instituto politÉcnico nacional -...
Post on 05-Oct-2018
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
i
TAMAÑO “CARTA” * Borrar esta nota antes de imprimir
“REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE
GORRAS POR MEDIO DE LEAN MANUFACTURING”
MÉXICO D.F. 2009
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N E R É N D I R A H I L E R I O R U I Z E L I Z A B E T H J A I M E S J U Á R E Z M A R Í A I S A B E L S I M Ó N C H Á V E Z
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JESÚS ARIEL JUÁREZ GUERRERO J O E L P É R E Z R O D R Í G U E Z
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
ii
Índice
Resumen i
Introducción ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Justificación 1
1.3 Objetivo 2
1.4 Técnicas e instrumentos de investigación 3
1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto 6
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Historia de la empresa 10
2.2 Perfil de la empresa 10
2.3 Producto 13
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING
3.1 ¿Qué es Lean? 18
3.1.1 Antecedentes históricos de Lean 19
3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking 20
3.1.3 Las 7 mudas de Lean Manufacturing 22
3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota 23
3.2 Herramientas de Lean Manufacturing 24
3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC) 24
3.2.1.1 Bases de TOC 24
3.2.1.2 Tipos de restricciones 24
3.2.1.3 Ciclo TOC 25
3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT) 26
3.2.2.1 Las metas de la DFT 27
iii
3.2.3 Value Stream Mapping (VSM) 28
3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado 28
3.2.3.2 Lead time, Cycle Time y Takt Time 29
3.2.3.3 Mapa de flujo de valor 29
3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual 34
3.2.3.5 Diseño de estado futuro 35
3.2.4 Administración visual 39
3.2.4.1 Herramientas de la administración visual 40
3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual 41
3.2.5 Mistake Proofing/ Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke) 41
3.2.5.1 Elementos de Poka-Yoke 42
3.2.5.2 Funciones básicas de Poka-Yoke 42
3.2.5.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora 43
3.2.6 Trabajo estándar 43
3.2.6.1 ¿Que es trabajo estándar? 43
3.2.6.2 Implementación del trabajo estándar 44
3.2.6.3 Beneficios del trabajo estándar 47
3.2.7 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD) 47
3.2.7.1 ¿Qué es SLAD? 47
3.2.7.2 Juntas de inicio de turno 47
3.2.7.3 Display visual primario 48
3.2.7.4 Indicadores de desempeño 48
3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta 48
3.2.8 Kaizen 50
3.2.8.1 Kaizen Blitz 51
3.2.9 Las 5 S 52
3.3 Herramientas para la Mejora Continua 59
3.3.1 Principio de Pareto 59
3.3.2 Diagrama Causa-Efecto 61
3.3.3 Histogramas 63
3.3.4 Gráfica de Gantt 66
3.4 Valoración de Riesgos 67
3.5 Análisis de Procesos 72
iv
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing 78
4.2 Modelado de Procesos 112
4.3 Layout Actual de la Empresa 116
4.4 Diagrama de Procesos 118
4.5 Diagrama de Hilos 128
4.6 Value Stream Mapping 133
4.7 Diagnóstico de la empresa 138
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO
EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS
5.1 Alineación de los Procesos 145
5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro 151
5.3 Propuesta y diseño de las 5´S 163
5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro 169
5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro 182
5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM) 183
5.7 Riesgos 189
Conclusiones 190
Bibliografía 191
Glosario 192
Anexos 196
i
Resumen
El objetivo de este proyecto es la reducción de desperdicios para obtener una mejora continua que
permita la eliminación de merma en materia prima, reducción en tiempos de procesos y productos
defectuosos, conociendo el sistema de fabricación del producto obteniendo un artículo de calidad.
El método de estudio que se aplicó fue descriptivo y exploratorio, así mismo, apoyándonos en la
metodología de Lean Manufacturing, y posteriormente se identificaron las actividades del proceso
de producción que agregan valor, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor).
Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la
empresa. Para llevar a cabo dicha investigación abordamos los principios básicos de la teoría Lean
permitiendo al lector el entendimiento y la óptima utilización de las mismas durante el desarrollo del
proyecto.
El análisis del proyecto da como resultado que la empresa no cuenta con un sistema o proceso
que le permita identificar de manera oportuna los errores, sino hasta que el cliente los detecta, la
evolución consistió en aplicar un mapeo con las herramientas de Lean Manufacturing, se aplicó el
principio de Pareto y diagramas de Ishikawa para deducir qué ocasiona el desperdicio de la
materia prima.
Se realizó un layout actual, un diagrama de procesos que contiene los pasos que se siguen para
toda la secuencia de actividades en la elaboración de gorras. Considerando que todas las fallas
tienen un impacto monetario en la compañía.
Posteriormente, se elaboró un mapa de flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una
visión ideal del proceso que consiste en implementar las herramientas de Lean Manufacturing
como las 5S, que es un elemento que permite dar seguimiento a la mejora continua.
Para finalizar se mostrará un comparativo entre el flujo de valor actual contra el flujo de valor
futuro, mostrando los posibles riesgos que la empresa tendrá en caso de implementarse este
proyecto.
ii
Introducción
Mundialmente existe un ambiente de competitividad que obliga a la micro, pequeña y mediana
empresa mexicana a modernizarse en el menor tiempo posible como único recurso de
sobrevivencia.
Confección de Gorras y Sombreros es una empresa dedicada a la fabricación de gorras creada
desde 1999 que originalmente se dedicó a cortar material y coserlo, debido a la demanda del
producto se ve orillado a introducirse en la confección de gorras, para cubrir las necesidades de
los clientes.
El presente proyecto titulado “Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por medio de
Lean Manufacturing” esta basado en la metodología de sistemas de producción, originada hace 30
años por Toyota en Japón teniendo una plataforma de maximizar las ganancias, orientada a
minimizar desperdicios.
El objetivo de este proyecto es la implementación de mejora continua que permita la eliminación de
desperdicio de materia prima, así como los productos defectuosos, conociendo el proceso de
fabricación del producto para alinear los procesos, obteniendo un artículo de calidad.
La tesina esta dividida en cinco capítulos los cuales estarán integrados de la siguiente manera:
En el capítulo uno, se presentará el marco metodológico con el que basaremos nuestra
investigación, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing, así como técnicas y
herramientas de investigación.
En el capítulo dos se mencionan los antecedentes generales de la empresa: historia, perfil,
objetivo, misión, visión, políticas, reglas, organigrama y el giro que tiene en el mercado.
En el capítulo tres, se desarrollan los conceptos y herramientas que se manejarán en el trayecto de
éste proyecto, tales como: Lean Manufacturing y sus antecedentes; principios de lean thinking, las
7 mudas, Value Stream Mapping, 5‟S, Kaizen, herramientas de control estadístico, análisis de
riesgos y procesos entre otros.
El capítulo cuatro esta enfocado en la investigación y realización del diagnóstico, que nos
permitieron visualizar y detectar a detalle las deficiencias que se presentan en la empresa. Se
aplicaron las herramientas de Lean y su evaluación; se realizó una gráfica de radar de los 8
iii
desperdicios. Posteriormente se aplicaron herramientas estadísticas tales como diagrama de
pareto y diagramas de Ishikawa con sus respectivas evaluaciones. Así mismo, se elaboró el
modelado y mapeo de procesos, un layout actual de la empresa y el diagrama de procesos en el
que se desglosa el proceso de elaboración de la gorra.
El capítulo cinco esta enfocado en la propuesta para la reducción de desperdicios, en la que se
realizó el diagrama de proceso futuro y la propuesta del diseño de las 5‟S, así como los programas
y riesgos que se generarán en caso de ser implantados.
0
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
En este capítulo mencionaremos los métodos en los que nos basáremos para realizar nuestra
investigación, de modo en que ésta se pueda clasificar de diversas maneras originando técnicas
para la recolección y análisis de datos.
La empresa ha detectado durante el transcurso de sus actividades productivas que los niveles de
merma han aumentado considerablemente provocando la reducción de espacio en su área
productiva, generando así un ambiente inapropiado de trabajo, no obstante el desorden está
ocasionando la posible confusión entre la materia prima y el material inservible afectando
directamente la productividad de la empresa como los tiempos de servicio comprometidos con el
cliente.
El director de la compañía ha externado un ejemplo que nos permitirá comprender con más
claridad la problemática de la empresa, lo acontecido sucedió durante la fabricación de un lote de
cincuenta mil gorras que al final tuvieron problemas, ya que estas no cumplieron con los
requerimientos del cliente. En el siguiente párrafo se cita textualmente las palabras del director de
la compañía:
“Se compró material con otro proveedor, y ya que fue surtida la tela, nos dedicamos a estirarla
para dar el patrón de corte, se cortó, cosió, ya todo estaba listo y se dió la entrega del pedido.
Cuando este se recibió, el cliente se dió cuenta que las gorras venían de diferente nivel de color
por lo cual las regresaron, así que tuvimos que volver a realizar todo el trabajo desde el principio
consiguiendo la tela con el proveedor usual, por este motivo ya llevamos un mes de retraso con el
cliente”.
1.2 Justificación
Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo, sistema o proceso que le permita tener la
habilidad para identificar de manera oportuna las fallas hasta que el cliente las detecta, recordando
que todas las fallas de un proceso productivo tienen impacto monetario en la compañía. Es muy
importante detectarlos de forma temprana, como en el caso de la empresa que las fallas las
encuentra el cliente, por lo tanto, el costo de su reparación es muy grande por la cantidad de
2
retrabajos que tienen que realizar sumado el alto nivel de desperdicio generado, además se corre
el peligro de perder la confianza o peor aún perder al cliente.
Como se muestra en la figura 1.1 el impacto monetario que sufre la empresa es alto, debido a la
carencia de herramientas que le permitan obtener la habilidad para identificar las causas
potenciales que le generan desperdicio y fallas en forma temprana para atacarlos desde raíz, por
esta razón, la empresa tiene que desembolsar grandes cantidades de dinero con la finalidad de
rescatar la producción y cumplir con los requisitos del cliente.
1.3 Objetivo
El objetivo es determinar las principales causas que generan los desperdicios en la materia prima,
así como los productos defectuosos, conociendo el procedimiento de fabricación y componentes
del producto para posteriormente alinear los procesos con el fin de obtener un artículo de calidad y
lograr una mayor productividad.
Proveedores Entrega Fabricación Inspección Almacén Entrega Cliente
Alto
Bajo
Para la empresa el Costo es muy alto ya que el cliente
identifica la falla
Figura 1.1 Gráfica que muestra el costo e impacto de las fallas
detectadas durante las diferentes fases del proceso.
Fase del proceso donde se identifican las Fallas
3
1.4 Técnicas e instrumentos de investigación
Para la realización de la investigación se llevará a cabo un estudio exploratorio, ya que
proporcionara información fundamental de la problemática, apoyándonos en la metodología de
Lean Manufacturing debido a que esta técnica es poco abordada; mediante la observación
tomaremos fotografías las cuales nos proporcionaran información visual para analizar y percibir la
distribución de la empresa, maquinaria, materiales y espacios asignados donde podamos verificar
las mejoras que se puedan realizar, como son: herramientas del proceso de corte, obstrucciones
en el área del trabajo, ubicación del área de almacenaje, colocación de piezas del producto al
alcance del trabajador, espacio libre para mejor desarrollo en la estación de trabajo, etc. También
utilizaremos grabaciones que nos ayudarán a verificar detalladamente el proceso de fabricación
de gorras, realizando un Value Stream Mapping (VSM) actual e identificar causas potenciales de
desperdicios mostrando oportunidades de mejora para alinear los procesos y establecer un VSM
futuro.
Del mismo modo realizaremos un estudio descriptivo refiriendo los resultados de la observación
aplicada concerniente al comportamiento del proceso de fabricación de gorras. Por medio de la
entrevista se recabará la información relevante de la empresa, sobre el manejo de sus procesos
(ventas, planeación, compra de materiales, fabricación y distribución de las gorras) de igual
manera como influye la experiencia de los encargados de cada proceso para la toma de
decisiones en caso de presentarse defectos o errores y cuestionarios para conocer la opinión y
conocimiento que tiene el personal acerca de los procesos que realizan durante la fabricación del
producto, el nivel de compromiso que tiene con la empresa, verificar su capacidad de trabajo,
tiempos, conocimientos de desperdicios, limpieza, movimientos de materiales, equipo de trabajo y
errores, es decir, los cuestionarios permitirán conocer el nivel de madurez de la empresa para
utilizar las herramientas Lean Manufacturing.
En base a las investigaciones anteriores, se llevará a cabo un estudio explicativo, cómo su nombre
lo índica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da
éste, en el que se describirán los resultados obtenidos de las herramientas utilizadas para la
recopilación de información. Posteriormente graficar y determinar en que estado de Lean se
encuentra la empresa, para así enfocarnos específicamente en cada una de las herramientas que
presenten fallas en su aplicación y poder brindar mejoras.
4
Tomando en cuenta las metodologías antes mencionadas, se desea identificar los desperdicios
que presenta la empresa demostrando las causas que genera el despilfarro de materia prima
reduciendo al máximo la merma del producto para posteriormente aplicar técnicas de Lean.
La aplicación del cuestionario, permitirá evaluar el grado o situación (diagnóstico rápido) sobre la
utilización de herramientas Lean dentro de los procesos, esto será logrado por medio de un estudio
de información que arrojaran los llamados aquí en adelante “Medibles de Lean Manufacturing”.
Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario que a su vez tendrá una escala
máxima de 10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo
de la herramienta (oportunidad de mejora).
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACION: __________
8 Desperdicios
1. Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna acción real
para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por parte del equipo de
trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las áreas de la planta.
SI
NO
2. El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en proyecto en
gran escala. Los compañeros de equipo tienen conocimientos limitados de los
8 desperdicios, los cuales son muy altos.
SI
NO
3. La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del desperdicio.
Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir los desperdicios,
aunque son altos los niveles de desperdicios.
SI
NO
4. Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su eliminación es
una rutina normal. Los niveles de desperdicio son bajos.
SI
NO
5. Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en actividades
específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los niveles de desperdicio
son de lo mejor en la industria (clase mundial).
SI
NO
Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera, transportación,
sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos innecesarios,
producción con defectos, utilización de las personas. La ausencia de
desperdicios indica que los compañeros de equipo de la planta no
toleran la muda (el desperdicio en las áreas de manufactura).
Figura 1.2 Ejemplo de Cuestionario
5
Con el resultado de todos los cuestionarios se realizará una gráfica de radar, en la cual cada
medible estará representado por medio de un rayo. Esta permitirá indicar los puntos a mejorar y
cómo enfocar el esfuerzo de todos para alcanzar esa meta, misma que puede y debe cambiar con
el tiempo de acuerdo al compromiso de los integrantes de la empresa.
Gráfica Lean Manufacturing
0
2
4
6
8
108 desperdicios
5 S
Actividades
Flujo de una sola pieza
SMED
Tiempo Takt
Análisis causa raíz/solución de
problemas
Control visual
Enfoque en desempeño por equipoMultiproceso/ multimaquinaTrabajo estandarizado
Kanban
Administración de WIP/FIFO
Paro de Línea
Mantenimiento productivo total
HEIJUNKA
Desarrollo de proveedores
Lean material Handling
Poka Yoke
Es importante mencionar que ésta gráfica con el tiempo se convertirá en una rueda que dará a
conocer a la empresa el avance de sus mejoras por medio de sus medibles, para un control de
costos a corto tiempo ya que son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son
clave para el mejoramiento continuo.
Figura 1.3 Ejemplo de Gráfica de radar.
6
1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto
Análisis DiagnósticoRecopilación
INICIO
Determinar el problema
Definición de objetivos
para llevar a cabo el
proyecto
Investigación sobre las
metodologías a utilizar
Diseño de evaluación
Lean
Visita de campo e
inspección visual
Grabación de proceso y
captura de fotografías
Aplicación de
evaluación Lean
Análisis de
resultados de
evaluación Lean
Realizar gráfica de
radar
1
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.
7
DiagnósticoAnálisisRecopilación
1
Diagnóstico de
gráfica y ver
herramientas Lean
de mejora
Levantamiento del
Layout actual
Definición del
cuestionario en base
a las herramientas
de mejora
Aplicación de
cuestionarios
Analizar datos
obtenidos de los
cuestionarios
La información es
útil
Realizar gráfica
donde refleja la falla
de la herramienta
Lean
NO
SI
Verificar puntos a
mejorar
Analizar grabaciones
y fotografías
2
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.
8
DiagnósticoAnálisisRecopilación
2
Elaboración del
diagrama del proceso
actual
Elaboración del
diagrama de hilos del
proceso actual
Analizar y elaborar el
flujo de valor actual
Integrar tiempos Lead,
Cycle, Takt al VSM
Identificar desperdicios
por medio de las 7
mudas
Identificar áreas de
oportunidad por medio
de herramientas Lean
Aplicación de
herramientas
estadísticas para
detectar causas de
desperdicios
Las herramientas
muestran los
desperdicios
Analizar e identificar
donde se requiere
Kanban y en donde
supermercado
NO
SI
3
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.
9
DiagnósticoAnálisisRecopilación
3
Alineación de
procesos cliente-
proveedor
Seleccionar el
proceso que marca
el cambio
Pacamaker
Determinar el Pitch
óptimo
Utilizar el método de
nivel de producción
Elaborar el estado de
Valor Futuro
Mostrar comparativo
de mejoras del
estado futuro contra
el actual
Segmentar el VSM
futuro para
programar el plan
propuesto
Elaboración del
programa para la
propuesta de
implantación
Presentación del
VSM futuro y
propuesta de
implantación a la
empresa
FIN
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.
9
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
10
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Historia de la empresa
El empresario Juan Luís Jiménez Sarabia inició laborando en una fábrica de confección de gorras
en la cual aprendió a realizar dichos artículos y observando la demanda que estos llevaban a cabo,
decidió independizarse y crear su propia empresa en el año de 1999 la cuál llamó Confección de
Gorras y Sombreros.
Al inicio contaba con un grupo de 5 personas, de la cuales eran un cortador, y cuatro costureros
incluyendo al dueño teniendo como principales clientes a pequeñas tiendas; el procedimiento para
la elaboración del producto se basa en:
Adquisición de materia prima como tela, visera de plástico, bies, broches de plástico y
metal, velcro, hilo, etcétera
Corte de piezas en tela que integran la gorra
Confección de la gorra
Empaque de la pieza terminada
Entrega al cliente
La realización de su producto, hacía que algunas de las tiendas le efectuarán pedidos de gorras de
distintos colores, además de diferentes modelos, y las personas que las vendían tenían su
maquinaria de bordado en las cuales sus clientes decidían que llevarían.
Así comenzó a operar esta microempresa con poca maquinaria, solamente se dedicaban a cortar
el material y coserlo, pero cuando surgía más demanda de pedido de lo que podían realizar,
solamente cortaban el material y contrataban una maquiladora para que esta les ayudara a coser
las piezas. Posteriormente empezó a adentrarse al mundo de fabricación de gorras, adquiriendo
nuevos clientes, confeccionando gorras para uso del personal tanto para promociones o
publicidad.
2.2 Perfil de la empresa
El servicio que ofrece es su principal orgullo, ya que la empresa ha obtenido la experiencia para
conocer las necesidades de cada uno de sus clientes, ya sea que éstos les proporcionen un
11
modelo en específico del producto o sea mejorado. Sus clientes reciben constantemente un
servicio de primera logrando con esto ser más competitivos.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre: Confección de Gorras y Sombreros
Dirección: Cerrada Cuauhtémoc # 1, Col. Tepalcates. C.P. 09210, Delegación Iztapalapa
México, Distrito Federal.
Teléfono: 20-99-24-15
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Es considerada como una microempresa, ya que cuenta con un número de 10 personas
incluyendo al dueño.
1 Cortador
8 Maquiladores
1 Deshebrador
OBJETIVO
Incrementar las ventas en un 10% cada año, a una cantidad de pedido de 500 piezas mínimo.
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la fabricación de gorras, la cual vamos incrementando a diario
nuestra eficiencia y eficacia otorgando a nuestros clientes una gorra con calidad, tanto en la
materia prima como en su confección, brindando años de experiencia en la realización del
producto, así como una gorra que le perdure.
VISIÓN
Llegar a ser una empresa consolidada en la creación de gorras, así como adquirir un más amplio
mercado en la competencia, proporcionando un excelente producto.
12
Director
Ventas
Producción
Compras
Calidad
Suajador
Costura
Almacén
Empaque
Diagrama 2.1 Organigrama de la empresa.
POLÍTICAS
El material deberá estar debidamente cortado para no hacer desperdicio de éste
Se entregará a la fecha indicada por el cliente
Se comenzará hacer el pedido con un 20% de pago anticipado
REGLAS
El pago se realizará en depósito bancario
No se entregará el producto, si no esta debidamente liquidado
Se entregará a la persona responsable, a la persona que realizó la contratación
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
13
2.3 Producto
¿QUÉ ES UNA GORRA?
Una gorra, llamada también en algunos lugares cachucha, es una prenda para cubrir la cabeza. La
característica más usual de una gorra es su forma ajustada, es fácilmente reconocible por su gran
visera arqueada, además destaca su uso para promocionar eventos, compañías e instituciones.
Su uso puede ser para:
1.- Para la recreación y esparcimiento.
2.- Como parte de la vestimenta del individuo.
3.- Para la realización de trabajos de construcción.
4.- Por moda.
Foto 2.1 Diseño de Gorras. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
14
Diagrama 2.2 Componentes del producto.
COMPONENTES DEL PRODUCTO
GORRA
HILO
PLÁSTICO
TELA
METAL
OJILLOS DEPENDIENDO
EL MODELO
BROCHE DEPENDIENDO
EL MODELO
BOTÓN
BIES
GAJOS
FORRO DE VISERA
FORRO DEL BOTÓN
TAFILETE
ETIQUETA
VISERA
BROCHE DEPENDIENDO
EL MODELO
OJILLOS DEPENDIENDO
EL MODELO
HILO PARA ENSAMBLE
15
PARTES FUNDAMENTALES DE LA GORRA
MATERIALES PARA FABRICAR UNA GORRA
METAL.- se define como un material solidó, duro y resistente. Dentro de este rubro se encuentran
los ojillos y el broche que va en la parte trasera de la gorra y estos dependen del modelo de la
gorra, también se encuentra el botón que de igual manera es de metal y posteriormente se forra de
la tela con la que se hará la gorra.
VISERA DE
PLÁSTICO
FORRO DE
VISERA
GAJOS
BOTÓN DE METAL
FORRADO
DE TELA
OJILLOS
BORDADOS
CONTACTEL
Foto 2.2 Partes de la gorra. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
Foto 2.3 Broches de metal y Botón. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
16
PLÁSTICO.- su significado se aplica a las propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten
moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. De este material sólo se tiene la visera,
broche y velcro el cual depende del modelo de gorra.
Visera: es la parte delantera de la gorra teniendo como finalidad protegerse de los rayos del sol.
Broche: se utiliza para ajustar la gorra.
Velcro: es un sistema de apertura y cierre rápido. Cuenta en un lado con unos ganchos más ó
menos deformables que se agarran a una tira de fibras enmarañadas.
Foto 2.4 Visera. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
Foto 2.5 Broches de plástico. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
Foto 2.6 Velcro. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
17
TELA: es una estructura laminar flexible, resultante de la unión de hilos o fibras de manera
entrelazada o al unirlos por otros medios.
Los tipos de tela que se emplean para la elaboración del producto son: gabardina, malla, buldening
y micro fibra. Los elementos de este material son el bies que su utilización depende del modelo de
la gorra ya que es empleado para cubrir las costuras entre cada gajo y sirve como adorno; los
gajos, que van desde 4 hasta 7 y con ellos se forma la gorra. Con la misma tela se hace el forro de
la visera y el forro del botón de metal, así como el tafilete que es una tira de tela que va alrededor
de la gorra en la parte de adentro.
Bies: tira de tela cortada de manera oblicua respecto al hilo de la costura, que se emplea para
reforzar el borde de la gorra.
Hilo: es una hebra larga y delgada de un material textil, especialmente la que se usa para coser.
Este es uno de los materiales principales ya que con él se hace el ensamble de las partes de la
gorra y también se bordan los ojillos.
Foto 2.7 Tela y malla. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
Foto 2.8 Bies. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
Foto 2.9 Hilos. (Fotografías Autorizadas por la empresa)
17
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING
18
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING
3.1 ¿Qué es Lean?
Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua
del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y
metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en
liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente
exitosas hoy en día.1
¿De dónde viene Lean?
Enfoque de Producción en Masa
Low Tech
1950s
1940s
Aportación de Toyoda,
Ohno y Shingo
MIT University “Lean Thinking”
Womanck & Jones
Sistema de Manufactura Lean
SMED (Shingo)
Diseño de experimentos
(Taguchi)
Poka-Yoke (Shingo)
Six Sigma
1940s
1990s 1980s
1980s
1980s
1980s
1950s
1960s
1960s
S P C
1941-1945
Y
1980- 1990
Figura 3.1 Origen de Lean Manufacturing (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
1 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 9
19
3.1 .1 Antecedentes históricos de Lean
Henry Ford introdujo el primer auto (1908).En 1926, The Ford Motor Company tenía 52 diferentes
negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con más de 200,000 empleados. Su sistema
de producción incluía:
Visión y liderazgo
Desarrollo de los empleados
Estandarización del trabajo
Mejora continua
Toyota, en los setentas Kiichiro Toyoda y Shingeo Shingo, “Padre del Sistema Toyota”, observaron
el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de
producción. Observaron que el flujo de producción podía ser determinado por las necesidades del
cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños.
Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas enfocándose en el flujo, logró
beneficios inmediatos en reducción del Lead time, incremento de productividad, reducción del
trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio. 2
Dirigido por las necesidades del mercado el flujo ha continuado evolucionando, hasta ser lo que es
ahora como LEAN. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye:
Organización de las áreas de trabajo y controles visuales
Administración del cambio
Value Stream Mapping
Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción
Sistema de reposición de materiales basados en jalar/ Kanban
Células de manufactura
Flujo
Simple y visual Dirigido por la demanda Solo el inventario que se necesita Operación dirigida por Value Adders Lotes pequeños de producción Lead times mínimos
2 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 10-12
Funcional
Complejo Dirigido por un Forecast Inventario excesivo Operación dirigida desde arriba Producción por lotes Lead time largos
20
3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking
1. VALOR
El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el valor. El valor sólo lo puede definir el
consumidor final en forma precisa en términos de productos específicos, con capacidades
específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos.
La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas
actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de producto especializados.
Proporcionar un producto o servicio incorrecto de forma correcta es desperdicio. 3
2. MAPA DE VALOR
El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto
específico (un producto o servicio, o una combinación de ambos) por las tres de gestión críticas de
cualquier empresa: la tarea de solución de problemas, que se inicia en la concepción y sigue en
el diseño detallado de ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la
información, que va desde la recepción del pedido a la entrega de éste, a través de una
programación detallada; y por último, la tarea de transformación física, con los procesos
existentes desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto terminado quede en
manos del cliente. 4
3. FLUJO
Después de conocer cuáles son los pasos que agregan valor dentro de todo el proceso y de haber
mapeado todo el proceso de la organización, el siguiente paso es la creación del flujo para las
actividades que agregan valor.
La alternativa de la Manufactura esbelta es redefinir las funciones, departamentos y la empresa,
para que se pueda hacer una contribución positiva a la creación de valor y para dirigirse a las
necesidades reales del personal en cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su interés
hacer que el valor fluya.
3 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99
4 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99-100
21
Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades,
en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamble, aprendiendo a cambiar rápidamente
los dados o útiles necesarios para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las
máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar / “right sizing”) para que los pasos del
proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensamble) pudierán
llevarse a cabo inmediatamente uno después del otro, manteniendo en flujo continuo del objeto
que se estaba fabricando. 5
4. JALAR
Jalar, en términos sencillos, significa que nadie debe producir un producto o servicio hasta que el
cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más complicado. La mejor
manera para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es iniciar con un consumidor real,
que expresa una demanda para un producto real, y una señal de trabajo para todos los pasos que
se requieren para brindarle al producto o servicio el valor que el consumidor desea. En pocas
palabras, si el cliente no consume un producto o da la señal de que requiere uno, ninguno de los
procesos debe producir algo, ya que no se requiere cubrir ninguna necesidad o señal, y
únicamente se estarían generando desperdicios en el proceso. 6
5. PERFECCIÓN
Los cuatro principios iníciales interactúan entre sí, generando valor dentro de un flujo cada vez
más rápido, expone los desperdicios que estaban ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte
sea el jalón del cliente, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de ésta forma
podrán ser eliminados. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el
proceso de reducción de espacios, tiempos, costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un
producto que está más cerca de lo que el cliente realmente desea. De repente, la perfección, el
quinto y último principio de pensamiento esbelto, no parece una idea disparatada.
Tal vez el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, así los subcontratista,
proveedores, distribuidores, clientes, empleados puedan ver todo de forma que resulte más fácil
para descubrir mejores metodologías para la creación de valor produciendo una retroalimentación
prácticamente instantánea. 7
5 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100
6 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100
7 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100-101
22
3.1.3 Las 7 Mudas de Lean Manufacturing
Se han identificado siete tipos de desperdicios (mudas) los cuales se describen a continuación: 8
Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción; esto es
producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean
almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.
Espera. Los operadores esperan, observando las máquinas trabajar o esperan por herramienta,
partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero es inaceptable que el
operador espere a la máquina o a la materia prima.
Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es
un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.
Sobreprocesamiento o Procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimientos de los
clientes, causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos
en lugar de valor al producto.
Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan
largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por
transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas tales como
producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los
equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo,
controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.
Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus
actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera. Caminar también
puede ser un desperdicio.
Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas. Reparaciones o
retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo
desperdiciado.
8 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 20-22
23
3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota
Según Liker (2004) estos son los 14 principios: 9
Filosofía de largo plazo
1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo, aún a
expensas de las metas financieras de corto plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos
2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie.
3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción.
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka).
5. Construya en su organización sistemas que detengan y resuelvan los problemas para
fabricar productos de calidad a la primera.
6. Estandaricé las tareas y capacite a su personal para logar el mejoramiento continuo.
7. Use control visual para que no se escondan los problemas.
8. Utilice equipos confiables: pruebe cuidadosamente la tecnología que sirve al proceso y a la
gente.
Agréguele valor a su organización desarrollando a su gente y a los socios.
9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan esta filosofía y enseñen a
otros.
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.
11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de retos a alcanzar.
Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización que aprenda.
12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo.
13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere cuidadosamente todas las
opciones pero impleméntelas rápidamente.
14. Conviértase en una organización que aprende a través de una reflexión implacable y un
mejoramiento continuo.
9 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 255
24
3.2 Herramientas de Lean Manufacturing
3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC)
La teoría de restricciones es una filosofía administrativa desarrollada por Goldratt, quien dice que
las restricciones determinan el desarrollo de un sistema y que cualquier sistema tiene pocas
restricciones. Define a las restricciones como cualquier cosa que limita el desarrollo de un sistema
para el logro de su meta, por lo tanto, se debe encontrar esa restricción o eslabón y hacer los
cambios necesarios para eliminarlo. 10
3.2.1.1 Bases de TOC
La teoría de restricciones esta basada en 5 pasos:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir como explotar esas restricciones.
3. Subordinar todas las operaciones a las restricciones.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Mejorar de manera continua el sistema.
3.2.1.2 Tipos de restricciones
Restricciones físicas: Cuando la limitación puede ser relacionada con un factor tangible del
proceso de producción.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento esta impuesto por la demanda de su
productos o servicios.
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,
estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados
contrarios a los deseados. 11
10
Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 26-28 11
Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 29
25
3.2.1.3 Ciclo TOC
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR restricciones, la Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar
cuán complejo o complicado sea. 12
EXPLOTAR
Decidir como EXPLOTAR restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcázar un mejor
desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a
utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema,
existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
SUBORDINAR
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el
paso anterior. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se
quiere realizar con éxito la subordinación. 12
ELEVAR
ELEVAR las restricciones de la empresa, para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción
La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda de crecimiento
12 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 30-37
26
REPETIR
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.
3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT)
Patentado por JCIT Internacional, (el Instituto de la Tecnología, Inc.) la Tecnología de Flujo de la
Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compañías fabricar los
productos basados en la demanda de cliente real en vez de confiar en pronósticos. El
acercamiento de la tecnología de flujo de la demanda a la fabricación se basa matemáticamente,
centrándose en respuestas, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz. 13
Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el
proceso de fabricación y el tiempo de reacción a los clientes. Eliminando la rigidez y por encima
asociado a la fabricación horario-basada, las compañías de flujo de la demanda benefician de una
IDENTIFICAR la restricción
Decidir como EXPLOTAR la restricción
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
ELEVAR la restricción
¿Hay una nueva
restricción?
Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua
Figura 3.2 Ciclo TOC. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
13 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 43-46
27
reducción dramática en mercancías acabadas en el inventario mientras que liberan encima el
fondo de operaciones. 13
Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una
técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para
ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos
de los clientes.
La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo
que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla
ancha de productos, están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda del
cliente.
3.2.2.1 Las metas de la DFT
Las metas de la tecnología del flujo de demanda son producir una mezcla de alta calidad en el
tiempo más corto posible mientras que mantienen el costo de mercancías acabadas
competitivamente.
Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la
automatización, comercialización, ventas, entrada de orden, ingeniería, fabricación, surtidores, y
finanzas. 14
Alcance del DFT en una empresa.
Aumentar la calidad de los productos.
Ser más competitivos en el
mercado.
Búsqueda de un método que ayude a
cumplir eficientemente con las demandas del
cliente.
Mejorar procesos de manufactura. Reducir inventarios,
y obtener una mano de obra más flexible.
Reducir tiempos de producción.
Figura 3.3 Metas DFT. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
13 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 43-46
14 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 47-48
28
3.2.3 Value Stream Mapping (VSM)
Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y materiales necesarios desde
que el cliente solicita su producto hasta que se entrega. Tiene como beneficio la relación entre
tiempos de valor agregado y tiempos de espera o valor no agregado. En muchos casos el flujo de
valor completo incluye varias compañías y plantas.
3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio. Cualquier actividad que NO
adiciona valor es “desperdicio” y sólo le adiciona gastos al producto. Identificar el flujo de valor
para cada línea de producto es el primer paso del pensamiento Lean. 15
Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías:
Valor agregado
Muda tipo I.- no agrega valor pero es necesario, también se le llama trabajo de valor no
agregado
Muda tipo II.- no agrega valor y se puede eliminar
Muda = Desperdicio
Flujo de Valor Total Orden _________________________________________________________ Entrega Concepto _______________________________________________________ Lanzamiento Materia Prima ___________________________________________________ Cliente
Multi-planta
Planta
Acción Acción Acción
Acción Acción Acción Acción
Figura 3.4 Flujo de Valor (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
15 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 53-55
29
Si se reducen las actividades de valor agregado, se tiene como resultado una mejora mínima.
Reduciendo desperdicio se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso.
3.2.3.2 Lead time, Cycle Time, Takt Time
Tiempo de proceso o Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a
transformar el producto hasta el final del proceso.
Tiempo de ciclo o como Cycle Time, es que tan frecuente una parte o producto es terminado en
un proceso, en un determinado tiempo, es igual a la suma de los tiempos de ciclo de cada
operación individual dentro del proceso.
Takt Time, se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el
indicador para producir. Marca el ritmo de producción y controla la sobreproducción y los
inventarios en proceso.
El Takt Time se obtiene dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad total
requerida.
3.2.3.3 Mapa del flujo de valor
Un mapa de flujo de valor es una descripción gráfica de cómo fluyen los materiales y la información
conforme el producto va adquiriendo valor. 16
Nos ayuda a implementar efectivamente la mejora continua
Nos da una visión panorámica general del flujo de valor actual y sus fuentes de
desperdicio
Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una mejora en
el proceso
Facilita la visión y el diseño del flujo de valor futuro
Tiempo disponible
Demanda
Takt Time (T/T)
=
16 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 66
30
Mapeo del flujo de valor
Mapear el estado actual mostrando los flujos de
información y de materiales
Medir/observar datos para encontrar oportunidades de
mejora
Diseñar el estado futuro del proceso
Mapear el estado futuro de flujo de materiales y de
información
Segmentar el flujo de “ciclos” para planear la
implementación
Desarrollar el programa de implementación, con
objetivos, responsables, fechas y revisiones
programadas
Ejecutar el plan y darle seguimiento
Flujo Físico del Material
Planear la implementación y
ejecución
Diseño del Estado
Futuro
Mapa del estado
actual
Proveedor
I
Proceso 1
I
Proceso 2
I
Proceso n
I
Embarque
Cliente
Entrega de
producto
Inventario de materia
prima
Inventario de
producto
terminado
Figura 3.5 Flujo físico de material. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
31
Flujo Físico con Datos
Cantidad de inventario
Datos proceso 2
Cantidad de inventario
Datos proceso 1
Proveedor
I
Proceso 1
I
Proceso 2
I
Proceso n
I
Embarque
Cliente
Entrega de
producto
Entrega de Materias primas
Datos Cadena de Suministros
Inventario de materia prima
Cantidad de inventario
Datos proceso n
Inventario de producto terminado
Cantidad de inventario
Datos Demanda de
producto
Figura 3.6 Flujo físico con datos. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 3
1
32
Datos a recolectar
Flujo de la información
Forecast y órdenes de clientes. Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al
departamento de control de la producción. Anote también el medio de comunicación,
ejemplo e-mail, fax, teléfono, etcétera
Forecast y órdenes a proveedores. Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el
proveedor para ordenar las materias primas por parte de control de producción
Programa de producción. Anote la frecuencia de comunicación entre control de la
producción y los diferentes procesos productivos
Programas de producción informales. Anote cualquier programa no oficial así como el
esfuerzo invertido por el personal de piso, que esté fuera del programa oficial acordado por
producción y control de la producción
Tiempo de ciclo
Tiempo/cambios
Uptime
Desperdicio
Turnos Tiempo de ciclo
de lotes
Tripulación
Proceso
I Cliente Proveedor
Cantidad
Modelo solicitad
Demanda
Variación
Paquete (piezas)
Freq. de envío
FG inventario
M.P. Clave
Freq. de envío
Paquete (piezas)
RM inventario
Figura 3.7 Datos a recolectar. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
33
Forecast
Órdenes
Programa de embarques
Programa de producción
Programa de producción
Programa de producción
Órdenes de materia prima
Materia prima
Cantidad de inventario
Datos proceso 2
Cantidad de inventario
Datos proceso 1
Proveedor
I
Proceso 1
I
Proceso 2
I
Proceso n
I
Embarque
Cliente
Entrega de producto
Entrega de
Materias primas
Datos Cadena de Suministros
Inventario de materia prima
Cantidad de inventario
Datos proceso n
Inventario de producto terminado
Cantidad de inventario
Datos Demanda de
producto
SAP
Producción control
Figura 3.8 Flujo de la información. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
33
34
3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual
T/T = Takt Time
Forecast
Órdenes
Programa de embarques
Programa de producción
Programa de producción
Programa de producción
Órdenes de materia
prima
Materia prima
Cantidad de inventario
Datos proceso 2
Cantidad de inventario
Datos proceso 1
Proveedor
I
Proceso 1
I
Proceso 2
I
Proceso n
I
Embarque
Cliente
Entrega de
producto
Entrega de
Materias primas
Datos Cadena de Suministros
Inventario de materia prima
Cantidad de inventario
Datos proceso n
Inventario de producto terminado
Cantidad de inventario
Datos Demanda de
producto
SAP
Producción control
VA Time
NVA Time
Pacemarker
X 1 seg. X 2 seg. xn seg. X 1 día x 2 días x 3 días vn días
Figura 3.9 Marcapasos del Cliente. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
34
35
El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total
Provee el inventario necesario para asegurar la entrega de la producción diaria al
consumidor final
Provee la distancia recorrida en Km. La distancia que crea valor son solo algunos Metros
3.2.3.5 Diseño del estado futuro
A continuación se mencionan los pasos para llevar a cabo el diseño del estado futuro: 17
Paso 1.- Determina el Takt Time
Seleccione el proceso que marca el ritmo Pacemaker
Diseñe vínculos con Cliente Proveedor
Determine la pichada óptima de las entregas Pitch
Utilice el método de “Level Production” y determine el mejor
programa de producción
Identifique donde se requiere Kanban y
donde un supermercado
Determine el Takt Time
Identifique procesos de flujo continuo y balancee la línea al
Takt Time
Identifique áreas de mejora críticas:
Trabajo estándar
Reducción de arranques
Mantenimiento productivo total
Poka Yoke
SMED
Tiempo disponible
Demanda total
Takt Time =
Figura 3.10 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
17 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 82-90
36
Paso 2.- Identificar los procesos que puedan vincularse en un solo flujo. 17
Ver si se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que las líneas se
sincronicen con el Takt Time
Los procesos distantes pueden necesitar un “supermercado” para alinearse a la línea
principal
Los tiempos de cambio deben ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo
Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros procesos debe de ser
confiable para así evitar el paro de la línea entera
Si algún proceso trabaja para más de uno, se debe trabajar con un “Buffer” dentro de un
supermercado
El trabajo estándar es necesario si la variación del tiempo de ciclo es inaceptable
Las partes defectuosas en una línea Lean, son altamente destructibles. El Poka Yoke y
otras acciones correctivas de problemas de raíz son requeridas si el índice de aceptación
es extremadamente alto
Paso 3.- Identificar Kanban y supermercado.
Se usa Kanban para vincular procesos donde sea posible
Se usa Supermercado donde el Kanban de proceso no sea práctico por la distancia o
debido a requerimientos compartidos del servicio
Paso 4.- Diseñar el vínculo con el cliente.
Consideraciones con los clientes:
Variabilidad en la demanda del cliente.- si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario
un supermercado de producto terminado para absorber las fluctuaciones
Flexibilidad en la capacidad.- si la línea es lo suficientemente capaz de absorber las
fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el supermercado de producto terminado
Confiabilidad en los procesos.- un supermercado de producto terminado será necesario
para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable
Requerimientos de un número grande de modelos, durabilidad de los productos y
limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos darán el tamaño de los
supermercados
17 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 82-90
37
Opción 1:
Construyendo para enviar
Proceso
Requerimientos del cliente
Ensamble final Shipping
Flujo
CLIENTE
Producto Terminado Supermercado
Opción 2: Construyendo para supermercado
Figura 3.11 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black
Belt)
Proceso
Requerimientos del cliente
CLIENTE Ensamble final
Shipping
Flujo
Proveedor
1 pieza M.P.
Proceso 1
Kanban Inventario
M.P. Eliminado
Proceso 2
Opción 1: Una pieza fluye del proveedor
1 pieza M.P.
Flujo
Proveedor
Control Prod. Órdenes
Materia Prima Supermercado
Proceso 1
Proceso 2
Parte
Opción 2: Usar un supermercado de Materia Prima
Figura 3.12 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
Flujo
38
Paso 5.- Seleccione el proceso que marca el ritmo.
Órdenes diarias
CLIENTE
Proceso 1
PACEMAKER
Materia Prima Supermercado
PROVEEDOR
Shipping
Proceso n
Shipping
Proceso2
Shipping
Scrap Std work
IP Kanban
Std work C/T reduction
Interproceso Supermercado
Std work changeover
Std work downtime
Producto terminado
supermercado
Std work
Requerimientos del cliente
Órdenes diarias
Figura 3.13 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)
38
39
Paso 6.- Determinar la pinchada y método de nivelación
Es necesario liberar trabajo al proceso “marca paso” en pequeñas cantidades en intervalos
de “pinchada”
Es conveniente basar la “pinchada o paso” en tamaño de lote y el tiempo Takt
3.2.4 Administración visual
El objetivo de la Administración visual, es que cualquier persona pueda entender el proceso o las
indicaciones, sin tener que involucrarse. La administración visual debe permitir la rápida
identificación de los problemas, a fin de corregirlos inmediatamente y evitar problemas mayores.
Cada equipo o sección de la planta debe tener un espacio que contenga sus indicadores
(medibles) y los responsables del área deben mantenerlos actualizados a fin de lograr las metas
acordadas con la administración.
En producción o en las oficinas, la meta de la administración visual es darle a la gente el control
requerido en el área de trabajo. Hay varios niveles en los que se pueden aplicar y son los
siguientes.
Señalamientos
Generando información para el área de trabajo
Entrenamiento y estándares
Eliminar las causas de los
problemas
Cambio físico del área de
trabajo
Figura 3.14 Niveles de Control. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 82)
40
3.2.4.1 Herramientas de la administración visual
Las herramientas más importantes de la administración visual son:
ANDON
Herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en un área. Un andon típico es
un tablero en una parte alta de la compañía con indicadores de áreas o estaciones de trabajo:
cuando alguna luz se enciende indica problemas en esa área. 18
KANBAN
Es la herramienta indicada para controlar la información y regular el transporte de materiales entre
los procesos de producción. Son tarjetas adheridas a los contenedores que almacenan los lotes de
tamaño estándar. El Kanban tiene cuatro propósitos:
1. Prevenir la sobreproducción.
2. Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos.
3. Sirve como herramienta de control visual para los supervisores de producción y para
determinar cuándo la producción va por debajo o por arriba del programa.
4. Representa un contenedor en el mapa de proceso.
Kanban proveedores para
propósitos externos.
Kanban entre procesos para
propósitos internos
Señal kanban para la programación
de los lotes en los procesos
Kanban en proceso para la
programación del flujo de los procesos
Kanban de producción
Kanban de retiro
Tipos de Kanban
Figura 3.15 Gráfica de los tipos de Kanban. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 76)
18 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 20
41
3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual
TIPO PROPÓSITO GENERAL
Storyboards
(pizarrón)
Para compartir información sobre proyectos de mejora. Para educar
y motivar.
Letreros Para compartir información visual en el punto de uso.
Mapas Para mostrar los procesos actuales, los procedimientos estándar de
operación, direcciones, etcétera.
Kanbans Para controlar el retiro de los inventarios. También puede ser usado
para regular las órdenes de fabricación a los proveedores.
Lista de revisión Es una herramienta operacional que facilita seguir con los
estándares, procedimientos, criterios, etcétera.
Indicadores Para mostrar la ubicación correcta, tipos de artículos, cantidades,
direcciones, movimientos adecuados, takt time, etcétera. Todo esto
con el fin de colocar la información necesaria dentro del área de
trabajo.
Andon/Alarmas Para proveer una señal fuerte y contundente que no pueda pasar
inadvertida en donde se tenga una anormalidad o se requiera tomar
una acción.
A prueba de error Para prevenir los problemas o anormalidades antes de que ocurran
o sigan al siguiente proceso o paso.
3.5.1 Mistake Proofing / Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke)
Aunque el concepto de poka yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, fue el
Ingeniero de producción japonés Shingeo Shingo, quien desarrolló la idea como una herramienta
formidable para alcanzar cero defectos y eventualmente, eliminar las inspecciones de control de
calidad. 19
Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “a prueba se tontos” (“fool-proofing”).
Reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó
proponiendo el término poka yoke, generalmente traducido como “a prueba de errores” o “de
fallos” (“fail-safing”). En japonés, significa evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).
Figura 3.16 Categorías de herramientas de control visual. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 83)
19 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 83
42
La idea detrás del poka yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores. Asumiendo las tareas
repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el poka yoke puede liberar el tiempo y mente
de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas o que añaden valor. 20
Este método ayuda al operador a evitar errores en su trabajo causados por olvidar alguna parte del
proceso o bien por instalar una parte equivocada, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo
acabo y están basados en conocer el error que causa un defecto. Por lo tanto, el poka yoke se
enfoca en diseñar dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos.
3.5.1.1 Elementos de Poka-Yoke
Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka yoke nos ayudan a
evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se comentan errores. Los poka yoke ayudan
a fabricar la calidad en el proceso. Aquí se muestran las cinco de poka yoke para detectar o evitar
defectos causados por errores humanos. 21
1. Pines de guía de distintos tamaños: son tacos de guías y topes para evitar colocar
piezas o herramientas de forma incorrecta.
2. Alarmas y detección de errores: son alarmas y señales luminosas que avisen de
posibles defectos.
3. Switchs de límites: para comprobar la posición de las piezas o si éstas se retiran antes
de terminar el proceso.
4. Contadores: que miden si se han hecho todas las operaciones a todos los productos.
5. Listas de chequeo de tareas: para comprobar si se han realizados todas las partes del
proceso.
3.5.1.2 Funciones básicas de Poka-Yoke
El poka yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos: 22
Paro.- Detener el proceso cuando un defecto ha sido pronosticado o detectado
Control.- Prevenir que ocurran los defectos o que éstos pasen a siguientes procesos
Advertencia.- Señales que indican que el defecto se ha pronosticado o detectado
20 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 84
21 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 84
22 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 33
43
Un defecto existe dentro de dos estados:
Predicción: el reconocimiento de que un error está a punto de ocurrir
Detección: reconocer que un error ha ocurrido
3.5.1.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora
1. Construya la calidad en los procesos. Haz imposible producir productos con defectos aún
cuando un error se haya cometido.
2. Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores
no son inevitables.
3. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta.
4. No pienses en excusas, piensa en cómo hacerlo de la manera correcta.
5. Un 60% de oportunidad de éxito es suficiente, no esperes a que venga la súper idea, ésta
pudiera no venir jamás.
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos para
eliminarlos.
7. Diez cabezas piensan mejor que una, mantén al equipo enfocado en ideas de mejora.
8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco “¿por qué?” y un “¿cómo?” 23
3.5.2 Trabajo estándar
3.5.2.1 ¿Qué es trabajo estándar?
El trabajo estándar es una herramienta que define la interacción de una persona y una máquina
para producir algo. Además detalla el movimiento del operador y la secuencia de operación de una
máquina.
El trabajo estandarizado es establecer procedimientos de trabajos precisos para cada operador en
el proceso de producción. Está basado en tres elementos que son: 24
1. Tiempo Takt (takt time). Es el ritmo al cual el producto necesita ser fabricado para cumplir
con los requerimientos del cliente.
2. La secuencia precisa de trabajo, en la cual el operador realiza las tareas dentro del
tiempo takt.
23 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85
44
3. El inventario estándar. Incluye las unidades en las máquinas requeridas para mantener el
proceso operando suavemente.
3.5.2.2 Implementación del trabajo estándar
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y
seguridad. Aquí se tienen unos pasos para implementar el trabajo estandarizado: 25
1. Trabajar junto con los operadores para determinar los métodos más eficientes y
asegurarse de que todos están de acuerdo.
2. Usar la hoja de la combinación del trabajo estándar para entender cómo los tiempos de
ciclo de los procesos se comparan con el takt time.
3. Agregar el takt time, un medible crítico para el trabajo estandarizado.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor
método y secuela para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo de ciclo (Figura 3.17) esta hoja
debe colocarse en el área de trabajo.
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son: 26
1. Dibujar el layout de la cédula sobre la hoja e identificar todos los artículos.
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja.
5. Colocarla en el área de trabajo.
Alcance de las
Operaciones
Proceso: Ensamble del Trucky
Fecha de preparación: 20/09/2006
Compañía: Tec Motor Company
Fecha de revisión:
Inspección
de calidad Equipo de Seguridad
Inventario en proceso
(WIP)
# de piezas en WIP Takt Time
Tiempo Operador
Tiempo Máquina
14 43 seg. 30 seg. 23 seg.
24 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 97
25 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60
45
La hoja combinación del trabajo estándar (Figura 3.18) muestra el flujo de los materiales y las
personas dentro del proceso. Especifica el tiempo exacto de cada secuencia de trabajo dentro de
una operación, incluyendo el tiempo mientras se camina.
Si el tiempo de ciclo es más largo que el takt time, la operación debe ser mejorada para alcanzar el
takt time. Esta puede incluir la asignación de algunos elementos de trabajo a las operaciones que
sean más rápidas que el takt time.
Los pasos recomendados para llenar esta hoja son: 27
1. Separar las actividades de cada trabajador en diferentes elementos.
2. Tomar el tiempo a cada elemento.
3. Documentar el tiempo invertido en caminar.
4. Llenar la hoja:
a) Enlistar los elementos y los artículos asociados.
b) Graficar cada elemento y los tiempos invertidos en caminar.
5. Colocar la hoja en la estación de trabajo.
Ensamble
Colocar cajuela
Colocar techo
Colocar llantas
Colocar Rines
Producto Terminado
Materia Prima
2 2
2 2 3
3
7 5 6
4
3 2 1
Figura 3.17 Hoja de trabajo estandarizado. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 59)
26 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60
27 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60
46
Operador: Raúl Gómez
# de parte Trucky Fecha: 20/09/2006 Requerimiento
por turno:
600/Turno Manual
Automático
Caminar Nombre del
Proceso
Ensamble Departamento: Producción Takt time: 46 seg.
# de
pasos
Descripción de las operaciones Tiempo Tiempo de las operaciones (segundos)
Manual Auto Caminar 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”
1 Recibir materia prima 2 2
2 Estampar pieza #30034 1 5 1
3 Ensamblar piezas #8000 y 30034 2 2
4 Ensamblar #90012 y subensamble del paso 3 2 1
5 Ensamblar #30623 y subensamble del paso 4 3 1
6 Ensamblar #37088 1 5 1
7 Ensamblar #37088 y subensamble del paso 5 2 1
8 Ensamblar #5100 y subensamble del paso 7 3 1
9 Ensamblar #3000 y subensamble del paso 8 3 1
10 Ensamblar #70230 1 7 1
11 Ensamblar #70230 y subensamble del paso 9 2 1
12 Ensamblar #30030 1 6 1
13 Ensamblar #30030 y subensamble del paso 11 2 1
14 Ensamblar #6000 y subensamble del paso 13 2
15 Transportar subensamble a área de pintura 1
16 Pintar trucky 3
Totales 30 23 16 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”
Figura 3.18 Hoja de combinación del trabajo estándar. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 60) 4
6
47
3.5.2.3 Beneficios del trabajo estándar
Los beneficios del trabajo estandarizado son: 28
Reduce el desperdicio
Documenta el proceso real
Se visualizan áreas por arriba del Tiempo Takt
Nivela el trabajo entre operadores y operaciones
Reduce el inventario
Reduce el tiempo de proceso (Lead Time)
Reducción de lesiones y actividades con mucho esfuerzo
Incrementa la productividad
Aumenta la capacidad sin aumentar los recursos
Base de referencia para actividades de mejora
3.5.3 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD)
3.2.7.1 ¿Qué es SLAD?
Es una serie de procedimientos y procesos que permite a pequeños grupos intactos en todas las
áreas de la organización, enfocarse continuamente a mejorar los procesos de trabajo del día a día
(Kaizen). 29
3.2.7.2 Juntas de inicio de turno
Es una Junta que se hace diario con un grupo de trabajo
Cambia la conducta día con día
Una manera de compartir información
Un enfoque disciplinado que conduce a las mejoras continuas
Una manera de enfocarse en el espíritu de equipo
Ayuda a fomentar la formación de equipos
Se llevan a cabo enfrente del Tablero Visual (PVD)
28 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 146
29 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 185
48
3.2.7.3 Display visual primario
Su objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de resultados al nivel del
piso.
Es donde se colocan los “Metrics” de cada área (productividad, calidad, seguridad, 5 S,
asistencias, etc.)
Foco de atención durante las juntas al inicio de turno
3.2.7.4 Indicadores de Desempeño
Establece los objetivos a los que se deben de enfocar los grupos
Revisado por los facilitadores cada dos horas en promedio
Cada turno se registran la producción y los asuntos más importantes
Los operadores desarrollan las acciones para resolver problemas 30
3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta
Se concentran en un sistema el cual se define el significado de la excelencia en veinte áreas
vinculadas con la calidad, las entregas y los costos. Demuestran cómo las mejoras en todas esas
áreas trabajan conjuntamente para incrementar la competitividad global de la compañía
(Kobayashi, 1993). 31
30 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 187
31 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 18
49
9
Mantenimiento
de máquinas y
equipo16
Programación
de la
producción
1
Limpieza
y
organización
4
Reducción de
los inventarios
15
Trabajadores multihabilidades
10
Políticas de
tiempo en la
planta
19
Conservación
de energía y
materiales
6
Análisis de
valor
18
Utilización de
micro -
procesadores
8
Fabricación
sincronizada
5
Tecnologías
de cambios
rápidos de
útiles
11
Sistema de
aseguramiento
de calidad
7
Fabricación
con
supervisión
cero
12
Desarrollo de
proveedores
2
Racionalizar
en el sistema/
dirección de
objetivos
20 Capacidad
tecnológica
17
Control de la
eficiencia
13
Eliminar
desperdicio
(mapeo del
proceso)
14
Educar a los
trabajadores
para hacer
mejoras
3
Actividades de
pequeños
grupos
Reforzamiento
de calidad
de fabricación
*
Energizar
lugares
de trabajo
Mejor
(calidad)
Más barato
(costo)Más rápido
(tiempo de
fabricación)
Figura 3.19 Diagrama de relaciones de las 20 claves. (Alberto Villaseñor Contreras, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, pág. 18)
49
50
3.5.4 Kaizen
Es el término japonés para el mejoramiento continuo y es el proceso para hacer mejoras
incrementalmente, no importa lo pequeñas que sean, y alcanzar las metas de Lean de eliminar
todos los desperdicios que generan un costo sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar
efectivamente a los individuos en grupos pequeños, a solucionar problemas, documentando y
mejorando los procesos, recolectando y analizando datos y a manejarse por sí mismos.
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, kaizen significa mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el control total de la calidad, círculos de control
de calidad o relaciones laborales puede resumirse a una palabra kaizen. Kaizen es el concepto
que cubre esas prácticas “exclusivamente japonesas” que alcanzaron fama mundial. 32
KAIZEN EN FUNCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Existen dos enfoques contrastes para progresar; el enfoque gradual y el enfoque del gran salto.
Por lo general, el enfoque gradual se da mediante el kaizen se genera en un proceso continuo, en
tanto el otro, se hace a través de una innovación y, por lo general, es un fenómeno de una sola
acción.
En la figura 3.20 se comparan las principales características de kaizen y de la innovación. Para
implementar el kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete
herramientas de control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, plantillas
de inspección, diagramas de dispersión, diagramas de flujo, histogramas y gráficas de control).
Con frecuencia, todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte, la innovación requiere
tecnología altamente sofisticada, así como también una enorme inversión. 33
Kaizen requiere una dedicación sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administración. Las
inyecciones de capital no sustituyen a esta inversión de tiempo y esfuerzo. Invertir en kaizen
significa invertir en las personas.
32
Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85 33
Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85-86
51
En pocas palabras, kaizen está orientado a las personas, en tanto la innovación está orientada a la
tecnología y el dinero.
Kaizen Innovación
1. Efecto Largo plazo y larga duración
pero sin dramatismo
Corto plazo pero dramático
2. Paso Pasos pequeños Intermitente y no incremental
3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental
4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil
5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos
“campeones”
6. Enfoque Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas
Individualismo áspero, ideas
y esfuerzos individuales
7. Modo Mantenimiento y
mejoramiento
Chatarra y reconstrucción
8. Chispa Conocimiento convencional y
estado del arte
Invasiones tecnológicas,
nuevas invenciones, nuevas
teorías
9. Requisitos prácticos Requiere poca inversión,
pero gran esfuerzo para
mantenerlo
Requiere mucha inversión y
pequeño esfuerzo para
mantenerlo
10. Orientación al
esfuerzo
Personas Tecnología
11. Criterios de
evaluación
Procesos y esfuerzos para
mejores resultados
Resultados para las
utilidades
12. Ventaja Trabaja bien en economías
de crecimiento lento
Mejor adaptada para
economías de crecimiento
rápido
3.5.4.1 Kaizen Blitz
La palabra blitz significa corto plazo, concentrado, eliminación rápida de desperdicios en el lugar
de trabajo. Entonces, se puede decir que kaizen-blitz se enfoca a producir mejoras radicales y
rápidas en el desempeño de los procesos. Lo mejor de esto es que los resultados no se logran por
Figura 3.20 Características de Kaizen y de la innovación. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 87)
52
profesionales con presupuestos ilimitados, sino por empleados comunes. Además, como no hay
mucho tiempo para presentaciones, el lugar ideal para esto es el mismo punto de acción.
El kaizen-blitz sigue un proceso de 4 fases: 34
Fase 1- Diagnósticos. Consiste en un análisis en el lugar. Identificación de oportunidades,
priorizar y calendarizar proyectos, y proporcionar un análisis de costos y ahorros. Planear la
comunicación de los procesos y objetivos al resto de la planta. Planear, hacer, verificar y actuar,
entre otras actividades a realizar.
Fase 2- Planeación del taller. Aquí se pretende desarrollar un plan detallado del taller, en donde
se colocan los objetivos y limitaciones, se identifican los equipos que actuarán en los procesos
seleccionados, se identifican recursos requeridos y se planifica la reunión del taller.
Fase 3- Implementación. Básicamente la intervención del kaizen-blitz está basada en ciclos
rápidos o en entrenamiento y educación, para lo cual se requiere que en las sesiones se promueva
el cambio de procesamiento. También se tiene un análisis y documentación del proceso actual,
aprender y experimentar “nuevas” aproximaciones, desarrollar una nueva visión del área de
trabajo, además de implementaciones rápidas y de la medición de los resultados.
Fase 4- Seguimiento. Esta fase es crucial para mantener las ganancias obtenidas y fijar las
mejoras de los equipos. Algunos cambios requieren de un periodo mayor de tiempo.
Entonces, se tiene que la actitud kaizen consiste en pequeñas mejoras todos los días por todas las
personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente. Debemos acelerar el proceso de mejora
concentrando nuestra atención y recursos en donde las mejoras tengan mayor impacto.
3.9 Las 5 S
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo
efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo.
5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan
valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad
34 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 86-87
53
Como un aspecto preliminar al esfuerzo de implementación de las 5 S, debe asignarse un tiempo
para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros
Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la
motivación de los empleados
Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar
herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo
físicamente agotador y liberando espacio
A continuación se explicará 5 s:
SEIRI (SELECCIONAR) “IDENTIFICAR LO QUE SIRVE DE LO QUE NO SIRVE”
Ejecutar el Seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son,
procediendo a descartar estos últimos. Esto implica una clasificación de los elementos existentes
en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que
son necesarios. Un método práctico, para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a
utilizar en los próximos treinta días.
El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función
de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como
promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y
70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se
utilizan entre el 20% y 30% de las veces. 35
Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los
numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). El gemba está lleno de
máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,
materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros. 35
Poner en práctica el Seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment), para
que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los
postulados generales dictados por la dirección.
35 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 10-13
54
SEITON (ORGANIZAR) “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”
El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de
haber practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el gemba.
Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de
documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de
tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la
mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos. 36
SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se la considera como una actividad
fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del
mantenimiento de máquinas e instalaciones. 37
Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema
que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos
detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y
tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. 37
Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. La labor de limpieza
con un espacio físico reluciente es una importante fuente de motivación para los empleados.
36
Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 20-25 37
Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 34-36
55
LAS TRES K
Tienen éstas que ver con las palabras japonesas Kiken (peligroso), Kitanai (sucio) y Kitsui
(estresante), todo lo cual se opone al gemba como lugar donde se agrega valor real.
No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el
color, el calor y la acústica. Así un suministro adecuado de luz debe ser el primer objetivo, puesto
que la luz es el requisito esencial para ver. Los colores claros de las paredes son tan importantes
como la luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a
crear un ambiente lóbrego y deprimente.
Concentrar el alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo, identificar y localizar fácilmente el
equipo contra incendio, el de primeros auxilios, así como las diferentes tuberías de servicio, ductos
de alambrado eléctrico, etc. 38
Si el color se usa de manera racional, se logrará un mejor y más seguro ambiente, en el cual se
reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un estado de ánimo negativo en
los trabajadores. Los colores mal aplicados no sólo pueden ser motivos de distracción sino también
de riesgo, debido a detalles poco importantes que estén demasiado alumbrados en perjuicio del
señalamiento de riesgos de mayor importancia.
Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o peligro si se le emplea indebidamente.
Entre las fallas de alumbrado más importantes se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el
deslumbramiento incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante.
En cuanto a los problemas acústicos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente
en cuenta por los efectos que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e
improductividades. Una exposición excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa
molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del diálogo. El conocimiento sobre la sordera
ocupacional y su relación con el ruido ha avanzado en la última década. En la actualidad, es
posible valorar con bastante precisión el riesgo resultante de prácticamente cualquier ruido en la
industria en general. 39
38 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 50-53
39 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 53-54
56
En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la Dirección y su
Staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la excelencia
en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que
sólo será factible mediante un ámbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la
importancia que el kaizen le da como principio filosófico fundamental al respeto por el ser humano,
y respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros y el estrés en
el gemba.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno
de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente relacionado con el punto anterior sobre las
Tres K.
Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el
empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme
a las normativas de seguridad de la empresa. 40
Para la protección en lo relativo a este ítem se requiere adoptar las siguientes precauciones: 41
a) Orden y limpieza adecuados. La importancia de un ambiente limpio y seguro, no pueden
dejarse a un lado. Si una persona está trabajando en un ambiente sucio y descuidado, puede
pensarse que no tiene mucho cuidado en su higiene personal.
b) Consulta y prevención. El modo más sencillo de tener limpieza es hacer que los obreros
participen en juntas o charlas sobre trabajo, en comités de seguridad o círculos de control de
calidad, a los efectos tanto de conocer tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos, y
c) Equipo de protección. Guantes, mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el
contacto y son muy útiles contra los riesgos físicos y mecánicos de la piel; pero el mejor equipo de
protección es inútil si no se mantiene limpio.
