la visiÓn del experto
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LA VISiÓN DEL EXPERTO
EL LIIDERAZGO EN LASEMPRESJ~SDE PROFESIONALES
Un buen Iiderazgo es clave en la consecución de los objetivosde una emtwesa de profesionales, 'imprime carisma,estimula al equiPo humano; el prestigio profesional
y la calidad humana del equiPo que se lidera son productosque se venden bien y.mucho
Lacalidad del liderazgo se manifiestaen los resultados de una empresa,también en aquellas formadas por
profesionales, como pueden ser abogados,médicos, consultores, etc. Algo tienen losbuenos líderes para que, con empresas deparámetros básicamentE! iguales, obtenganresultados muy distinto~;.y es que las personas, cuando tienen bue
na "madera", marcan la diferencia. Por des
gracia, ser un buen profesional en la disciplina propia no asegura tener aptitudes paraliderar una empresa de profesionales.
Cuatro variables fundamentalesLas personas que saben gestionar la efecti
vidad del negocio al tiempo que mejoran lasrelaciones entre los miembros del equipo tie-
Cuatro variablesfundamentales paraliderar una empresa
de profes.ionales• Marcar de forma inequívoca la dirección.
• Movilizar el compromiso de los colegasa través de unos estímulos organizativosinspiradores.
• Velar por que se lleven a cabo los acuerdos que se toman.
• Ejemplaridad personal.
nen aptitudes de lider. Hacen que los resultados mejoren de una manera sostenible ysuelen hacer coincidir sus prioridades conlas cuatro variables que son fundamentalespara liderar una empresa de profesionales.
En una empresa de profesionales es fundamental hacer bien cuatro cosas. La primeraes marcar de forma inequívoca la dirección,esto es, se han de clarificar las expectativas yse debe dotar de una visión de futuro a la or
ganización. Es decir, se ha de crear una fuerte convicción de ideas alrededor de la personalidad, la estrategia, la visión, etc.
La segunda es movilizar el compromiso delos colegas a través de unos estímulos organizativos inspiradores. Hay que inspirar al equipo para optar a un rendimiento superior.La fuente de inspiración no debería ser tanto el brillo de la propia personalidad del líder,cuanto la capacidad de generar principios, valores, conductas y proyectos inspiradores.
Un buen líder pone mucho más el acentoen esto último (principios, valores, conductas, proyectos) que en su personalidad. La inspiración surge cuando se encuentra sentidoy propósito a la tarea que se realiza. No es lo
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~:.
mismo verse picando piedra que haciendouna catedral.Todos somos, en parte, hijos delos estímulos que recibimos. Un ambiente estimulante fomenta conductas positivas y unasana complicidad entre los miembros de unequipo.
La tercera clave está en la ejecución, estoes, en hacer que se cumplan los acuerdos quese toman. La buena ejecución requiere metodología de trabajo y la disciplina que se espera de un buen profesional.
Por último, la clave está en la ejemplaridadpersonal. Elbuen ejemplo es el mejor programa de formación y de comunicación, ya quetiene un efecto estimulante, "toca el corazón".
Lagestión del estado anímico ha de ser objetode ejemplaridad personal también, pues los estados anímicos se contagian, especialmente eldel líder.
El resultado de estas cuatro variables es la
creación de equipos y culturas de empresaatractivos que actúan de imán para profesionales con talento, con vocación de desarro
llo personal y con motivación para realizarun trabajo de calidad.
Cabeza y corazónUn líder tiene que conseguir ganarse la ca
b~a y el corazón de sus profesionales.La cabeza se gana cuando las condiciones
salariales y de trabajo son buenas. Ganarse elcorazón es otra historia; para ganarse el corazón, los profesionales tienen que poder decir y sentir:"Se me conoce", "Se me valora","Se me escucha", "Me identifico con el proyecto de empresa y con el equipo gestor".Las empresas de profesionales son más fuertes cuando se han ganado el corazón y la cabeza de los profesionales para el proyecto.
