indicadores estrategia y balance scorcard
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-
Gobierno en Lnea y
Gestin de Calidad
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL
Bogot, D.C., Agosto 9 de 2013
Los indicadores como estrategia de
control de la gestin
-
OBJETIVO GENERAL
Conocer los conceptos y herramientas
para identificar y establecer indicadores
a partir de un enfoque sistmico de la
gestin institucional.
-
CONTENIDO
Contexto general de los indicadores
Indicadores como mbito de control
Metodologa para disear indicadores
Indicadores, Cuadro de Indicadores o Balanced Score Card
Dinmicas y taller
-
Indicadores de Gestin Indicadores de
Gestin Indicadores de Gestin
Indicadores de Gestin Indicadores de Gestin
Indicadores de Calidad
Ind
icad
ore
s d
e
Ges
tin
Ind
icad
ores d
e
Pertin
encia
Indicadores de Gestin
Indicadores de
Gestin
Ind
icad
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e Gesti
n
Ind
icad
ores d
e
Gesti
n
Ind
icad
ores d
e
Gesti
n
Ind
icad
ores
am
bien
tales
Indigestin
-
Reflexin inicial sobre Indicadores
Disear indicadores debe llevarnos a pensar sobre la contribucin de nuestra entidad a los
destinatarios.
En el entorno, en la prospectiva de nuestros servicios y en el retorno de los mismos.
Debe importar no slo nuestro nicho de mercado sino los que anteceden.
Dice un experto que
la educacin es uno de los sectores con mayor poder de transformacin, pero generalmente, es tambin uno
de los ms difciles de transformar. Marcelo Cabrel, BID
-
Indicador - Definicin
Variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir
logros, reflejar los cambios vinculados con una
intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un
organismo de desarrollo (OECD, 2008).
Signo, seal o valor que permite establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su
medicin puede ser cuantitativa o cualitativa y en un
perodo determinado de tiempo (Jess Mauricio
Beltrn Jaramillo).
-
Indicador - Definicin
Expresin cuantitativa que mide el cambio de una variable con respecto a otra o respecto a una meta y
permite valorar el desempeo (DAFP, 2012).
Expresin cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que
proporcionan un medio sencillo y fiable para medir
logros, reflejar los cambios vinculados con las
acciones del programa, monitorear y evaluar sus
resultados (Meja Lira Jos, La evaluacin de la gestin
y las polticas pblicas).
-
Indicador - Definicin
-
En realidad, hay tantas categoras
de Indicadores?
Efecto
Impacto Economa
Equidad
Ecologa
Eficacia Producto
Efectividad
-
Eficacia
Del Latn efficere o efficaca que, a su vez, es derivado de facere, que significa hacer o lograr.
DRAE: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
WI: grado en que se producen los resultados esperados.
NTCGP (ISO 9000:2005): Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (resultado)
Clasificacin de los indicadores: Cobertura, focalizacin, Calidad (cumplimiento de requisitos), resultado.
-
Eficacia
Poblacin o rea de enfoque potencial
Poblacin, rea Objetivo
Poblacin o rea de enfoque atendida
Es el universo (poblacin, rea o
cualquier aspecto) que se debe atender.
Lo que se pretende atender en un
periodo dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la
poblacin potencial o a una parte de
ella.
Los que fueron atendidos en el marco
del programa correspondiente
-
Eficiencia
Del Latn efficienta.
El WI seala que algo es eficiente si se caracteriza por la capacidad para seleccionar y usar los medios ms efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un propsito.
NTCGP: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
-
Efectividad
DRAE: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
NTCGP: Medida del impacto de la gestin en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
-
S, hijo mo, te has ganado el Paraso, te corresponde la bata de... No, no puede ser! Yo conozco al otro seor, era un taxista, viva en mi pueblo, era un desastre como taxista!. Se suba a las aceras, chocaba todos los das, una vez se estrell contra una casa, conduca muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante.... Y yo me pas cincuenta aos de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia! Cmo puede ser que a l le toque una tnica con hilos de oro y vara de platino con rubes.. y a m esto? Debe haber un error! No, no es ningn error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aqu en el cielo ha llegado la globalizacin con sus nuevos enfoques administrativos y la NTCGP 1000. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes. Cmo? No entiendo... Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenders enseguida: durante los ltimos cincuenta aos, cada vez que t predicabas, la gente se dorma; pero cada vez que el taxista conduca, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, quin venda ms nuestros servicios?
