques y estrategias
En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su
futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. La
oficina de farmacia no es ajena a este fenómeno y debe enfocarse hacia la
satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus
clientes, de forma que se cree una relación permanente y estable en el tiempo.
Para conseguir que la oficina de farmacia tenga un horizonte claro como
empresa, el farmacéutico titular debe plantearse una estrategia clara y directa
respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales. A continuación
plantearemos distintos enfoques y estrategias con respecto al cliente de la
oficina de la farmacia.
La Motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La
calidad del servicio es total o inexistente.
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus
componentes. La juzga como un todo. Lo que prevalece es la impresión de
conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.
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Lo que es peor, el cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la
cadena de calidad, y tiende, también, a generalizar los defectos a todo servicio.
Es, pues, esencial en toda política de servicio alcanzar la mayor
homogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de un producto o de
una prestación, se juzga en su totalidad. Si falta algo, la consecuencia es el
fracaso. En materia de servicios, la calidad o es total o no existe.
De cara a la venta de productos (y en breve de servicios) a escala mundial,
la homogeneidad de la calidad se convierte en un factor competitivo aún más
importante. Lo que usted no ofrezca lo ofrecerán con verdadero placer sus
competidores.
La homogeneidad no sólo se consigue extendiendo la calidad a todos los
aspectos del servicio, sino también logrando una clientela coherente. Un
servicio se juzgará de buena calidad, si el cliente comprueba que los demás
clientes son parecidos a él. La gestión de la “cartera de clientes” es tanto más
importante si los clientes pueden encontrarse en el lugar de compra o de
consumo (ocio, distribución a gran escala, formación continua o transportes).
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Cartera de clientes
La visión tradicional de la cartera de clientes de la farmacia debe actualizarse
y extenderse. No sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino
que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se
han perdido y captar a los que todavía no los son.
Para ello es fundamental que seamos capaces de clasificar a los clientes en
estos tres estadios. Es decir, que podamos identificarlos principalmente en
relación a su actividad-inactividad, y en cuanto a su calidad y cantidad mde
compra.
Clientes actuales
Los clientes actuales son los que adquieren los productos de la farmacia de
forma periódica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la
capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidación. La capacidad de
mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente
sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo haga en otras
farmacias.
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La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se
conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente
adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que
tendremos con él.
En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los
clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por
la frecuencia con que lo hacen. Este proceso de identificación, debidamente
estructurado como base de datos, permitirá responder a las demandas de los
clientes e incluso anticiparnos a ellas.
Una vez identificados y clasificados podremos obtener un diagrama de Pareto
en el que determinaremos el número de clientes (20%) que generan los
mayores volúmenes de facturación (80%). La estrategia de marketing que
decidamos llevar a cabo deberá priorizarse sobre este grupo de clientes.
Clientes perdidos
Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de
clientes perdidos. Por ello, no debemos invertir demasiado tiempo en analizar
las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella.
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Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de
atraerlos de nuevo. Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su
marcha se ha debido más a un problema de servicio que a una falta de
producto. Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las
deficiencias que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para
corregirlas. Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de
aproximación y recuperación de los clientes perdidos.
Clientes potenciales
Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y
son atendidos, a priori, por farmacias cercanas a la nuestra. Por ello, antes de
plantearnos su captación, debemos conocer en profundidad qué competidores
tenemos y cómo actúan. Debemos identificar todos los establecimientos que
pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los están
ofreciendo y, por tanto, son una competencia real. La cuantificación y análisis
de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el entorno y, por extensión, qué
demandas tienen los clientes que queremos captar.
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Formas de aproximación al cliente
Como hemos podido ver en los apartados anteriores, es importante que la
oficina de farmacia se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas
de sus clientes. Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación
enfocada a mantener una relación individual, duradera, estable y satisfactoria
con los clientes. Es en este punto donde se requerirá la implicación de todos los
miembros de la empres para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la
organización.
La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que
permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo
haga en otras farmacias.
La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar.
Todas las influencias que existen sobre la percepción de la calidad, a las que
acabamos de referirnos, hacen que los estudios sobre la satisfacción del cliente
resulten excesivamente complejos, por no decir confusos. Sin embargo, son
indispensables, puesto que, para complicar aún más el problema, los clientes
tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicio.
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La razón es simple: la mayor parte de los servicios requiere la intervención de
una persona. Expresar descontento equivalente, a ojos del cliente, a incriminar
a alguien, a colocarlo en una situación difícil, e incluso puede tomarse como
una delación.
Ese silencio es tanto más grave para las empresas si se tiene en cuenta que,
en materia de servicios, el descontento puede llegar a su punto máximo, y que
el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le
satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.