Aspectos claves del liderazgoA lo largo del artículo se tratan aspectos
claves del liderazgo de una empresa de profesionales. A saber, el talento, la creación de
un sano inconformismo, la gestión de un estado de ánimo positivo, la integración de datos y conceptos, la gestión de la diversidad,el carisma del líder, la creación de marcas yel cultivo de la energía personal de los profesionales con los que se trabaja.
Profesionales con talentoLa diferencia entre el código gen ético de
una persona y el de cualquier otra es menordel 0,0003%. Esto choca con la evidencia de
los cauces tan dispares que toma la vida de laspersonas a nuestro alrededor. La gen ética influye más bien poco por lo que respecta a convertirse en un profesional mejor o peor.
Los estudios que maneja el divulgador de lainteligencia emocional Daniel Goleman concluyen que el coeficiente intelectual es un factor que influye en menos de un 10% de la varianza entre los elementos que determinan eléxito de los individuos. Tampoco parece que
la inteligencia sea el factor determinante de
cómo transcurren los días o los logros que alcanzan los profesionales en sus carreras.
Lo que de verdad marca la diferencia son lasganas de aprender, el cultivo de las buenasideas, el afán de ir a más, la construcción de
una personalidad centrada, la profesionalidadcomo principio irrenunciable, el cultivo de lared de amistades, el deseo de servir y, sobretodo, la habilidad de venderse bien. Está de
mostrado que estos factores influyen de manera decisiva cuando se combinan de manera
inteligente con los condicionantes genéticos yeducativos que todos tenemos. De poco serviría el talento conseguido si no se ambicionara una mejora del mismo. Lamejora del talento en las empresas de profesionales permitehacer de la profesión no sólo una buena manera de ganarse la vida, sino también una fuenteimportante de satisfacción personal.
Guerra al conformismoEl éxito personal e institucional puede ge
nerar conformismo; y el conformismo, decadencia. Es lo que enseña la historia, esto es,la hegemonía social y económica tiende a desplazarse de los pueblos acomodados a aquellos otros que tienen hambre: hambre de ir amás, de luchar, de sacrificarse.
La lógica biológica no es muy distinta; cifra
las claves de la supervivencia de las especies,no en el tamaño ni en la inteligencia, sino enla adaptabilidad al medio. En la flexibilidadque hace posible la mutación.
Ambas concepciones se aplican también a lasempresas y a los profesionales que las dirigen.Los profesionales muchas veces se acomodancon el éxito, engordan en las oficinas centralesy pierden la frescura que ha sido la clave de suéxito. En ese proceso de decadencia es típicoque el foco de gestión mude y del plano externo pase al interno. Se pasa de darle importanciaa las personas, los conceptos y los sentimientos,a dársela a los números, los hechos y lo fáctico.
Por ello,un buen liderazgo ha de declararle laguerra al conformismo. No se puede disociar elbuen liderazgo de la creación de un sano inconformismo, de una cierta transgresión de las rutinas que generan confort en las organizacionesacomodadas.
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El inconformismo no cuestiona de raíz la
marcha de las cosas, sino que inyecta la ambición de querer que las cosas se hagan cadadía mejor. Tensa las cuerdas del instrumentodesafinado para que el sonido que produzcasea más armonioso y bello.
Un buen líder crea inconformismo para hacer que !.os desafíos que plantean tanto loscambios del merca-
do como las posiciones ligadas a laventaja competitiva
tengan ~u respuestainstitucLonal en un
equipo motivado,entrenado y convencido de sus posibilidades de mejorarlas cosas.
La fuerza delas emocionespositivas
Un equipo es unestado de ánimo. La
eficiencia se dispara siun equipo se siente seguro, se divierte, se siente valorado y unido alrededor de un proyecto.Es evidente; el rendimiento está influenciado
por la manera como se siente.Todos sentimosy, en función de cómo sentimos, actuamos deuna manera más o menos brillante.