Eficacia, eficiencia o Efectividad
Haba una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaqun Gonzlez. Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo da, entonces llegan al cielo donde les espera San Pedro: Tu nombre? pregunta San Pedro al primero. Joaqun Gonzlez. El sacerdote? No, no; el taxista. San Pedro consulta su planilla y dice: Bueno, te has ganado el Paraso. Te corresponden stas tnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubes. Puedes pasar. Gracias, gracias... dice el taxista. Pasan dos personas ms, y luego le toca el turno al otro Joaqun, quien haba presenciado la entrada de su paisano:
Tu nombre? / Joaqun Gonzlez. El sacerdote? / S. Muy bien, hijo mo. Te has ganado el Paraso. Te corresponde sta bata de polister y sta vara de plstico. El sacerdote dice: Perdn, no es por presumir, pero... debe haber un error. Yo soy Joaqun Gonzlez, el sacerdote!
-
Eficacia y eficiencia
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios nfasis en el resultado
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Ir a misa Practicar los valores religiosos
Rezar Ganar el cielo
-
Punto de partida: Enfoque sistmico
RECURSOS PROCESOS PRODUCTO
/ SERVICIO CLIENTE
-
Teora de Sistemas y los Procesos
Disposicin de recursos, procesos, productos y/o servicios para un cliente
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO
/ SERVICIO CLIENTE
Entradas Transformacin Salidas
-
EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO
/ SERVICIO CLIENTE
Teora de Sistemas y la Medicin
-
Mida lo que sea medible
y lo que no sea medible,
vulvalo medible
WOLFANG VON GOETHE
-
Relevante: til para la toma de decisiones. Verificable. Que se pueden comprobar mediante
informacin confiable.
Libre de sesgo estadstico o personal. Vlido. Correspondencia entre la informacin que
suministra el indicador y el fenmeno objeto de anlisis.
Confiable. Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes momentos.
Fcil de interpretar. A fin de facilitar su uso an en el caso de no expertos en el rea especfica.
Beneficio Costo: El costo de obtener informacin, no debe ser mayor que el de la utilidad que provee.
Caracterstica de los indicadores
-
La diferencia entre indicadores de
eficacia, eficiencia y efectividad no
radica en su construccin o frmula
utilizada, sino en el factor que mide.
Un diseo de Indicadores ptimo (llmese
tablero, cuadro de mando o sistema)
responde a la necesidad de medir los
factores crticos a controlar, no lo que se
puede medir.
1
2
Premisas sobre la medicin
-
Los indicadores son un medio y no un fin.
3
Premisas sobre la medicin
-
El valor de la medicin no est en recoger el mnimo detalle de datos
4
Premisas sobre la medicin
-
Se debe evitar el diseo de indicadores que inducen a resultados no esperados o incentivos perversos.
5
N de comparendos/N de conductores
Conformidad de la documentacin = N de documentos que cumplen requisitos/Total
documentos elaborados
Premisas sobre la medicin
-
No se debe medir atendiendo el criterio de quedar bien
6
Total ejecutado / Total programado
= 100%
150%
-
Medir no garantiza el xito de una actividad sino que evidencia los atributos que hemos decidido monitorear 7
Premisas sobre la medicin
-
La esencia y existencia de un indicador slo se da y justifica si ste sirve para la toma de decisiones
8
Premisas sobre la medicin
-
METODOLOGIA
PARA
DISEAR
INDICADORES
-
1
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS 8
ESTANDARIZAR
Y
FORMALIZAR
2
FACTORES
CRITICOS DE EXITO
6
DETERMINAR
Y ASIGNAR
RECURSOS
4
ESTATUS
UMBRAL
RANGO DE
GESTION
7
MEDIR
Y
AJUSTAR
3
DEFINIR
INDICADORES
PARA
F.C.E.