La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro
expresarán su insatisfacción de forma espontánea. Resulta, pues,
indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de
satisfacción de sus clientes.
Si el cliente está encantado de no tener que expresarles su descontento,
estén seguros de que para él será un placer contárselo a todos los que le
rodean. Nada hay más divertido que contar las desventuras propias. Sólo les
falta hacer un cálculo muy simple: en caso de insatisfacción el cliente se lo
contará a once personas. Si está contento, sólo se lo dirá a tres.
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Satisfacer al cliente
Si se considera que las características de un producto o servicio determinan el
nivel de satisfacción del cliente, se debe tener en cuenta que las mismas no
solo incluyen las cualidades o calidad de los bienes o servicios en cuestión, sino
también las características de los demás servicios que les rodean.
La búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes se constituye en el argumento más importante de la gestión de la
calidad y por lo tanto, la base del éxito de una empresa. Con tal motivo, es
imprescindible tener perfectamente definido dentro de cada empresa el
concepto de satisfacción de sus clientes, a través del desarrollo de sistemas de
evaluación de dicha satisfacción y por medio de la creación de algunos modelos
que atiendan en forma inmediata una posible insatisfacción. El hecho de brindar
un valor agregado al producto añadiéndole características propias de servicio,
puede lograr un aumento de la satisfacción y hacer que el cliente se incline por
nuestro producto.
Como factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio, la
satisfacción del cliente debe ser un objetivo ineludible de toda empresa, no
como un fin en sí mismo, sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes.
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Como forma de obtener la lealtad de los clientes, ciertas empresas líderes en
calidad aplican un método de seguimiento consistente en la organización de
sistemas de gestión de las reclamaciones, para luego elaborar y aplicar una
serie de encuestas de satisfacción del cliente. Finalmente, llegarán a conocer
así cuáles son los factores que están influyendo en la lealtad y en la deslealtad,
y de esta manera, poder adoptar medidas concretas sobre ellos y administrar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Contexto Actual de la Venta en Farmacia.
Elementos a tener en cuenta para analizar el contexto de la venta
Legislación vigente: toda aquella legislación que pueda afectar directa o
indirectamente a nuestro negocio.
Comportamientos del Cliente: acceso a información, tecnologías,
envejecimiento /rejuvenecimiento de la población, ¿nuevas necesidades? ¿
nuevos comportamientos?
Productos: innovaciones, complementariedad, productos que se venden “por sí
solos”
Competencia: sustitutiva, complementaria…
Rol de la Persona Vendedora: dispensar, asesorar, vender…
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Herramienta de Reflexión: D.A.F.O.
El D.A.F.O. se presenta como una herramienta de análisis para la farmacia, en
este caso para sus ventas, que permite detectar los factores externos que
pueden ser de influencia negativa (AMENAZAS) o positiva (OPORTUNIDADES)
en las ventas del negocio.
Mediante esta herramienta, podemos del mismo modo analizar los factores
internos que favorecen un funcionamiento eficaz de la farmacia a la hora de
vender (FORTALEZAS) o dificultan el proceso de venta en la farmacia
(DEBILIDADES).
Benchmarking: Estudio comparativo de la Competencia
El objetivo del Benchmarking es identificar dónde se encuentra nuestra
organización en relación a otras entidades competencia (ventajas o dificultades
competitivas) para poder llevar a cabo las acciones de mejoría pertinentes que
conlleven marcas una diferenciación de nuestra organización.
En este caso nos va a servir para comparar nuestra farmacia con aquellas que
puedan ser competencia directa de la nuestra.
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Competencia directa son aquellas que pueden ofrecer el mismo producto en las
mismas condiciones al cliente.
Podemos encontrar farmacias u otros negocios que pueden ser competencia, si
bien, pueden ser complementarios al nuestro; esto es, su producto y
condiciones no pueden sustituir completamente al que la nuestra ofrece.
Una vez identificad la competencia, para realizar el benchmarking se establecen
unas variables de estudio – comparación para hacer la valoración de nuestra
organización, respecto de aquellas que se han identificado como competencia.
De manera que obtengamos información de esas variables comparando nuestra
farmacia con las de nuestra competencia.
¿Qué es el benchmarking?
Benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda
acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de
lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su
clase y cómo lo hacen.
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Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en función del origen de la
información:
Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia
organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus
buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y
que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.
Primario: se recoge información de la competencia directamente, a través de
antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente
que tienen sus limitaciones y sus sesgos.
Secundario: recopilamos información de la competencia por vías indirectas,
como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios directo de sus
productos, etc.
Cooperativo: es quizás la más interesante, al menos en mi experiencia
personal. Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. ya,
ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando
dichas empresas encuentren puntos de colaboración, espacios donde más que
competidores son coopetidores.