Por eso, hay que gestionar el estado anímico personal y el de los profesionales que forman parte de la empresa. Se debe transmitirel gusto por el reto, el sentimiento de seguridad, de valía, de relevancia de lo que se estáhaciendo, el sentimiento de ser un equipo, yla pasión por el desarrollo personal y por lamejora del servicio.
Cada uno tiene su estilo, pero es gratificante ver a los líderes delante de su gente, cómoles llegan al corazón y a la cabeza, les hacensentir el proyecto, les transmiten energía positiva y crean complicidades que sólo el tratofrecuente es capaz de generar. Los profesionales son especialmente sensibles a participar enla toma de decisiones y a sentirse escuchados.
Por este motivo, la cercanía de los líderes a
sus equipos es un valor añadido. Los estados
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de ánimo condicionan el rendimiento y secontagian. Un líder "tóxico" genera "toxicidad", y viceversa. Y es que no hay activo sinpasivo. Los vínculos que generan el afecto yla admiración son mayores que los que origi
nan el miedo y la inseguridad.
El "bilinguismo" en Ia.gestióngenera una tensión creativa
Los datos y los conceptos son dos idiomas de gestión con fonética y léxicos distintos. Hay que integrar ambos y utilizarlos
con soltura en la gestión ~el negocio. Si unode los dos idiomas no se..domina bien, es
malo para el liderazgo y malo para el negocio. El riesgo típico que se corre es utilizarel idioma en el que el individuo se sientemás cómodo a costa de descapitalizarse enel otro. Los conceptos, cuando pasan la reválida de los números, son mejores conceptos. Igual pasa con los números, esto es, sise gradúan en la universidad de las ideas,son más valiosos.
Los datos y las ideas no son la única realidad dual que se necesita integrar para producir una buena gestión. Lo mismo ocurrecon la visión global frente a la visión del detalle; son también dos idiomas diferentes, dos
visiones de una realidad que puede aparentar ser muy distinta. Una buena visión del conjunto no debería obviar los detalles, aunquesea lo habitual, así como tampoco concentrarse en lo pequeño debería hacer perder laperspectiva del conjunto.
La diversidad, o se gestiona,o acaba siendo un pasivo
Tanto el perfil como el nivel de sus colaboradores describen bien al líder. Un buen líder
se rodea de gente distinta y muy apta; no teme la brillantez de su equipo y la altura de suscolaboradores no le hace sombra.Algunos deellos ponen a sus tándems prácticamente a lamisma altura en la toma de decisiones y les escuchan con más intensidad. Los mejores tándems se producen entre personas con visiones distintas de la realidad. Nadie es perfecto,pero un buen equipo podría llegar a serio.
Rodearse de gente con una visión de la realidad similar es fácil y, por tanto, tentador.Casi siempre es mejor crear equipos diversos. La realidad es plural y, para entenderla,se,,necesitan sensibilidades plurales. Un equipo plural es un desafío de gestión.
La diversidad genera progreso cuando existetolerancia hacia otras maneras de ver lo mis
mo, cuando se sabe tomar decisiones que generan beneficios mutuos y cuando se diseña unproyecto de futuro por el que vale la pena apostar. La diversidad, cuando se gestiona, generacomplementariedad y una sana tensión entrepuntos de vista legítimos, aunque parciales.
Carisma y humildad: combinaciónganadora
¡Se necesita carisma para liderar una empresa de profesionales? Por supuesto que sí, perohay que trascender el carisma para llegar a serun gran lider. El carisma sin generosidad y humildad casi siempre es manipulador e interesado. Muchos líderes carismáticos que no sonhumildes acaban estando más pendientes de su
propio liderazgo y de su agenda de interesespersonales que delliderazgo de la institución.