5
DISEAR
MEDICION
9
MANTENER Y
MEJORAR
CONTINUAMENTE
-
Pero
-
Qu nos interesa medir?
Queremos saber el
desempeo de los
procesos?
Nos
interesa
saber cmo
vamos
logrando la
Visin?
Podemos saber cmo
se consiguen los
objetivos
institucionales?
Nos interesa
saber cmo
cumplimos
la misin?
-
MAPA ESTRATGICO Representacin grfica de la estrategia de la entidad
dirigida a desarrollar su propuesta o promesa de
valor.
Perspectivas Vectores
Objetivos
Iniciativas
Indicadores
Relaciones Causa > Efecto
Meta
-
ELEMENTOS DEL MAPA ESTRATGICO
Perspectivas Vectores
Objetivos
Relaciones Causa > Efecto
Dimensiones que describen el
desempeo estratgico.
Permiten clasificar los objetivos.
Clasificacin asociada a una cadena de
objetivos que, de forma ideal, atraviesa
las perspectivas y que por s slo tiene
sentido e intencionalidad.
Enunciado del estado final deseado
hacia el cual est dirigida la accin de la
entidad, rea, proceso o proyecto. En el
CMI se consideran los objetivos
estratgicos, no los operativos.
Relacin entre los diversos objetivos.
Expresen el conjunto de hiptesis de la
estrategia a travs de objetivos
estratgicos Normalmente se representa
por una flecha
Expresin concreta y cuantificable de
las variables de los Objetivos
Estratgicos Institucionales.
Meta
-
PROMESA DE VALOR Atributos o cualidades por los cuales nuestros usuarios aprecian y
adquieren nuestros bienes y servicios.
SENA
(Resumen promesa de valor)
Servicios con calidad
Inclusin social
Buenas prcticas ambientales
Ambientes de trabajo
saludables
Confidencialidad e integridad de la
informacin
Bienestar de las personas
-
CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO
Perspectivas de resultados y
perspectivas facilitadoras
Vector
-
CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO
Perspectiva
de resultados
Vector
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Perspectiva Ciudadano
Perspectiva procesos
Perspectiva conocimiento
Perspectiva Financiera
Perspectivas
facilitadoras
Perspectiva Perspectivas
Vector
productividad
-
Otros ejemplos de vectores
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Aumento de cobertura
Internacionalizacin
Satisfaccin social
OBJETIVO ESTRATGICO: Lograr una cobertura total en educacin bsica primaria para la poblacin menor a 10 aos
META: Lograr una cobertura del 80% en educacin bsica primaria para la poblacin menor a 10 aos en 1 ao
INDICADOR: Poblacin menor a 10 aos en EBP cubierta / Total poblacin menos a 10 aos
INICIATIVAS: 1. Construir
megacolegios 2. Subsidios 3. Programas
antidesercin
Cobertura
-
MAPA ESTRATGICO: Lo que se debe evitar
-
MAPA ESTRATGICO: Lo que se debe evitar
-
ESTRATEGIA
Conjunto de hiptesis, bajo las cuales la organizacin se propone crear valor para sus partes
interesadas.
Muestra cmo una institucin busca cumplir uno o ms propsito.
En un CMI la estrategia NO existe en s misma.
Para que sea estratgico debe ser selectivo y focalizado.
-
PROBLEMAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
(Fuente: estudio Norton y Kaplan. Mapas estratgicos en compaas privadas)
Barrera de la Visin
Slo el 5% del personal comprende realmente la estrategia.
Barrera de las Personas
Slo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la estrategia.
Barrera de las operaciones
El 50% de las compaas no alinean los procesos y presupuestos con la estrategia.
Barrera del Aprendizaje
El 85% de los equipos directivos ocupan menos de una hora al mes evaluando y retroalimentando al personal con la estrategia.
-
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
Visin compartida y consensuada del Direccionamiento
Definir el modelo estratgico del negocio
Misin, visin, objetivos estratgicos
Iniciativas y metas
Despliegue de la medicin.
Alineamiento de la Organizacin
Comunicar y alinear la estrategia
Definir la contribucin individual.