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Sin embargo, y a pesar de ser muy enriquecedora, difícilmente se lleva a cabo,
salvo en una versión un poco más light.
Cooperativo 2.0: la denominación es de mi cosecha, pues no encuentro la
académica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer
procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carácter
competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no
sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas
muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones eléctricas que
trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con
empresas similares de zonas geográficas en las que no esté presente, o con
otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas,
gremios varios, etc.
Seguro que todos tienen dificultades similares: cómo agilizar los cobros, como
formar equipos de instalación, como gestionar las relaciones con las
Administración, etc. Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo
consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo más frecuente es recurrir a
consultoras externas que nos ayuden.
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Ello es especialmente útil en los supuestos de benchmark cooperativo y
contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre los participantes, con una
metodología explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo
que pude esperar de su participación. Y es que si no se mojan todos los
participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.
¿Qué ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?
Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor
que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus
días contados.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las
empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en
los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural
al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos
que mejor se adaptan al medio.
Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros
conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post.
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Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El
benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es
posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra
propia visión. Y eso siempre es bueno.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de
lo que ya hemos hablado.
Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de
adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.
El valor añadido ¿por qué el cliente acude a mi farmacia y no a otra?
Todas las personas somos clientela y vendemos al mismo tiempo, pensemos
en qué es lo que nos hace comprar un producto u otro, en un establecimiento u
otro, qué es lo que nos ha hecho decidirnos por ese y en ese establecimiento.
Qué tiene ese que no tengan los demás.
Lo mismo le va a ocurrir a nuestra clientela, escogerá nuestro establecimiento o
nuestros productos, por aquello que aportamos “diferente”: ese es nuestro valor
añadido.
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Identifiquemos, mediante reflexión conjunta, el valor añadido de nuestra
farmacias y el producto /os (o servicios) que principalmente le representan.
¿Por qué razón los clientes dejan de comprar?
< 10% por motivos ajenos al negocio (Ej. Cambio de domicilio).
10% prefiere el producto o servicio de la competencia.
15% no le gusta el producto o servicio ofrecido.
65% no le agrada la forma en que fue tratado por alguno de los empleados.
Comunicación con el Cliente / Paciente
Pero… ¿escucho activamente a mi cliente?
¿En qué consiste la escucha activa?
Es el esfuerzo físico y mental que hacemos por escuchar al cliente,
interpretando el significado correcto de sus mensajes, a través de su
comunicación verbal y no verbal.
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YO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI.. YO NO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI..
Le miro a los ojos… Simulo prestar atención a quien habla.
Si algo no comprendo, le pido que me
lo aclare.
Intento terminar de contar lo que me
está contando, cortando sus frases.
Le hago ver que le escucho, a través
de mi lenguaje corporal.
Procuro que el cliente se sienta
incómodo.
No le juzgo por lo que dice. Critico mentalmente cómo cuenta las
cosas.
Resumo, de vez en cuando, lo que me
va contando, para asegurarse de que
lo voy comprendiendo.
Me pongo nervioso cuando no acaba
de contar y yo tengo prisa.
No tengo el pensamiento en otra
parte.
Escucho sólo lo que me interesa.
La Escucha Activa
Preguntar.
Parafrasear.
Repetir la información.
Asentir la cabeza.
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Realizar interjecciones: mm, sí, aha…
Uso el “Feed Back”
Postura corporal adecuada.
Consejos para Escuchar Mejor
Eliminar las barreras físicas.
No “desconectar” del cliente.
Intentar mantener el contacto visual con el cliente.
Evitar juzgar de antemano.
Observar el lenguaje corporal del cliente.
Observar el lenguaje corporal del cliente.
Huir del egocentrismo, utilizar el “atractivo del tú”
Reflexionar sobre lo que estamos escuchando.
Juzgar el contenido del mensaje, no a quien lo está emitiendo.
Ventajas de la Escucha Activa
Nos permite conocer al cliente.
Calma las situaciones tensas.
Logramos una mayor cooperación y rapidez en los acuerdos.
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Se gana tiempo, ya que al entender mejor no se hacen tan necesarias las
repeticiones.
Comunicación No Verbal
La expresión de la cara: crea actitud, nos delata.
Los gestos: reafirmar, enfatizar.
La postura corporal: información.
La distancia/ proximidad
El contacto físico: aprecio: ¡ojo!
La apariencia: ideas preconcebidas. “etiquetas”
Diseño de un sistema de servicio
En el diseño de un sistema de servicio es conveniente distinguir tres distintos
tipos de actividades:
Las que atañen solo a los clientes.
Las que atañen sólo a la empresa, sus vendedores y sus empleados.