40
Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 58-59 41
Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 60
57
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida
en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto
entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo
implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También
implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se
hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.42
Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la
filosofía implícita en las 5 S y sus beneficios: 43
Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros
Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la
motivación de los empleados
Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de
buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el
trabajo físicamente agotador y liberando espacio
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
Destaca los muchos y diversos tipos de mudas
Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario
Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador
Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales,
líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de entrega
Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba
Hace visible los problemas de calidad
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación
Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo
Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad
42 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 63-64
43 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 65
58
NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES
Seiri–
Clasificación
Distinguir lo necesario de lo necesario para trabajar productivamente.
Establecer un criterio y aplicarlo al eliminar lo innecesario. Practicar la estratificación para establecer prioridades. Ser capaz de manejar problemas de desorden y suciedad.
Eliminar todas las cosas innecesarias y removerlas del área de trabajo. Aprovechar los lugares que se despejan. Determinar el destino final de todas las cosas que se retiren del entorno laboral.
Seiton–
Organización
Consiste en ordenar los diversos artículos que se poseen, de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.
Tener un área de trabajo que refleje orden y limpieza. Tener una distribución de planta eficiente. Se incrementa la productividad eliminando desperdicio al tratar de localizar las cosas.
Emplear un almacenamiento funcional. Ordenar artículos por claves alfanuméricas o numéricas. Determinar lugares de almacenamiento por periodos.
Seiso–
Limpieza
Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estación de trabajo.
Lograr el grado de limpieza adecuado a las necesidades. Lograr un nivel de cero mugre y suciedad. Contribuir en la prevención de fallas en equipos. Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene.
Limpiar e inspeccionar equipo, utensilios, comedores, vestidores, casilleros, sanitarios, etc. Integrar la limpieza en las tareas diarias. Asignar tiempo para realizar la limpieza.
Shitsuke–
Disciplina
Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.
Convertir en hábito el cumplimiento apropiados de los procedimientos de operación.
Establecer procedimientos estándares de operación. Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido. Establecer un sistema de control visual. Corregir cuando no se cumplan las reglas. Promoción de las S en toda la compañía.
Seiketsu–
Estandarización
Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.
Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos actúen al mismo tiempo, con el fin de lograr que los resultados de dichos esfuerzos sean perdurables.
Establecer estándares visuales de tal forma que sean fáciles de seguir. Realizar evaluación con enfoque a la prevención. Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las cuatro primeras S.
Figura 3.21 5 S implementadas en la empresa. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 80-81)
59
3.3 Herramientas para la Mejora Continua
3.3.1 Principio de Pareto
Este principio nos sirve para categorizar causas que inciden en un fenómeno, o el grado de
importancia que tiene cada uno de éstos de un conjunto, es decir, saber de un grupo de problemas
cuál es el de mayor importancia, cuál le sigue, y así hasta el final.
El principio se debe a Wilfredo Pareto, economista italiano y de origen francés, que vivió en el siglo
pasado y principios de éste, lleva su nombre por que fue él quien descubrió que en cualquier
situación o técnica siempre existen muchos aspectos triviales (de poca importancia) y poco vitales
(muy importantes). Estableció, en términos de promedio, que 80% de las cosas que ocurren son de
poca importancia y sólo el restante 20% muy importante, de ahí que también se le conozca como
principio 80-20. De esta manera podemos elaborar la siguiente gráfica: 44
Esto quiere decir que 20% (dos de cada diez) de las causas producen 80% (ocho de cada diez) de
los efectos, y 80% de las causas producen solamente 20% de los efectos (muchas causas triviales
y pocas causas vitales). 45
El principio de Pareto se ha representado gráficamente de la siguiente manera:
20%
80%
80%
20%
CAUSAS EFECTOS
Figura 3.22 Principio de Pareto. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 91)
44 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 91
45 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 92
60
PROCEDIMIENTO PARA HACER LA GRÁFICA. 46
1. Conoce bien el problema que te interesa analizar, defínelo con todo detalle, éste es el
efecto que vas a atacar.
2. Haz una lista de las causas que están originando el efecto (tormenta de ideas), anota con
cuánto contribuye cada causa en el efecto. Una forma de darle peso a las causas es por
medio de una votación del equipo.
3. Ordena las causas de mayor a menor, según contribuya. Primer lugar, la de mayor peso
será la que obtuvo más votos; si es el caso; en segundo, la que obtuvo menos votos, y así
sucesivamente.
4. Dale el valor de 100% al total del efecto y calcula el porcentaje para cada causa, según
contribuya.
5. Anota de mayor a menor en el eje horizontal las causas (según contribuya) y en el eje
vertical los porcentajes de contribución.
6. Traza la gráfica según los valores.
Cada barra representa el porcentaje relativo de cada causa, y la línea superior, el acumulado de
contribución.
CAUSAS
PORCENTAJES RELATIVOS
PORCENTAJES
ACUMULADOS C O N T R I B U C I O N E
S
Figura 3.23 Pareto. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 93)
46 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 94
61
3.3.2 Diagrama Causa-Efecto
Esta técnica estadística es de uso muy frecuente y de gran valor en la solución de problemas;
ayuda a detectar las causas que producen el efecto (problema) en estudio.
Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor cuando se trabaja en equipo, aunque a
nivel individual también tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a
formarse hábito.
CÓMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. 47
Paso 1. Definir claramente el problema (efecto) a estudiar, debe quedar bien entendido para todos
los participantes. Dibuje un rectángulo del lado derecho y escríbase ahí el efecto con los aspectos
más importantes que lo definen.
Paso 2. Dibuje una flecha (de izquierda a derecha) que llegue exactamente al centro del
rectángulo.
Paso 3. Determine los factores importantes que inciden en el efecto; por ejemplo, métodos,
maquinaria, sistemas, personal, clientes, materiales, herramientas, presupuestos, proveedores,
entre otros.
EFECTO
Figura 3.25 Paso 2. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 97)
EFECTO
Figura 3.24 Paso 1. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 96)
47 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 96-99
62
Paso 4. Coloque una flecha secundaria sobre el principal por cada factor escogido en el paso 3;
por ejemplo:
Paso 5. Con la participación de todos los miembros del equipo analícese, mediante una tormenta
de ideas, cómo afecta cada factor sobre el efecto y anote las ideas mediante una flecha sobre el
factor correspondiente.
EFECTO
Figura 3.27 Paso 5. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 98)
Métodos Materiales
Personal Herramientas
Falta de capacitación
Escasos
Mala calidad
Obsoletos No hay
Difíciles
Faltan
Mal afiladas
Mala calidad Desmotivados
EFECTO
Figura 3.26 Paso 4. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 97)
Métodos Materiales
Personal Herramientas
63
1. Flechas de conceptos principales.
2. Causas probables de los conceptos que provocan el efecto.
3. Subcausas que inciden en las causas.
4. Subsubcausas de las causas.
Según el doctor Ishikawa, para que un diagrama de causa-efecto sea válido hay que esforzarse
para llegar a las subcausas.
3.3.3 Histogramas
Los Histogramas son una excelente herramienta estadística, ya que sirven para conocer la
frecuencia con que se presentan los datos, y la distribución de toda la población. Podríamos
definirlos como “la representación gráfica de la distribución de las frecuencias de los valores de los
datos estudiados”. 48
En todo histograma se pueden observar tres características principales: 49
1. El centro (valor al cual tienden a acercarse todos los datos).
2. Forma que toma el histograma.
3. Dispersión de los valores.
EFECTO
Figura 3.28 Esquema general de un diagrama de causa-efecto (Esqueleto de pescado) (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 98)
1
2
3
4
1
3
4
2
FLECHA PRINCIPAL
48 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 111-112
49 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 112
64
Los histogramas son una forma simple de obtener información respecto a las condiciones de un
grupo de datos y permiten tener una visión clara de la forma en que se distribuyen los valores.
Método de elaboración de un histograma. 50
1. Obtenga el número total de datos (50 es un número práctico, pero el mínimo es 30).
2. Calcule el rango o amplitud de los datos (diferencia entre el mayor y el menor de los
datos).
3. Determine el ancho de cada barra que formará el histograma. A cada barra se le llama
“clase”.
Primero determinamos el número de clases o barras que formarán nuestro histograma; el
que será aproximadamente igual a la raíz cuadrada del número de datos.
El segundo paso es dividir el rango entre el número de barras.
4. Calcule los límites o fronteras de cada barra (clase), es decir, los valores de inicio y
terminación de cada barra.
5. Fije el punto medio de cada clase (el promedio de las fronteras de cada clase: el límite
inferior más el límite superior da cada barra entre 2).
El punto medio de cada barra sirve cuando queremos trazar la curva normal (campana de
Gauss), uniendo todos los puntos medios.
6. Trace el histograma.
3.273
3
3.327
3.381
3.435
3.489
3.543
3.597
3.651
3.705
6
21
10
4
Figura 3.29 Histograma (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 115)
7
2
1
50 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 112-115
65
Explicación de los perfiles de los histogramas. 51
Figura A. Se presenta el histograma típico, donde la mayor parte de los datos se acumulan casi en
el centro y los demás se distribuyen en uno y otro lado. A este histograma se le llama unimodal,
porque solamente tiene una moda.
Figura B. En este caso se presentan dos modas, parecen dos histogramas, pero se obtuvieron
con el mismo grupo de datos; se llama bimodal.
Figura C. Éste es el mismo caso del primero, sólo que se presenta con muy poca variabilidad, y se
refleja en una gráfica muy esbelta (el ancho del histograma es muy pequeño); a este histograma se
le puede llamar unimodal de variable pequeña.
Figura D. Éste es contrario del anterior; también es unimodal, pero de variabilidad grande (el
ancho del histograma es grande).
Figura E. Esta figura representa un histograma también unimodal, pero los datos no se cargan al
centro, sino al extremo izquierdo; cabe hacer notar que de este lado de la moda no hay datos,
solamente del lado derecho. Se le llama sesgo positivo.
Figura F. Representa el efecto contrario, la moda aparece del lado derecho y los datos se
acumulan de su lado izquierdo. A este efecto se le conoce como sesgo negativo.
Unimodal
Figura A
Bimodal
Figura B
Figura 3.30 Patrones más comunes de dispersión. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 116)
51 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 115-117
66
3.3.4 Gráfica de Gantt
La gráfica de Gantt es una tabla tipo matriz que relaciona las actividades con los tiempos de su
realización; se considera como una de las aportaciones clásicas del enfoque matemático a la
administración. 52
En esta gráfica mostramos los aspectos típicos que usan; sin embargo, es común agregar más
columnas o renglones para incluir otro tipo de información como: 53
1. Para anotar al responsable de cada actividad, los recursos necesarios para las
actividades, el lugar donde se desempeñarán las actividades, entre otros.
Variabilidad Pequeña
Figura C
Variabilidad Grande
Figura D
Figura 3.31 Patrones más comunes de dispersión. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 116)
Sesgo Positivo
Figura F
Sesgo Negativo
Figura G
52 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 135
53 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 135-136
67
2. Para anotar el calendario de asignación de recursos por semanas, o el personal ocupado,
etc.
Las primeras gráficas de Gantt se utilizaron para programar las máquinas-herramientas de un taller
mecánico. En la columna de las actividades se anotan las máquinas del taller, como fresas,
cepillos, taladros, tornos, y otros. En las siguientes se anotaban las órdenes de trabajo a procesar,
combinándolas con las fechas en que se harían. 54
Fundamentalmente, es una herramienta de programación de tiempos para llevar a cabo proyectos
o soluciones de problemas, y su formato típico es el siguiente:
PROGRAMA DE REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Proyecto: Reconstrucción del horno de tratamiento No. 300ª
Objetivo: Reconstruir las condiciones del horno para operar sin problemas durante 1997
Actividades
Enero de 1997
Recursos
necesarios 1ra. Semana 2da. Semana 3ra. Semana
Desarmar horno XXXXX Grúa y polipasto
Limpiar y ordenar XXXXX Kit de limpieza
Pedir repuestos XXX Catálogos
Armar horno XXXXX Ref. y catálogo
Ajuste y prueba XXXXX Presión de gas
Precalentado XXXXX Nada
Pruebas finales XXXXX Nada
Tiempo necesario
3.4 Valoración de Riesgos
Un riesgo es un evento, el cual es incierto y tiene un impacto negativo. Análisis de riesgo es el
proceso cuantitativo o cualitativo que permite evaluar los riesgos. Esto involucra una estimación de
incertidumbre del riesgo y su impacto.
Figura 3.32 Gráfica de Gantt. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 135)
54 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 136
68
Incluye el estudio de probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos sobre el
proyecto (se incluyen todas aquellas actividades que consumen tiempo y cuyo propósito sea
realizar preparativos para evitar o minimizar riesgos).
Identificación de escenarios de riesgo
Análisis cualitativo de riesgo y su priorización
Planteamiento de respuesta preventiva y correctiva del riesgo
Supervisión y control de riesgos
Cuando la administración de riesgos es efectiva, los resultados se reflejan en el menor número de
problemas. En algunas ocasiones es difícil determinar si la administración de riesgos o la buena
suerte fue la responsable de un adecuado desarrollo de un proyecto. 55
PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. 56
Los elementos que se deben incluir en un plan de administración de riesgos son:
Metodología: Se debe establecer cómo la administración de riesgo que será ejecutada en el
proyecto. Determinar qué herramientas y fuentes de información que están disponibles y
aplicables.
Roles y responsabilidades: Determinar quiénes son las personas responsables de implementar
las tareas específicas y proporcionar los informes relacionados a la administración de riesgos.
Presupuesto y plazos: Determinar cuáles son los costos y plazos estimados para ejecutar las
tareas relacionadas con los riesgos.
Categoría de riesgos: Determinar cuáles son las categorías de los riesgos que serán
identificados.
Probabilidad de riesgo e impacto: Cuáles son las probabilidades y los impactos de los riesgos
que serán evaluados. Cuáles son las técnicas cualitativas o cuantitativas que serán utilizadas para
evaluar los riesgos.
55 Curso de Administración de Proyectos
56 Curso de Administración de Proyectos
69
Documentación de los riesgos: Determinar los formatos de los reportes y los procesos que serán
utilizados para las actividades de la administración de riesgos.
Identificación de riesgos: es el proceso de comprender qué eventos potencialmente podría dañar
o mejorar a un proyecto en particular. Es importante identificar los riesgos potenciales lo más
pronto posible, pero también se debe continuar con la identificación de los riesgos basados en los
cambios en el entorno del proyecto.
Los administradores del proyecto pueden utilizar diferentes técnicas para identificar los riesgos.
Las cinco técnicas más utilizadas son: la tormenta de ideas, el método Delphi, las entrevistas, el
análisis causa-efecto, y el análisis FODA (Fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas).
Análisis cualitativo de riesgos: Involucra evaluar la probabilidad y el impacto de la identificación
de riesgos, para determinar su magnitud y prioridad.
Planificación de la respuesta de los riesgos: Después que una organización identifica y
cuantifica los riesgos, debe desarrollar una apropiada estrategia para poder enfrentarlos.
Las cuatro estrategias de respuesta riesgos negativos son: 57
a) Evitar los riesgos o eliminar una amenaza específica, generalmente se logra al eliminar sus
causas.
b) Aceptar los riesgos o aceptar las consecuencias si el riesgo ocurriese.
c) Transferir los riesgos o trasladar la consecuencia de un riesgo y la responsabilidad por su
administración a terceros.
d) Mitigar los riesgos o reducir el impacto de un evento riesgoso al reducir la probabilidad de su
ocurrencia.
Estrategias para enfrentar los riesgos positivos son: 58
a) Explotación del riesgo para asegurarnos que el riesgo positivo ocurra.
b) Compartir el riesgo o asignar la propiedad del riesgo a un tercero.
c) Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la oportunidad al identificar y maximizar los
inductores claves de un riesgo positivo.
57 Curso de Administración de Proyectos
58 Curso de Administración de Proyectos
70
Aceptar el riesgo también se aplica a los riesgos positivos, cuando el equipo del proyecto no puede
o escoge no tomar ninguna acción para enfrentar el riesgo:
Explotación del riesgo para asegurarnos que el riesgo positivo ocurra
Compartir el riesgo o asignar la propiedad del riesgo a un tercero
Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la oportunidad al identificar y maximizar los
inductores claves de un riesgo positivo
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Identificar
Riesgos
Evaluar probabilidad
de ocurrencia e
impacto
Asignar
responsable a
cada riesgo
Jerarquizar los riesgos
No aceptable
Alto
Mediano
Bajo
Derivar Planes de
contingencia para riesgos
no aceptables y altos
Registrar los
riesgos
Monitorear los
Planes de Acción
Figura 3.33 Proceso de Administración de Riesgo (Curso de Administración de Proyectos)
71
NIVELES DE RIESGOS59
No aceptable: el riesgo pone en peligro los objetivos del proyecto, causar muerte o daño o
significar una pérdida financiera. El proyecto no puede continuar si no se toma una acción
inmediata para reducir la categoría del riesgo.
Crítico: el riesgo puede afectar los objetivos estratégicos del proyecto, causar daños mayores y/o
representar una pérdida financiera importante. Debe mitigarse.
Mayor: el evento produce un impacto significativo en el programa, costos y/o calidad del proyecto,
con posibles consecuencias en otras áreas y afectando los hitos del proyecto. Debe ser
monitoreado cercanamente y ejecutar acciones para reducir probabilidad y/o impacto
Menor: el evento no causa problemas significativos o pérdida financiera importante y no afecta los
hitos del proyecto. Debe ser monitoreado regularmente para asegurar no aumenta su categoría.
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Identificación de los riesgos Registro (numeración) de los riesgos Clasificación de los riesgos Asignación de responsables
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Estimación de probabilidad de ocurrencia e impacto de cada riesgo Evaluación y Priorización Toma de decisiones
MITIGACIÓN DE RIESGOS
Acciones para mitigar riesgos Presupuestación de contingencias Elaboración Plan de Contingencias
MONITOREO Y CONTROL DE
RIESGOS Monitoreo del estado de cada riesgo Control de cada riesgo Informes Creación de un Archivo histórico para futuras aplicaciones Entrenamiento
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Figura 3.34 Administración de Riesgos (Curso de Administración de Proyectos)
59 Curso de Administración de Proyectos
72
Área de interés: el riesgo no puede clasificarse en ninguno de los niveles anteriores, pero
constituye un área de interés que se monitorea para verificar no cambia de estado.
3.5 Análisis de Procesos
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
Para efectos de este tema consideramos que en una empresa “ todo “ son procesos, es decir, todo
lo que realiza en una organización es un proceso o parte de él, aunque en realidad existen otros
planes, tales como objetivos, metas, sistemas, políticas, normas, presupuestos, etcétera. Pero
para el control del mejoramiento del trabajo todos son procesos, y es que vamos a entender todos
los demás planes alrededor de ellos.
Los procesos son el plan operativo donde se refleja toda actividad y toda acción que se realiza en
la organización. En el tema estandarización, veremos con detalle las definiciones de cada uno de
los planes que forman prácticamente toda la planeación de la organización, y como se realizan.
Para efecto de entender que son el control y la mejora continua bastara, por el momento, con
entender a los procesos como el elemento central donde se refleja nuestro trabajo. Por lo tanto al
mejorar el proceso mejoramos nuestro trabajo, porque éste es un proceso o parte de un proceso
mayor. 59
PROCESO Y PROCEDIMIENTO
¿Cuál es la diferencia entre proceso y procedimiento? Son lo mismo, la diferencia está en que el
primero es lo que hacemos y el segundo es cuando lo documentamos explicando cada pasó del
proceso. El proceso, por su parte, lo podemos definir como un conjunto de pasos ordenados y
secuenciales de manera cronológica que al realizarlos logramos una función importante de la
organización. Por lo tanto, podemos encontrar manuales de procedimientos, pero no de
procesos.60
Algunos ejemplos de procesos podemos encontrarlos en los siguientes:
Proceso de compras de materiales
Proceso de cobranzas
59 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 15
60 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 15
73
Proceso de entrega de materiales a producción
Proceso de control de producción
Proceso de reclutamiento de personal
Proceso de pago de nóminas
Proceso de producción
Como se puede observar en este paquete de procesos enunciados, se detectan tres tipos de
procesos que en general existentes en las empresas: 61
Procesos técnicos. Todo lo que se refiere a la tecnología de la empresa como producción,
mantenimiento, control de calidad, etcétera.
Procesos administrativos. Todo lo relacionado con la administración de la empresa cobranza,
contabilidad, pago o proveedores, etcétera.
Procesos sociales. Todo lo que tiene que ver con el personal en reclutamiento, capacitación,
promoción del personal, etcétera.
Antes de describir el control y la mejora de los procesos, aclaremos algunos conceptos básicos e
importantes.
CALIDAD
La entendemos como la satisfacción total de nuestros clientes, como consecuencia de nuestro
correcto hacer, siempre a la primera vez.
Cuando hablamos de “total“, comprendemos que la satisfacción de nuestros clientes la logramos
cuando les cumplimos en los siguientes tres niveles. 62
1. Satisfacción a sus necesidades.
2. Satisfacción a sus expectativas.
3. Superación de sus expectativas.
61 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 16
62 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 16
74
La satisfacción de sus necesidades la hemos concentrado en el cumplimiento de cuatro requisitos
que todo producto y todo servicio debe cumplir para poder comprenderse como producto de
calidad, y estos son: 63
1. Que sirva para el fin que se destina, que cumpla el uso al que se dedica. Por lo que
aseveramos que todo producto y todo servicio tiene un uso que cumplir; cuando lo hace
plenamente, cumple con este primer requisito.
2. Que se de oportunamente en el momento y lugar que se necesita. De nada nos sirve el
producto o servicio que requerimos para hoy, si lo entregan mañana o pasado mañana. De
hecho este requisito es una condición de servicio de calidad, y nada mas molestos para los
clientes es tener que esperar por un servicio, o un producto que ya debió haber recibido.
3. Incurrir siempre en el costo justo en nuestro trabajo. El costo justo es hacerlo siempre bien
a la primera vez, sin retrabajo, ni repeticiones, sin reclamaciones, ni correcciones
posteriores. Desde este punto de vista decimos que calidad es nunca tener que pedir
disculpas.
4. Que el producto dure el tiempo especificado en su diseño. No producir artículos que al rato
vengan a reclamarlos porque ya fallaron, y en el caso de los servicio, tener consistencia en
el buen servicio, en el cumplimiento de los tres primeros puntos anteriores.
CLIENTE
El doctor Ishikawa decía: “el siguiente proceso es tu cliente”, refiriéndose a que cada paso del
proceso es cliente del paso precedente. Si embargo, ahora comprendemos que no solamente el
siguiente paso es nuestro cliente sino todos aquellos que reciben impacto con lo que hacemos con
nuestro trabajo. Con estas aseveraciones deducimos que existen dos tipos de clientes: los clientes
externos, que consumen los productos de nuestra compañía y también los clientes internos. 64
Ahora sabemos que todos somos clientes y proveedores internos en la empresa. Por que también
es cierto que para poder ofrecer calidad a nuestros clientes externos, debemos de ofrecernos
calidad internamente por lo que, de ahora en delante, cuando hablemos de cliente nos estaremos
refiriendo al cliente externo y al cliente interno, a menos que aclaremos lo contrario.
63
Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 17 64
Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 18
75
CONTROL
Generalmente el concepto de control no es muy bien recibido, nos da idea de supervisión,
vigilancia, limitación, etcétera. Por lo tanto, el control nos sirve para asegurar metas y objetivos, por
lo que podemos concluir que si estamos ejerciendo control podemos asegurar que lograremos
nuestros objetivos, y si hemos logrado nuestros objetivos, es que hemos sido capaces de controlar
nuestro camino, es decir, nuestro proceso. 65
Control es mantener el proceso dentro de parámetros establecidos, y para que sea efectivo debe
ser ejercido por la persona que realiza el proceso (nadie ajeno a él podrá asegurar sus resultados),
y debe tener la capacidad de prevenir desviaciones, ya que la finalidad del control es asegurar los
resultados.
CONTROL DEL PROCESO
Al saber lo que entendemos por control y por proceso, será muy sencillo entender el control del
proceso.
Por un lado, control es “aseguramiento”, por lo que podemos decir que controlar el proceso es
asegurar que lograremos el objetivo trazado por la preparación que hemos hecho en el proceso.
Los factores que intervienen en el proceso son: 66
Maquinaria y equipo
Matrerías primas e insumos
Herramentales y dispositivos
Métodos y procedimientos
Personal
Al tener estos cinco factores bajo control, el proceso estará controlado, corrigiendo el objetivo
establecido. Como se apuntó anteriormente, nuestro trabajo siempre esta enmarcado por un
proceso, y al hablar del proceso, lo estaremos haciendo acerca de nuestro trabajo. Por lo tanto, al
hablar de control de proceso, nos referimos al control de nuestro trabajo.
65 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 19
66 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 121
76
Se han desarrollado varias formas para denominar el control del trabajo, algunas de ellas son:
Hacer todo siempre bien a la primera vez.
Trabajar con cero defectos
Excelencia en el trabajo
Calidad total
Calidad integral
Esta significa trabajar dentro de los parámetros de calidad y productividad establecidos y alcanzar
los objetivos planeados, por lo que si preguntamos, “ ¿estas logrando sistemáticamente los
objetivos de tu trabajo? “ , y la respuesta es: “¡si, siempre!, entonces tienes bajo control tu trabajo
y, si además tus objetivos están orientados a la satisfacción de tu cliente y lo haces de una sola
vez y bien entonces además de tener control de tu trabajo lo estas haciendo con calidad, por lo
que la conclusión será: estas trabajando con control de calidad. 67
El control de calidad depende de tres factores determinantes:
Planeación de tu trabajo (planear para el cliente)
Integración de los elementos necesarios y adecuados para el trabajo (recuerda los cinco
factores que intervienen en el proceso)
La ejecución de tu trabajo debe hacerse bien siempre a la primera vez
En cambio, si a la pregunta, “¿estas logrando sistemáticamente los objetivos de tu trabajo?”, la
respuesta es “¡no siempre!” entonces necesitas controlar tu trabajo, esto es detectar que te hace
fallar en tus objetivos y resolverlo, es decir, estamos hablando de entrar al análisis de los procesos.
El control del trabajo puede ejemplificarse mediante la siguiente gráfica, donde anotamos 100% de
cumplimiento en el control de calidad de nuestro trabajo, lo cual se dará al lograr nuestros
objetivos, al satisfacer totalmente a nuestros clientes, haciendo todo bien, siempre a la primera
vez. 68
67 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 21
68 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 22
77
Las condiciones contrarias serán obviamente 0%; nunca nos sale nada bien a la primera vez, y
nunca satisfacemos a nuestros clientes. Lo lógico es no estar en ninguno de los dos extremos, sino
en algún punto intermedio (como se muestra en la grafica). Por lo tanto, detectar los problemas,
necesidades u obstáculos que tenemos para llegar al 100%, y resolverlo, será realizar un control
de calidad y, si lo hacemos todos los que estamos en la organización, entonces será control total
de calidad, o lo que se ha dado por llamar calidad total. 69
Figura 3.35 Gráfica de control de proceso. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 22)
69 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 23
77
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
78
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing
Para los efectos de la recopilación de datos se utilizaron técnicas e instrumentos de investigación,
las cuales nos permitieron visualizar y detectar a detalle las posibles deficiencias que se
presentaron en la empresa. Al inicio de nuestro análisis mencionamos las herramientas de Lean ya
que nos van a ser de utilidad para rastrear la evolución de la organización.
Inicialmente se requiere hacer una evaluación de Lean1, que nos muestre en que nivel se
encuentra la planta actualmente, realizando una valoración rápida de las 19 herramientas de Lean.
Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario, el cual tendrá una escala máxima de
10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo de la
herramienta (oportunidad de mejora).
En cada cuestionario o evaluación de la herramienta cuenta con 5 preguntas, cada pregunta tiene
un valor de 2 puntos y estos al sumarlos tenemos 10 puntos que es la escala máxima, y por lógica
la escala mínima es 0 cuando no cuenta con ningún punto en la evaluación.
Los medibles se llevarán a cabo por medio de la observación, bajo nuestra investigación vamos a
contemplar si cada una de las 19 herramientas se maneja apropiadamente y si son aptos para la
empresa.
En la tabla 4.1 nos muestra la escala máxima y mínima que se le da a cada una de las
herramientas confrontada con la real, esto nos da el nivel de conocimiento de Lean que maneja la
empresa, la cuál nos proporcionó los siguientes datos:
1Lean, significa esbelto, es minimizar los desperdicios que no generan valor
79
MEDIBLES DE LEAN MANUFACTURING
NÚMERO HERRAMIENTAS
ESCALA
MÁXIMA
ESCALA
MÍNIMA
CALIFICACIÓN
REAL
1 8 desperdicios 10 0 0
2 5 S 10 0 2
3 Actividades 10 0 6
4 Flujo de una sola pieza 10 0 0
5 SMED 10 0 0
6 Tiempo Takt 10 0 0
7 Análisis causa raíz/Solución de problemas 10 0 0
8 Control visual 10 0 0
9 Enfoque en desempeño por equipo 10 0 4
10 Multiproceso/ Multimáquina 10 0 6
11 Trabajo estandarizado 10 0 0
12 Kanban 10 0 6
13 Administración de WIP/FIFO 10 0 0
14 Paro de Línea 10 0 6
15 Mantenimiento productivo total 10 0 2
16 HEIJUNKA 10 0 2
17 Desarrollo de proveedores 10 0 6
18 Lean material Handling 10 0 6
19 Poka Yoke 10 0 2
Como podemos observar las calificaciones son bajas, apreciando que algunas son nulas y otras
que tienen poco desarrollo de Lean como se manifiesta en la figura 4.2, al verificar esta gráfica de
radar vemos como se desplaza una herramienta a la otra con nulidad o escasez de conocimiento y
empleo de la actividad.
Así que partiendo de ésta evaluación general, vamos a ir especificando cada una de las
herramientas tomando en cuenta las calificaciones nulas y bajas excepto las de 6, ya que el
objetivo es equilibrar todos los instrumentos Lean para llegar a una mejora continua.
Tabla 4.1 Evaluación de las herramientas de Lean Manufacturing.
80
MEDIBLES DE LEAN MANUFACTURING
0
2
4
6
8
108 desperdicios
5 S
Actividades
Flujo de una sola pieza
SMED
Tiempo Takt
Análisis causa raíz/solución de problemas
Control visual
Enfoque en desempeño por equipoMultiproceso/ multimaquinaTrabajo estandarizado
Kanban
Administración de WIP/FIFO
Paro de Línea
Mantenimiento productivo total
HEIJUNKA
Desarrollo de proveedores
Lean material Handling
Poka Yoke
Figura 4.2 Gráfica de los medibles de Lean Manufacturing.
80
81
Como habíamos mencionado anteriormente no tomaremos en consideración las herramientas que
manifestaron una calificación de 6 y daremos una breve explicación de ellas, que son las
siguientes:
CALIFICACIÓN APROBATORIA
NÚMERO HERRAMIENTAS
1 Actividades
2 Multiproceso/ Multimáquina
3 Kanban
4 Paro de Línea
5 Desarrollo de proveedores
6 Lean material Handling
ACTIVIDADES
Esta herramienta involucra el Kaizen que es mejoramiento continuo; Kaizen enseña a trabajar a las
personas en grupos, involucrando a todo el personal sin excepción alguna. Al obtener una
calificación aprobatoria del Kaizen; razón por la que se lleva a cabo, ya que implica a todo el
equipo de trabajo de la empresa, involucrando desde los operadores hasta al empresario en el
proceso de la fabricación de la gorra, implicándose cada uno en las actividades que se realizan.
MULTIPROCESO/ MULTIMÁQUINA
Es la separación de un operador-máquina, logrando el funcionamiento combinado de operaciones
de una línea y de tareas múltiples por parte de un operador.
La empresa maneja esta herramienta, ya que algunos operadores de las máquinas al ver que en
esa maquinaria no cuenta con producto a realizar, ayudan a sus compañeros en otro proceso
manejando otra máquina, es decir, tiene conocimiento de manipular las distintas máquinas con las
que cuentan, y dado el caso de no manejar ayudan a mover el material trasladándolo al siguiente
proceso.
Tabla 4.3 Herramientas con calificación aprobatoria.
82
KANBAN
Es la herramienta indicada para controlar, regular el transporte de materiales entre los procesos de
producción. Se lleva un control del manejo de los materiales antes de ser trasladados al siguiente
proceso, además de tener identificadas las cantidades del material que se necesita producir por
lote.
PARO DE LÍNEA
El propósito del paro en línea es rápidamente comunicar y evaluar los problemas, con el fin de
detener la producción si ocurren defectos. Cualquiera de los integrantes de la empresa puede
detener el proceso, con el propósito de pasar a la siguiente fase y detectar fallas en la pieza que se
va a producir para que en el proceso anterior se efectúen los ajustes necesarios para disminuir los
defectos.