Vincular incentivos, formacin y estrategias de aprendizaje individual y colectivo.
Alinear iniciativas, recursos y procesos
Definir y priorizar las iniciativas
Vincular la planificacin y presupuestos a la estrategia
Alinear los procesos a la estrategia (Planes, procesos, estructura)
Aprendizaje
Incorporar informacin estratgica y del entorno
Dilogo.
Adaptacin y proyeccin permanente (capitalizar conocimiento)
-
Dinmica
Tiempo: 10 minutos
Informacin indicada en la presentacin
Relacionar la causa y el efecto sealados
en las Columnas A y B.
Relaciones Causa Efecto
-
RELACIN CAUSA > EFECTO Relacione las intenciones de la columna 1 con los objetivos de la columna 2
COLUMNA B
a) Reducir costos
b) Mejorar la calidad del servicio
c) Disminuir las quejas
d) Aumentar las ventas
e) Fidelizar clientes
COLUMNA A
1. Formacin orientada al cliente
2. Mejorar la calidad del servicio
3. Eficiencia en costos de produccin
4. Incremento de los puntos de ventas
5. Relacin estable y duradera con los usuarios
-
Solucin sugerida
COLUMNA A
1. Formacin orientada al cliente
2. Mejorar la calidad del servicio
3. Eficiencia en costos de produccin
4. Incremento de los puntos de ventas
5. Relacin estable y duradera con los usuarios
1 y b
2 y e, 1 y b
3 y a
4 y d
5 y e
COLUMNA B
a) Reducir costos
b) Satisfaccin del cliente
c) Disminuir las quejas
d) Aumentar las ventas
e) Fidelizar clientes
La solucin
Depende de la intencin
-
Cul es nuestra razn de ser?
A donde nos proyectamos?
Qu es importante para nosotros?
Qu debemos lograr?
Qu necesitamos hacer?
Qu hemos logrado?
ELEMENTOS DEL MAPA
ESTRATGICO
-
2. Qu es el BSC?
-
Cuadro de Mando Integral (CMI) Modelo de Gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados (De la entidad si son lo suficientemente descriptivos y sistemticos de lo que debe lograr como entidad, de una poltica, plan, programa, proyecto, rea o persona), clasificados en perspectivas y medidos a travs de indicadores.
El CMI est ligado a un plan de accin que facilite alinear esfuerzos institucionales y personales.
La novedad del CMI es su enfoque sistmico, su despliegue, cmo se definen los indicadores (intencionalidad), elimina el exceso de informacin (mnimos vitales).
-
El punto de partida para construir el CMI son los objetivos estratgicos, los cuales derivan de la vision (deber ser).
Los Objetivos estratgicos son aquellos aspectos
claves para el xito de la organizacin (No son objetivos operativos).
El CMI no es un mapa de la actividad de la organizacin; no es un mapa de procesos. Es un mapa de la estrategia de la misma.
Componentes bsicos para el diseo
del CMI
-
Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de
la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
Un enlace a los resultados finales: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia, a travs de
perspectivas; los resultados deben traducirse finalmente en logros que conlleven a
la maximizacin del valor creado por la organizacin.
Un balance de indicadores de resultados (efecto o de resultados) e
indicadores gua (causa, palanca o facilitadores): Adems de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores
que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.
Componentes bsicos para el diseo del CMI
-
Mediciones que generen e impulsen el cambio. La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados de la organizacin, de equipo e individuales.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los
objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la organizacin debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro
de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Componentes bsicos para el diseo del CMI
-
La medicin es el lenguaje que
da claridad a la estrategia.
La Estrategia se describe a
travs de una serie de
relaciones Causa > Efecto.
La Estrategia describe la
consecucin de resultados.
Expertos dicen (Hubert K.
Rampersad) que es la forma como los activos intangibles se
convierten en resultados
tangibles. Para alcanzar la visin, cmo debe aprender y mejorar la organizacin?
Aprendizaje
Organizacional
Modelo Genrico del Cuadro de Mando
Integral (CMI) Visin
Si tenemos xito, Qu manejo financiero requerimos?