Las que atañen tanto a clientes como a la empresa en sus contactos con
los clientes.
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Técnicas utilizadas
Las técnicas utilizadas para el diseño de un sistema de servicio son:
Lista maestra secuencial de las actividades más importantes.
Gráfico de movimientos.
Secuencial principal con ramificaciones.
Lista maestra secuencial de las actividades más importantes
Se refleja en una tabla la secuencia de actividades importantes de la empresa y
del cliente.
Gráfico de movimientos
Es un grafico secuencial que muestra los pasos y operaciones desde el
principio de un servicio hasta que acaba.
Para que sea del todo completo debería contener las tres clases de
actividades indicadas anteriormente, y además todo lo importante más allá de lo
que la compañía ofrece.
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Secuencial principal con ramificaciones
Cumple la misma función que el grafico de movimientos pero de modo más
simple.
Se representa sólo las actividades que atañen al cliente y las que le
relacionan con la empresa (quedan excluidas las actividades internas de la
empresa).
Se pretende identificar los aspectos más importantes de los servicios con los
siguientes propósitos:
Aislar las áreas y características de calidad.
Localizar los puntos conflictivos.
Determinar las causas de los problemas.
Determinar las soluciones.
Determinar tipo y número de personas a contratar.
Asignar las diferentes tareas a las distintas personas.
Limitaciones del diseño.
La cortesía y la prontitud del servicio no pueden diseñarse en el sistema, así
como innumerables tendencias humanas esenciales para la calidad del servicio.
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Para que estas tendencias humanas contribuyan a la mejora de la calidad es
básico:
Seleccionar al personal adecuado.
Capacitación.
Conferencias y seminarios.
Indicadores de un buen diseño.
Existen varios indicadores de un buen diseño:
Los clientes vuelven.
Los clientes están satisfechos.
Sin retrasos, puntual y rápido.
Buena ejecución de las actividades por parte de los vendedores y
empleados.
Nada de lo que el cliente quiere se omite o excluye.
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Marketing uno a uno
En este tipo de estrategia la relación con el cliente tiene un aspecto
claramente individual y personal. Se trata de conocer los hábitos de consumo y
formas de comunicación de los clientes que queremos fidelizar. Esta
comunicación en dos sentidos nos permitirá conocer no sólo las necesidades
actuales de los clientes, sino anticiparnos a las que se van a generar en el
futuro. Dado que el objetivo es mantener relaciones a largo plazo, es importante
establecer una comunicación dinámica e interactiva, de forma que los clientes
no se vean suficientemente tentados por las actuaciones de los competidores.
Esta estrecha relación nos permitirá conocer qué fórmulas utilizan otras
farmacias cercanas para tratar de captar a los clientes.
Marketing de base de datos
Se trata de una estrategia basada en el uso intensivo de los sistemas de
información para el desarrollo de una estrategia comercial.
Se trata, por tanto, de recoger el máximo de información de los clientes, tanto
personal como comercial, para poder estructurarla con forma de base de datos
integral y así poder conocer con detalle las características personales de cada
uno de ellos, su perfil de compra y su capacidad de demanda.
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Con la información recopilada y debidamente estructurada, podremos conocer
sus parámetros de actuación y definir estrategias directas que permitan
aumentar el grado de fidelidad e incrementar el volumen de sus compras.
Marketing relacional
Como su nombre indica, la estrategia que hay que poner en práctica se basa
en interrelacionar toda la información que disponemos de los clientes con el
objeto de fortalecer las relaciones a corto, medio y largo plazo, a la vez que se
incrementa el número de bienes y servicios que adquieren y se mejora el grado
de conocimiento sobre ellos.
Marketing directo
Es la estrategia basada en la incidencia en los clientes a través de una
comunicación directa de los bienes y servicios que pueden encontrar en la
farmacia. Se trata, por tanto, de conseguir la interactividad entre la farmacia y
los clientes a través de mensajes de difusión y persuasión.
El impacto que pueda obtenerse de esta estrategia estará relacionado con los
medios que decidamos utilizar para llegar a ellos.
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El medio más utilizado es el correo directo, aunque con la extensión de los
sistemas de información, puede también ser útil el correo electrónico. En
función de las capacidades de que dispongamos, es interesante potenciar la
estrategia con el desarrollo de un sitio web de la farmacia que sirva de punto de
referencia y elemento de contacto e información de todos los contenidos que
queramos compartir con los clientes.
Pueden incorporarse también otras informaciones y enlaces de interés de forma
que convirtamos nuestra web en un elemento interactivo que estimule su uso
personalizado y sea un foro para recibir tanto recomendaciones y sugerencias
como inquietudes e incidencias.