DESARROLLO DE PROVEEDORES
El proveedor es quien da la primera oportunidad de recibir materia prima de calidad y con los
requerimientos necesarios, y debe verse al proveedor como socio, no como un rival. Con el
proveedor se verifica el material que uno adquiere haciendo las mediciones pertinentes, además
de proporcionar sugerencias en base a la materia prima, otorgando prioridad en muestreo de
nueva mercancía que en ocasiones puede ser mejor que la actual, así que el proveedor llega a ser
considerado como un amigo.
LEAN MATERIAL HANDLING
Es el manejo de los materiales en conocimientos, localizaciones y con los requerimientos de la
calidad del material. El personal conoce los consumos semanales, la calidad de la materia prima,
localiza el lugar y uso de la planta, forma de ser manejada y transportada, cantidades del
empaquetado, es decir, tiene conocimiento total de la calidad y cantidad del producto que ellos
fabrican.
Además que algunos de los medibles no se tomarán en consideración, aunque estos calificarán
con cero, su implementación no es aplicable, son los que nombraremos a continuación:
83
NO CONSIDERADAS
NÚMERO HERRAMIENTAS
1 Flujo de una sola pieza
2 SMED
3 Tiempo Takt
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
Lean se distingue por una manufactura tradicional, por que se esfuerza en manejar una pieza a la
vez. Esto significa que la pieza producida por un proceso A debe pasar inmediatamente a un
proceso B; cuando termina para al proceso C. En la empresa no puede llegar a manejar esta
herramienta, ya que si el lote esta en el primer proceso la demás mano de obra no estaría siendo
utilizada y se manejaría desperdicio en tiempos muertos.
SMED
Esté instrumento es de cambios, se le conoce popularmente como SMED acrónimo de la
expresión inglesa “Single-Minute Exchange of Die”. El término se refiere a realizar técnicas de
preparación en las operaciones en menos de diez minutos. Pero esta técnica se lleva en
funcionamiento en equipos industriales, maquinaria pesada, ya que los procedimientos de
preparación son muy variados, dependiendo el tipo de operación; lo cual nos lleva a la maquinaria
que se maneja es de costura y no implica grandes operaciones, por que los únicos ajustes que se
realizan son el cambio de hilos.
TIEMPO TAKT
Esta es sobre la demanda del cliente, o el ritmo de producción que marca el cliente “Takt” es una
palabra en alemán que significa “ritmo”. Esto quiere decir, que el takt time marca el ritmo de lo que
el cliente está demandado. ¿Por qué no se llega a aplicar?, naturalmente cuando el cliente
demanda el producto no estipula el tiempo en el que lo requiere, por que no hay sincronización en
producción y ventas, precisamente no se contemplan tiempos estipulados en operación, de cada
proceso y por piezas; por eso momentáneamente no se llevará a cabo la aplicación de la
herramienta hasta la obtención de los datos estadísticos correctos.
Tabla 4.4 Herramientas no consideradas.
84
Ya que nuestra prioridad es equilibrar todos los medibles de Lean; que a continuación
señalaremos:
HERRAMIENTAS PARA MEJORA
NÚMERO HERRAMIENTAS CALIFICACIÓN
REAL
1 8 desperdicios 0
2 5 S 2
3 Análisis causa raíz/Solución de problemas 0
4 Control visual 0
5 Enfoque en desempeño por equipo 4
6 Trabajo estandarizado 0
7 Administración de WIP/FIFO 0
8 Mantenimiento productivo total 2
9 HEIJUNKA 2
10 Poka Yoke 2
En base a las herramientas citadas anteriormente, vamos a considerar sólo una parte de la
población, resaltando la importancia que tiene el determinar el tamaño de una muestra las cual nos
representa la parte esencial para llevar a cabo una investigación.
Para determinar el tamaño de la muestra, utilizaremos la siguiente fórmula ya que tenemos el
conocimiento de cuántos elementos tiene la población:
FÓRMULA PARA POBLACIÓN FINITA
qpZNe
NqpZn
22
2
En donde:
Z = nivel de confianza.
p = Probabilidad a favor.
q = Probabilidad en contra.
N = Universo
e = error de estimación.
n = tamaño de la muestra
Tabla 4.5 Herramientas de Lean para mejora continua.
85
Z = determinar el nivel de confianza con que se desea trabajar, podemos recurrir a la
famosa campana de Gauss o Student.
p y q = donde deberemos considerar la probabilidad de que ocurra el evento (p) y la de
que no se realice (q); siempre tomando en consideración que la suma de ambos valores
p + q será invariablemente igual a 1, cuando no contemos con suficiente información, se
asignará p = 0.50 y q = 0.50
e = el grado de error máximo aceptable en los resultados de la investigación, debe de ser
el complemento del porcentaje utilizado en el nivel de confianza, Z + e = 100%
En seguida veremos los siguientes datos que se consideraron para la determinación de la muestra:
n =?
e = 20 % = 0.02
Z = 80 % = 1.2819 (pág. 20 de las Tablas y formulas estadísticas)
N = 10
p = 0.50
q = 0.50
5.05.02816.12.010
105.05.02816.1
22
2
n
25.064249856.104.010
5.264249856.1
n
41062464.04.0
1062464.4
n
50655.5810624654.0
1062464.4n
Por lo tanto, el resultado de la operación nos proporciona una muestra de 5 personas a las cuales
se aplicaran cuestionarios de algunas de las herramientas de Lean, con el fin de hacer una
estimación más concisa para el análisis de la información, se tomó la siguiente escala de valores
para la evaluación de los cuestionarios:
Por no contar con más información
86
A continuación mostraremos los pasos a seguir para obtener la calificación de las preguntas para
su graficación:
1. Primero vamos a obtener la calificación o puntaje por cada una de las preguntas del
cuestionario y es de la siguiente forma:
Pregunta = [(Escala x Respuesta) + (Escala x Respuesta) + (Escala x Respuesta)] / Número de
Cuestionarios
Ejemplo:
PASO 1
Pregunta Siempre A veces Nunca
Pregunta 1 1 3 1
Pregunta 1 = [(5 x 1) + (3 x 3) + (1 x 1)] / 5 = 3
2. Algunas de las herramientas cuentan con distintas actividades así que se realizaron
preguntas en base a cada una de estas, por lo que para saber la calificación de cada
sección se realizara de la siguiente forma:
Calificación = [Pregunta 1 (puntos) + Pregunta 2 (puntos)] / Cantidad de preguntas
Ejemplo:
PASO 2
Herramienta Siempre A veces Nunca Puntos
1.ª Sección
Pregunta 1 1 3 1 3
Pregunta 2 2 2 1 3.6
Calificación 3.3
Calificación = [Pregunta 1 (3) + Pregunta 2 (3.6)] / 2 = 3.3
Escala
5.- Siempre
3.- A veces
1.- Nunca
Tabla 4.6 Valoración de la escala.
Tabla 4.7 Ejemplo del paso 1.
Tabla 4.8 Ejemplo del paso 2.
87
3. Al obtener las calificaciones o puntaje se procede a realizar la gráfica de cada una de las
herramientas y se realizará una breve explicación de los datos arrojados.
4. Con algunas de las herramientas de Lean que cuentan con secciones, vamos a realizar
una gráfica de pareto, para obtener el 80-20 (muchas causas triviales y pocas causas
vitales)
Porcentaje = [(Calificación sección x 100%) / Sumatoria de la calificación]
Porcentaje Acumulado= Porcentaje de la sección + Porcentaje de la siguiente sección.
Ejemplo:
PASO 4
Herramienta Calificación Porcentaje Porcentaje Acumulado
Sección 2 3.6 31.034 31.034
Sección 3 3.3 28.448 59.482
Sección 1 3 25.862 85.344
Sección 4 1.7 14.655 100
Sumatoria 11.6 100
Porcentaje = [(3.6 x 100%) / 11.6] = 31.034
Porcentaje Acumulado = 31.034 + 28.448 = 59.482
LOS 8 DESPERDICIOS
El objetivo de esta herramienta es acrecentar la conciencia de los desperdicios que origina la
empresa, es decir, procesos innecesarios, falta o exceso de información, periodo de producción
nula, productos que se vuelven a trabajar por tener defectos, si es terminado y almacenado, entre
otras. Identificando en que actividades se involucra el personal y además si poseen iniciativa para
notificar si hay problemas en el transcurso del proceso de fabricación.
A continuación se muestra el análisis reportado del cuestionario sobre la herramienta de los 8
Desperdicios por el diagrama de radar, que es una herramienta útil para mostrar la diferencia del
estado real de la empresa.
Tabla 4.9 Ejemplo del paso 4.
88
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
LOS 8 DESPERDICIOS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
1.- Sobreproducción
¿Usted esta conciente del desperdicio de material? 2 3 3.8
Calificación 3.8
2.- Inventario
¿Con que frecuencia informa usted a su jefe que
hay desperdicios de material? 1 3 1 3
Usted identifica el nivel de desperdicio para
elaborar una gorra. 2 1 2 3
Calificación 3
3.- Movimiento de materiales o transporte
¿Es usualmente que busque usted su
herramienta? 3 2 4.2
¿Normalmente tiene que recorrer largas distancias
para obtener materiales para su trabajo? 3 2 2.2
Calificación 3.2
4.- Productos defectuosos o retrabajos
¿En repetidas ocasiones espera usted piezas de la
gorra para seguir trabajando? 3 2 2.2
¿Cuándo se fabrica una gorra, el número de
producción es el mismo que solicita el cliente? 1 3 1 3
¿Usted vuelve a trabajar en una gorra ya
terminada por tener defectos? 1 4 3.4
Tiene mucha importancia el desperdicio que se
genera en el taller para usted. 1 4 3.4
Calificación 3
Tabla 4.10 Evaluación de los 8 Desperdicios, primera parte.
89
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
LOS 8 DESPERDICIOS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
5.- Movimientos
Continuamente el cliente les devuelve gorras por
que estén mal fabricadas 4 1 2.6
¿En la devolución de gorras, se consideran como
desperdicios? 3 2 2.2
¿Los pedidos de gorras terminados se almacenan
por mucho tiempo? 1 3 1 3
Calificación 1.7
6.- Proceso
¿Al solicitar el cliente su pedido es totalmente claro
en las especificaciones que requiere en el
producto terminado? 4 1 2.6
¿Considera usted que puede eliminar algunos
pasos del proceso para obtener el producto final
sin alterar la calidad del mismo? 1 4 1.4
Calificación 2
7.- Espera
¿Espera frecuentemente mucho tiempo el material
para realizar su trabajo? 3 2 2.2
¿Habitualmente existen descomposturas en las
máquinas que a trace la producción del producto? 3 2 2.2
Calificación 2.2
8.- Información
¿Les proporcionan la información del pedido
verbalmente? 5 5
Además de ser verbal, ¿se las dan por escrito? 5 1
Calificación 3
Tabla 4.10 Evaluación de los 8 Desperdicios, segunda parte.
90
0
1
2
3
4
51. Sobreproducción
2. Inventario
3. Movimiento de
materiales o transporte
4. Productos defectuosos o
retrabajos
5. Movimientos
6. Proceso
7. Espera
8. Información
En esta observación podemos apreciar que el desperdicio debe ser tomado en cuenta como objeto
y cuidado para generar menores niveles de despilfarros, en fabricar un producto de mayor calidad,
más productividad y menores precios lo que implica una oportunidad de trabajo.
1. Sobreproducción: Se aprecia que se originan los rechazos y pérdidas de materia prima.
En las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, al empezar
un nuevo empleado, etc.
2. Inventario: Se encuentra que hay materia prima en stock, guardada por mucho tiempo,
frecuentemente pasa inadvertido, pero representa poco a poco una pérdida financiera.
3. Movimientos de materiales o transporte: En este momento no genera mayor problema
en la entrega de materiales, porque la gente involucrada esta coordinada para solucionar
la entrega de materia prima o el producto final al cliente.
4. Productos defectuosos: Identificamos que hay fallas en la calidad que originan rechazos
y perdida de materia prima.
Figura 4.11 Gráfica de radar de los 8 desperdicios.
LOS 8 DESPERDICIOS
91
5. Movimientos: Se localiza en la gráfica que en esta parte los trabajadores tienen que hacer
varios movimientos ó estos son ineficientes, es decir, no agrega valor al producto, como: la
búsqueda de documentos, piezas, etc.
Para detectar anormalidades en las operaciones, se considera con una implantación
planeada mas adelante en la herramienta de Poka Yoke.
6. Proceso: Actualmente la gente implicada en esta fase esta autorizada a aportar ideas
para que no se genere producto defectuoso debido a la falla en la calidad de materia
prima.
7. Espera: Hoy por hoy representa problema este paso, causado por la baja confiabilidad, la
gente involucrada en el período de producción por falta de partes o materiales y una
programación deficiente.
8. Información: En la actualidad es minoritario el problema en este apartado debido a que
todos los trabajadores tienen buena comunicación, pero no se cuenta con nada escrito. Se
sugiere que se realice un manual de procedimientos para que cuando se incorpore gente
nueva a la empresa sea más fácil de capacitar.
En este análisis utilizamos Pareto que es útil en la determinación de la causa principal durante un
esfuerzo de resolución de problemas.
Como se observa en la gráfica se ve cuáles son los problemas más grandes permitiendo
establecer las causas que son responsables por la mayor parte del impacto negativo en la calidad.
ESTADÍSTICAS PARA LA GRÁFICA DE PARETO
LOS 8 DESPERDICIOS CALIFICACIÓN PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
1. Sobreproducción 3.8 17.33 17.33
3. Movimiento de materiales o
transporte 3.2 14.59 31.92
2. Inventario 3 13.69 45.61
Tabla 4.12 Estadística de Pareto en Los 8 desperdicios, primera parte.
92
ESTADÍSTICAS PARA LA GRÁFICA DE PARETO
LOS 8 DESPERDICIOS CALIFICACIÓN PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
4. Productos defectuosos o retrabajos 3 13.69 59.3
8. Información 3 13.69 72.99
7. Espera 2.2 10.03 83.02
6. Proceso 2 9.13 92.15
5. Movimientos 1.7 7.75 99.9
Sumatoria 21.9 99.9
PARETO DE LOS 8 DESPERDICIOS
17.33
31.92
45.61
59.3
72.99
83.02
92.15
99.9
0
5
10
15
20
1. Sobreproducción 3. Movimiento de
materiales o
transporte
2. Inventario 4. Productos
defectuosos o
retrabajos
8. Información 7. Espera 6. Proceso 5. Movimientos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 4.13 Gráfica de Pareto de Los 8 desperdicios.
PARETO LOS 8 DESPERDICIOS
Tabla 4.12 Estadística de Pareto en Los 8 desperdicios, segunda parte.
93
Se hallan dos contribuyentes relacionados como: sobreproducción 17.33 %, movimiento de
materiales o transporte 31.92 %, inventarios 45.61 %, información 72.99 % y espera 83.02 %.
Debemos considerar el proceso con 92.15% y los movimientos 99.00% como una categoría poco
vital ya que representa la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos de medida en la
mejora continua.
5 S
Las 5 S se refieren a 5 palabras en japonés que describen una metodología útil en el lugar de
trabajo; conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo, basándose en el control visual y en la
producción.
Los 5 términos se refieren a separar los artículos necesarios de los innecesarios, asignar un lugar
para cada objeto, dar mantenimiento a los objetos, sistematizar los procesos y métodos de trabajo,
y repetir con regularidad las primeras 4 S.
20%
80%
80%
20%
CAUSAS EFECTOS
80% sobreproducción, inventarios, espera, movimientos de material, información 20% proceso y movimientos
PRINCIPIO DE PARETO DE LOS 8 DESPERDICIOS
Figura 4.14 Principio de Pareto 80-20.
94
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
5 S SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
1. Seiri-Clasificación
¿Su área de trabajo usualmente se encuentra
limpia y organizada? 2 3 1.8
¿Su lugar de trabajo habitualmente esta limpio? 4 1 2.6
Calificación 2.2
2. Seiton-Organización
¿Su área de trabajo se encuentra organizado que
cuando busca algo lo encuentra fácilmente? 1 1 3 2.2
Calificación 2.2
3. Seiso-Limpieza
Limpia su lugar de trabajo una vez a la semana. 5 3
¿Usted recibe capacitación sobre clasificar,
ordenar, limpiar su área de trabajo? 1 1 3 2.2
El área de los trabajadores se encuentra limpia
diariamente. 4 1 2.6
Calificación 1.6
4. Seiketsu- Estandarización
¿Tiene usted establecidas sus actividades bien
definidas para el desempeño de su trabajo? 2 2 1 3.4
Calificación 3.4
5. Shitsuke-Disciplina
Su lugar de trabajo esta organizado y puede
encontrar las cosas que necesita a la mano para
realizar sus funciones. 1 2 2 2.6
¿Las herramientas que utiliza para su trabajo
tienen un lugar asignado y ordenado? 2 3 2.6
¿Siguen el reglamento para tener una mejor
convivencia entre trabajadores? 1 2 2 2.6
Calificación 1.73333
Tabla 4.15 Evaluación de las 5 S.
95
LAS 5'S
0
1
2
3
4
51. Seiri-Clasificación
2. Seiton-Organización
3. Seiso-Limpieza4. Seiketsu- Estandarización
5. Shitsuke-Disciplina
1. Seiri (Clasificación): Encuentra que algunas personas guardan cosas que pueden servir.
El desecho de material debe ser con participación de todos los empleados, que tienden a
mantener todo bajo su resguardo que ya no tiene ninguna utilidad, así como la separación
de materiales necesarios de los innecesarios para mejoras.
2. Seiton (Organización): En el proceso de esta actividad en la fase del Seiri permitirá
mayor agilidad en esta etapa. Se recomienda evitar apilar el material y las herramientas de
trabajo, ubicarlas en un lugar específico para facilitar el manejo.
3. Seiso (Limpieza): En esta fase se aprecia que hay un gran desorden en la tela, no se
puede pasar, provocando condiciones inseguras, se identifica la mugre, basura por todas
partes, a medida que la limpieza es hecha el trabajador asume la postura de inspector,
descubriendo las fuentes y causas de la mugre, la falla de las máquinas de coser,
posibilitando la detección de posibles desgastes que se inician en la maquinaria.
4. Seiketsu (Estandarización): Esta fase de actividades necesita atención especial, lo cual
muestra el comportamiento de los trabajadores y la maquinaria fue mejorada, estos
procesos es mejorado para evitar el retrabado ó que en la fabricación de gorras se
disminuyan los defectos.
Figura 4.16 Gráfica de radar de las 5 S.
96
5. Shitsuke (Disciplina): Esta fase debe ser el primer problema a ser atacado, ya que los
trabajadores encuentran cualquier excusa para su retraso, los trabajadores desconocen el
hábito de procedimientos apropiados con el objetivo de lograr un compromiso real para
con la empresa.
ESTADÍSTICA PARA LA GRÁFICA DE PARETO
5 S CALIFICACIÓN PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO
4. Seiketsu- Estandarización 3.4 30.55 30.55
1. Seiri-Clasificación 2.2 19.77 50.32
2. Seiton-Organización 2.2 19.77 70.09
5. Shitsuke-Disciplina 1.73 15.54 85.63
3. Seiso-Limpieza 1.6 14.37 100
Sumatoria 11.13 100
PARETO LAS 5'S
30.55
50.32
70.09
85.63
100
0
2
4
6
8
10
4. Seiketsu-
Estandarización
1. Seiri-Clasificación 2. Seiton-Organización 5. Shitsuke-Disciplina 3. Seiso-Limpieza
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 4.18 Gráfica de Pareto de las 5 S.
Tabla 4.17 Estadística de Pareto en las 5 S.
97
Coexisten tres contribuyentes relacionados: Seiketsu- Estandarización30.55%, Seiri-Clasificación
con 50.32 %, Seiton-Organización 70.09%, Shitsuke-Disciplina 85.63%, Seiso-Limpieza con el
100%, y pertenece al 100 % del total de la causa.
Convenimos esta categoría poco vital ya que representa una ganancia viable para una propuesta
de mejora continua.
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es una filosofía a largo plazo en la que el proceso correcto debe producir los resultados correctos,
agregar valor para la organización mediante su personal y aprender continuamente mediante la
solución de problemas, identificando y eliminando la causa raíz.
Se debe hacer énfasis en que la gente es quien le da vida al sistema productivo ya que lo trabajan,
se comunican, resuelven problemas y crecen a la par de la compañía.
Este paso por así decirlo, es para resolver los problemas y mejorar los procesos buscando la
causa raíz de ellos, observando personalmente y verificando la información.
20%
80%
80%
20%
CAUSAS EFECTOS
80% Son la falta de estandarización, clasificación, organización y disciplina. 20% es la limpieza
Figura 4.19 Principio de Pareto 80-20.
PRINCIPIO DE PARETO DE LAS 5’S
98
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
1. Problemas en maquinaria
Cuando existen problemas con alguna máquina o
equipo, estos ¿Son detectados por la persona que
los utiliza y puede dar soluciones sobre los
mismos? 1 3 1 3
Calificación 3
2. Problemas de calidad
Los problemas en calidad, entrega a tiempo, etc.,
¿Con qué frecuencia son atendidos? 2 3 0 3.8
¿Considera usted que la mayoría de los problemas
reciben la adecuada atención y por consiguiente la
solución ideal? 2 2 1 3.4
Calificación 3.6
3. Capacitación del personal
¿Todos los compañeros reciben la capacitación
adecuada para ser capaces de identificar los
problemas de raíz? 1 1 3 2.2
¿Reciben capacitación necesaria para resolver los
problemas del equipo totalmente y no solo
superficial? 0 1 4 1.4
Calificación 1.8
4. Problemas de producción
¿Se investiga adecuadamente el problema surgido
durante la producción? 1 1 3 2.2
Calificación 2.2
Tabla 4.20 Evaluación de Análisis causa raíz / Solución de problemas, primera parte.
99
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
5. Solución de problemas
¿Le afectan los problemas que surgen en otras
áreas distintas de la suya? 2 1 2 3
¿Su participación en la solución de problemas, le
resta tiempo en su productividad? 1 4 0 3.4
Calificación 3.2
6. Flujo de información
¿Considera correcto el flujo de la información para
darle solución con respecto a los problemas de las
máquinas que utiliza? 1 2 2 2.6
Calificación 2.6
7. Problemas de cada área
¿Se resuelven inmediatamente los problemas que
surgen en su área? 0 4 1 2.6
Calificación 2.6
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1. Problemas
en maquinaria
2. Problemas
de calidad
3.
Capacitación
del personal
4. Problemas
de
producción
5. Solución de
problemas
6. Flujo de
información
7. Problemas
de cada área
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Tabla 4.20 Evaluación de Análisis causa raíz / Solución de problemas, segunda parte.
Figura 4.21 Gráfica de Análisis causa raíz / Solución de problemas.
100
1. Problemas de maquinaria: Los problemas que surgen en producción referentes a la
maquinaria, no son detectados a veces por el mismo operario que la utiliza y si son
detectados, no son capaces de darles solución y debido a la falta de conocimientos sobre
el equipo.
2. Problemas de calidad: Surgen problemas en calidad y a estos se les da solución pero a
veces no es muy rápida la atención.
3. Capacitación del personal: En la empresa no se les ofrece capacitación y es por ello que
los mismos empleados no pueden darle solución a los problemas que surgen con respecto
a la maquinaria y es por ello que no pueden detectar un problema de raíz.
4. Problemas de producción: Los problemas de producción no son analizados a detalle y
esto origina que no se tenga con exactitud cual es el área que origina el problema.
5. Solución de problemas: Los problemas que se detectan en alguna parte del proceso de
producción afecta algunas veces a las demás áreas ya que el trabajo se detiene debido a
que es un proceso por lote.
6. Flujo de información: La información que se le brinda al personal es explicada y
proporcionada verbalmente, se les aclaran dudas respecto al producto que se debe
fabricar y maquinaria que es ocupada.
7. Problemas de cada área: No son resueltos inmediatamente los problemas que surgen en
cada área y esto retrasa la producción.
ESTADÍSTICAS PARA LA GRÁFICA DE PARETO
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
2. Problemas de calidad 3.6 15.79 15.79
5. Solución de problemas 3.2 18.95 34.74
Tabla 4.22 Estadística de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas, primera parte.
101
ESTADÍSTICAS PARA LA GRÁFICA DE PARETO
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
1. Problemas en maquinaria 3 9.47 44.21
6. Flujo de información 2.6 11.58 55.79
7. Problemas de cada área 2.6 16.84 72.63
4. Problemas de producción 2.2 13.68 86.31
3. Capacitación del personal 1.8 13.68 99.99
Sumatoria 19 99.99
PARETO DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
15.79
34.74
44.21
55.79
72.63
86.31
99.99
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2. Problemas
de calidad
5. Solución de
problemas
1. Problemas
en maquinaria
6. Flujo de
información
7. Problemas
de cada área
4. Problemas
de producción
3. Capacitación
del personal
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 4.23 Gráfica de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas.
Tabla 4.22 Estadística de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas, segunda parte.
102
La gráfica nos muestra que en la empresa no se les da capacitación al personal por lo que al surgir
algún problema con respecto a la maquinaria, no se le da la adecuada solución a éste debido a
que el personal de producción no tiene la disponibilidad y tampoco cuentan con los conocimientos
necesarios para poder solucionar las fallas del equipo, provocando que la empresa se atrase en la
producción de los pedidos.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Está herramienta se refiere a un pequeño grupo de actividades que requiere el involucramiento
total de los empleados con el fin de maximizar la productividad, es decir, que los trabajadores
estén involucrados con la producción para evitar cero accidentes, cero defectos y cero
interrupciones.
Para mejorar el TPM hay que detectar las seis grandes pérdidas, se aplicó el cuestionario al
personal y los datos encontrados fueron los siguientes:
20%
80%
80%
20%
CAUSAS EFECTOS
80% Problema en calidad, soluciones, maquinaria, información, en el área y producción. 20% Capacitación
Figura 4.24 Principio de Pareto 80-20.
PRINCIPIO DE PARETO DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
103
EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS
1.- Falla en el equipo
¿Las máquinas continuamente fallan? 2 3 3.8
¿Ustedes realizan la reparación de las
máquinas? 5 3
Calificación 3.4
2.- Paros menores
¿Se llegan a trabar las máquinas cuando están
cosiendo o cortando? 2 3 1.8
¿Hay muchas interrupciones cuando están
trabajando? 1 4 3.4
Calificación 2.6
3.- Pérdida de velocidad
En algunas ocasiones, ¿Se puede observar que
la velocidad del trabajo es lenta? 1 4 3.4
Calificación 1.7
4.- Set-Up y ajustes
¿Se realizan ajustes cuando van a empezar con
otra actividad en las máquinas? 3 2 2.2
Cuándo usted no asiste, ¿otra persona realiza su
trabajo? 3 2 4.2
Calificación 3.2
5.- Rechazos y Scrap
¿Llegan a rechazar alguna pieza cuando esta
mal, ya sea bordada o cortada? 3 2 4.2
¿Cuándo les dan las piezas a costura, éstas
embonan a la perfección? 3 2 4.2
Calificación 4.2
6.- Defectos y retrabajos
¿Cuándo son manufacturadas las gorras llegan
a haber defectos? 4 1 2.6
Calificación 1.3
Tabla 4.25 Evaluación de Mantenimiento Productivo Total (TPM).
104
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
º
Los resultados proporcionados en la gráfica podemos verificar que contamos con seis actividades
de perdidas y esto nos demuestra que en algunas hay poco involucramiento del personal, que en
algunas ocasiones se involucran poco en el proceso.
1. Fallas en el equipo; constantemente hay fallas las cuales llegan a reparar en ocasiones,
lo que impide el flujo constante del trabajo por ciertas máquinas que brincan sólo una
actividad.
2. Paros menores; ocasionalmente se descomponen en el proceso de costura, pero las
interrupciones suelen ser constantes, ya sea máquinas, visitas, movimientos, búsqueda de
objetos, etc.
3. Pérdida de velocidad; involucra todo ya sea interrupciones, fallas, retrabajos, rechazos,
etc., esto hace que el proceso se alenté y no se terminé el producto en el tiempo esperado,
es una pérdida de tiempo generado por distintas causas.
4. Set-up y ajustes; en ocasiones se realizan movimientos de un pedido a otro, no son
constantes los cambios pero cuando se originan estos suelen hacer perdida de tiempos.
Figura 4.26 Gráfica de las Seis Grandes Pérdidas.
105
5. Rechazos y Scrap; estos son los más importantes ya que uno de los objetivos es reducir
desperdicios, se llegan a realizar rechazos de piezas que no estén bien realizadas y hasta
luego ya son por parte del cliente, es decir, al rechazar el material o producto terminado se
genera desperdicio la cual puede ser reutilizada pero en ocasiones no se les pueda dar un
rehusó.
6. Defectos y retrabajos; si se llegan a realizar mejoras al productos, también los vuelven
hacer, un retrabajo cuando vuelven a trabajar en la misma gorra dos o tres veces, esto
puede ser ocurrir por los rechazos, por fallas en equipos, en interrupciones.
Todos los puntos antes mencionados van enlazados mutuamente, es decir, si queremos mejorar
un punto se tiene que mejorar otros para reducir las perdidas y desperdicios que se generen en el
transcurso del proceso de fabricación.
ESTADÍSTICA PARA LA GRÁFICA DE PARETO
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
5.- Rechazos y Scrap 4.2 25.61 25.61
1.- Falla en el equipo 3.4 20.73 46.34
4.- Set-Up y ajustes 3.2 19.51 65.85
2.- Paros menores 2.6 15.86 81.71
3.- Pérdida de velocidad 1.7 10.37 92.08
6.- Defectos y retrabajos 1.3 7.93 100
Sumatoria 16.4 100
Tabla 4.27 Estadística de Pareto en las Seis Grandes Pérdidas.
106
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
25.61
46.34
65.85
81.71
92.08
100
0
2
4
6
8
10
12
14
16
5.- Rechazos y
Scrap
1.- Falla en el
equipo
4.- Set-Up y
ajustes
2.- Paros
menores
3.- Pérdida de
velocidad
6.- Defectos y
retrabajos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Como observamos en la gráfica y en el principio de pareto, nos proporcionan el 80% de las causas
que son rechazos, fallas, ajustes y paros, los cuales nos producen un 20% en pérdida de velocidad
y retrabajos, es decir, que para poder reducir este 20% necesitamos realizar mejoras en nuestro
80% haciendo reducciones, revisiones, menos interrupciones, otorgando mantenimientos al
equipo, lo necesario para mejorar el producto.
20%
80%
80%
20%
CAUSAS EFECTOS
80% rechazos, falla de equipo, ajustes y paros menores 20% es pérdida de velocidad y retrabajos
Figura 4.29 Principio de Pareto 80-20.
Figura 4.28 Gráfica de Pareto de las Seis Grandes Pérdidas.
PRINCIPIO DE PARETO DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
107
Ahora bien, mediante la obtención de una entrevista vamos a realizar diagramas de Ishikawa para
las demás herramientas a analizar, esto nos arrojaran datos a considerar como una lluvia de ideas
para poder desarrollar un diagnóstico posteriormente.
CONTROL VISUAL
Busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de la planta,
preferiblemente a todos los compañeros de equipo.
Los controles visuales se establecen en los lugares de trabajo, con el propósito de buscar
transparencia ya sea con luces, señales, detectores, información de la empresa, etc., esto puede
contribuir a que las personas que no estén muy familiarizadas con las operaciones comprendan
que ocurre en cada punto, además de captar la condición de cada área.
El Control Visual no
se lleva a cabo en la
empresa
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Materia PrimaMétodo
Se encuentran por
todas partesNo hay escrito un
proceso de fabricación
Herramienta por
todos lados
No se cuenta con
espacio
No hay sitios indicados
para almacenar
Falta de capacitación
No hay disponibilidadFalta de
conocimientos del
dueño Se retrasan en el
trabajo
Figura 4.30 Diagrama de pescado de Control visual.
108
ENFOQUE EN DESEMPEÑO POR EQUIPO
Esta herramienta trata básicamente de que los compañeros de equipo trabajen juntos y de ser
responsables del desempeño de acuerdo con las metas del negocio, además de llevar un interés
de cómo trabaja el área en general.
Falta de desempeño
del equipo de trabajo
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Materia PrimaMétodo
A veces no encuentran
el material para
terminar el producto
A veces se guía al
personal
A veces no se explica
bien el proceso
No hay suficientes
maquinas
No cuentan con
suficiente ventilación
El lugar de trabajo
es reducido
No cuentan con
capacitación
Se quejan de los tiempos
de entrega cortos
Se quejan de la
carga de trabajo
No tienen iniciativa
Figura 4.31 Diagrama de pescado de Enfoque en desempeño por equipo.
109
TRABAJO ESTANDARIZADO
Su objetivo es establecer procedimientos de trabajos precisos para cada operador en el proceso
de producción.