Perspectiva
Financiera
Para satisfacer a mis clientes, en qu procesos de negocio debo ser excelente?
Perspectiva
Interna
Para alcanzar la visin, Qu debo lograr hacia mis clientes?
Perspectiva
de Clientes
-
1. Financiero (obtener beneficios)
2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).
3. Proceso Interno (a travs de la capacidad de generar valor).
4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del
conocimiento su retencin y difusin y las herramientas que
soporten el funcionamiento del negocio).
Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI
Empresas con nimo de lucro
-
1. Cliente (suministrar servicios o productos para satisfacer necesidades de
inters general a los usuarios)
2. Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).
3. Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas
necesarias).
4. Financiero (asegurando la obtencin de recursos y priorizando el uso de los
recursos financieros).
Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI
Empresas sin nimo de lucro
-
Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI
Empresas con nimo de lucro Resultados econmicos
- financieros
Satisfaccin y lealtad de clientes
Mejora de procesos
Conocimiento y Productividad de los empleados
para
Con lo cual obtengo
Para finalmente
conseguir
-
Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI
Empresas sin nimo de lucro
Calidad de los servicios Satisfaccin social
Eficiencia en costos de inversin y funcionamiento
Mejora de procesos
Mejora en la productividad
Calidad de los servicios Satisfaccin social
Mejora de los procesos
Conocimiento y capacitacin de
funcionarios
Consecucin de recursos
para
Con lo cual obtengo
Para finalmente
conseguir
-
CMI con perspectivas distintas a las clsicas
-
CMI con perspectivas distintas a las clsicas
-
Habilidades
de los
funcionarios
Calidad en los
procesos internos
Tiempo de
desarrollo de los
procesos
Satisfaccin
Social
Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos
Gobernados / Usuarios
Finanzas
Conocimiento
de los
funcionarios
Capacidad de
crear
conocimiento
nuevo
Aplicacin
tecnolgica
Acreditacin de
los procesos
Satisfaccin de los
gobernados
Pertinencia del
servicio
Valor agregado
social
Fidelidad de los
gobernados
Acreditacin social
CMI con perspectivas distintas a las clsicas
-
ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)
1. Identificacin variables
1.1 Definicin y alcance de las perspectivas
1.2 Definicin de los vectores
1.3 Definicin de los objetivos
2. Construir relaciones
2.1 Clasificacin de los objetivos dentro de las
perspectivas y los vectores
2.2 Construccin de las relaciones causa
efecto entre objetivos
3. Construir CMI
3.1 Identificacin de Metas
3.2 Identificacin de indicadores
3.3 Identificacin de Inductores e
iniciativas Mapa estratgico
3.4 Consolidacin Plan de Accin
-
ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)
1. Identificacin variables
1.1 Definicin y alcance de las perspectivas
1.2 Definicin de los vectores
1.3 Definicin de los objetivos
Entradas Promesa de valor Productos y servicios (Portafolio) Encuestas de percepcin ciudadana Principales retos estratgicos a los
cuales debe responder la entidad
Visin / Misin Iniciativa Proyectos Procesos NOTA: Las polticas o los programas
ayudan a estructurar los vectores.
-
ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)
2. Construir relaciones
2.1 Clasificacin de los objetivos dentro de las
perspectivas y los vectores
2.2 Construccin de las relaciones causa
efecto entre objetivos
Entradas:
Tarjetas con objetivos. Tarjetas con los vectores
NOTA: las polticas o los programas
ayudan a estructurar los vectores).
Las relaciones Causa > Efectos .
NOTA: Valore la relacin en Alta
(lnea gruesa), y baja (lnea baja).
-
Taller
1 hora y 45 minutos
Informacin de una entidad
Cartulinas 10x15 cm
Carteleras
Marcadores
Resaltador
Cinta
Analizar la informacin del caso
suministrado.
Seguir las etapas para el diseo de un
cuadro de mando integral.