Planteamiento práctico de una estrategia de marketing relacional
A continuación, de forma resumida, estableceremos las etapas que nos
permitirán poner en práctica una estrategia de marketing relacional:
- Diagnóstico de la situación.
- Análisis de información disponible.
- Investigación del mercado.
- Determinación de los objetivos que se persiguen.
- Definición y aplicación del plan de actuación.
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- Medición y valoración de los resultados obtenidos Introducción de
mecanismos correctores.
Síntesis práctica
• No debemos olvidar que el cliente es el objetivo de la estrategia comercial.
• Cualquier tipo de estrategia que queramos llevar a cabo debe estar basada en
un flujo de comunicación en dos direcciones.
•Es fundamental que haya tanto un diálogo farmacia-cliente como cliente-
farmacia.
• Debemos estar totalmente enfocados al cliente.
• Sólo de esta forma conseguiremos que vean nuestra oficina de farmacia como
un centro de salud y no sólo como un lugar donde encontrar medicamentos.
• Debemos mejorar la comunicación con los clientes para conocer sus
demandas de productos y servicios y poder anticiparnos a ellas.
• Hay que mejorar el trato que reciben los clientes.
• Es más rentable y menos costoso mantener y fidelizar a los clientes actuales
que incorporar clientes nuevos.
• No podemos olvidar que cada cliente tiene un ciclo de vida determinado, y
debemos adaptarnos a él, dado que las demandas cambian con el paso de los
años.
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• Es importante no olvidar el poder de la comunicación directa. El enfoque
individual a través de campañas específicas puede darnos mejores frutos que
las acciones masificadas.
• Es el momento de pensar a largo plazo y no únicamente en la venta a corto
plazo.
• El conjunto de estrategias que hay que aplicar deben fundamentarse en
mantener con el cliente una relación duradera en el tiempo.
• No olvidemos, por último, que cada cliente quiere y requiere un servicio y
atención personalizados.
• Si conseguimos este acercamiento obtendremos un mayor valor y retorno a
nuestro esfuerzo.
Diagnóstico de la situación
Es la primera etapa del análisis. Se trata de un análisis estático de la situación
en la que se encuentra el mercado y nuestra oficina de farmacia:
• Volumen de ventas de las farmacias de la zona
• Evolución de las ventas en los últimos 3 años
• Previsión de ventas para el ejercicio
• Porcentaje de clientes activos y no activos
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Análisis de la información disponible
Se trata de definir qué información necesitaremos para la creación de una base
de datos. Ésta deberá incluir todos los aspectos de los clientes que
consideremos importantes para la puesta en marcha de la estrategia de
marketing:
• Perfil e información personal
• Volumen, forma y periodicidad de compra
• Tipo de producto y servicio demandado
El adecuado tratamiento de la información recopilada nos permitirá segmentar
la cartera y favorecer la venta cruzada por grupos de clientes.
Investigación del mercado
Una vez segmentados los clientes, analizaremos cualitativa y cuantitativamente
cada uno de ellos, de forma que podamos saber la percepción que tienen de
nuestra farmacia, así como de los productos y servicios que ofrecemos.
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Determinación de objetivos
Debemos establecer claramente qué objetivos cualitativos y cuantitativos
queremos conseguir. No se trata de crear una lista detallada y extensa, sino un
conjunto realista de metas que pueda llevarse a la práctica con cierta facilidad.
Objetivos Cualitativos:
• Fomentar una relación duradera y estable con los clientes
• Reforzar la imagen de la farmacia como centro de salud, de forma que se
valore adecuadamente el consejo del farmacéutico
• Fidelizar a los clientes y mejorar su grado de satisfacción
• Mejorar la percepción de los productos y servicios que ofrecemos
• Tratar de anticiparnos a sus demandas.
Objetivos Cuantitativos:
• Marcar un porcentaje de recompra nos permitirá valorar el grado de
fidelización de los clientes.
• Tratar de reducir tanto el tiempo de servicio en la farmacia como la espera
para la entrega de un pedido.
• Tratar de conseguir la fidelidad al servicio y no a un producto concreto.
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Definición y aplicación del plan de actuación
Hasta este punto hemos analizado la situación de la farmacia, investigado el
mercado en el que nos encontramos y definido qué estrategia queremos llevar a
cabo. Ahora se trata de saber cómo vamos a ponerla en práctica. Como punto
de partida, es importante darle un nombre al proyecto, de forma que puedan
identificarse tanto al equipo como a los clientes, y establecer su duración. Tres
años puede ser un plazo correcto. Definidos ambos, se hace necesario
establecer elementos racionales y parámetros emocionales con los que
incidiremos sobre los clientes. Los primeros harán referencia a los aspectos
cuantificables y tangibles:
• Establecimiento de un responsable de categoría de producto o servicio.