Por ello, es preferible un líder poco carismático pero resolutivo y centrado en el negocioque otro más carismático pero centrado en suagenda personal. Los excesos de protagonismonunca son una buena señal. Los mejores líderesson aquellos que, teniendo carisma, lo ponen alservicio de la institución y de la cohesión de unequipo sobresaliente; asimismo, evitan el protagonismo y se esfuerzan por escuchar, por aprender de sus errores y por tejer pacientementeun modelo de negocio ganador.
Saber vender creando marcaHay que saber venderse. Vender es digno
si se hace con profesionalidad. El prestigio
profesional y la calidad humana del equipo
que se lidera son productos que se vendenbien y muchoVender obliga a mejorar el pro
ducto, esto es, los miembros de la empresay el modelo operativo que se utiliza para sucoordinación.
Las marcas ayudan a la venta. Las empresasde profesionales tienen que crear una marca propia para vender, para expresar- su identidad y su diferenciación en el mercado. Si seconsigue ser respetado y se sabe conectaremocional mente con los demás, se crea porarte de magia una marca fuerte, una marcaemocionalmente atractiva. Brevemente: ayerhabía nobles y plebeyos, después patronos yobreros, y mañana habrá profesionales con
marca y profesionales sin marca.La estrategia de una empresa de profesio
nales no debería ser trabajar más horas, sino crear un producto con marca propia quesea atractivo en el mercado de trabajo. La víade dedicar más tiempo para conseguir másresultados conduce a un callejón con salidasque no interesa a nadie. Son demasiados losprofesionales que sufren, en el transcurso desus años, enfoques poco inteligentes. La inteligencia ha fracasado cuando vivir, trabajarmás conducen al agotamiento, al cinismo, ala impaciencia, al egoísmo o al desequilibriopersonal.
Cultivando las fuentes de energíapersonal
Además de crear una marca propia, esfundamental cultivar las fuentes de energíapersonal en una empresa de profesionales.Como profesionales con marca, tienen laobligación de brillar, inspirar, magnetizarcon energía positiva todo lo que se encuentre cerca, hacer que el carisma interior reluzca y atraiga. Para eso hace falta estar lleno de energía.
El tiempo es finito, la energía personal nolo es. Hay que cultivar las fuentes de energía personal con mayor ahínco: la energía física, resultado de cuidar el organismo; laenergí¡¡,emocional, producto de aprender aquerer (casi) desinteresadamente; la energía mental, resultado de poner el acento en
.1'Lc::,..nr.i.C1.r.i@Des; y la energía espiritual, que
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surge cuando se le da sentido y propósitoal vivir.
Los ejercicios revitalizantes deben integrarse en la agenda de lo cotidiano, ya que el trabajo consume mucha energía que se ha de reponer. Para que una persona luzca, necesitaexplotar sus yacimientos de energía personal. El hOl}1enajea las oportunidades de la vida es prepararse para ellas.
EpílogoSon necesarios líderes cuya personalidad
esté hecha, madura, que sepan gestionar laefectivid~d y, sobre todo, la cohesión interna de sus empresas de profesio'~ales; asimismo, han de saber dirigir, despertar el compromiso, hacer disciplinada la ejecución yservir de ejemplo al resto.
El efecto delliderazgo en las relaciones es
la clave para apreciar la calidad de la personalidad del líder.Todos tenemos un lado bri
llante y otro oscuro, y ambos combaten a lolargo de los años del ejercicio profesional.Cuando se es líder y se deterioran las relaciones, es muy probable que esté ganandoel lado oscuro de la personalidad. Si gana ellado brillante, probablemente se estén potenciando simultáneamente las relaciones yla eficiencia.
Existe una sutil concatenación entre el li
derazgo personal y la consiguiente credibilidad; entre el liderazgo personal y la capacidad de despertar confianza; entre elliderazgo de equipos y el efecto en la cohesión; y, por último, entre elliderazgo institucional y la mejor sostenibilidad de una organización. Las cuatro facetas del liderazgose relacionan y se retroalimentan.
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