No existe el
Trabajo estandarizado
Métodos
Maquinaria y Equipo
Materia Prima y
Material en Proceso
No existen hojas
de trabajo estándar
No hay tiempo
estándar de
máquina
No se detectan
fallas entre
procesos
Tiempo muerto
ocasionado por
maquinaria
No hay métodos de
orden y limpieza
No existen
métricas de
tiempo para
actividad
Defectos en
Materia Prima
Las máquinas y equipo
no se encuentran
ordenados
No existe
mantenimiento
perriódico
Mano de Obra
La M.P. no cumple
con lo requerido
para realizar
proceso continuo
Medio Ambiente
No tienen
identificadas las
tareas a
desempeñar
Alta rotación
del personal
Sin dispositivos
de apoyo visual No existe
seguridad
No hay células
de producción
No existen
inspecciones
autónomas
No existe
orden en el
área de trabajo
No existe
limpieza
Mala
iluminación
No existe
capacitación
del personal
de nuevo
ingreso
No existe
compromiso por
parte gerencia para
impartir capacitación
Escasez de
tiempo del
capacitador
Falta manuales
de capacitación
No existen
procedimientos
No existen
manuales de
proceso
Figura 4.32 Diagrama de pescado de Trabajo estándar.
110
ADMINISTRACIÓN DE WIP / FIFO
Se práctica con el objetivo de mantener una producción precisa y con secuencia de que la parte
que entra primero al proceso o al almacén es la primera parte en salir, sirve para que las partes no
se hagan obsoletas y los problemas de calidad no se escondan en los inventarios.
Mal control sobre
Materia Prima y
Material en Proceso
Métodos
Maquinaria y Equipo
Materia Prima y
Material en Proceso
No existen registros de
material en procesoNo tienen
etiquetas que
los identifiquen
No llevan registros
de M.P. que entra
a la fábricaSe vuelve a
comprar M.P.
existente
No existen dispositivos
de almacenamiento
Mano de Obra
La M.P. y el producto
en proceso se
encuentra en todos
lados
Medio Ambiente
No saben
diferenciar entre
M.P. y
desperdicio
Falta de
capacitación
No existe dispositivo
para suministrar
procesos
Alto nivel
de ruido
No existen órdenes
de salida de material
No existen registros
de material que sobra
en cada proceso
No existe un lugar
especifico para la
materia prima
No existe
orden
Indiferencia
sobre orden
para alojar
materiales
No saben que hacer
con el material que
queda de la
sobreproducción en
proceso de corte
No hay iniciativa
sobre colocar el
material no
utilizado
ordenadamente
No realizan periódicamente
inventario de material
No existe
limpieza
Merma de
material en
proceso
Figura 4.33 Diagrama de pescado de Administración WIP/FIFO.
111
HEIJUNKA
Esta herramienta es utilizada para nivelar el tipo y la cantidad de producción en un determinado
periodo; ayudando a evitar lotes y teniendo inventario.
Uno de los beneficios de este sistema es que cualquier persona puede darse cuenta en cualquier
momento como va el logro de la meta de la producción.
No existe un método a través
de volumén y variedad
para planear y nivelar
la demanda del cliente.
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Materia PrimaMétodo
No existen hojas de
planeaciónNo existe una planeación
de producto que elaborar
No existe una cartera
de clientes
No existe hoja de
planeación
No hay orden
No hay limpieza
No tienen conocimiento de la
demanda del cliente
No conocen cual es la
siguiente producción
POKA YOKE
Este método nos ayuda a que el operador evite errores en su trabajo causados por olvidar alguna
parte del proceso o bien por instalar una parte equivocada.
Son comúnmente llamados a prueba de errores, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo a
cabo y están basados en conocer el error que causa un defecto; por lo tanto, se enfoca a diseñar
dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos.
Figura 4.34 Diagrama de pescado de Heijunka.
112
No existe técnica
para evitar simples
errores humanos
por proceso.
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Materia PrimaMétodo
No cuenta con registro
de material defectuoso
No cuenta con
controles de colores
No existen metodos a
pruebas de erroresNo cuenta con
estándares
No tiene gages que le
permita detectar errores
No realizan inspecciones
por operación
No realizan inspecciones
de calidad al recibir M.P.
No se realiza inspección
al pasar a otra operación
Mala distribución
No existen celdas de
trabajo
4.2 Modelado de Procesos.
A continuación llevaremos a cabo el Modelado a la empresa en la Fabricación de Gorras, este nos
proporcionara una descripción del proceso en sus pasos y acciones, la información que fluye en
ellos y la que participa (Figura 4.36).
Se tratara de desarrollar una descripción lo más exacta posible del sistema y actividades, con el
objetivo de apreciar con facilidad las interrelaciones existentes entre las distintas actividades, y
posteriormente analizar cada actividad con el Diagrama de Procesos.
Después de ver el Modelado continuaremos con el Mapeo de Procesos, ya que primordialmente se
identificaran las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones
al interior (Figura 4.37).
Figura 4.35 Diagrama de pescado de Poka Yoke.
113
*Pedidos
*Tecnología básica
*Materia prima
Producción
de gorra
Especificaciones
Programación
*Producto
*Ganancia
*Satisfacción del cliente
*Tiempos de entrega
*Distribución de trabajo
*Piezas que
conforman la gorra
*Producto
*Ganancia
*Satisfacción del cliente
Nivel cero
Nivel 1
Nivel 2
* Medidas
* Tipos de tela
*Modelo de gorra
* Color
*Tiempos de entrega
* Tiempos de producción
* Distribución de trabajo
* Requisición de materiales
Cortar
* Gajos
* Forro de visera
* Forro de botón
* Tira de broche
* Ojillo
Coser
*Pedidos
*Tecnología básica
*Materia prima
Cortar
Coser
Bordado
Terminado
Administración
Recursos
humanos
*Pedidos
*Tecnología básica
*Materia prima
Especificaciones Programación
*Tiempos de entrega
* Tiempos de producción
* Distribución de trabajo
* Requisición de materiales
* Unión de gajos
* Bies
* Tafilete
* Visera
* Costura del ojillo
* Costura de tira
de broche
Bordado * Logotipos TerminadoActividades para
realizar gorras
Actividades
para
realizar
gorras
Corte
* Traslado
* Movimiento
* Preparación
* Suajado
* Almacén
Costura
* Unión de partes frontales
* Unión de gajos traseros
* Unión de forro visera
* Costura de ojillos
* Costura de bies
* Costura de bies con gajos
* Costura de gajos laterales,
frontales y traseros
* Perfilado de tafilete
* Unión de tafilete a la gorra
* Unión de broche a la gorra
Nivel 3
Bordado* Imagen
* Dedicatoria Terminado
* Remache de
botón
* Deshebrado
* Planchado
* Empaque
* Amacén
113
Figura 4.36 Modelado de Procesos en la Fabricación de Gorras
MODELADO DE PROCESOS
114
114
MAPEO DE PROCESOS EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS
SA
LID
AC
OS
TU
RA
BO
RD
AD
OE
NT
RA
DA
TE
RM
INA
DO
EM
PA
CA
DO
ALM
AC
ÉN
CO
RT
E
Inicio Materia Prima
Tendido
tela en
mesa de
corte
Almacenamiento
de la Materia
Prima
Corte de telaHabilitación
de la prensa
Cortes de todas
las partes con
Suaje
Almacén
de
piezas
Unión de gajos
frontales y
traseros
Maquilado en
gajos frontales
Unión de forro de
la visera
1
A
G
Fig
ura
4.3
7 M
ap
eo d
e p
roce
sos 1
er. P
arte
115
115
MAPEO DE PROCESOS EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS
SA
LID
AA
LM
AC
ÉN
EM
PA
CA
DO
TE
RM
INA
DO
BO
RD
AD
OC
OS
TU
RA
EN
TR
AD
AC
OR
TE
Coser ojillosCostura de visera
Realizar
ojillos
Habilitación
de la prensa
Unión de tafilete,
gajos y visera
Forrado de visera
Almacenamiento
de producto
terminado
Costura brocheCostura de
Tafilete
1
Coser bies a los
gajos
A
G
Colocación de
botónDeshebrado Planchado
Empacado
Fin
Fig
ura
4.3
7 M
ap
eo d
e p
roce
sos 2
da
. Pa
rte
116
Gorra
Corte
Maquilado
Deshebrado
Unión de gajos
Formación de ojillos
Costura de bies
Costura de visera y tafilete
Cortador en medida de tela
Cortador de piezas con
suajes
Costura del broche
Forro de botón
Colocación del botón
Planchado
Empacado
Figura 4.38 Organigrama funcional del proceso.
Con los datos obtenidos por medio del Modelado como el Mapeo, se desarrollo un organigrama
funcional mediante el cual veremos las etapas o fases involucradas en los movimientos de las
gorras que se muestra a continuación:
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
4.3 Layout Actual de la Empresa
Se llevo a cabo la realización del layout, ya que este es un plano en el cual se puede identificar el
lugar perteneciente a la maquinaria, almacenes, materia prima, todo lo que conforma el área de
producción.
En estos momentos no se ha realizado cambio alguno en la distribución o layout actual de la
fábrica hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, durante el análisis de
métodos permitirá reconocer una distribución deficiente y en caso de ser así mas adelante se
presentara la propuesta de mejora.
A continuación mostraremos el layout actual que tiene la empresa:
117
Arr
iba
Ab
ajo
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.
Figura 4.39 Layout actual de la empresa.
118
4.4 Diagrama de Procesos
Se utilizara una representación gráfica llamada de aquí en adelante “Diagrama de proceso” que
contiene los pasos que se siguen para toda la secuencia de actividades dentro del proceso de
elaboración de gorras, identificando mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye
información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas y tiempo
consumido. Con fines analíticos, como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes dicha nomenclatura es mostrada en la figura 4.30
ACTIVIDAD
SÍMBOLO
RESULTADO PREDOMINANTE
Operación Se produce o se realiza algo
Transporte Se cambia de lugar o se mueve un objeto
Inspección Se verifica la calidad o cantidad del producto
Demora Se interfiere o se retrasa al siguiente paso
Almacenaje Se guarda o se protege el producto
Actividad Combinada Operación combinada con una inspección
El diagrama de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de la empresa
o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en el proceso de
fabricación, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado. El objetivo principal de la elaboración del diagrama de proceso es el análisis de tiempos
y movimientos para cada operación y que permitan integrar estos tiempos dentro del Value Stream
Mapping.
A continuación se muestra el diagrama de proceso actual de las actividades para la elaboración de
una gorra.
Figura 4.40 Símbolos utilizados en el diagrama de proceso.
119
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 1 de 8
RESUMEN HOJA 1
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 6 20.15 3 0 0 0
Transporte 4 7.5 33.87 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 2 4.3 2.1 0 0 0
Almacenaje 1 0.2 1.9 0 0 0
Observaciones: -Todos los traslados son manuales, excepto cuando se envía a maquilar. - Las maquilas son con proveedores externos, este proceso impide que se continué al siguiente proceso.
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
1 18 4
Trasladar materia prima (tela) a almacén
2 2 1
Mover tela en mesa de corte
3 1.5 13
Tender tela en mesa de corte
4 1.5 0.4
Realizar corte de tela
5 0 0.3
Doblar corte realizados
6 0 0.2
Señalizar la tela para determinada pieza
7 13 2
Trasladar cortes al área de suaje
8 0 0.25 Extender tela cortada
9 0.5 0.3 Habilitación de la prensa
10 1.6 4 Búsqueda del suaje correcto
11 0 6
Corte con suaje gajos traseros
12 0.87
0.5
Traslado de gajos trasera mesa
13 1.9 0.2
Se almacenan gajos traseros
Figura 4.41 Diagrama de proceso hoja 1.
120
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 2 de 8
RESUMEN HOJA 2
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 7 20.14 0 0 0 0
Transporte 4 1.8 11.71 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 2 1444 8.9 0 0 0
Almacenaje 1 0.3 1.9 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
14 0 6
Corte con suaje gajos laterales
15 0.87 0.5
Traslado de gajos laterales a mesa
16 0 6
Corte con suaje gajos frontales
17 0.87 0.5
Traslado de gajos frontales a mesa
18 0 6 Corte con suaje gajos visera
19 0.87 0.5
Traslado de gajos visera a mesa
20 0 0.4
Separación de piezas cortadas y empaquetada
21 1.9 0.3 Se almacena elementos
22 9.1 0.3
Traslado de partes frontales a costura
23 8.9 4 Búsqueda de hilos
24 0 1
Acomodo de hilos en la máquina
25 0 0.7
Se unen las partes frontales de la gorra
26 0 0.04
Separación por pieza
27
0 3 días
Envió a maquilar bordados gajos frontales
Figura 4.42 Diagrama de proceso hoja 2.
121
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 3 de 8
RESUMEN HOJA 3
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 8 3.3 1.2
0 0 0
Transporte 4 2 30.3
0 0 0
Inspección 0 0 0
0 0 0
Demora 2 7 11.9
0 0 0
Almacenaje 0 0 0
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
28 9.1 0.3
Se trasladan los gajos laterales a costura
29 8.9 5 Búsqueda de hilos
30 0 1
Acomodo de hilos en la máquina
31 9.1 0.3
Se trasladan los gajos traseros a costuras
32 0 0.2
Se cosen gajos traseros
33 0 0.03
Separación por pieza
34 9.1 0.4
Se trasladan los gajos la visera
35 0 0.66
Se unen las partes del forro de la visera
36 0 0.36
Separación por pieza
37 0.5 0.31
Se voltea el forro de la visera
38 3 2
Búsqueda en almacén de visera de plástico
39 3 1
Traslado de viseras de plástico a máquina de bordado
40 0.7 0.21 Se forra la visera
41 0 0.53 Costura de la visera
Figura 4.43 Diagrama de proceso hoja 3.
122
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 4 de 8
RESUMEN HOJA 4
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 8 43.14 3.1
0 0 0
Transporte 3 4 22.1
0 0 0
Inspección 1 30 3.2
0 0 0
Demora 1 4 4.3
0 0 0
Almacenaje 1 1 13
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
42 0 0.33 Separación por pieza
43 1.6 0.31 Corte ajustando la visera
44 3.2 30 Recepción e inspección de
bordado
45 4.1 1 Se trasladan todos los gajos
área de ojillos
46 0 0.2 Se realizan ojillos manuales
47 0 0.3 Se cosen ojillos
48 2 1 Mover tela en mesa de
corte para tira de broche
49 1.5 13 Tender tela en mesa de
corte para tira de broche
50 0 2.5 Realizar corte de tela para
tira de broche
51 13 1 Se almacena tela para la tira
de broche
52 4.3 4 Búsqueda en almacén de
rollos para los bies
53 16 2 Traslado de rollos del bies a
máquinas
54 0 3.5 Se realizan ajustes a
máquina para el bies.
55 0 23 Se cose el bies
Figura 4.44 Diagrama de proceso hoja 4.
123
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 5 de 8
RESUMEN HOJA 5
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 8 21.85 0.8
0 0 0
Transporte 6 3.83 24.7
0 0 0
Inspección 0 0 0
0 0 0
Demora 0 0 0
0 0 0
Almacenaje 0 0 0
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
56 0 18 Se enrolla el bies
57 4.8 0.9 Se trasladan rollos de bies a máquina de coser
58 2.7 0.05 Se trasladan gajos traseros a máquina de coser
59 0 0.51 Se cose los bies a los gajos traseros
60 0 0.56 Separación por pieza
61 7.7 0.91 Traslado de gajos frontales a máquina
62 1.4 0.56 Traslado de gajos laterales a maquinas
63 0 0.66 Se cosen gajos frontales con laterales
64 0 0.5 Separación por pieza
65 2.3 0.5 Traslado de piezas unidas a máquinas
66 0 0.96 Costura de las piezas unidas con las traseras
67 0.8 0.23 Se cosen gajos laterales con traseras
68 0 0.43 Separación por pieza
69 5.8 0.91 Traslado a máquina para costura de bies lateral.
Figura 4.45 Diagrama de proceso hoja 5.
124
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 6 de 8
RESUMEN HOJA 6
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 6 42.79 0
0 0 0
Transporte 3 2.02 21.3
0 0 0
Inspección 0 0 0
0 0 0
Demora 5 11.93 6.6
0 0 0
Almacenaje 0 0 0
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
70 0 1.2 Costura de bies a laterales
71 3.1 3 Búsqueda de rollos para tafilete en almacén
72 2.9 0.16 Traslado de materia prima a máquina para tafilete
73 0 2.8 Ajuste de la máquina para tafilete
74 0 24.9 Costura de la materia prima para obtener el tafilete
75 0 0.96 Se deshebra ya estando la forma de la gorra
76 17.2 1.61 Traslado del tafilete, viseras y gorra a máquina
77 0 0.75 Preparación de la máquina con hilos
78 0 0.48 Se cose el tafilete junto con la visera
79 0 0.25 Separación por pieza
80 1.2 0.25 Traslado de gorra a mesa
81 3.5 5 Se busca en almacén la tela para la realización de la tira de broche
82 0 0.38 Se realizan ajustes a máquina para la tira del broche
83 0 15 Se cose la tela para la tira del broche
Figura 4.46 Diagrama de proceso hoja 6.
125
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 7 de 8
RESUMEN HOJA 7
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 4 11.77 0
0 0 0
Transporte 6 2.666 24.1
0 0 0
Inspección 0 0 0
0 0 0
Demora 4 15.08 7.7
0 0 0
Almacenaje 0
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
84 0 10 Se enrolla la tira de broche
85 2.9 8 Búsqueda en almacén de broches metálicos para la gorra
86 8.9 0.5 Traslado de broches a máquina
87 0.8 0.32 Traslado de tira de broches a máquina
88 4.9 0.55
Traslado de gorra a máquina
89 0 0.58 Preparación de la máquina
90 0 0.88 Costura de tira y broche a la gorra
91 0 0.34 Separación por pieza
92 4.5 1.2 Traslado de gorras a almacén
93 0 0.55 Se revisa y se deshebra
94 1.8 1.5 Se busca tela en desperdicio cortada para forro de botón
95 2.5 0.048 Se traslada a máquina de botón
96 3 5 Se busca en almacén las partes del botón metálica
97 2.5 0.048 Se traslada a máquina de botón
Figura 4.47 Diagrama de proceso hoja 7.
126
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 8 de 8
RESUMEN HOJA 8
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 5 6.23 0
0 0 0
Transporte 5 15.38 23
0 0 0
Inspección 0 0 0
0 0 0
Demora 3 5 1
0 0 0
Almacenaje 1 10 5
0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
98 0.5 1 Se prepara equipo para hacer el botón
99 0 0.3 Se hace el botón
100 3.1 0.5 Traslado el botón a equipo de presión de botones
101 6.8 13 Traslado de gorras a equipo de presión de botones
102 0 1 Se prepara equipo para integrar botón a gorras.
103 0 0.38 Se coloca botón
104 4.2 0.08 Se traslada a mesa para revisión
105 0 0.3 Se deshebra la gorra
106 0 5 Se cuentan las piezas
107 4.1 1 Traslado de gorras a máquina de planchado
108 0.5 3 Se habilita la máquina de planchado
109 0 0.25 Se plancha
110 4.8 0.8 Traslada la gorra a almacén
111 5 10 Se empaca y se guarda en almacén
Figura 4.48 Diagrama de proceso hoja 8.
127
Conforme a los datos obtenidos en el Diagrama de Procesos anterior, se puede observar que se
manejan movimientos innecesarios y que el dueño de la empresa esta al pendiente de cada uno
de los procesos que se llevan a cabo en la fabricación de gorras. Por éste motivo se puede
observar como se integra el proceso que mostraremos a continuación, en el que se pueden
observar sus fases y personas responsables en el proceso.
INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE LA GORRA
Además con estos datos, se obtuvo el diagrama de interrelación, en el que se clasifica si la
actividad es externa-externa, esto es si un proceso se realiza fuera de las instalaciones y no se
hace modificación alguna; ó si es externa-interna, cuando se involucra un factor externo para
realizar el producto y la empresa trabaja sobre éste y por último es la interna-interna, todos los
movimientos son realizados dentro de las instalaciones de la empresa.
En la fabricación de gorras se maneja la interna-interna y la externa-interna, todos los procesos se
llevan a cabo dentro de la empresa, excepto el bordado que cuando se completa ésta, se devuelve
a la empresa para que posteriormente se una con el resto del material, es decir, que todavía se
realizan modificaciones.
FABRICACIÓN DE
GORRA
CORTE
MAQUILADO
DESHEBRADO
PLANCHADO
EMPACADO
FASES DEL PROCESO RESPONSABLES
DUEÑO
DUEÑO CORTADOR EN TURNO
DUEÑO COSTURERAS
DUEÑO PLANCHADOR
DUEÑO EMPACADORES
Figura 4.49 Integración del Proceso.
128
DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
4.5 Diagrama de Hilos
Por otra parte el diagrama de recorrido (también conocido como diagrama de hilos), se usa a
menudo para identificar el manejo de materiales dentro de la planta y analizar la distribución del
trabajo con la intención de mejorar la distribución del equipo en planta con enfoque sistémico.
Deberán disponerse de estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el
procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. Para un mejor desarrollo
del diagrama de hilos debemos considerar el diagrama de procesos para que se pueda llevar un
mejor desarrollo de cómo se realizan todas las actividades para la estructura de su producto.
Como podremos observar más adelante se tomaron todos los pasos que se obtuvieron con los
procesos manejando de punto a punto como va en notoriedad el traslado de las partes que
conforman la gorra; además de verificar las rutas de los movimientos que sobran o se manejan de
mas para dicho proceso. La figura siguiente muestra el diagrama de recorrido donde se
identificaron las trayectorias entre cada proceso, de esta manera se integraron las distancias en
metros dentro del diagrama de proceso.
Figura 4.50 Diagrama de Interrelación.
Externo-Interno
Interno-Interno
Externo-Externo
FABRICACIÓN DE GORRA
Corte Dueño y cortador en turno 1er piso
Maquilado Dueño Planta baja Deshebrado
Dueño y costureras Planta baja
Planchado Dueño y planchador Planta baja
Empacado Dueño y empacadores Planta baja
Bordado
129
Arr
iba
Ab
ajo
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
Almacén de Rollos de Tela
6
9
13
17
25
1218
7
8
23
1
3
10
2
21
PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.
5
11
4
24
26
15
20
14
27
16
22
19
Figura 4.51 Diagrama de Hilos 1 de 4.
130
Arr
iba
Ab
ajo
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.
54
37
33
29
35
40
38
36
30
52
44
4132
34
28
3145
49
55
50
47
46
43
42
39
48
53
51
Figura 4.52 Diagrama de Hilos 2 de 4.
131
Arr
iba
Ab
ajo
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.
70
66
60
81
73
74
64
67
77
63
56
82
71
68
59
61
57
58
62
69
65
76
72
80
83
79
78
75
76
76
Figura 4.53 Diagrama de Hilos 3 de 4.
132
Arr
iba
Ab
ajo
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.
106
108
91
89
85
105
109
99
96
93
111
84
102 94
103
90
88
86
87
92
95
97
110
107
104
100
98
101
Figura 4.54 Diagrama de Hilos 4 de 4.
133
4.6 Value Stream Mapping
MAPA DE VALOR PRESENTE
Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y recursos necesarios desde que
el cliente solicita su producto hasta que se le entrega, su gran beneficio a diferencia de otras
herramientas de ingeniería es que muestra la relación entre los tiempos de valor agregado y
tiempos que no generan valor con su respectiva relación con los procesos.
Apoyados en los diagramas de proceso y de recorrido anteriormente mostrados, así como en toda
la información recopilada sobre los procesos productivos, nos hemos dado a la tarea de elaborar el
Mapa de estado de valor presente o VSM por sus siglas en ingles (Figura 4.56).
Con la finalidad de realizar un mejor análisis y mapeo, cabe enfatizar que las actividades que se
muestran en el diagrama de procesos se han englobado en once grandes grupos en base a su
naturaleza de operación esto ayudara a tener un mejor control sobre los procesos de fabricación
(Tabla 4.55).
GRUPOS DE OPERACIÓN
PROCESO ACTIVIDAD
Corte de tela 1 a la 7
Suajado 8 a la 22
Ensamble 1 23 a la 39
Bordado 40 a la 45
Ojillos 46 a la 48
Broches y bies 49 a la 58
Ensamble 2 59 a la 72
Tafiletes 73 a la 80
Tira de broche 81 a la 92
Botones 93 a la 104
Planchado y control 105 a la 111
Tabla 4.55 Los 11 grupos de operación.
134
Proveedor Cliente
1dia
Corte de Tela
Cizalla
2.5 cortes por minuto
0.75 Operadores
Suajes
1 Suajadora
50 hojas por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 1
1 Mesa
1.43 ensambles por
minuto
0.75 Operadores
1.38
Bordado
Máquina de bordado
1.89 bordados por
minuto
0.75 Operadores
Ojillos
Máquina de Ojillos
3.33 ojillos por minuto
0.75 Operadores
Broches y
Bies
Máquina de coser
0.04 bies por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 2
Máquina de coser 1,
Máquina de coser 2,
Máquina de coser 3 y
Máquina de coser 4
1) 1.96 costuras por
minuto
2) 1.55 costuras por
minuto
3) 1.04 costuras por
minuto
4) 0.83 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Tafiletes
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.04 costuras por
minutos
2) 2.08 costuras por
minutos
0.75 Operadores
Tira de
broche
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.07 costuras por
minuto
2) 1.14 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Botones
Máquina de Botón y
Engrapado de Botón
3.33 botones por
minuto
2.63 engrapados por
minuto
0.75 Operadores
Planchado y acabado
Máquina de planchado
4 planchados por minuto
0.75 Operadores
Gerente General
Programa de producción
no normal.
E-mail E-mail
Proveedor
24.65
13.918.9
31.15
4.3
16.3
1.38
31.38
0.5
0.5
60
67.9
5.05
10.93
26.59
31.75
26.22
41.55
1.23
23.326
20.355.55
18.9 31.15 31.3816.3 0.5 67.9 10.93 31.75 41.55 23.326 20.352 0.61441 1 1 0.05 0.16 0.25 1.2 0.08
Tiempo de produccion lead time = 1741.376
13.9 24.65 4.3 1.38 0.5 60 5.05 26.59 26.22 1.23 5.55
Tiempo de Proceso con valor agregado = 169.37
2 0.61441 1 1 0.05 0.16 0.25 1.2 0.085 6.5 12 30 0 7.9 5.88 15.33 22.096 14.8
Tiempo de Proceso sin valor agregado = 1572.006
VA
NVA
Figura 4.56 Value Stream Mapping
134
135
En la figura anterior se muestra todo el proceso de elaboración de gorras, es importante mencionar
que en base al análisis sobre tiempos y mudas se logro incluir en aquellas las actividades, los
tiempos que generan valor y los que no. Como veremos en la tabla siguiente:
Actividad Valor Agregado Actividad Valor Agregado Actividad Valor Agregado
NVA SVA NVA SVA NVA SVA
1 4 38 2 75 0.96
2 1 39 1 76 1.61
3 13 40 0.21 77 0.75
4 0.4 41 0.53 78 0.48
5 0.3 42 0.33 79 0.25
6 0.2 43 0.31 80 0.25
7 2 44 30 81 5
8 0.25 45 1 82 0.38
9 0.3 46 0.2 83 15
10 4 47 0.3 84 10
11 6 48 1 85 8
12 0.5 49 13 86 0.5
13 0.2 50 2.5 87 0.32
14 6 51 1 88 0.55
15 0.5 52 4 89 0.58
16 6 53 2 90 0.88
17 0.5 54 3.5 91 0.34
18 6 55 23 92 1.2
19 0.5 56 18 93 0.55
20 0.4 57 0.9 94 1.5
21 0.3 58 0.05 95 0.048
22 0.3 59 0.51 96 5
23 4 60 0.56 97 0.048
24 1 61 0.91 98 1
25 0.7 62 0.56 99 0.3
26 0.04 63 0.66 100 0.5
27 1440 64 0.5 101 13
28 0.3 65 0.5 102 1
29 5 66 0.96 103 0.38
30 1 67 0.23 104 0.08
31 0.3 68 0.43 105 0.3
32 0.2 69 0.91 106 5
33 0.03 70 1.2 107 1
34 0.4 71 3 108 3
35 0.66 72 0.16 109 0.25
36 0.36 73 2.8 110 0.8
37 0.31 74 24.9 111 10
Total Min. 1572 169.37
Tabla 4.57 Actividades que generan y no generan valor.
136
De acuerdo a las teorías de Lean dónde indica que del total de tiempo empleado para un proceso
el 95% de las actividades no generan valor. Se realizado el cálculo de porcentajes en base al total
de tiempo de proceso, se realizo el cálculo del porcentaje entre el tiempo de las actividades que
generan valor y las que no (Tabla 4.58).
DATOS DE VALOR
Tiempo (Min.) Porcentaje
Actividades con valor Agregado 169.37 10%
Actividades sin valor agregado 1572.006 90%
Proceso total 1741.376 100%
Actividades con valor Agregado
10%
Actividades sin valor agregado
90%
Gorras Sarabia S.A.
El tiempo que no genera valor fue analizado y calculado en base a las mudas (desperdicios)
proporcionando el siguiente diagnóstico.
TIEMPOS DE VALOR NO AGREGADO
TRANSPORTE Y
MOVIMIENTOS
ESPERA
RETRABAJO INVENTARIO TOTAL
39.196 51.31 30 11.5 132.006
29.69 % 38.87 % 22.73 % 8.71 % 100.00 %
Figura 4.59 Gráfica de valor.
Tabla 4.60 Tiempos de valor no agregado.
Tabla 4.58 Datos del valor.
VALORES
137
Como muestra en la gráfica, los principales desperdicios que no generan valor al proceso son los
ocasionados por el transporte de materiales y la espera.
Para el total del tiempo que no genera valor para todo el lead time a continuación se muestra la
gráfica con el resultado.
MUDAS – PROCESOS- MINUTOS
MUDA INSUMO(DEMORA) MUDAS PROCESO TOTAL
1440 132.006 1572.006
91.60% 8.40% 100.00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
91.60%
8.40%
MUDA INSUMO(DEMORA) MUDAS PROCESO
Figura 4.61 Gráfica de valor no agregado.
Tabla 4.62 Mudas- procesos- minutos.
Figura 4.63 Gráfica mudas-procesos-minutos.
MUDAS – PROCESOS –MINUTOS
138
La mayor actividad que no genera valor para la empresa es la demora de sus procesos por la
dependencia en la entrega de insumos por parte de sus maquiladores o proveedores externos,
ocasionando un retraso en su producción y un coste que el cliente no estará dispuesto a pagar.
4.7 Diagnóstico de la empresa
Comos hemos visto en el transcurso de nuestro capítulo, se realizo un análisis en base a todos los
datos obtenidos mediante cuestionarios, entrevista, grabaciones, y observaciones.
En base a la investigación realizada, logramos observar varias deficiencias que presenta la
empresa, por lo cual a continuación realizamos por medio de una tabla un diagnóstico por cada
una de las herramientas de Lean y de las detecciones que se realizaron a los procesos con el fin
de realizar mejoras.
DIAGNÓSTICOS DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN
HERRAMIENTAS
DIAGNÓSTICO
8 Desperdicios
En base al análisis utilizando esta herramienta se detecto el uso
inadecuado de la materia prima donde se originan rechazos y
perdidas, durante mucho tiempo se mantiene material en stock,
fallas en la calidad y el manejo de la información solo es verbal,
la inexistencia de manuales que describan las actividades que
deben seguirse referente al funcionamiento del proceso que
facilite la evaluación, el control interno y cree conocimiento en
los empleados sobre el trabajo de calidad que están realizando.
5 S
En esta herramienta se realizo una investigación en la Empresa
y se grabo un video durante un proceso, pues es la mejor forma
de demostrar visualmente el desecho de material innecesario, el
desorden de la tela causando condiciones inseguras, la falla de
máquinas de coser y que los trabajadores conozcan los
procedimientos apropiados para lograr un compromiso con la
Empresa.
Tabla 4.64 Diagnóstico de herramientas Lean, primera parte.
139
DIAGNÓSTICOS DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN
HERRAMIENTAS
DIAGNÓSTICO
Análisis causa raíz /
Solución de problemas
Con esta herramienta se logró diagnosticar que la empresa no
ofrece un buen servicio en cuanto a los problemas de calidad,
debido a que el personal que labora no tiene disponibilidad para
resolverlos por que se atrasan en sus actividades productivas.
La empresa no proporciona capacitación al personal de nuevo
ingreso por lo que no cuentan con la capacidad de poder
resolver problemas referentes a la maquinaria surgidos durante
la producción, originando retrasos en las entregas.
Control Visual
El control visual no se lleva a cabo en la empresa debido a que
el director no tiene conocimientos sobre el tema. Los principales
elementos que evitan la implantación de éste es que no se
tienen señalamientos, las herramientas y materiales se
encuentran en todas partes y no tienen un lugar asignado para
cada una.
Falta de capacitación y disponibilidad del personal ya que estos
los retrasa en sus tareas. No se cuenta con el espacio suficiente
y almacenes originando que los materiales y productos estén en
cualquier lugar del área de producción.
