la presión se cobra ya las primeras víctimas

LA VANGUARDIA DOMINGO, 26 OCTUBRE 2008 DINERO 21

GESTIÓNEMPRESARIAL

Jordi Goula

La crisis afecta a las em-presas, pero también seceba en las personasque están en ellas y, demanera especial (no su-

perior), en quienes tienen quetomar decisiones constantes y aveces poco agradables. Cierta-mente, son muchos los frentesque cada día se le abren a un di-rectivo, a menudo más de losque su capacidad receptora pue-de abarcar de forma razonabley aunque en su afán profesionaltrata de darles respuesta, nosiempre es capaz de asimilarloscoherentemente. Y eso tiene uncoste personal alto. Además, suobligación al frente del equipoes aguantar el tipo, pero a pesarde los esfuerzos que hace, laprocesión va por dentro y la pre-sión continuada y multidireccio-nal puede acabar por derrum-barlo. “Llevo mucho tiempo tra-tando a empresarios y directi-vos. Y, a diferencia de lo que su-cedía hasta hace unos meses, enlos que lo habitual era diagnosti-car estrés, ahora aparecen cadavez más cuadros depresivos”,explica Carles Lupresti, psiquia-tra y experto en procesos decambio.

Por supuesto, quienes sufrenla mutación no siempre tienenconciencia de ella. “Tengo dostrabajos iniciales, convencerlosde que ir al psiquiatra no es unfracaso personal sino un recur-so y recordarles el símil del na-vegante. Es decir, que no voy aarreglar la tormenta, pero sí aimpedir que el capitán abando-ne el barco, aunque su deseo dehacerlo sea grande ante la incer-tidumbre extrema que afronta”,continúa. Explica que la in-flexión se detecta con dos sig-nos. “Por un lado, aparece unafalta de rendimiento: ‘sé que de-bo hacer esto pero no puedo’ yluego empieza la fase de los au-torreproches: ‘no sé cómo he fa-llado en esto y en aquello...’”.

El riesgo es que en este mo-mento, la gente de su organiza-

ción nota que el directivo pierdecapacidad de liderazgo y ve co-mo se acostumbra a alterar su pa-trón de relaciones. Así, aparecenla irritabilidad, la inhibición, au-menta la aplicación de castigos,aparece una tendencia a culparde todo a los demás... convirtién-dose en un riesgo para la estabili-dad de la organización. “La estra-tegia farmacológica es muy deli-cada, así que ¡ojo con la automedi-cación!”, advierte. “Es una situa-ción compleja en la que un coachpuede ayudar y el psiquiatra com-plementar su labor para sacar ala persona del atolladero”. Y, con-cluye, “todo eso le pasa además agente de éxito y acostumbrada atriunfar, por lo que la sensaciónde fracaso que les invade es muy

profunda”. “En situaciones comolas actuales el uso de ansiolíticosestá muy extendido y se somati-zan las tensiones en otras enfer-medades o en cambios de com-portamiento. Además, el directi-vo tiene voluntad de cambio perose ve incapaz de asumir riesgos.Y en época de crisis o se asumenriesgos o es difícil que se puedasalvar la situación de la compa-ñía”, apunta Francisco GiménezPlano, consejero delegado de laconsultora Augere, enfocada a lacultura del liderazgo en las orga-nizaciones.

“En tiempos turbulentos comoestos parece que el miedo se apo-dere de todos y se transmita enlas organizaciones en forma depresión hacia abajo. Cuando haymiedo, o bien la gente no arries-ga, o bien trata de hacer de todo–craso error– para conseguir susresultados, generalmente desdela individualidad y carencia desentido de conjunto y es la mejormanera para que no lleguen losresultados”, prosigue.

¿Cómo actuar con un poco deorden y evitar situaciones límite

tanto en lo personal como en laorganización? “No hay nada peorque tratar de estar en todos losfrentes a la vez, se crea caos per-sonal, en la organización e insegu-ridad en la gente”, dice Giménez.Su receta pasa por dos ejes: enfo-que y ejecución. “Los resultadosllegan cuando focalizamos la acti-vidad y te orientas a la ejecuciónefectiva”.