• Creación de un sistema de bonificaciones y descuentos por volumen de
compra.
• Envío personalizado de información sobre ofertas, promociones o la revista
interna.
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Los segundos permitirán mejorar la comunicación con los clientes y
aumentarán su grado de fidelización:
• Envío de tarjetas de felicitación en fechas señaladas
• Participación en encuestas de opinión
• Entrega de obsequios por determinados niveles de vinculación
• Invitación a sesiones de producto
Medición y valoración de los resultados obtenidos
La implementación del plan estratégico debe fijarse en un calendario, dado que
no todas las actuaciones podrán llevarse a cabo al mismo tiempo. Debemos,
por tanto, establecer una cronología para la puesta en práctica de cada
actuación y definir indicadores cualitativos y cuantitativos de cumplimiento.
Desde un punto de vista práctico, y como comentamos anteriormente, no
debemos fijar gran número de objetivos, y éstos deben ser realistas para su
cumplimiento.
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Introducción de mecanismos correctores
El plan de actuación debe funcionar como un sistema que retroalimenta el
proceso.
Si se han fijado unos objetivos claros será sencillo establecer unos indicadores
cuantitativos que permitan ver su grado de cumplimiento, y por tanto las
medidas correctoras que hay que introducir.
Debemos tratar de cuantificar el máximo número de objetivos para poder
corregir su desviación. En los elementos racionales será útil el uso de tablas y
porcentajes de cumplimiento o desviación. Para los parámetros emocionales
será útil definir escalas de cumplimiento (muy satisfecho, satisfecho, poco
satisfecho, insatisfecho).
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Customer Relationship Management
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se
entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan
genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor
comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en
el cliente.
"CRM (Customer Relationship Management), estamos frente a un modelo de
negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las
relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando
diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la
efectividad sobre los clientes".
En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.
CRM (customer relationship management) es un enfoque de marketing en el
que se lleva a cabo un uso intensivo de las herramientas informáticas. Parte de
la base del marketing uno a uno, y tiene una mayor visión a largo plazo que los
otros enfoques.
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El objeto también es incrementar el grado de fidelización de los clientes,
permitiendo a su vez la diferenciación entre clientes internos y externos.
El uso de los programas informáticos permite una mayor participación de los
clientes externos y, a su vez, una mayor involucración de los internos al
convertirse en usuarios del sistema.
Una definición completa de CRM (Customer Relationship Management), sería
algo así como “una estrategia de marketing destinada a construir
proactivamente un sesgo o preferencia en los consumidores por una
determinada organización, lo cual suele resultar en unos mayores índices de
retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor”. El
hecho de que en la definición se mencione la palabra “construir” no es
casualidad: el CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que
requiere inversiones tecnológicas y estratégicas que dan fruto cuando el cliente
acaba dándose cuenta de que realmente nuestra compañía le “entiende” y le
satisface mejor que la competencia.
En cierto sentido, se trata de una redefinición de la compañía desde el punto de
vista del cliente.
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En que se basa
Toda estrategia de CRM (Customer Relationship Management), debe basarse
en un cambio radical de la orientación estratégica de la compañía. No se trata
de implantar una nueva tecnología ni unas herramientas analíticas
determinadas, ni siquiera de crear un departamento de la compañía dedicado
específicamente a ello. Debe ir mucho más allá, debe implicar a todos los
trabajadores de la compañía, desde telefonistas hasta encargados de servicio
técnico. Todo el personal de mi compañía debe ser una potencial fuente de
entrada de información procedente del cliente. Todo el mundo debe entender
que el activo más importante de la empresa es precisamente su base de
clientes y la información que sobre éstos y sus necesidades es capaz de
recopilar. Es algo muy distante de la idea que llevan bajo el brazo muchos
consultores y vendedores de soluciones tecnológicas, de ese “instale mi
paquete porque hace CRM (Customer Relationship Management)”, porque
debe ser algo internalizado, parte de la cultura corporativa, mucho más que una
solución que se saca de una caja o que alguien viene e implanta.
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Desde un punto de vista metodológico, los pasos a seguir son básicamente
cuatro:
En primer lugar, identificar a los clientes. Es preciso que podamos saber
siempre quienes son, entren a través del canal que entren, para que sean
siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e
interacciones que realicen a lo largo del tiempo. Debemos ser capaces de
almacenar toda la información de un cliente sin que se pierda nada si queremos
hacer posible lo que viene después.