Enfoque en desempeño
por equipo
La empresa cuenta con un equipo de trabajo que presenta falta
de desempeño debido a que no cuentan con capacitación, se
quejan por la carga de trabajo y a veces no tienen iniciativa para
ayudar a los compañeros por que se retrasan en sus tareas. El
área directiva guía al personal pero a veces no se les explica
bien el proceso de fabricación.
Tabla 4.65 Diagnóstico de herramientas Lean, segunda parte.
140
DIAGNÓSTICOS DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN
HERRAMIENTAS
DIAGNÓSTICO
Trabajo estandarizado
En esté apartado al igual que en todos los estudiados, nos
podemos dar cuenta que no se trabaja bajo un método en el cual
estuviera regido por un proceso para evitar una innumerable
cantidad de problemas; por ejemplo: no está claramente
establecida una misma forma de producir por lo tanto no se
puede establecer patrones para evitar en lo posible defectos.
Administración de WIP /
FIFO
Aquí no se cuenta con herramientas visuales mucho menos
escritas, como cartas de proceso o algún indicador que nos diga
cual es la forma correcta de hacer nuestro proceso evitando con
ello productos defectuosos, al igual de que no se cuenta con
lugares señalados y especificados en donde se deberá
almacenar nuestra materia prima, así como el producto en
proceso.
Mantenimiento
productivo total
Al obtener problemas con las máquinas estás originan producto
con calidad baja, ya que por las interrupciones constantes el
maquilado no se hace adecuadamente, además que al haber
mal funcionamiento del equipo provocan que se realice un
retrabajo y genere desperdicio de material y del artículo. Por lo
que luego la velocidad del trabajo realizado se llega a perjudicar
mediante repeticiones generando perdida de tiempo.
Heijunka
No tienen existencia de métodos que puedan ayudarles a llevar
a cabo una nivelación de volúmenes. A que se refiere esto, no
tienen limpieza, no llevan un orden que pueda ayudar a manejar
la producción adecuadamente; tienen su producto manejándolo
en distintas direcciones ya que no hay un lugar preciso en el que
tengan todos los componentes que involucra el artículo.
Tabla 4.66 Diagnóstico de herramientas Lean, tercera parte.
141
DIAGNÓSTICOS DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN
HERRAMIENTAS
DIAGNÓSTICO
Poka Yoke
Esta herramienta se le conoce como a prueba de errores, pero
en la empresa no lleva métodos o procesos en los cuales se
verifiquen datos antes de llevar a cabo el trabajo que puedan
evitar los defectos; cuando son detectados estos inconvenientes
en demasiado tarde para poder resolverlos inmediatamente por
esa misma razón se realizan retrabajos.
DIAGNÓSTICOS DE LOS PROCESOS
PROCESOS
DIAGNÓSTICO
Diagrama de Procesos
Se llevó a cabo la realización de este diagrama, se logró
observar el manejo de los tiempos que son proporcionados para
cada uno de los pasos para la realización de la gorra; se puede
verificar que manejan tiempos extensos, además de tiempos
muertos que pueden ser aprovechados para un mejor desarrollo
en el proceso de maquila ya que son momentos con demora en
búsqueda de materia prima que no es localizada
inmediatamente o cuando se necesita.
Diagrama de Hilos
Por medio del diagrama de procesos se llevo a cabo el de hilos
y nos dió como resultado que todos los avances son extensos y
extenuantes, ya que para el transporte de materia prima en este
caso las piezas, las distancias de una máquina a otra es larga y
esto hace que a simple vista todos los movimientos se realicen
en un mismo lugar pero en forma circular, generando
agotamiento, pérdida y olvido de la colocación de la materia
prima.
Tabla 4.67 Diagnóstico de herramientas Lean, cuarta parte.
Tabla 4.68 Diagnóstico de procesos, primera parte.
142
DIAGNÓSTICOS DE LOS PROCESOS
PROCESOS
DIAGNÓSTICO
Value Stream Mapping
El VSM nos permite demostrar y localizar el porcentaje de
tiempo que no genera valor agregado (VNA) de una manera
ágil dentro del proceso global.
Como diagnóstico este porcentaje corresponde a un 90% del
tiempo total del proceso, de este porcentaje de VNA.
a) El 91.60% corresponde a demoras ocasionadas por
maquilar con proveedor externo dentro del
subproceso de bordado.
b) El 8.40% restante corresponde a desperdicios o
mudas inherentes al proceso interno tales como son
TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS, ESPERA,
RETRABAJO, INVENTARIO mencionadas por su
grado de impacto.
En base a que cada una de las herramientas de los diagnósticos anteriores nos muestran
semejanzas, en las cuales vamos a realizar propuestas para que se ataquen todos los puntos
similares, con el objetivo de que al efectuar mejoras en los procesos o implantar alguna actividad
los diferentes tipos de desperdicios que hay en la empresa puedan disminuir notoriamente.
En las propuestas que realizaremos en este capítulo, es para dar conocer lo que hay que atacar
primeramente, aunque se vean minoritarias estás llevan en su realización varios pasos para las
mejoras de las herramientas que hemos visto inicialmente las cuales estarán involucradas en el
manejo la información futura.
En la siguiente tabla que veremos a continuación, mostraremos las propuestas de mejoras que se
van a realizar y que conoceremos con mayor explicación y detenidamente en el capítulo siguiente.
Tabla 4.69 Diagnóstico de procesos, segunda parte.
143
PROPUESTAS
Diseñar un
layout futuro
En base a nuestro layout actual se pueden realizar mejoras pertinentes
en cuanto a la distribución de maquinaría y estaciones de trabajo, con el
objetivo de minimizar las distancias que se recorren liberando
obstrucciones en la línea de producción.
Esto a su vez nos indicará las áreas de almacenamiento, ¿por qué
áreas? Precisamente por que tienen material en proceso almacenado
en varios lugares y a veces lo tienen con la materia prima que
adquieren, además de tener todo cerca de los desperdicios, haciendo
de éste la difícil identificación del material en uso.
El diseñar el layout, es con el fin de facilitar el flujo de material y realizar
una distribución de planta ya que con ello se evitaran movimientos
innecesarios y pérdida de tiempo al recorrer distancias.
Diseñar el área
con indicadores
visuales
Se pueden colocar indicadores visuales ya que nos permitirán tener un
control más sencillo de la localización y el manejo de las herramientas y
el equipo de trabajo. El colocar señalamientos sobre áreas de riesgo,
rutas de evacuación, etc., nos ayudarán a mantener la seguridad de los
trabajadores.
También se implementará una caja Heijunka, ya que es un dispositivo
físico que nos ayuda a administrar las herramientas que utilizan los
operarios de las máquinas y éste facilita la localización de dicho equipo
de trabajo, ya que esta caja hará que sean visibles al trabajador y
disminuya el tiempo de demora en el proceso de fabricación.
Se aplicará una información visual para el material, es decir, realizar
señales visuales en el caso de tarjetas o etiquetas, éste dispositivo nos
indicará si es material en proceso, desperdicio o material que debe
almacenarse; con el fin de evitar la confusión de los operarios sobre el
material que se tiene a la vista.
Tabla 4.70 Propuestas, primera parte.
144
PROPUESTAS
Implementar la
administración
de materiales
Se llevará un control sobre el uso de los materiales, tanto de los que
entran como de los que salen, llevando a cabo un inventario del material
existente y del material que se necesitará, con el fin de evitar gastos
innecesarios en compra de material evidente.
Llevando un control, éste nos ayudará a saber cuántas piezas hay y
cuántas deben hacerse en el transcurso del proceso de fabricación de la
gorra.
Por éste medio se colocarán las partes lo más cerca posible del punto
en uso, no colando partes adicionales cerca del proceso, ya que pueden
ocasionar confusión y pérdida de tiempo del operador; ayudando a
controlar el nivel de inventario.
Desarrollo de un
diagrama de
procesos futuro
Ya teniendo determinado el layout futuro, controles visuales, y la
administración de los materiales, se llevará a cabo un diagrama de
procesos futuro.
Se mejorará el actual, diminuyendo actividades que no generan valor
donde el flujo de las piezas de máquina a máquina diminuya en tiempos
y distancias, así donde al realizar varias actividades de un solo proceso
se pueda disminuir en una sola.
Tabla 4.71 Propuestas, segunda parte.
144
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE
DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS
145
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE
DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS
5.1 Alineación de Procesos
PROBLEMA DETECTADO
Como se ha logrado observar en el capítulo anterior, los procesos o actividades actuales en la
empresa originan una serie de desperdicios que afectan al cliente en la calidad de servicio y
producto recibidos, impactando directamente en las ganancias de la empresa. Es por esté motivo
que en el capítulo actual se brindará una propuesta que permita minimizar al máximo los
desperdicios potenciales mejorando la rentabilidad del negocio.
A continuación se muestra un resumen con los tiempos por subproceso mostrando el tiempo total
así como aquellos que generan valor agregado y los que no generan, tiempos estudiados para en
un lote de 1000 gorras.
TIEMPOS EN EL PROCESO
PROCESO Tiempo(minutos)
TOTAL NVA VA
1 Corte de tela 18.9 5 13.9
2 Suajado 31.15 6.5 24.65
3 Ensamble 1 16.3 12 4.3
4 Maquila de bordado (proveedor externo) 1440 1440 0
5 Bordado 31.38 30 1.38
6 Ojillos 0.5 0 0.5
7 Broches y bies 67.9 7.9 60
8 Ensamble 2 10.93 5.88 5.05
9 Tafiletes 31.75 5.16 26.59
10 Tira de broche 41.55 15.33 26.22
11 Botones 23.326 22.096 1.23
12 Planchado y control 20.35 14.8 5.55
TOTAL 1734.036 1564.666 169.37
Tabla 5.1 Resumen de tiempos del proceso actual.
146
Al total del tiempo que no genera valor se le agregan 7.34 minutos, esto es el tiempo de traslado
de materiales entre proceso y proceso quedando un tiempo de valor no agregado calculado de la
siguiente forma:
TOTAL TNVA= 1564.666 + 7.34
TOTAL TNVA= 1572.006
El porcentaje de tiempo de valor no agregado (calculado en el capítulo anterior) corresponde a un
90% del tiempo total del proceso, de esté porcentaje de VNA el 91.60% corresponde a demoras
ocasionadas por maquilar con proveedor externo dentro del subproceso de bordado, y el 8.40%
restante corresponde a desperdicios o mudas inherentes al proceso interno como son “transporte y
movimientos, espera, retrabajo, inventario” mencionadas de mayor a menor peso.
De esta manera con la finalidad de efectuar una propuesta para la reducción de desperdicios en el
proceso de fabricación de gorras, se pretende realizar una alineación de los procesos actuales tal
como mejorar el layout actual permitiendo un mejor flujo de proceso, implementación de células de
trabajo, integración de actividades a proceso interno que permitan la reducción de la demora,
estandarizando tareas por medio de diagramas de proceso, elaboración de VSM futuro , programa
de implementación de orden y limpieza.
INTEGRACIÓN DE PROCESO DE MAQUILA A PROCESO INTERNO
Para el proceso actual de fabricación se trabajan jornadas de 480 minutos por día, la demanda que
requiere el cliente es que se elaboren 1000 gorras por 2.5 días calculando el takt time:
Takt Time= Total minutos / Demanda del cliente.
(480 min. / Día) x (2.5 días) = Total de minutos
1200 minutos = Total de minutos
Takt Time= 1200 min. / 1000 gorras
Takt Time=1.2 min. / Gorra
El takt time nos indica que se debe producir 1 gorra cada 1.2 minutos, sin embargo al analizar los
tiempos de los procesos actuales se identifica que no se cumple con la demanda del cliente a
continuación se muestra un cuadro con el cálculo de takt time actual:
147
TAKT TIME
PROCESO ACTUAL
Tiempo en
minutos 1000
gorras(min./gorra)
Tiempo en
minutos 1
gorra(min./gorra)
1 Corte de tela 18.9 0.0189
2 Suajado 31.15 0.03115
3 Ensamble 1 16.3 0.0163
4
Maquila de
bordado(proveedor
externo)
1440 1.44
5 Bordado 31.38 0.03138
6 Ojillos 0.5 0.0005
7 Broches y bies 67.9 0.0679
8 Ensamble 2 10.93 0.01093
9 Tafiletes 31.75 0.03175
10 Tira de broche 41.55 0.04155
11 Botones 23.326 0.023326
12
Planchado y
control 20.35
0.02035
TOTAL 1734.036 1.734036
El Takt Time actual de la empresa muestra que para elaborar una gorra se hace en 1.7 minutos,
esto quiere decir, que para cumplir la demanda del cliente de 1000 gorras con esté proceso, se
lleva a cabo de la siguiente forma:
Takt Time= Total minutos / demanda del cliente.
Takt Time actual = 1.734 min. / Gorra
Total minutos = Takt Time X demanda del cliente
Total minutos = 1.734 min. / Gorra X 1000 gorras
Total minutos = 1734 minutos
El proceso de fabricación para 1000 gorras se realiza en 3.5 días, por lo que no se cumple con la
expectativa del cliente.
Tabla 5.2 Takt time del proceso actual.
148
Se analiza el proceso actual identificando el subproceso que no cumple con el takt time requerido
por el cliente se muestra en la siguiente gráfica:
JUSTIFICACIÓN
El subproceso que afecta el tiempo de fabricación es la actividad no. 4 que consiste en maquilar
con un proveedor externo, como propuesta para mejorar el tiempo es adquirir e integrar este
proceso como interno, afortunadamente la empresa cuenta con equipo bordador que será
incorporado al proceso (no se ha implementado este equipo debido a que no se cuenta con el
espacio suficiente para localizar este equipo).
Las características de la bordadora con la que cuenta la empresa es la siguiente:
2 Cabezas, 12 Agujas, Velocidad 1000 puntadas por minuto. Largo de Puntada 0,1 - 12,7
mm. Área de Bordado 400 x 450 mm. Cambio de Color Automático y Corte de hilo
Automático.
La capacidad del máquina es de 1000 puntadas / min.
Donde 0.001 min. / puntada y una gorra en promedio tiene 500 puntadas.
Figura 5.3 Muestra el proceso que se encuentra fuera de requerimiento del cliente.
LÍNEA DEL TAKT TIME
149
Por lo tanto:
Tiempo de maquilado por gorra (TMG)= (Capacidad del equipo minutos / puntada) x (Número de
puntadas por gorra).
TMG= (0.001 min. / Puntada) x (500 Puntada / Gorra).
TMG= 0.5 min. /gorra.
Incluyendo esté Takt time del tiempo de maquila interno en la propuesta del proceso de fabricación
dará como resultado la siguiente tabla:
TAKT TIME PROPUESTO
PROCESO
PROPUESTO
Tiempo en
minutos 1
gorra(min./gorra)
1 Corte de tela 0.0189
2 Suajado 0.03115
3 Ensamble 1 0.0163
4
Maquina con
bordadora
proceso interno
0.5
5 Bordado 0.03138
6 Ojillos 0.0005
7 Broches y bies 0.0679
8 Ensamble 2 0.01093
9 Tafiletes 0.03175
10 Tira de broche 0.04155
11 Botones 0.023326
12
Planchado y
control 0.02035
TOTAL 0.794036
En la siguiente gráfica se muestra la mejoría en base a Takt time adquirido en el proceso
internamente del bordado de la gorra.
Tabla 5.4 Takt time propuesto adquiriendo el proceso.
150
Con esta mejora el proceso tiene una capacidad de 0.794036 min. / Gorra cumpliendo la demanda
en el tiempo que requiere el cliente.
Cálculo
TOTAL MINUTOS= (0.794036 min. /Gorra) x (1000 gorras)
TOTAL MINUTOS=794.036 min.
TOTAL DIAS= (794.036 min.)X (1 hora/60 min.)X (1 DIA LABORAL/8 HORAS)
TOTAL DIAS= 1.65 días (jornadas)
Por lo que el proceso podrá procesar 1000 gorras en 1.65 días.
PROCESO ACTUAL & PROPUESTO
Antes Después Mejora(Ahorro)
Takt Time(min./gorra) 1.734 0.794036 0.939964
Capacidad del proceso
para elaborar 1000 gorras
(Días)
3.5 1.65 1.85
Una vez validada la factibilidad para reducir el takt que integra un proceso interno y en basé al
enfoque del cliente, es necesario cubrir ciertos aspectos fundamentales que permitirán
implementar este proceso dentro de la empresa.
Figura 5.5 Takt time actual confrontado con el propuesto.
Figura 5.6 Muestra la diferencia entre el proceso actual y el propuesto.
151
5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro
Para el diseño de layout se consolidan los procesos de fabricación relacionados con el producto
colocando en secuencia el flujo de proceso dentro de la planta.
Al consolidar los procesos de manufactura se reducen las distancias de transferencia de manejo y
de movimiento de materiales, se promueve el flujo continuo, se optimiza el espacio de piso con
valor agregado, se consolida el área disponible y se hacen eficientes las operaciones existentes,
además se muestra el espacio disponible del área de trabajo para futuro crecimiento.
A continuación mostraremos los pasos a seguir para llevar a cabo un Layout Futuro:
1. Colocar las máquinas y estaciones de trabajo lo más cerca posible para minimizar la
distancia que se va a caminar.
Para eliminar tiempos que no agregan valor, se colocarán las máquinas lo más cerca posible una
de la otra, con el fin de eliminar inventarios entre cada una de ellas. Al tener los equipos cerca uno
del otro, puede mejorarse el tiempo de respuesta al cliente, facilitar la identificación de defectos y
mejorar el flujo de dinero. Otro beneficio que se puede conseguir es la reducción de espacio en el
área de producción.
Proceso A Proceso B Proceso C
2. Liberar de obstrucciones las rutas del trabajador.
Al momento de diseñar el Layout debe cuidarse que en la ruta de cada uno de los operadores no
exista nada que obstruya su paso. Al remover obstáculos del operador, se aumenta la seguridad y
facilita el flujo de los materiales, ayudando a una mejor flexibilidad en las operaciones del trabajo.
Figura 5.7 Flujo continuo.
152
3
41
2 4
23
1
Antes Después
3. Eliminar espacios y lugares donde el inventario en proceso pueda acumularse.
Al implementar la filosofía de Lean Manufacturing, la intención es eliminar la mayor cantidad
posible de desperdicios, eliminar los lugares donde el inventario en proceso pueda ser acumulado
y tratar de tener el material dentro de la ruta de materiales.
Alim
en
tar
Alimentar
Alimentar
Antes Después
4. Mantener materiales y herramientas en el punto de uso.
Se sugiere que se tengan las herramientas en anaqueles visuales para cada actividad del proceso
para que al momento de que surja una falla se tengan a la mano y no se pierda tiempo.
Figura 5.8 Rutas libres de obstrucción.
Figura 5.9 Eliminación de inventarios en proceso.
153
Guardado de material para que no ser maltratado
Desarmador
Mar
tillo
Llave
La
ves
Herramientas para Mantenimiento
5. Localizar el final de la línea lo más cerca posible de la siguiente línea.
Ésta localización, se hace con el fin de evitar traslados innecesarios y transportes de materiales
entre cada proceso.
Sale
Sale
Entra
Entra
EntraSale
6. Evitar llevar las piezas de un lugar a otro.
Con la realización del layout se evitarán movimientos que no agregan valor en las piezas que se
estén fabricando y se eliminaran tiempos de espera tanto de materias primas como el tiempo de
espera de los operadores.
Figura 5.11 Distribución física de líneas de producción.
Figura 5.10 Control y acomodo de la herramienta e instrumentos de medición según su uso.
154
Proceso B
Pro
ce
so
A
Pro
ce
so
C
7. Diseñar contenedores para colocarlos en cada estación.
Al diseñar contenedores, se tendrán las piezas de la gorra en las estaciones de trabajo, al
terminarse uno, se jalará el siguiente y en ese momento se generará una señal visual que indicará
que alguien deberá surtir esa parte.
El operador jala partes cuando se le indica producir
Componente 102
Posición del componente 102 Estación de trabajo
Componente 101
Posición del componente 101
8. Diseñar la estación de trabajo para que los defectos no pasen a las siguientes
estaciones.
Un error es una desviación de un proceso, y se deben diseñar los equipos para prevenir errores,
no defectos; al localizar el error se elimina el defecto.
Figura 5.12 Flujo continuo en célula de manufactura
Figura 5.13 Diseño de contenedor en estación de trabajo.
155
9. Balancear el trabajo para que la operación trabaje dentro del tiempo objetivo.
Se deben balancear las actividades que se realizan dentro del proceso, por ello, cada operador
debe desempeñar sus actividades a 95% tiempo objetivo.
10. Permitir tiempo para inspección de calidad en la estación como parte del trabajo
estandarizado.
Asignar tiempo para realizar inspecciones en las estaciones de trabajo ayuda a evitar que los
defectos lleguen a la siguiente estación.
Figura 5.14 Método de prevención de errores.
Antes Después
Figura 5.15 Gráficas de balance de operadores. Antes vs. Después
Tipo de objetivo/ takt=51.60 segundos
A B C D E
Operadores
Tie
mp
o
Tipo de ciclo= 45 segundos
A B C D E
Operadores
Tie
mp
o
156
Arriba
Alm
acé
n d
e
Hilo
s
Alm
acé
n
Su
pe
rme
rca
do
He
inju
nka
Bo
x.
11. Diseñar layouts de líneas de ensamble para manufactura celular en forma de “U”.
Al diseñar las células de manufactura en forma de “U” se eliminan barreras de comunicación y
aumenta el trabajo en equipo, además de que se minimiza la distancia de transferencia entre cada
operación.
Arriba
Al
ma
cé
n
de
Hil
os
Almacén
Supermerca
do
Heinjunka
Box.
12. Diseñar las rutas de operación.
Al diseñar las rutas de operación, aumentará la seguridad de los operadores, se facilitará el flujo de
los materiales y se eliminarán obstáculos del camino del trabajador
Figura 5.16 Inspección integrada en la célula
Figura 5.17 Tipo de ciclo dentro del tiempo takt
157
Antes Después
13. Diseñar las células para que el operador pueda realizar varias operaciones
fácilmente.
Es necesario diseñar las células para que el operador pueda hacer varias operaciones y nunca
este fijo en una estación y en caso de que algún otro operario no se encuentre, puedan hacer su
trabajo sin tener que parar actividades.
Antes
Despuès
Conforme a lo anterior, les mostraremos la secuencia de procesos actual de la empresa y la
propuesta para su mejora.
Figura 5.18 Rutas de operación.
Figura 5.19 Multihabilidades.
158
Arr
iba
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
PLANTA BAJA.
Suaje(2)
Ojillos(5)Tafiliete(8)
Planchado y
control(11)Botones(10)
Ensamble
1(3)Bies(6)Ensamble 2 (7)
Bordado(4)Tira y
broche(9)
Baño
Ab
ajo
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA ALTA.
Corte(1)
Figura 5.20 Secuencia de procesos actual dentro de la planta.
159
Tafiliete(8)
Co
rte(1
)
Pla
nch
ad
o y
co
ntr
ol(1
2)
Suaje(2)
Ensamble
1(3)
Bordado(4)
NUEVO SUBPROCESO(MAQUILADO)(5)
Ojillos(6)
Ensamble 2 (8)Bies(7)
Tira y
broche(10),
Botones(11)
Ab
ajo
Almacén de Rollos de Tela
PLANTA ALTA.
Arr
iba
Almacén de Hilos
Almacén de
Producto en
Proceso
PLANTA BAJA.
Figura 5.21 Secuencia de procesos propuesta dentro de la planta.
160
Almacén de
Producto en
Proceso
Almacén de Hilos
Arr
iba
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
ANTES
Suaje(2)
Ojillos(5)Tafiliete(8)
Planchado y
control(11)Botones(10)
Ensamble
1(3)Bies(6)Ensamble 2 (7)
Bordado(4)Tira y
broche(9)
Baño
Tafiliete(8)
Co
rte(1
)
Pla
nch
ad
o y
co
ntr
ol(1
2)
Suaje(2)
Ensamble
1(3)
Bordado(4)
NUEVO SUBPROCESO(MAQUILADO)(5)
Ojillos(6)
Ensamble 2 (8)Bies(7)
Tira y
broche(10),
Botones(11)
Arr
iba
DESPUÉS
Baño
Figura 5.22 Comparativo de secuencias actual y propuesta.
161
Con el diseño de esta secuencia se reducen requisitos de manejo de material y el tamaño de lote
en proceso ya que se agiliza para su pase al siguiente, también se mejora el control visual, la
comunicación, adicional se simplifica el flujo del producto y minimiza los desperdicios del
transporte de material y de movimientos de personal.
Se ha diseñado el layout tipo célula de manufactura para colocar las operaciones dentro de la
planta en forma de “U” esta es una importante consideración en el sistema LEAN, ya que el
número de operarios puede modificarse en basé a la demanda permitiendo tener mayor flexibilidad
de volumen, mejor comunicación entre trabajadores fomentando el trabajo en equipo, reducción de
movimientos de materiales (reducir la muda de transporte), aumento en las habilidades del
operador quienes serán responsables de la calidad del producto.
A continuación se muestra el diseño del layout propuesto.
Arr
iba
PLANTA BAJA.
Almacén de Hilos
Almacén
Supermercado
Heinjunka Box.
Aba
jo
Almacén de
Rollos de Tela
PLANTA ALTA.
Oficina de Gerente
Figura 5.23 Célula de manufactura propuesta
162
Arr
iba
PLANTA BAJA DESPUÈS
Almacén de Hilos
Almacén
Supermercado
Heinjunka Box.
Arr
iba
Almacén de Suajes
Almacén de Hilos
Almacén de Producto en
Proceso
Almacén
de
Producto
en
Proceso
PLANTA BAJA ANTES
Una de las ventajas del layout actual es que esta diseñado en el sistema Pull que permite tener
una mejor optimización y disminuir los almacenes de proceso, se ha integrado la maquinaria de
bordado así como un almacén de supermercado y una caja Heinjunka que permitirá tener un mejor
control de producción.
Figura 5.24 Comparativo entre layout actual y propuesto.
163
5.3 Propuesta y diseño de las 5´S
El objetivo fundamental de estos pasos es eliminar el desperdicio en la empresa, así como
aumentar la productividad y reducir costos. Estos conceptos son aplicables de forma directa a
nuestra planta, almacén, y, a nuestro sistema logístico.
A continuación se muestran los pasos que se llevará a cabo.
1º Seiri (clasificar)
Se identificarán los elementos innecesarios utilizando herramientas como:
Lista de elementos innecesarios
Tarjetas de color
Elementos no necesarios
Identificar el material con etiquetas
Material etiquetado
Estante para guardar
material
Etiquetar material
2º Seiton (ordenar)
Se requerirá la aplicación de métodos simples que serán desarrollados por el dueño de la empresa
como son controles visuales:
Mapa de las 5 S: gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretenden ordenar
y su ubicación.
Marcación de la ubicación de los elementos y la cantidad de ellos.
Marcación con colores para identificar la localización de puntos de trabajo, sentido de giro
de una máquina, etc.
Codificación de colores para señalar piezas, conexiones, herramientas, etc.
Dibujar el contorno de la herramienta en el panel para mejor ubicación y orden.
Figura 5.25 Clasificar.
164
Arriba
Al
ma
cé
n
de
Hil
os
Almacén
Supermerca
do
Heinjunka
Box.
3º Seiso (limpiar)
Se deberán seguir una serie de pasos para crear el hábito de mantener limpio el sitio de trabajo y
en correctas condiciones.
a. Crear una campaña o jornada de limpieza, en la cuál se eliminarán los elementos
innecesarios y se limpiará el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
b. El dueño de la empresa deberá asignar un programa con el contenido de trabajo de
limpieza en la planta.
c. Preparar el manual de limpieza el cual debe incluir además del gráfico de asignación de
áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, como también, la frecuencia y tiempo
establecido para esta labor.
d. Preparar elementos para la limpieza almacenándolos en lugares fáciles de encontrar y
devolver.
e. Implantar la limpieza en la que se retirará polvo, grasa, asegurarse de la limpieza de la
suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones y maquinaria.
Arriba
Figura 5.26 Ordenar.
Figura 5.27 Limpiar.
165
4º Seiketsu (estandarización)
Aquí vamos a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres
primeras "S". Con ésta crearemos hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones y para llevarlo a cabo se realizará lo siguiente:
Se asignarán trabajos y responsabilidades para mantener las condiciones de las tres
primeras „S, cada operario deberá conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades
sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
Control de Calidad
$
$ $
Compras
Empaquetado
Etiquetar material
Recibir
Ventas
5º Shitsuke (disciplina)
Como la disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, orden, limpieza
y estandarización. Se deberá a mente y en la voluntad de las personas y sólo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina como la Visión compartida: la teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que
para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión
de una organización y la de sus empleados.
PersonalEnvíos
$$
Tesorero
Fabricación
Marketing Publicaciones
Ventas
Contabilidad
Figura 5.28 Estandarización.
Figura 5.29 Disciplina.
166
Primeramente comenzaremos con establecer una caja Heijunka, con el fin de ordenar y localizar
su material fácilmente, está se puede ubicar en almacén para mejor localización en el caso de los
bies y para el táfile, en el área designada para almacenamiento del producto en proceso.
Caja Heijunka
Botones
Tijeras
Broches
Hilos
Etiquetas
Marcadores Agujas Desebrador
Velcro
Hilos HilosHilos
También se puede realizar una planificación de las actividades, como la limpieza en la planta como
se muestra en la siguiente hoja:
PROGRAMA
Nombre de la empresa: Fábrica de gorras
Encargado: Juan Jiménez Programa de Limpieza
Plan para cada persona
Hecho por: EJJ Fecha: Noviembre 2009
No.
Nombre del
operador
Actividad
Área
Almacén
Limpieza
Inventario
Fecha
1
Jacinto Ramos
2
Perla Cota
3
Luís Vidal
4
Jaime Martínez
5
Alejandra Navarro
Figura 5.30 Caja Heijunka.
Figura 5.31 Programa de limpieza.
167
Como se menciona en la clasificación una de las primeras “S” se manejara un método que tiene
por nombre “Etiqueta Roja” y ayuda a identificar lo necesario y lo innecesario para el lugar de
trabajo. Se realiza a través de una identificación visual del material o artículos por desechar, con
esto se busca lograr una identificación fácil y rápida de los objetos. Para implementarla vamos a
definir los criterios para identificarla:
Criterio 1: Retener sólo aquellos objetos que serán usados dentro de la semana y de acuerdo con
sus actividades.
Criterio 2: Etiquetar todos aquellos objetos que no fueron usados, lo más probable es que estos
no tengan uso, o bien, que su uso sea esporádico por lo que hay que clasificarlos en otro lugar.
TTAARRJJEETTAA RROOJJAA
Nombre del
Objeto
Clasificación
Materia Prima Maquinaria / Equipo
Producto en proceso Herramientas
Partes Contenedores
Producto terminado Otros
Valor
Razón para
descartar
Innecesario Desconocido
Defectuoso Sobrantes
Uso Esporádico Otro
Área
responsable
Acción
Eliminarlo Organizarlo
Fecha del
descarte
Conforme a lo ya visto se realizo un plan de trabajo, donde especifica en cuanto tiempo puede
llevarse la implementación de las 5`S
Figura 5.32 Clasificación de objetos por Tarjeta Roja.
144
Líder de equipo: Encargado del mapa:
Objetivo del programa: 5'S Actividades Tiempo
Semanas Persona a cargo 1 2 3 4
Implementar las 5'S en el
área de producción de la fábrica de
gorras
Seiri (clasificar)
Verificar cuales son los elementos innecesarios Estimado
Real
Etiquetar e identificar los materiales Estimado
Real
Guardar en un estante el material etiquetado Estimado
Real
Seiton (ordenar)
Elaboración de mapa de 5'S que muestre la ubicación de los elementos a ordenar
Estimado
Real
Marcación de los elementos y cantidad de ellos en las paredes Estimado
Real
Marcación con colores para identificar la localización de puntos de trabajo y sentido de giro de la maquina de corte
Estimado
Real
Codificación de colores para señalar piezas, conexiones, herramientas, etc.
Estimado
Real
Dibujar el contorno de la herramienta en papel para mejor ubicación y orden
Estimado
Real
Seiton (ordenar)
Crear una jornada de limpieza para eliminar los elementos innecesarios, limpiar equipos, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Estimado
Real
Preparar manual de limpieza que constara de áreas a limpiar, elementos a utilizar y tiempo de realización
Estimado
Real
Preparar almacén de elementos de limpieza en un lugar fácil de encontrar
Estimado
Real
Implantar la limpieza en la que se retirará polvo y grasa de todos los rincones del área de producción
Estimado
Real
Seiketsu (estandarización)
Asignación de trabajos y responsables para mantener las condiciones de las primeras 3'S
Estimado
Real
Integrar las 3'S anteriores en los trabajos diarios Estimado
Real
Shitsuke (disciplina)
Verificar que todas las anteriores se lleven a cabo. Estimado Permanente
Real
Figura 5.33 Plan de Trabajo de la 5´S.