De entrada, Giménez entiendela organización en sentido am-plio, como punto de interacciónde colaboradores, clientes, pro-veedores... y dice que deben tra-bajarse en tres aspectos. “Es im-portante el alienamiento. Es de-cir, que las personas encuentrensignificado en lo que hacen, conlo que se produce sentido de afi-liación. En segundo lugar, está elcompromiso. Se trata de fomen-tar un vínculo a largo plazo , basa-do en la voluntad de crear un es-pacio en común para infundir se-guridad. En tercer lugar, está laresponsabilidad. No debemos ol-vidar que siempre somos conven-cidos desde la razón, pero movi-dos por la emoción. Las variablesemocionales tienen un papel fun-damental para que la gente des-pliegue talento y responsabili-dad. Y para ello es fundamentaldespertar la ilusión, el entusias-mo y el sentimiento de desafío”.

Afirma que la realidad no siem-pre va por este camino. Por ejem-plo, explica que en muchas em-presas “hay una gran credibili-dad interna en el potencial y lamarca de la compañía y, al mis-mo tiempo, una falta de confian-za absoluta en el equipo directi-vo”. Eso es debido, concluye, “aque no se les ha tenido en cuenta,ni motivado, ni involucrado sufi-cientemente en el proyecto”.

CRISIS Y PERSONAS

La presiónse cobra yalas primerasvíctimasProfesionales de la salud detectanuna mutación del habitual estrés deldirectivo hacia cuadros depresivos

GUILLEM CIFRÉ

Cuando hay miedo,se cae en la inhibicióno en el grave errorde hacer de todo paramejorar los resultados

Puntos fuertes y débiles de nuestro directivoEn el siguiente cuadro se observan aquellos aspec-tos más desarrollados y menos desarrollados del

perfil del directivo, según el estudio elaborado porAugere Foundation en España y Latinoamérica.

ASPECTOS MÁS DESARROLLADOSn Disponibilidad a cambiar para tener éxito

Los que están dispuestos a cambiar su comporta-miento para tener éxito consiguen resultados im-portantes.n Planificación y control

Emplean sus recursos de forma óptima y siem-pre se aseguran de que todo marche sistemática-mente y controlan que lo esencial esté en orden.n Capacidad y rendimiento

Los que se apoyan en su propia capacidad derendimiento confían en poder alcanzar grandesretos con éxito. Valoran y estiman de forma realis-ta sus capacidades.n Alerta al efecto que se causa en los demás

Creen que es importante ser bien consideradospor los demás. Son conscientes de que ellos mis-mos representan la imagen de la empresa, susvalores e identidad, tanto cara a sus colaboradorescomo hacia sus clientes, proveedores y la sociedaden general.n Asunción de responsabilidad

Les gusta asumir la responsabilidad y quierenque las cosas salgan bien, incluso más allá de supropio ámbito de competencia. Con su acción, lle-nan el vacío que puede existir entre las diferentesáreas de competencia, ese llamado agujero negroen el que suelen perderse los clientes externos einternos.

ASPECTOS MENOS DESARROLLADOSn Resistencia al estrés

Quienes resisten el estrés no pierden el rumboante trabajos complejos y exigentes. Se mantienentranquilos y ajustan correctamente lo establecido asus objetivos y prioridades a la nueva realidad. Surendimiento en el trabajo se mantiene constante.n Orientación a los colaboradores

Los que actúan orientando su comportamientohacia los colaboradores se toman su tiempo paraentender sus peticiones, los aceptan y hacen porellos todo lo que está en su mano. El bienestar delos colaboradores es importante para ellos.n Asunción de riesgos y toma de iniciativa

Los que asumen riesgos calculados sienten undesafío ante tareas difíciles. Examinan las situacio-nes y evalúan en qué pueden influir y qué puedendominar. Toman riesgos justificados y no se asus-tan ante situaciones inseguras.n Flexibilidad

Los directivos flexibles son aquellos que se adap-tan a nuevas situaciones rápidamente y se orientanen ellas fácilmente. Modifican su manera de actuary establecen rápidamente nuevas prioridades.n Trato constructivo de los errores

La seguridad para asumir riesgos controladosestá basada en el trato constructivo de los errores.El miedo, en cambio, es el enemigo de la innova-ción y el cambio.