Segundo, diferenciarlos. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que
tenemos previamente identificados a grupos definidos y caracterizados por
pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el
valor que tienen para nosotros. Tanto si me acerco a la compañía a través de
su página web como si viene a mi casa un operario de servicio técnico, aunque
sea de una empresa subcontratada, yo, como cliente, debo ver que se me
conoce, y si soy o me considero un cliente muy bueno, que se sepa y se me
trate como tal.
En tercer lugar, interactuar con ellos. Implica mantener contactos con esos
consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus
necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información.
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Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos
valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con
peticiones de información que le parezcan relevantes. Se acabó la era del
llamado database marketing , los envíos masivos a todos los clientes con la
misma oferta. Con esto, si se hace bien, deberíamos no sólo reducir costes de
envío y demás, sino además obtener una eficiencia muy superior.
Por visualizar un ejemplo, piense en lo que ocurre cuando entra en una librería
online y la página no sólo le saluda por su nombre, sino que además le ofrece
recomendaciones que tienden a ajustarse muy bien a lo que usted busca.
Esa prestación, está basada en mis compras anteriores, y en lo que la librería
deduce a base de compararme con otros clientes parecidos a mi, mediante
técnicas conocidas como collaborative filtering . Para ello, las dos fases
anteriores, identificar al cliente y diferenciarlo, tienen que estar perfectamente
desarrolladas. Finalmente, en cuarto lugar, debemos adaptar nuestro producto
o servicio a esos clientes, para cubrir sus necesidades de una manera aún más
eficiente. Este cuarto paso, la adaptación o, en palabra proveniente del término
inglés, customización, es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere
una gran integración y buen funcionamiento de las tres etapas anteriores. Se
trata de, una vez que conocemos al cliente y que le hemos oído, hacer que
efectivamente nuestro producto o servicio se ajuste a lo que ese cliente nos
estaba pidiendo, dentro de los límites razonables.
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Ventajas y Desventajas del CRM
La principal ventaja que trae aparejada la implementación de la Gestión de las
Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la información
que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite
direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando así el grado
de satisfacción y optimizando su ciclo de vida.
Otras ventajas que trae aparejada la implementación del CRM son el aumente
de las ventas y la reducción del ciclo de venta. Las desventajas están
relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM, tanto en
términos de recursos económicos como así también humanos, y con la
dificultad que tiene el manejo de la información dada la reticencia de algunos
sectores a compartirla y también al riesgo de invadir la privacidad del cliente y
exponerlo a situaciones indeseadas.
Las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes
y menos personal lo que le facilita el manejo de la información y hace difícil la
aparición de problemas para compartirla.
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El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos
ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para
hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el
Access.
Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor
tamaño es la falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de
los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la
filosofía de trabajo de la empresa.
Beneficios CRM
Inversión rentable: Mantener bajo el costo total de propiedad significa que
Microsoft CRM trabajará para usted hoy, mañana y durante toda la vida de su
empresa. Los procesos de configuración del producto, que son muy simples, le
permiten empezar a trabajar inmediatamente luego de la implementación,
pudiendo adaptarlo y mantener la aplicación con un bajo presupuesto.
Mayor productividad: Microsoft CRM ofrece una interfaz de usuario intuitiva,
que le permitirá asignar las jerarquías organizativas de una forma rápida y
exacta, incluso en múltiples departamentos y estructuras complejas de
informes.
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Ofrece la posibilidad de definir roles (ventas, servicios y dirección), altamente
personalizables, para determinar un acceso adecuado a la información y
privilegios de administración en el marco de los procesos de la empresa. Esto
mejora la seguridad habilitando niveles superiores de productividad.
Integración: Los módulos de Servicio al Cliente y Ventas perfectamente
integrados, facilitan el uso compartido de información de clientes y productos, y
asegura que cuando se introducen datos en Microsoft CRM, la información se
actualiza automáticamente en toda la aplicación, para todos los usuarios. La
integración con Microsoft Office permite crear e imprimir comunicaciones
utilizando la Combinación de Correspondencia de Microsoft Word y también
exportar datos a Microsoft Excel.
Beneficios del CRM para la empresa.
Últimamente han aparecido diferentes siglas relacionadas con la tecnología y
los negocios, que representan mayoritariamente abreviaturas en ingles: ERP,
MRP, DRP, QR, B2C, SCM, B2B, etc., La creciente necesidad de las empresas
de fortalecer las relaciones con sus clientes generó la respuesta de la
tecnología y desde hace tiempo ha aparecido otra - CRM (Customer
Relationship Management).
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Son las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management CRM) basadas en las soluciones tecnológicas para
conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional
definimos como "la estrategia de negocio centrada en conocer, anticiparse, y
satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".
Realmente, el marketing relacional se ha venido haciendo durante siglos. Por
ejemplo cuando va a comprar, en la tienda de la esquina siempre le reconoce,
le saluda por su nombre y le aconseja, le hace ofertas personalizadas, en
función de sus últimas compras o consultas.