168
169
5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro
Una vez que se ha realizado el layout, y especificando los lugares de colocación de los
instrumentos y la limpieza en el área se efectuara el diagrama de procesos, el cuál permite
observar las mejoras que se obtienen en los tiempos y movimientos dentro del nuevo diseño.
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 1 de 8
RESUMEN HOJA 1
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 6 3 20.15
0 0 0
Transporte 3 38 8.3 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 2 2.1 4.3 0 0 0
Almacenaje 1 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
1 18 4
Trasladar materia prima (tela) a almacén
2 18 4
Mover tela en mesa de corte
3 1.5 13
Tender tela en mesa de corte
4 1.5 0.4
Realizar corte de tela
5 0 0.3
Doblar corte realizados
6 0 0.2
Señalizar la tela para determinada pieza
7 2 0.3
Trasladar cortes al área de suaje
8 0 0.25 Extender tela cortada
9 0.5 0.3 Habilitación de la prensa
10 1.6 4 Búsqueda del suaje correcto
11 0 6
Corte con suaje gajos traseros
Figura 5.34 Diagrama de proceso hoja 1.
170
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 2 de 8
RESUMEN HOJA 2
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 7 0 520.1 0 0 0
Transporte 5 4.5 1.2 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 1 8.9 4 0 0 0
Almacenaje 1 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
12 0 6
Corte con suaje gajos laterales
13 0.5 0.3
Traslado de gajos laterales a mesa
14 0 6
Corte con suaje gajos frontales
15 0 0.4
Traslado de gajos frontales a mesa
16 0 6 Corte con suaje gajos visera
17 0.5 0.3
Traslado de gajos visera a mesa
18 0 0.4
Separación de piezas cortadas y empaquetada
19 2 0.1
Traslado de partes frontales a costura
20 8.9 4 Búsqueda de hilos
21 0 1
Acomodo de hilos en la máquina
22 0 0.7
Se unen las partes frontales de la gorra
23 1 0.2
Se traslada a máquina de bordado
24
0 500 Bordado Frontal
Figura 5.35 Diagrama de proceso hoja 2.
171
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 3 de 8
RESUMEN HOJA 3
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 7 1.2 3.3 0 0 0
Transporte 3 6 0.3 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 1 2 3 0 0 0
Almacenaje 0 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
25 2 0.1
Se trasladan los gajos laterales a costura
26 2 3 Búsqueda de hilos
27 0 1
Acomodo de hilos en la máquina
28 2 0.1
Se trasladan los gajos traseros a costuras
29 0 0.2
Se cosen gajos traseros
30 0 0.03
Separación por pieza
31 2 0.1
Se trasladan los gajos la visera
32 0 0.66
Se unen las partes del forro de la visera
33 0 0.36
Separación por pieza
34 0.5 0.31
Se voltea el forro de la visera
35 2 0.1
Traslado de viseras de plástico a máquina de bordado
36 0.7 0.21 Se forra la visera
37 0 0.53 Costura de la visera
Figura 5.36 Diagrama de proceso hoja 3.
172
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 4 de 8
RESUMEN HOJA 4
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 9 3.1 43.14 0 0 0
Transporte 1 2 0.1 0 0 0
Inspección 1 3.2 15 0 0 0
Demora 0 0 0 0 0 0
Almacenaje 0 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
37 0 0.33 Separación por pieza
38 1.6 0.31 Corte ajustando la visera
39 3.2 15 Recepción e inspección
de bordado
40 2 1 Se trasladan todos los gajos
área de ojillos
41 0 0.2 Se realizan ojillos manuales
42 0 0.3 Se cosen ojillos
43 2 1 Mover tela en mesa de
corte para tira de broche
44 1.5 13 Tender tela en mesa de
corte para tira de broche
45 0 2.5 Realizar corte de tela para
tira de broche
46 0 2 Búsqueda en almacén de
rollos para los bies
47 4 0.8 Traslado de rollos del bies a
máquinas
48 0 3.5 Se realizan ajustes a
máquina para el bies.
49 0 23 Se cose el bies
Figura 5.37 Diagrama de proceso hoja 4.
173
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 5 de 8
RESUMEN HOJA 5
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 8 0.8 21.85 0 0 0
Transporte 6 14.7 0.85
0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 0 0 0 0 0 0
Almacenaje 0 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
50 0 18 Se enrolla el bies
51 2 0.2 Se trasladan rollos de bies a máquina de coser
52 2.7 0.05 Se trasladan gajos traseros a máquina de coser
53 0 0.51 Se cose los bies a los gajos traseros
54 0 0.56 Separación por pieza
55 3 0.2 Traslado de gajos frontales a máquina
56 3 0.2 Traslado de gajos laterales a maquinas
57 0 0.66 Se cosen gajos frontales con laterales
58 0 0.5 Separación por pieza
59 2 0.1 Traslado de piezas unidas a máquinas
60 0 0.96 Costura de las piezas unidas con las traseras
61 0.8 0.23 Se cosen gajos laterales con traseras
62 0 0.43 Separación por pieza
63 2 0.1 Traslado a máquina para costura de bies lateral.
Figura 5.38 Diagrama de proceso hoja 5.
174
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 6 de 8
RESUMEN HOJA 6
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 6 0 42.79 0 0 0
Transporte 3 6.1 0.51 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 5 0 5.93 0 0 0
Almacenaje 0 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
64 0 1.2 Costura de bies a laterales
65 0 1 Búsqueda de rollos para tafilete en supermercado
66 2.9 0.16 Traslado de materia prima a máquina para tafilete
67 0 2.8 Ajuste de la máquina para tafilete
68 0 24.9 Costura de la materia prima para obtener el tafilete
69 0 0.96 Se deshebra ya estando la forma de la gorra
70 2 0.1 Traslado del tafilete, viseras y gorra a máquina
71 0 0.75 Preparación de la máquina con hilos
72 0 0.48 Se cose el tafilete junto con la visera
73 0 0.25 Separación por pieza
74 1.2 0.25 Traslado de gorra a mesa
75 0 1 Se busca en almacén la tela para la realización de la tira de broche
76 0 0.38 Se realizan ajustes a máquina para la tira del broche
77 0 15 Se cose la tela para la tira del broche
Figura 5.39 Diagrama de proceso hoja 6.
175
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 7 de 8
RESUMEN HOJA 7
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 4 0 11.77 0 0 0
Transporte 5 19.60 1.46 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 4 1 5.58 0 0 0
Almacenaje 0 0 0 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
78 0 10 Se enrolla la tira de broche
79 1 3 Búsqueda en almacén de broches metálicos para la gorra
80 8.9 0.5 Traslado de broches a máquina
81 0.8 0.32 Traslado de tira de broches a máquina
82 4.9 0.55 Traslado de gorra a máquina
83 0 0.58 Preparación de la máquina
84 0 0.88
Costura de tira y broche a la gorra
85 0 0.34 Separación por pieza
86 0 0.55 Se revisa y se deshebra
87 0 1 Se busca tela en desperdicio cortada para forro de botón
88 2.5 0.048 Se traslada a máquina de botón
89 0 1 Se busca en almacén las partes del botón metálica
90 2.5 0.048 Se traslada a máquina de botón
Figura 5.40 Diagrama de proceso hoja 7.
176
DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 8 de 8
RESUMEN HOJA 8
Actividades
Proceso Actual Proceso Actual
No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia
Operación 5 0 6.23 0 0 0
Transporte 5 16.2 4.38 0 0 0
Inspección 0 0 0 0 0 0
Demora 3 1 5 0 0 0
Almacenaje 1 5 10 0 0 0
Observaciones:
Actividad
Diagrama de proceso actual
Distancia Tiempo
Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.
91 0.5 1 Se prepara equipo para hacer el botón
92 0 0.3 Se hace el botón
93 3.1 0.5 Traslado el botón a equipo de presión de botones
94 0 2 Traslado de gorras a equipo de presión de botones
95 0 1 Se prepara equipo para integrar botón a gorras.
96 0 0.38 Se coloca botón
97 4.2 0.08 Se traslada a mesa para revisión
98 0 0.3 Se deshebra la gorra
99 0 5 Se cuentan las piezas
100 4.1 1 Traslado de gorras a máquina de planchado
101 0.5 3 Se habilita la máquina de planchado
102 0 0.25 Se plancha
103 4.8 0.8 Traslada la gorra a almacén
104 5 10 Se empaca y se guarda en almacén
Figura 5.41 Diagrama de proceso hoja 8.
177
Se desarrollara una célula de Inventarios con el fin de registrar la materia prima existente en
almacén, además también se puede utilizar el mismo formato para llevar el registro del material
utilizado o por utilizar en el proceso de producción de la gorra (véase figura 5.42) todo esto con
obtener un apoyo físico para un mejor control de los materiales.
En base a los datos obtenidos en el Diagrama de Proceso Futuro, vamos a continuar con la
realización de una hoja de trabajo estándar, este nos ayudara a establecer procedimientos
precisos de trabajo para cada operador en todo el proceso de producción, y se basa en tres
elementos muy importantes los cuales son:
1. Tiempo takt (takt time), es el ritmo al cuál el producto necesita ser fabricado para que
cumpla con los requerimientos del cliente.
2. Secuencia de trabajo, en las cuáles el operador realiza las tareas dentro del tiempo takt.
3. Inventario estándar, incluye las unidades en las máquinas requeridas para mantener el
proceso operando en óptimas condiciones
Estos datos fueron calculados en base a nuestra propuesta de mejora del proceso de fabricación.
Con ello se logro observar que el takt óptimo para satisfacer al cliente es de 0.79 minutos por cada
gorra.
En este tiempo están englobadas todas las actividades que se requieren para la elaboración del
producto, así como las estaciones necesarias y la puesta en marcha de una autoinspección para
evitar que material defectuoso salga a otras estaciones de trabajo. Todo con la finalidad que cada
uno de los procesos no rebase el tiempo estimado y se cumplan con las metas que se están
estableciendo (Figura 5.43 y 5.44).
Se llevara a cabo un programa de desarrollo y entrenamiento para que demuestren sus
habilidades cada uno de los empleados y cuáles de ellas necesitan adquirir. Esta célula es
particularmente útil para tener el control del progreso en el entrenamiento de múltiples habilidades
para manejo de multiprocesos, que veremos más adelante (Figura 5.45)
178
Nombre de la Empresa: FABRICACIÓN DE GORRAS
Encargado: JAIME MARTÍNEZ
Hecho por: EHR
Fecha: NOVIEMBRE 2009
Semanal Quincenal Mensual
No.
DESCRIPCIÓN
COLORES MATERIAL
Azul Amarillo Beige Blanco Café Gris Naranja Negro Rojo Rosa Verde Metal Plástico
1 Hilo
2 Tela
3 Bies
4 Tafilete
5 Visera
6 Broche
7
8
9
10
11
REVISADO
Figura 5.42 Célula de Inventario. 1
78
179
Proceso:
FABRICACION DE GORRA Fecha de preparación: Noviembre 2009
Compañía:
Fecha de revisión: ----------------------
Inspección
de calidad Equipo de Seguridad
Inventario en proceso
(WIP)
# de piezas en
WIP Takt Time Tiempo
Operador Tiempo Máquina
11 49.5 seg. 49.5 seg. 0
2
ENSAMBLE1
Materia Prima
2
CORTE DE TELA
SUAJADO
MAQUILA BORDADO
BORDADO
OJILLOS
BROCHE Y BIES
ENSAMBLE2
TAFILETE
TIRA DE BROCHE
BOTONES
PLANCHADO Y EMPACADO
FINAL
1
3 4 5 6
7
8 9 10 11 12 13
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Figura 5.43 Hoja de trabajo estandarizado. 179
180
Operador: Sr. Juan Jiménez
# de parte GORRA Fecha: Requerimiento por
turno:
610/Turno Manual
Automático
Caminar Nombre del
Proceso
FABRICACION DE GORRA Departamento: Producción Takt time: 49.5 seg.
# de
pasos
Descripción de las operaciones Tiempo Tiempo de las operaciones (segundos)
Manual Auto Caminar 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”
1 Recibir materia prima 2 2
2 Corte de tela 1.15 1
3 Suajado 1.86 2
4 Ensamble 1 0.96 1
5 Maquina con bordadora 30.00 1
6 Bordado 1.86 1
7 Ojillo 0.03 1
8 Broche y bies 4.10 1
9 Ensamble 2 0.6 1
10 Tafilete 1.92 1
11 Tira de broches 2.52 1
12 Botones 1.30 1
13 Planchado y control 1.20 1
Totales 49.5 15 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”
Figura 5.44 Hoja de la combinación del trabajo estándar. 180
181
Nombre de la empresa: Fábrica de gorras
Encargado: Juan Jiménez Incapaz de hacer la operación
Puede hacer la operación
Puede hacer la operación muy bien
Plan para cada persona
Hecho por: EJJ Fecha: Noviembre 2009
No.
Nombre del
operador
PROCESO Observación Cortar Maquilar Deshebrar Planchar Empacar
1
Jacinto Ramos
Dar capacitación en cuanto a maquilar las partes de la gorra y poner en practicar el planchado y empacado del producto para poder realizar todas las actividades.
2
Perla Cota
Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.
3
Luís Vidal
Dar capacitación en cuanto a maquilar las partes de la gorra y poner en practicar el planchado y empacado del producto para poder realizar todas las actividades.
4
Jaime Martínez
Dar capacitación en cuanto a cortar y maquilar las partes de la gorra para poder realizar todas las actividades.
5
Alejandra Navarro
Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.
6
Mónica Resendiz
Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.
7
Alberto Mora
Apoyar a sus compañeros brindándoles capacitación.
8
Fernanda Robles
Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.
9
Rosaura López
Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.
10
Juan Jiménez
Apoyar a sus compañeros brindándoles capacitación.
181
Figura 5.45 Plan para cada persona.
182
5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro
En base al nuevo layout y del diagrama de proceso, se incluirá el nuevo diagrama de hilos que
permitirá obtener el ahorro para implementar un layout mejorado y un proceso (en “U”), ya que nos
permitirá calcular la reserva en tiempo de los desperdicios de transporte, demora y poder incluirlos
dentro del los porcentajes.
Arr
iba
PLANTA BAJA.
12
Almacén de Hilos
Almacén Supermercado
Heinjunka Box.
Ab
ajo
Almacén de Rollos de
Tela
PLANTA ALTA.
1
Oficina de Gerente
03 04 05 06
01
0207
08 09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
21
22
20
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
3435
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45 46
47
48
49
50
51
52
54
53
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
6867
69 70
71
72
74
73
75
77
76
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
90
89
91
9293
94
95
96
97
98
99
100
101102103
104
105
Figura 5.46 Diagrama de Hilos Futuro.
183
5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM)
Con la implementación de la nueva distribución de planta utilizando células de trabajo, trabajo
estándar y técnicas de Lean manufacturing se obtiene un ahorro a los desperdicios del proceso
interno para trasporte y movimiento de materiales del 53.81%, Demora o espera del 41.90% e
inventario del 13.04%(mostrado en tabla siguiente).
AHORRO DE DESPERDICIO
Transporte y
movimientos Espera Retrabajo Inventario
Antes 39.196 51.31 30 11.5
Futuro 18.106 29.81 15 10
Mejora(Ahorro) 53.81% 41.90% 50.00% 13.04%
AHORRO DE DESPERDICIOS
Se ha menciono que adquiriendo el proceso de bordado como proceso interno, se obtiene un
ahorro en el takt time quedando de 0.794036 min. / Gorra que elabora 1000 gorras en 1.65 días,
integrando el ahorro de los desperdicios para proceso interno se obtiene el siguiente Takt time:
Tabla 5.47 Ahorro de desperdicios.
Figura 5.48 Ahorro de desperdicios.
184
TAKT TIME PROPUESTO
PROCESO PROPUESTO Tiempo en minutos
1 gorra(min./gorra)
1 Corte de tela 0.0219
2 Suajado 0.02985
3 Ensamble 1 0.01146
4 Máquina con bordadora proceso interno 0.5
5 Bordado 0.01638
6 Ojillos 0.0005
7 Broches y bies 0.063
8 Ensamble 2 0.00665
9 Tafiletes 0.03024
10 Tira de broche 0.0341
11 Botones 0.006228
12 Planchado y control 0.02035
TOTAL 0.740658
Tiempo de NVA para traslado de material
entre proceso y proceso 1.459416
Total de proceso de fabricación de gorra 0.742246
Como podrá observarse al reducir los desperdicios del proceso e integrando el proceso clave de
Bordado como interno, se tiene un tiempo objetivo Takt Time= 0.742246min/gorra, la empresa
podrá fabricar 1000 gorras (demanda promedio del cliente) en 742.246 minutos.
Por lo tanto el proceso de fabricación de gorras tiene la capacidad para procesar 1000 gorra en
1.54634583 días.
En la siguiente tabla se muestra la evolución de las veces de mejora de la capacidad de proceso:
Tabla 5.49 Takt time propuesto.
185
EVOLUCIÒN DEL TAKT TIME
ActualMejora Integrando
proceso de Bordado.
Mejora Integrando
proceso de Bordado mas reduccion de
desperdicios de proceso.
Tack Time(min/gorra) 1.734 0.794036 0.742246
Capacidad del proceso para
elaborar 1000 gorras (Dias)3.5 1.65 1.54
Veces de mejora
Con los datos obtenidos y verificando las mejoras que se van a realizar se realizo un mapa de
valor futuro o Value Stream Mapping futuro (ver figura 5.51), donde apreciaremos que se esta
manejando la propuesta de distinta forma y ordenada a comparación de la presente.
En base a este VSM se segmentaron en 3 partes, con el fin de definir áreas de trabajo, las cuales
tienen diferentes movimientos a efectuar (ver figura 5.52), obteniendo estas secciones nos
disponemos a realizar un plan de trabajo, es con el fin de revisar las elementos marcados que son
las actividades a realizar para alcanzar una mejora del proceso (ver figura 5.53).
Tabla 5.50 Evolución de mejora en takt time.
186
Proveedor
1dia
Corte de
Tela
Cizalla
2.5 cortes por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 1
1 Mesa
1.43 ensambles por
minuto
0.75 Operadores
1.38
Bordado
Máquina de bordado
1.89 bordados por
minuto
0.75 Operadores
Ojillos
Máquina de Ojillos
3.33 ojillos por minuto
0.75 Operadores
Broches y
Bies
Máquina de coser
0.04 bies por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 2
Máquina de coser 1,
Máquina de coser 2,
Máquina de coser 3 y
Máquina de coser 4
1) 1.96 costuras por
minuto
2) 1.55 costuras por
minuto
3) 1.04 costuras por
minuto
4) 0.83 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Tafiletes
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.04 costuras por
minutos
2) 2.08 costuras por
minutos
0.75 Operadores
Tira de
broche
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.07 costuras por
minuto
2) 1.14 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Botones
Máquina de Botón y
Engrapado de Botón
3.33 botones por
minuto
2.63 engrapados por
minuto
0.75 Operadores
Gerente General
Programa de producción
no normal.
13.9
21.9
4.3
16.3
1.38
31.38
0.5
0.5
60
67.9
5.05
10.9326.59
31.75
26.22
41.55
1.23
23.326
Tiempo de producción lead time = 740.658Tiempo de Proceso con valor agregado = 669 Tiempo de Proceso sin valor agregado = 71.328
Supermercado
Suajes
1 Suajadora
50 hojas por minuto
0.75 Operadores
24.65
29.85
KanbanKanban
Bordado
Logotipo
1 Mesa
ensambles por minuto
0.75 Operadores
500
500
Supermercado
Kanban Kanban Kanban
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Implementación 5´s
Supermercado
Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban
Supermercado
Kanban Kanban Kanban
Planchado y
acabado
Máquina de planchado
4 planchados por
minuto
0.75 Operadores
5.55
20.35
NVA
34.1 6.22863 6.65 30.2421.9 29.85 5.765.7 500
13.9
0.3
24.65 1.7 500
8 0.3 5.2 0.1 4 0.2 0 0.1 3.2 0.1 15 0.1 0 0.1 3 0.05
2.56 1.38 0.5
0.1 0.116.38 0.50.1 0.1
60 5.05 26.6
1.6 0.16 3.65 0.25
0.05 0.16 0.25
26.8 0.68
7.33 0.048 5.548
0.0480.2 0.1
5.55 VA
0.08
0.08
20.35
14.8
Proveedor
OXOX
Kanban Kanban
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de LayoutKaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de Layout
Figura 5.51 Value Stream Mapping Futuro 186
187
Figura 5.52 Value Stream Mapping Futuro Segmentado.
187
Proveedor
1dia
Corte de
Tela
Cizalla
2.5 cortes por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 1
1 Mesa
1.43 ensambles por
minuto
0.75 Operadores
1.38
Bordado
Máquina de bordado
1.89 bordados por
minuto
0.75 Operadores
Ojillos
Máquina de Ojillos
3.33 ojillos por minuto
0.75 Operadores
Broches y
Bies
Máquina de coser
0.04 bies por minuto
0.75 Operadores
Ensamble 2
Máquina de coser 1,
Máquina de coser 2,
Máquina de coser 3 y
Máquina de coser 4
1) 1.96 costuras por
minuto
2) 1.55 costuras por
minuto
3) 1.04 costuras por
minuto
4) 0.83 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Tafiletes
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.04 costuras por
minutos
2) 2.08 costuras por
minutos
0.75 Operadores
Tira de
broche
Máquina de coser 1 y
Máquina de coser 2
1) 0.07 costuras por
minuto
2) 1.14 costuras por
minuto
0.75 Operadores
Botones
Máquina de Botón y
Engrapado de Botón
3.33 botones por
minuto
2.63 engrapados por
minuto
0.75 Operadores
Gerente General
Programa de producción
no normal.
13.9
21.9
4.3
16.3
1.38
31.38
0.5
0.5
60
67.9
5.05
10.9326.59
31.75
26.22
41.55
1.23
23.326
Tiempo de producción lead time = 740.658Tiempo de Proceso con valor agregado = 669 Tiempo de Proceso sin valor agregado = 71.328
Supermercado
Suajes
1 Suajadora
50 hojas por minuto
0.75 Operadores
24.65
29.85
KanbanKanban
Bordado
Logotipo
1 Mesa
ensambles por minuto
0.75 Operadores
500
500
Supermercado
Kanban Kanban Kanban
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Implementación 5´s
Supermercado
Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban
Supermercado
Kanban Kanban Kanban
Planchado y
acabado
Máquina de planchado
4 planchados por
minuto
0.75 Operadores
5.55
20.35
NVA
34.1 6.22863 6.65 30.2421.9 29.85 5.765.7 500
13.9
0.3
24.65 1.7 500
8 0.3 5.2 0.1 4 0.2 0 0.1 3.2 0.1 15 0.1 0 0.1 3 0.05
2.56 1.38 0.5
0.1 0.116.38 0.50.1 0.1
60 5.05 26.6
1.6 0.16 3.65 0.25
0.05 0.16 0.25
26.8 0.68
7.33 0.048 5.548
0.0480.2 0.1
5.55 VA
0.08
0.08
20.35
14.8
Proveedor
OXOX
Kanban Kanban
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de LayoutKaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de Layout
Kaizen:
Ajuste de Layout
188
PLAN DE TRABAJO VSM Líder de equipo:
Encargado del mapa:
Objetivo del programa: VSM Actividades Tiempo
Semanas
Persona a cargo 1 2 3 4
Implementación del VSM y del Layout
SEGMENTO 1
Verificar cuales son los elementos innecesarios Estimado
Real
Corte de tela Estimado
Real
Identificar materiales Estimado
Real
Suajado. Estimado
Real
SEGMENTO2
Ensamble Estimado
Real
Bordado de logotipos Estimado
Real
SEGMENTO 3
Bordado , ojillos y broches Estimado
Real
Ensamble 2 Estimado
Real
Tafilete y tira de broches Estimado
Real
Botones Estimado
Real
Acabado final Estimado
Real
Layout
Acomodo Estimado
Real
Puesta en marcha Estimado
Real
Figura 5.53 Plan de Trabajo del VSM.
188
189
5.7 Riesgos
Hoy en día, hemos realizado las propuestas de mejora y continuaremos con los riesgos que
puedan surgir en su implementación. En la empresa los inconvenientes con los que nos
encontraríamos al implementar las propuestas, son:
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMATICA
TIPO DE RIESGO
PROBABILIDAD (%)
MAGNITUD DE
IMPACTO (1-10)
CONTROL INTERNO
SÍMBOLO
Miedos a los cambios por parte de los trabajadores; esto seria por pensar en que son actividades muy difíciles de llevar a cabo y que desconocen en su totalidad
Operativo 14.28 4
Apegarse a los cambios
en el proceso
A
Sentimiento de trabajo extra; ya que al realizar actividades que nunca realizo como son los puntos del sistema 5`S el empleado pensaría que esta realizando actividades de mas que no le corresponden.
Operativo 10.71 3
Apegarse a los cambios
en el proceso
B
Rechazo de actividades nuevas. Por temor a realizarlas de manera incorrecta
Operativo 25 7 Apegarse a los cambios
en el proceso
C
El que piense que toda actividad nueva a realizar tenga que venir de una remuneración económica.
operativo 28.57 8 Apegarse a los cambios
en el proceso
D
Que el proceso propuesto no se lleve a cabo o que los trabajadores según su experiencia no sea el correcto y lo cambien sin aprobación del dueño.
operativo 21.42 6 Apegarse a los cambios
en el proceso
E
Tabla 5.54 Evaluación de riesgos.
Figura 5.55 Probabilidad de riesgo.
189
CONCLUSIONES
190
Conclusiones
De acuerdo a los datos obtenidos por las metodologías de investigación y Lean Manufacturing, se
dieron a conocer los puntos importantes en el proceso de fabricación de gorras, demostrando los
tiempos entre actividades, movimientos necesarios e innecesarios y los desperdicios que se
generan con los materiales a utilizar. Se utilizaron los 19 medibles de Lean los cuales nos
ayudaron a conocer el nivel en que se encontraba la empresa, de las que obtuvimos calificaciones
que nos proporcionaron los puntos a atacar.
La propuesta se manejará como una guía, que nos mencionará el fin por el cual se debe llevar a
cabo y la forma de implementarla; se manejaron layouts, los diagramas de procesos y de hilos
tanto presentes como futuros. Al desarrollar la investigación obtuvimos las comparaciones de las
actividades actuales que realiza la empresa, confrontadas con las futuras ya que con las
propuestas manejadas se logrará percibir al instante las mejoras y reducciones de traslados de
materiales, además de manejar espacios para la administración de los materiales realizando
células para manejos de los tiempos e inventarios de los materiales existentes.
Todas las actividades van entrelazadas con las 5´S ya que al proponerlas, la empresa dejará de
tener pérdidas de materiales y confusiones sobre el manejo de los mismos. Se tendrá un control
visual el cual ayudará a mantener a la vista todas las herramientas en uso y por manejar, también
se colocarán cajas Heijunka donde se clasificarán todos los materiales.
Se puede concluir que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo de dicha investigación, el
cual fue eliminar los desperdicios. Se puede observar como el proceso productivo fluye de manera
más rápida, se disminuyen los cuellos de botella y se tiene mayor capacidad de producción al
disminuir los tiempos. Así mismo, se comprueba que con herramientas correctas de manufactura
esbelta se pueden lograr grandes beneficios, aunque la mejora sea sencilla tienen gran impacto en
el proceso, y esto se ve reflejado en los ingresos de la empresa.
Como equipo aprendimos el manejo de Lean en todos los ámbitos, es decir, que no es necesario
que se implemente en una empresa este método, sino que también puede ser llevado a cabo en la
vida diaria, manejando tiempos, viendo las distintas formas que puedes llegar a un objetivo
eliminando movimientos que innecesarios y llevar una mejor administración, orden y limpieza en
cada uno de las actividades que se realizan. Logramos aprender y seguiremos aprendiendo,
mejorándonos a nosotros mismos sin quedar en estancamiento.
191
Bibliografía
Goldratt Eliyahu y Cox Jett, “La Meta”, Segunda Edición, Ediciones Regiomontanas, México 2004.
López Blanco Paola, “Curso de Certificación Lean Sixsigma Black Belt”, Tecnológico de Monterrey,
Octubre 2007
Olivares Hugo G., “Curso de Administración de Proyectos”, Fundación de Investigación para el
Desarrollo Profesional, Marzo 2009
Socconin Luís y Barrantes Marco, “El Proceso de las 5´S en acción”, Grupo Editorial Norma,
México 2007.
Sosa Pulido Demetrio, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, Editorial LIMUSA,
México 2009.
Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Cota Edber, “Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”,
Editorial LIMUSA, México 2007.
Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Cota Edber, “Manual de Lean Manufacturing. Guía básica”,
Editorial LIMUSA, México 2007.
REFERENCIAS DE INTERNET
Acevedo Natalia, “Poka Yoke”, Abril 2009
Alvarado Navarro Israel, “El método”, cerbero@prodigy.net.mx, Abril 2009
Avilez M. José A., “Recolección de datos”, javilez@yahoo.com, Abril 2009
Cantero Luís Eduardo, “Metodología de la Ciencia”, luisecantero@yahoo.com, Abril 2009
Celorrio Sánchez Arsenio,“Muestreo y tamaño de muestra”,celorriosanchez@yahoo.es, Junio 2009
Franco Duarte Javier, “La investigación en sí”, javieresitus@hotmail.com, Abril 2009
García Muñoz Tomas, “El cuestionario como instrumento de investigación/evaluación”, Abril 2009
http://www.infor.es/soluciones/erp/leanmanufacturing/, Abril 2009
http://www.lean-sigma.es/lean-manufacturing.php, Marzo 2009
http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing/, Abril 2009
Lefcovich Mauricio, “Kaizen”, mlefcovich@hotmail.com, Marzo 2009
Matos Ángel Luís, “Planificación del trabajo de investigación”, megax28@hotmail.com, Marzo 2009
Medina Carrero Matilde Carolina, “Tipos de investigación”, andreas28@cantv.net, Marzo 2009
Rodríguez Solís Salvador Elías, “Cómo determinar el tamaño de una muestra aplicada a la
investigación archivista”, salvadorelias2003@hotmail.com, Junio 2009
Ronda Carlos C., “Métodos científicos de investigación aplicados al diseño de planes de
seguridad”, investigaciones@tsingn.gov.ar, Marzo 2009
Universidad del Valle de México, “Diagramas de Recorrido”, Julio 2009
192
Glosario
A
Andon: Sistema de control visual situado en
el área de fabricación, compuesto de un
tablero electrónico a base de luces, que
informa de la situación de las operaciones de
producción y alerta a los miembros del
equipo de los problemas que surgen.
C
Caja Heijunka: La caja heijunka, o caja de
nivelación es un dispositivo físico usado para
administrar la nivelación del volumen y la
variedad de la producción por un periodo
específico de tiempo.
Cambios rápidos (SMED): Los cambios de
útiles en minutos de un solo dígito se
conocen popularmente como el sistema
SMED, acrónimo de la expresión inglesa
“Single-Minute Exchange of Die”. El
término se refiere a la teoría y técnicas para
realizar las operaciones de preparación en
menos de diez minutos.
Células de trabajo (“U”): Una layout en
forma de “U”, orientada a productos, que
permita que una operación o más se
produzca y se tenga flujo de una pieza a la
vez o un pequeño lote.
Clasificación (de las 5 S): Distinguir lo
innecesario de lo necesario para trabajar
productivamente.
Cuestionario: Es el formulario que contiene
las preguntas o variables de investigación y
las respuestas del entrevistado. Es muy
importante diseñarlo correctamente para
establecer como transcurre la entrevista. La
obtención de los datos en un cuestionario
bien estructurado debe contener las
necesidades de investigación en las
preguntas facilitando la interpretación de los
datos.
D
Desperdicio: Es todo aquello que no agrega
valor, y por lo cual el cliente no está
dispuesto a pagar. Los siete tipos de
desperdicios son: sobreproducción, espera,
transporte, sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto, inventario,
movimiento, productos defectuosos o
retrabajos.
Disciplina (de las 5 S): Es el apego a un
conjunto de leyes o reglamentos que rigen a
una comunidad, empresa o a nuestra propia
vida. Orden y control personal.
E
Entrevista: Las entrevistas se utilizan para
recabar información en nuestro caso en
forma verbal. Quienes pueden responder
podrán ser el dueño o empleados, los cuales
están involucrados directamente con el
proceso de fabricación.
Estandarización (de las 5 S): Regularizar,
normalizar o figurar especificaciones sobre
algo, a través de normas, procedimientos o
reglamentos.
F
Familia de productos: Un grupo de partes
que tienen en común el uso de cierto equipo
y atributos de procesamiento.
193
Fallas en los equipos: Son causas por
defectos que requieren de algún tipo de
reparación.
Flujo: El tercer principio del pensamiento
esbelto. La realización progresiva de todas
las tareas a lo largo del flujo de valor.
Flujo continuo: Se puede resumir en un
simple enunciado: “mover uno, hacer uno” (o
“mover un pequeño lote, hacer un pequeño
lote”).