Objetivo: Disear
Cuadro de mando Integral
Tiempo
Informacin
Recursos
-
1. Generar un Plan de Accin
Perspectiva Objetivo Indicador
(Codificado) Inductor
Plan de
Accin
RECURSOS
HUMANOS
Equipo
humano
competente
Equipo
humano
comprometido
Evaluacin del
desempeo por
encima de 90%
Metas
alcanzadas
Nmero de
ideas
presentadas
Capacitacin
de Personal
Clima
organizacional
Plan de
Capacitacin
Programa del
empleado
feliz
-
1. Generar un Plan de Accin (Tablero de Indicadores)
-
2. Asociando las iniciativas institucionales a las personales
(Plan de Bienestar)
Misin personal Visin personal
Quin soy? Cul es mi filosofa de vida? Por qu estoy aqu? Cules son mis objetivos
principales en la vida? Qu habilidades me
caracterizan? Dnde estoy ahora?
Hacia donde voy? Qu quiero conseguir para la
Sociedad, en lo familiar, en lo personal, en el mbito laboral?
Qu quiero alcanzar?
-
Perspectiva de Aprendizaje (satisfaccin del personal)
Perspectiva Interna (mejora
procesos)
Perspectiva Externa
(satisfaccin del cliente)
Perspectiva Financiera
(Accionista)
MOTIVACION REFORMA ADMINISTRATIVA
Cambio Cultural Comits Responsabilidades Inventario Capacidades Clima Social
Plan Formacin
Evaluacin del desempeo Misin, Vision.
GRUPOS DE MEJORA DE PROCESOS
PLANIFICACION
Procedimientos ISO SMED 5 S Plan de Mejoras
Plan Incorporaciones
Planificacin RRHH
Planificacin I+D+I
Plan Operativo Anual
Presupuesto Anual Sistema de Remuneraciones
Procedimientos Administrativos
Sistema Informtico Integrado
Contabilidad Analtica
DIVERSIFICACION
INCREMENTO VENTAS
Nuevos Mercados Nuevos Productos
REDUCCION COSTOS
Medicin satisfaccin Estrategia Individual
FIDELIZACION
Gestion de Stocks
Plan de Polivalencia
Nueva Planta
3. Iniciativas de mejora asociadas al CMI
Plan Sectorial
-
4. Lista de verificacin diseo CMI
Aspecto a verificar Estado
1. Que estn todas las perspectivas
2. Que estn todos los vectores
3. Que estn todos los objetivos
4. Que los objetivos estn debidamente clasificados por perspectiva y por vector
5. Que las relaciones causa efecto estn construidas (que no existan objetivos hurfanos, es decir, que no tengan flechas.
6. Que los objetivos de la perspectiva superior (fin ltimo) slo tengan flecha de llegada
7. Que todo objetivo tenga diseados indicadores
8. Que todo objetivo tenga asociado Metas
9. Que todo objetivo tenga asociados al menos una iniciativa
-
CRITERIOS PARA VALIDAR UN INDICADOR
CRITERIO DESCRIPCIN CALIFICACIN
Relevancia Establece la relacin que tiene el indicador con la misin y los objetivos institucionales
1 = No tiene relacin 3 = Se relaciona de manera indirecta 5 = Hay fuerte relacin
Utilidad Determina la utilidad de la informacin que el indicador ofrece para tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento
1 = Muy especfico para dar informacin til 3 = Provee informacin medianamente til 5 = Suministra informacin til coherente con el objetivo del proceso
Claridad Mide la facilidad de comprensin del indicador en su nombre, variables y definicin y alcance de las mismas.
1 = Muy complejo de entender 3 = Neutro 5 = Fcil de entender
Disponibilidad de datos
Identifica la facilidad de obtencin de informacin para el clculo del indicador
1 = Muy difcil de entender 3 = Recoleccin de datos manual 5 = Fcil de obtener a partir de sistemas de informacin o bases de datos
-
MATRIZ RESUMEN DE EVALUACIN DE INDICADORES
Proceso:
N Indicador Relevancia Utilidad Complejidad Disponibilidad TOTAL Decisin
1
2
3
4
...
-
EPLOGO Qu le ha parecido la sesin?
Qu balance hace de la herramienta BSC?
-
Alejandro Lobo Sagre
Tel.: 310 2596986
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