Típicos" problemas en las áreas de ventas y marketing:
Posicionamiento anterior de la empresa en el que más que vender les
compraban. Como derivado, equipo de ventas estaba enfocado a tareas
administrativas, destinando un 62% de su tiempo.
Carencia de la información para la toma de decisiones. No existía la
información centralizada y gestionada. Información sobre la actividad comercial
presentaba graves faltas sobre: actividades de los vendedores, captación de
nuevos clientes, nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se
pierden clientes, su motivación de compra, si sus precios eran los correctos.
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Toda la información que tanta falta hace habitualmente y que casi nunca se
tiene, estaba en “CRM humano", es decir en las cabezas de los vendedores.
Las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de
nuevos clientes potenciales y calificación de los mismos NO existían. Tampoco
un método explicito para la captación de nuevos clientes… simplemente "los
clientes venían".
La Política de precios NO estaba definida, encontramos falta de visión de los
costes sin garantizar la máxima rentabilidad así como el mapa de precios del
mercado.
Definición de objetivos y de la retribución variable se encontró deficiente.
Por lo que la evaluación del equipo de ventas y el cálculo de la retribución
variable acababa siendo una odisea.
El seguimiento comercial, muchas veces perdían oportunidades comerciales
porque nadie daba seguimiento. Como resultado en torno al 39% de las ofertas
que se perdían era debido a un deficiente seguimiento comercial.
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Las previsiones se basaban en información demasiado subjetiva, aleatoria y
"por imposición". Sin metodología para tener una visibilidad de las previsiones
en el medio plazo.
Segmentación real y adecuada de los clientes, es decir, no se conocía a los
clientes para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir
venderles más y venderles mejor.
Otros problemas comunes que el lector puede imaginar en la línea de los
anteriormente comentados.
En el proceso de innovación actualmente gran cantidad de empresas están
desarrollando este tipo de iniciativas. Replanteando los conceptos
"tradicionales" del marketing e implantando los conceptos del marketing
relacional:
Enfoque al cliente: hemos dejado una economía en la que el centro era el
producto para pasar a una economía centrada en el cliente. Precisamente este
es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing
relacional.
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Interactividad: El proceso de comunicación de proveedor al cliente pasa de un
monólogo a un diálogo. Además, el cliente dirige este dialogo y decide cuando
empieza y cuando acaba. Los elementos a manejar serían: planificación, control
y gestión de la fuerza de ventas, el uso de canales adecuados, y gestión de los
contactos con el cliente por los distintos canales, la eficiencia de los procesos
de seguimiento de ventas, etc.
Inteligencia de clientes: para poder desarrollar productos/servicios enfocados
a las expectativas se necesita tener conocimiento sobre el cliente. Para
convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Entender a los mercados y a los clientes concurridos por la organización. A
través un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para
conocer realmente a los clientes actuales y potenciales y saber sus
necesidades reales. Esta información es básica para conocer cómo vender
más y vender mejor a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo
vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro
posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar
nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida
de clientes, etc. En esta fase es especialmente importante el concepto de
segmentación tratado en otros artículos.
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Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes
que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy
importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente. Nunca hemos de
olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En
nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación
que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la
fidelización no es más que una consecuencia directa de su satisfacción y de la
calidad de relaciones que tengamos con ellos. El concepto clave en este
apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá
de haber desarrollado correctamente las fases del ciclo CRM, desde conocer
las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada
y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes
correctos.
Personalización: El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a
clientes desarrollando campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y
mensajes específicamente dirigidos a ciertos tipos de clientes, en lugar de
emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. Cada cliente quiere
comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes
esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del
mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las
acciones de comunicación.
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Tras conocer el mercado, entramos en la etapa de diseñar la oferta ofrecer a los
clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el
posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la
política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc. En este
punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o
segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos
tratar a todo el conjunto de la misma manera. Unos son más sensibles al precio,
otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana. Hay
decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para
concretar la oferta para cada segmento de clientes. Realizar un procedimiento
que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la
eficacia y la eficiencia.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en
el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se
convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a
capturar su valor a lo largo del tiempo.
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Objetivos de marketing relacional y las soluciones CRM:
Incrementar las ventas vía ventas a clientes actuales y ventas cruzadas.
Maximizar la información del cliente.
Identificar nuevas oportunidades de negocio
Mejora del servicio al cliente.
Procesos optimizados y personalizados
Mejora de ofertas y reducción de costes
Identificar los clientes que mayor beneficio generen para la empresa
Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
Aumentar la cuota de gasto de los clientes
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