Flujo de una pieza a la vez: Se refiere
básicamente a tener un flujo de una pieza
entre procesos.
H
Heinjunka o nivelación de la carga: Es un
sofisticado método para planear y nivelar la
demanda del cliente a través del volumen y
la variedad a lo largo del turno o del día.
I
Indicador de ubicación: Área de trabajo
visual que muestra en dónde va a cada
artículo. Líneas, flechas, etiquetas y
señalamientos son, todos, ejemplos de
indicadores de ubicación.
J
Jalar: El cuarto principio del pensamiento
esbelto, el cual significa que nadie debe
producir un bien o servicio hasta que el
cliente lo requiera.
K
Kaizen: Pequeñas mejoras diarias hechas
por todos. Kai significa “tomar una parte” y
zen significa “hacerlo bien”. El punto de la
implementación de kaizen es la eliminación
total del desperdicio. También significa
mejoramiento continuo que involucra a todos
(gerentes y trabajadores por igual”.
Kanban: Un sistema de tarjetas que
controlan el inventario; es el corazón del
sistema jalar. Las tarjetas son el medio para
comunicar a los procesos qué es lo que se
requiere (en términos de especificaciones de
productos y cantidad) y cuándo se necesitan.
L
Lean: Abreviatura de Lean Manufacturing
(Manufactura esbelta)- un paradigma de la
manufactura basado sobre el fundamento de
la meta del Sistema de producción Toyota:
minimizar los desperdicios y aumentar el
flujo.
Limpieza (de las 5 S): Significa quitar la
suciedad de todo lo que conforme la estación
de trabajo.
M
Mantenimiento productivo total (TPM):
Este mantenimiento está dirigido a la
maximización de la efectividad del equipo
durante toda la vida del mismo. El TPM
involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva
a las personas para el mantenimiento de la
planta a través de grupos pequeños y
actividades voluntarias, y comprende
elementos básicos como el desarrollo de un
sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, etcétera.
Mapa de procesos (Value Stream
Mapping-VSM): Es la representación visual
del flujo de información y materiales de una
familia de productos en específico.
194
Mapa de valor: Es el segundo principio del
pensamiento esbelto, el cual es un conjunto
de actividades requeridas para brindarle a un
producto en específico (sin importar si es
producto o servicio, o una combinación de
los dos) a través de las tres actividades
gerenciales críticas de cualquier negocio:
resolver problemas, información
administrativa y aspectos de transformación.
Medibles de la Manufactura esbelta: Estos
son una herramienta para rastrear el
progreso de la compañía y son una
herramienta clave para el mejoramiento
continuo.
Muda: Es otro nombre con el que se le
conoce a desperdicio.
O
Organización (de las 5 S): Consiste en
ordenar los diversos artículos que se poseen,
de modo que estén disponibles para su uso
en cualquier momento.
Operación: Una o más actividades
realizadas sobre un producto por una sola
máquina.
P
Paros menores: Son provocados por
eventos tales como interrupciones, que la
maquina se trabe, etc.
Pensamiento esbelto (Lean Thinking): Es
un sistema cuyo enfoque es la eliminación
del desperdicio, además de proveer una
forma de hacer más y más con menos y
menos- menos personal, menos equipo,
menos tiempo, menos espacio-, mientras se
hace más corto el tiempo que tardan en
brindarle al cliente lo que exactamente
desea.
Pérdida de velocidad: Causado por la
reducción de la velocidad de operación.
Perfección: El quinto y último principio del
pensamiento esbelto. La eliminación
completa del desperdicio para que todas las
actividades a lo larga de un flujo creen valor.
Pitch: Es una cantidad de tiempo –basada
en el takt time- requerida para que las
operaciones realicen unidades que formen
paquetes con cantidades predeterminadas
de trabajo en proceso (WIP).
Poka Yoke: Es una técnica para evitar los
simples errores humanos en el trabajo.
Primeras entradas, primeras salidas
(FIFO): Es un método de inventario
controlado usado para asegurarse de que el
inventario con más tiempo (primeras
entradas) sea el primero en ser usado
(primeras salidas).
Proceso: Una serie de operaciones
individuales necesarias para diseñar un
producto, completar un pedido o fabricar un
producto.
S
5 S: Cinco palabras que empiezan por la
letra “ese” en japonés, utilizadas para crear
un entorno de trabajo adecuado para el
control visual y la producción esbelta.
Scrap: En Lean es empleado para describir
desperdicio de materia prima, rechazos, etc.
Set-up: Son las causas por cambios en las
condiciones de las operaciones, tales como
en los inicios de las corridas de la producción
o en cada cambio de turno, de producto o de
las condiciones de las operaciones.
195
Supermercado: Es un sistema usado para el
envío de partes que almacenan un cierto
nivel de productos y son rellenados según
son jaladas para cumplir con las órdenes de
los clientes.
T
Takt image: Es la visión de un estado ideal
en el cual se tienen que eliminar los
desperdicios y mejorar la actuación del
proceso para los puntos en donde se tiene
que llevar a cabo el flujo de una pieza
basándose en el takt time.
Takt Time: Es el ritmo de producción que
marca el cliente. Se calcula dividiendo el
tiempo de producción disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la
cantidad total requerida (o la demanda del
cliente por turno).
Tarjetas rojas: Etiquetas usadas en la
implementación de 5 S para identificar los
artículos que no son necesarios o que están
en el lugar equivocado.
Trabajo en proceso: Cantidad de artículos o
piezas, localizadas entre procesos, las
cuales no son productos terminados y están
esperando turno para ser procesadas.
Trabajo estandarizado: Es un conjunto de
procedimientos de trabajo que establecen el
mejor método y secuencia para cada
proceso.
V
Valor: El punto crítico de inicio para el
pensamiento esbelto es el valor. El valor lo
puede definir solamente el consumidor final.
El valor lo crea el fabricante.
Value Stream: Son todas las acciones (tanto
las que agregan y como las que no agregan
valor) requeridas actualmente para brindar
un producto a través de flujos esenciales
para cualquier producto.
W
WIP: Siglas para abreviar Work un Process,
que significa trabajo en proceso.
195
ANEXOS
196
Anexo 1 Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
8 Desperdicios
1.
Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna
acción real para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por
parte del equipo de trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las
áreas de la planta.
SI
NO
2.
El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en
proyecto en gran escala. Los compañeros de equipo tienen
conocimientos limitados de los 8 desperdicios, los cuales son muy
altos.
SI
NO
3.
La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del
desperdicio. Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir
los desperdicios, aunque son altos los niveles de desperdicios.
SI
NO
4.
Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su
eliminación es una rutina normal. Los niveles de desperdicio son
bajos.
SI
NO
5.
Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en
actividades específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los
niveles de desperdicio son de lo mejor en la industria (clase mundial).
SI
NO
Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera
transportación, sobreprocesamiento, exceso de inventario,
movimientos innecesarios, producción con defectos, utilización
de las personas. La ausencia de desperdicios indica que los
compañeros de equipo de la planta no toleran la muda (el
desperdicio en las áreas de manufactura).
197
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _______________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
5S
1.
La planta está desorganizada y sucia. Los compañeros de equipo no
pueden decir dónde y qué cantidad hay de material, ni dónde está el
material.
SI
NO
2.
La limpieza es buena; son embargo, esa es la única presencia de las
5S.
SI
NO
3.
Además de buena limpieza, las estaciones de trabajo están
organizadas. Los compañeros de equipo reciben entrenamiento en
5S.
SI
NO
4.
La planta siempre está limpia. La rutina diaria de los compañeros de
equipo mantiene el área de trabajo organizada y se llevan a cabo
auditorias de limpieza. Todos pueden recibir entrenamiento 5S.
SI
NO
5.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” es practicado en
todas las áreas de la planta, incluyendo las oficinas, las salas de
conferencia, así como el estacionamiento y las áreas generales.
SI
NO
1.-Clasificar (Seiri); 2.-Ordenar (Seiton); 3.-Limpiar (Seiso);
4.- Estandarizar (Seiketsu); 5.- Mantener (Shitsuke).
198
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Actividades
1.
La mejora continua ocurre en la alta gerencia o ingeniería sólo para
proyectos de gran escala. Los compañeros de línea son raramente
involucrados.
SI
NO
2.
La alta gerencia e ingeniería están dedicadas al tipo de progreso que
da la mejora continua, la cual se facilita mediante un sistema. Sin
embargo, los compañeros de línea tienen un papel limitado en esta
tarea.
SI
NO
3.
La mejora continua o un sistema de sugerencias existen y es
apoyada por todos los compañeros de equipo. Aunque los
compañeros de equipo están regularmente involucrados, el cambio
es una responsabilidad del departamento de ingeniería.
SI
NO
4.
Kaizen es considerado parte del trabajo y se espera de todos los
compañeros de equipo. Sin embargo, la mejora continua ocurre a
través de quipos tipo kaizen por etapas o a niveles de habilidad
relativamente moderada o baja.
SI
NO
5.
Los compañeros de línea inician y dirigen proyectos kaizen con el
apoyo del departamento de ingeniería y de otros departamentos.
Mejoras en tiempo ciclo, disminución del inventario en proceso (WIP),
etc., son el resultado de equipos kaizen autodirigidos.
SI
NO
Kaizen significa mejoramiento continuo en todas las áreas;
también se refiere a la creación de un proceso en el que
haya mayor valor agregado y menor desperdicio. Implica un
cambio fundamental en las operaciones y el involucramiento
del personal.
199
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Flujo de una
Sola pieza
1.
Los productos se mueven a través de las líneas de producción en
lotes grandes; frecuentemente toma varios días o más en terminar
los pedidos, por lo que existen varios días de inventario entre los
diferentes procesos.
SI
NO
2.
Algunas áreas de la planta, como la de ensamble, operan en
métodos de flujo continuo, pero no hay niveles formales de control de
WIP (inventario de proceso).
SI
NO
3.
Algunas áreas de la planta tienen una mínima y controlada cantidad
de WIP entre las operaciones y han mejorado el acomodo de las
máquinas para apoyar el flujo continuo.
SI
NO
4.
El flujo continuo se busca de una forma agresiva a través de la
reducción tanto de tiempos de set-up como niveles de inventario
(colchones). Los tiempos de proceso total son conocidos y
monitoreados.
SI
NO
5.
Verdadero flujo de una pieza (lote=1) ocurre en todas las áreas de la
planta. Los compañeros de equipo entienden el valor de esto y
constantemente trabajan para mejorar las líneas o células de
producción. Esto también sucede en las actividades de oficina.
SI
NO
Lean se enfoca en el flujo de una sola pieza donde sea posible,
eliminando la producción en lotes. Esto mejora la repuesta al
cliente, minimiza los tiempos de espera y disminuye los
inventarios en proceso.
200
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
SMED
1.
Los cambios de producto son poco frecuentes y consume mucho
tiempo; la producción está organizada para trabajar en lotes grandes.
Los cambios pueden tomar medio día y hasta más tiempo; no se
distinguen los set-ups externos de los set-ups internos.
SI
NO
2.
Los compañeros de equipo están conscientes de la necesidad y el
valor de disminuir el tiempo de set-up. Las actividades de mejora son
selectivas y no son formalmente instituidas en el sistema productivo.
SI
NO
3.
Los tiempos de sep-up son monitoreados y graficados, y están
estandarizadas las instituciones para dicho efecto. Los equipos
kaizen existen para mejorar los tiempos de set-up; el progreso es
limitado,
SI
NO
4.
La reducción de set-up es llevada a cabo formalmente con análisis
riguroso. Cambios rápidos de set-up ocurren con frecuencia y son
monitoreados durante el día en cada célula.
SI
NO
5.
Rápidos set-ups son hechos dentro del tiempo ciclo (takt time) en
todas las áreas de la planta; existen muchas personas que pueden
realizarlo de una manera segura y confiable.
SI
NO
Los cambios set-up son realizados para aumentar la flexibilidad
de los artículos a producir, reducir los inventarios en proceso y
poder producir lotes pequeños de acuerdo al tamaño del pitch.
201
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Tiempo Takt
1.
El ritmo de producción no se planea, sino que se asume que está en
función de la capacidad del equipo. La producción se basa por lo
general en pronóstico, en lugar de las órdenes específicas del cliente,
y las metas de producción son logradas en forma desequilibrada con
un ritmo (rate) no uniforme.
SI
NO
2.
Los estándares de ingeniería son usados para determinar la meta
diaria de producción. Ninguno intento real es hecho para igualar esto
a la demanda actual. La manufactura opera en términos de cantidad
diaria.
SI
NO
3.
La demanda del cliente es utilizada para determinar la meta diaria de
producción. Algún exceso o baja producción ocurre. Ninguna
combinación de trabajo o producto es utilizada para balancear las
operaciones.
SI
NO
4.
La demanda es utilizada para determinar el tiempo ciclo óptimo y se
hacen esfuerzos para balancear las operaciones a través de la
combinación de trabajos o productos. La ineficiencia aún existe y se
refleja en forma de sobreproducción y subutilización de los equipos
SI
NO
5.
El ritmo de producción es controlado directamente por el tiempo takt.
El tiempo takt es calculado a partir de las órdenes de los clientes y
usando para balancear los distintos trabajos o productos. El tiempo
ciclo de cada operación es cercano al tiempo takt.
SI
NO
El ritmo de producción es controlado por el tiempo takt.
El takt es calculado basándose en: tiempo de operación/
demanda. Esto dicta el ritmo de operación de la línea o célula
de manufactura
202
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Análisis causa raíz /
Solución de problemas
1.
Los problemas sólo son detectados por los compañeros de equipo de
las líneas y solucionados por el personal de apoyo. El arreglo
superficial conduce a la recurrencia de los problemas.
SI
NO
2.
Bien limitado el uso de análisis de causa raíz a ocasiones especiales
(ejemplo: calidad, ingeniería, gerencia). Sólo los problemas grandes y
repetitivos son atendidos. La fecha muestra la recurrencia del
problema.
SI
NO
3.
Se usa extensivamente el análisis de causa raíz en la mayoría de los
problemas de calidad relacionados al piso. Pero raramente en
problemas periféricos de calidad, tales como almacenamientos de
material y la falla de maquinaria.
SI
NO
4.
La mayoría de los problemas grandes y pequeños reciben el análisis
de causa raíz. Esto incluye todo problema relacionado con la
producción. Todos los compañeros de equipo están entrenados en el
análisis de causa raíz.
SI
NO
5.
Todos los problemas son completamente investigados usando el
análisis de causa raíz en quipo. Las causas raíz son identificadas y
eliminadas permanentemente. Todos los compañeros de equipo
participan en el análisis de causa raíz.
SI
NO
Los métodos de análisis de causa raíz y de solución a problemas previenen la recurrencia.
203
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Control Visual
1.
Las herramientas de control visual no existen y las anormalidades no
son fácilmente detectadas.
SI
NO
2.
Algunos señalamientos del estado del área son actualizados
regularmente y colocados en las áreas de trabajo, pero la información
no es muy útil. Los controles visuales no están en todas partes.
SI
NO
3.
Los controles visuales están bien distribuidos y son útiles para la
dirección, pero se les ha dado entrenamiento limitado respecto a las
condiciones anormales de la planta a los compañeros de equipo.
SI
NO
4.
El sistema de control visual es usado en el área y este trabaja
eficientemente al sobresalir cualquier condición anormal. Todos los
compañeros de equipo han sido entrenados en el uso del sistema.
La reacción a las condiciones anormales no es siempre oportuna.
SI
NO
5.
Toda la información sobre el estado de la planta se puede ver en el
piso de producción. Los compañeros de equipo pueden checar
visualmente el estado de la planta y rápidamente ver las
anormalidades cuando ocurren. La reacción es inmediata en
problemas críticos.
SI
NO
Busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de una planta, preferiblemente a todos los compañeros de equipo. Luces andon, detectores de nivel de espera, señales, kanban, etc.
204
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Enfoque en
Desempeño por equipo
1.
La única preocupación real de los compañeros de equipo es su
cheque. No tienen interés en cómo trabaja el área en general. Los
distintos departamentos no trabajan como equipo.
SI
NO
2.
Los equipos pueden ser formados y llamados como tal, pero la
responsabilidad de desempeño es baja. La comunicación es limitada
a juntas periódicas de “resultados de operación”.
SI
NO
3.
Los equipos saben y entienden los métricos, base para el desarrollo,
tales como producción y niveles de calidad, pero no son
responsables del logro de alguna otra meta del negocio.
SI
NO
4.
Un sistema comunicación funciona para actualizar diariamente a los
compañeros acerca de los planes de desarrollo. Los equipos aceptan
la responsabilidad de trabajar de acuerdo con las metas del negocio.
SI
NO
5.
Los equipos son autodirigidos y completamente responsables de su
desempeño.
SI
NO
Los compañeros de equipo trabajan juntos y son responsables del desempeño de acuerdo con las metas del negocio. La recompensa se refleja en el correcto desempeño
205
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Multiproceso /
Multimáquina
1.
Los compañeros de equipo tienen clasificadas sus expectativas de
trabajos de una forma muy estrecha y rígida. Existe una mentalidad
de “A mí me contrataron sólo para este trabajo”.
SI
NO
2.
Los compañeros de equipo pueden manejar varias máquinas durante
el día pero no dentro del tiempo de ciclo de la célula de trabajo y
solamente cuando se les indica.
SI
NO
3.
Los compañeros de equipo ayudan regularmente a las estaciones
vecinas a propia voluntad, basándose por los rates de producción.
SI
NO
4.
El diseño de las líneas permite a los trabajadores operar varias
máquinas y mover el material entre las estaciones dentro del tiempo
de ciclo.
SI
NO
5.
Tablas de combinación de trabajo son empleadas para distribuir
funciones entre los compañeros de equipo de la célula con el fin de
poder lograr cumplir el tiempo takt. El énfasis está en eliminar la parte
manual de tiempo de ciclo.
SI
NO
La separación de operador-maquina es lograda combinando operaciones de la línea y realización de tareas múltiples, por parte de un operador, del tiempo de ciclo de la célula.
206
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Trabajo
Estandarizado
1.
Los compañeros de equipo realizan su trabajo como ellos quieren.
Las instrucciones pueden estar disponibles y se enfocan a la
operación de maquinaria, no a la estandarización del trabajo.
SI
NO
2.
Las instrucciones de trabajo han sido formalizadas y liberadas, pero
no están disponibles para los compañeros de equipo. A los
compañeros de equipo se les puede requerir que sigan instrucciones,
pero la disciplina es poca.
SI
NO
3.
Las instrucciones de trabajo están publicadas en cada área y son
aplicadas al pie de la letra por todos los integrantes del equipo.
El concepto de trabajo estandarizado es comprendido. Las
instrucciones definen el tiempo ciclo, pero no son usadas como
mejora continua.
SI
NO
4.
Las instrucciones y hojas de trabajo estandarizadas son hechas y
modificadas con un alto nivel de participación de los compañeros de
quipo. Las fechas de revisión muestran las mejoras que se han
hecho. Se han observado algunos problemas de conformidad en los
estándares de trabajo.
SI
NO
5.
Las instrucciones de trabajo y el desarrollo de hojas de trabajo
estandarizadas son una función completamente integrada, que
involucra a todos los compañeros de equipo. Es la herramienta
principal con la que se controla la calidad, producción y nivel de WIP.
SI
NO
El trabajo estandarizado es repetido exactamente en la misma
forma de turno a turno y persona a persona. Instrucciones de
trabajo, graficas de trabajo estándar, graficas de combinaciones
de trabajo y las hojas de capacidad de producción definen el
trabajo estandarizado.
207
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Kanban
1.
La producción es controlada con base en empujar a la misma. El
material se entrega a producción con base en el pronóstico de MRP y
el trabajo de los compañeros de equipo está basado en la
disponibilidad de material del proveedor.
SI
NO
2.
La salida de producción en las estaciones individuales puede ser
limitada por el respaldo del WIP del proveedor. Pero ningún sistema
kanban formal existe en la planta para manejar el resurtido de la
demanda del cliente en días anteriores.
SI
NO
3.
Un sistema formal de “jalón” funciona. Sin embargo, la distancia es
baja o las funciones de apoyo (materiales, mantenimiento) con
frecuencia interrumpen la cadena de las operaciones, teniendo como
resultado grandes inventarios de seguridad.
SI
NO
4.
Los sistemas kanban están en función en el piso y la producción
experimenta muy pocas desviaciones o interrupciones. Uno o dos
proveedores entregan en kanban.
SI
NO
5.
La producción esta dirigida completamente con alta disciplina de
control kanban. La demanda del cliente diariamente es cumplida con
mínimos inventarios de seguridad. La mayoría de los proveedores
entregan en kanban.
SI
NO
La operación de la línea o célula es controlada por el jalón del
cliente. Tarjetas de Kanban o un mecanismo similar es usado
par comunicar la demanda al proveedor.
208
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Administración
del WIP / FIFO
1.
El almacenamiento de materia prima y WIP es identificado y no tiene
control claro en la localización o volumen. Los artículos son con
frecuencia almacenados lejos del área donde se necesitan.
SI
NO
2.
Áreas designadas de almacenamiento pueden existir, pero no es
posible controlarlas. Muchos compañeros no conocen las áreas y
acumulan el material sin autorización. El WIP es usado para proteger
la producción de interrupciones.
SI
NO
3.
Las células de trabajo son protegidas con almacenamientos
visiblemente controlados y mantenidos. El WIP dentro de las células
es poco y controlado. FIFO es instituido, pero no a prueba de fallas.
La conformidad es moderada.
SI
NO
4.
El almacenamiento está en operación sólo entre las principales
líneas. Las operaciones de los clientes toman de los almacenes de
material sólo cuando es necesario. La conformidad es buena, más no
perfecta. El WIP y la materia prima se identifican visualmente con
niveles de control.
SI
NO
5.
Toda la materia prima y el WIP tienen áreas designadas y bien
identificadas de almacenamiento, cercanas al área donde se
necesitan. Las etiquetas incluyen los números de parte y cantidad
máxima. Todos los compañeros de equipo mantienen este sistema.
SI
NO
Permitir la colocación de material solo en áreas designadas
controla fuertemente el almacenamiento de material. La
alimentación por gravedad o mecanismo similares controlan el
manejo del sistema FIFO.
209
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Paro de línea
1.
Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la producción
o avisar al superior, pero tal acción ha sido desanimada en el
pasado.
SI
NO
2.
Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la línea, pero
raramente lo hacen. El scrap en exceso y el retrabajo son testigos de
la no conformidad. No existe ningún sistema rápido (andon) para
señalar problemas. El criterio para el paro de línea no está bien
definido o no está colocado a la vista.
SI
NO
3.
Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la producción
por problemas de calidad y lo hacen a menudo, pero sólo después de
que han ocurrido varios defectos. El criterio para el paro está
colocado a la vista de todos en cada estación de trabajo.
SI
NO
4.
Los compañeros de equipo paran la línea como rutina de acuerdo al
criterio establecido. La producción no reinita hasta que las medidas
de control son identificadas y validas.
SI
NO
5.
La teoría del paro de línea es completamente entendidas y usada por
todos los compañeros de equipo. Se responde rápidamente. El
número de veces que se para la línea es registrado y se mejorará al
disminuirlo.
SI
NO
El paro de línea da autoridad y métodos a todos los
compañeros de equipo para detener la producción si ocurren
defectos. El propósito del paro de línea es rápidamente
comunicar y evaluar los problemas. Las respuestas deben ser
inmediatas y definitivas
210
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Mantenimiento
Productivo total
1.
Frecuentes interrupciones de maquinaria se cubren con
sobreinventarios. El Plan de mantenimiento (PM) es regularmente
malo o no existe. No se rastrea el tiempo caído o el análisis de
utilización (OEE).
SI
NO
2.
Los compañeros de equipo de mantenimiento están más o menos
bien entrenados. El mantenimiento es hecho sólo por el personal de
mantenimiento. Los principales mantenimientos preventivos (MP) son
conducidos al cierre anual. Hay poco conocimientos de PM / MPT.
SI
NO
3.
Personal de mantenimiento ha sido bien entrenado. Los compañeros
de equipo de las líneas hacen mantenimiento simple. El MP es
programado y hecho a tiempo.
SI
NO
4.
Se ponen metas para mantenimiento y se miden con regularidad.
Fallas de maquinaria raramente afectan a los programas de
producción. Se usa el análisis de la causa raíz para las fallas
mayores. El equipo piloto MPT funciona.
SI
NO
5.
El MP es conducido rutinariamente por todos en la planta. El
programa MPT consiste de: 1) total involucramiento de los
compañeros de equipo; 2) limpieza de maquinaria rutinaria; 3) MP y
kaizen están en proceso de mejoras. Las fallas de maquinaria nunca
afectan los programas de producción.
SI
NO
El mantenimiento productivo total (MPT) se basa en el alto nivel
de involucramiento de los compañeros de equipo. MPT busca
predecir y, por lo tanto, prevenir todas las fallas y las
interrupciones de las operaciones de la línea, tomando como
base el mantenimiento autónomo de los operadores.
211
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
HEIJUNKA
1.
La producción de los números de parte principales tiene lugar una
vez por mes. Se establecen las metas de producción y se miden
mensualmente.
SI
NO
2.
La producción de los números de parte principales sucede
semanalmente. El paso de la producción difiere día a día, aunque la
meta de producción no se cambia.
SI
NO
3.
La producción de los números de partes principales se lleva a cabo
varias veces por semana. Los números de parte principales son
programados en rutina, repitiendo la secuencia.
SI
NO
4.
La producción de los números de parte principales ocurre
diariamente. La producción de los números de parte en secuencia es
constante al día. Las metas de producción se fijan y se cumplen
diariamente.
SI
NO
5.
La producción es perfectamente nivelada a la demanda y basada en
el tiempo takt. Se ponen metas en producción y se cumplen en la
hora o menos. La mayoría de los números de parte son producidos
varias veces por día.
SI
NO
Heijunka, o producción nivelada, se enfoca a la correcta
nivelada entre el requerimiento de producción y mezcla
secuencial del producto. Los tamaños de los lotes son
pequeños y espaciados de acuerdo a la demanda. El ritmo de
producción es marcado de acuerdo al tiempo takt.
.
212
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Desarrollo de
Proveedores
1.
No se realiza ninguna medición con los proveedores, no se tienen
indicadores.
SI
NO
2.
Se realizan mediciones de los proveedores, tales como nivel de
calidad, entregas a tiempo, contenedores estandarizados y tiempos
de entrega.
SI
NO
3.
La compañía trabaja en el desarrollo de proveedores y los apoya en
sus líneas de producción para disminuir sus desperdicios, con el fin
de cada día ser un mejor proveedor.
SI
NO
4.
La compañía hace extensiva as todos sus proveedores sus
metodologías de mejora como Lean Manufacturing, Suplí Chain, así
como el apoyo de los departamentos de la compañía para mejorar su
productividad y poder lograr ahorros en conjunto.
SI
NO
5.
Los proveedores surten a la compañía con excelente calidad,
estandarizados y al menos dos veces al día, para minimizar los
almacenes y los inventarios en proceso.
SI
NO
El desarrollo de proveedores es crítico para la implementación
de una filosofía como la de Lean Manufacturing y debe verse al
proveedor como socio, no como un rival. El proveedor es quien
da la primera oportunidad de recibir materia prima con calidad y
con los requerimientos necesarios.
213
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Lean Material
Handling
1.
El personal del almacén recibe las partes sin conocer consumos,
localización y requerimientos de calidad del material.
SI
NO
2.
El personal de almacén recibe las partes y conoce los consumos
semanales, localizaciones dentro de almacén, lugar y uso de la
planta, requerimientos de calidad, así como tamaño y peso del
contenedor.
SI
NO
3.
Para cada número de partes existe un plan con gran precisión, como
cantidad, forma de ser manejada, transportada y, si se requiere,
almacenada; se sabe la cantidad máxima y mínima a recibir y con
qué frecuencia se recibe.
SI
NO
4.
Existe un sistema de señalamiento que indique al almacén cuando la
producción requiere partes, y cómo y cuándo comprar esas partes,
así como los niveles máximos y mínimos de cada número de parte.
SI
NO
5.
Existe un sistema preciso de entrega de partes a la producción en el
área y en el momento que se requiere; este sistema es estandarizado
para toda la compañía. Existe rutas de entrega para cada número de
parte; cada ruta tiene sus tiempos bien definidos.
SI
NO
Muchas empresas, en términos de operación, tiene los
conceptos de Lean implementados en las áreas de producción
pero todavía son productores en masa en sus procesos de
suministros de materias. El manejo de materiales en forma Lean
(eliminar desperdicio) es sumamente importante.
214
Metodología de Evaluación
Medibles de Lean Manufacturing
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________
Poka yoke
1.
Los compañeros de equipo no tienen conocimiento acerca de esta
disciplina.
SI
NO
2.
Este tipo de proyectos sólo se desarrollan a nivel de gerencia e
ingeniería; los compañeros de equipo no están involucrados.
SI
NO
3.
Se ha hablado de poka yoke con los compañeros de producción,
pero raramente son involucrados en estos proyectos. Se han
implementado algunos dispositivos por parte de ingeniería, sin
embargo, no están documentados, por que existen problemas de
calidad.
SI
NO
4.
Se encuentran implementados y documentados dispositivos poka
yoke, pero los resultados de scrap y problemas de calidad aún están
latentes. Los compañeros de equipo están involucrados en el
desarrollo de estos dispositivos.
SI
NO
5.
Poka yoke es una rutina de mejora continua entre los compañeros de
equipo. Rara vez se pasan problemas de calidad de una línea a otra.
Cada dispositivo se verifica y documenta en la operación.
SI
NO
Se instalan dispositivos del poka yoke en respuesta ala
ocurrencia de defectos como parte de la disciplina del análisis
causa-raíz, y son visiblemente documentados y verificados en el
mismo instante de la operación.
215
Anexo 2
ENTREVISTA
Control visual
1. ¿Sabe usted qué es control visual?
2. ¿Existen herramientas de control visual en el área de producción? Menciónelas
3. ¿Existen controles visuales en toda la empresa? Menciónelos.
4. ¿Los controles visuales se encuentran bien distribuidos y son útiles para el personal de la
empresa?
5. ¿Qué utilidad cree que tengan los señalamientos y herramientas visuales para el
trabajador?
Enfoque en desempeño por equipo
1. ¿Está interesado en cómo se realiza el trabajo en el área? ¿Por qué?
2. ¿Están enterados acerca de los planes que se tienen para lograr las metas de la empresa?
Menciónelos.
3. ¿Se realizan constantemente reuniones en donde haya intercambio de puntos de vista?
Explique.
4. ¿Los empleados se preocupan por ayudar en otras actividades fuera de las tareas que les
corresponden?
5. ¿Cuándo surge algún problema en el área de trabajo usted le informan o esperan a que
alguien más se de cuenta?
Trabajo Estándar
1. ¿Las actividades efectuadas en el proceso de fabricación de gorras son realizadas de la
misma forma en todos los pedidos solicitados?
2. ¿Las actividades del proceso son conocidas por todos los empleados que intervienen
directamente en la fabricación de gorras?
3. ¿Existen hojas de proceso en las que se explique la forma correcta y a detalle el desarrollo
de cada actividad a realizar en el proceso?
4. ¿Al realizar una estandarización (tiempos) en sus procesos pediría apoyo de sus
empleados ya con experiencia para agilizar y mejorar los procesos?
5. ¿Lleva a cabo una investigación en los que se muestren los rechazos por parte del cliente?
216
Administración del WIP/FIFO (TRABAJO EN PROCESO)
1. ¿En su empresa existen lugares asignados para el almacenamiento de materia prima? En
caso de no contar con éste. ¿Cómo identifica la materia prima?
2. ¿Tiene idea de la importancia de contar con almacenes de materia prima, material en
proceso y producto final?
3. ¿Qué problemas le ha dejado el no contar con lugares específicos para almacenar el
producto?
4. FIFO es un sistema en el cual lo primero que entra es lo primero en salir. ¿Qué logros
obtendría de llevarlo acabo?
5. ¿Cómo aplicaría FIFO para evitar la sobreproducción?
HEIJUNKA
1. ¿Cuál es el tamaño mínimo de lotes a la semana?
2. ¿Planeas cuánto producto a lo largo del día tienes que obtener?
3. ¿Cuándo tienes lotes grandes de producción, tal vez ocasionen inmediatamente
inventarios?
4. ¿Llegas a realizar varios pedidos a la vez?
5. ¿Marcas tiempos específicos para cada uno de los procesos de la gorra?
Poka Yoke
1. ¿El trabajo continúa si el proceso anterior esta correcto?
2. ¿Llegan a usar como referencia un número fijo, como un número de operaciones o piezas?
3. Cuando se monta una cantidad como lote, ¿se prepara el número exacto de piezas
necesarias?
4. ¿Las condiciones de temperatura, hacen tardío la realización del trabajo?
5. Cuando hay errores humanos ya sea en corte o costura, ¿hay posibilidad de corregirlo
inmediatamente?
top related