gestión eficiente de compras
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Gestión Eficiente de Compras
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Estructura del Curso
1. Parte I – Fundamentos de Supply Chain Management
Respuesta Eficiente al Consumidor
2. Parte II – Los nuevos retos de la función de compras- Importancia del abastecimiento y Evolución de la función
de compras- La estrategia de compras- Mejores prácticas del modelo SCOR
3. Parte III – Los nuevos retos de la función de compras- Implantación de la estrategia de compras- Modelo del abastecimiento estratégico- Valoración de proveedores
4. Parte IV – Midiendo la función de compras
5. Parte V – Estándares globales para la gestión de compras- Codificación de productos: código de barras y RFID- Intercambio electrónico de documentos- Catálogo electrónico de productos
Parte 1: Fundamentos de Supply Chain
Management
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Factores generadores de cambios en el comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar
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2. Registro único de producto2. Registro único de producto
3. Alineación de información - catálogos3. Alineación de información - catálogos
5.5. Manejo de la cadena de valorManejo de la cadena de valor
6. Planeación de ventas y 6. Planeación de ventas y promocionespromociones
4.4. Colaboración transaccíonalColaboración transaccíonal
7.7. Desarrollo de Desarrollo de productosproductos
A.T. Kearney, 2003
1. Estándares de información común1. Estándares de información común
Herramientas estándares para la cadena de suministro
BENEFICIOS
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La visión tradicional de cadena de suministro
Proveedores
Clientes
La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico
Producción Distribución VentasCompras
Compras Distribución Producción
Integración de la cadena
Ventas
Costo total
Nivel de Servicio
Costo total
Nivel de Servicio
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Cos
tos
Cadena de distribución
Transporte a CD
Stock proveedorCompra Clasificac. y
despachoPreparaciónRecepción
CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribución a tienda
Reposición sala venta
Tiempo
Transporte a CD
Stock proveedorCompra PreparaciónRecepc.
CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribuc. a tienda
Reposic. sala venta
Clasificac. y
despacho
ServicioCosto
…para minimizar el
Costo Costo Logístico Logístico
TotalTotal, alcanzando
o excediendo
las expectativas de servicioServicio Stocks
Costo
La visión tradicional de cadena de suministro - Integración
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Cuál es?… el algoritmo de la logística
• Minimizar: Costo Total de Logística =$ Transporte +$ Almacenamiento +$ Manejo de Inventarios +$ Ventas Perdidas +
$ Aprovisionamiento +
$ Respuesta al Cliente
• Subjeto a: Niveles de Servicio > ObjetivoTiempo de Respuesta< Objetivo
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CONCEPTO AMPLIADO
Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR
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DEFINICIÓN
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores
para trabajar conjuntamente en eliminar
actividades que no agregan ningún valor a
la cadena de suministro.
OBJETIVOS1. Reducir inventarios
2. Eliminar transacciones en papel
3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para
trasladar el beneficio al consumidor final
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Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento – Consumidor Final
$ 188bn + $ 218bn + $ 85bn = $ 491 bn
materias primas &
proveedoresde embalajes
Fabricante Distribuidor Consumidor
Consumidorprecio $ 572bn
TOTAL DE LOS COSTES DE LA CADENA DE SUMINISTROSCOSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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LanzamientosEficientes
Surtidos Eficientes
Promociones Eficientes
ReabastecimientoEficiente
Consumidor Satisfecho
Componentes del ECR Optimizar la
productividad del
espacio y del
inventario en el punto
de venta
Maximizar la
eficiencia en el
desarrollo y en la
introducción de
nuevos
productos
Optimizar el tiempo
y el costo del
sistema de
reabastecimiento
en base a la
demanda real del
consumidor y
reduciendo
inventarios.
Maximizar la
eficiencia de las
promociones al
consumidor y
el canal
-DSD
-SDR
- CROSS DOCKING
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Cifras en el Perú de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente
Manipulación Eficiente
Reabastecimiento Continuo - CRPMenor costo unitario de
producciónReducción de inventario en
proveedores y clientes
Aumento de productividad de la expedición, recepción
Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a
la mercaderíaMinimiza devoluciones y canjes
para mayoristas
Concepto Beneficios Cualitativos
Pedidos Perfectos
Disminución de devolucionesDisminución de la carga de trabajoMejora de la calidad de la
información
Reingeniería de la Distribución
Aumento de frecuencia de entregas
Reducción de roturas de stockMejora del nivel de servicioReducción de daños de
mercadería
2.15 %
0.61 %
Ahorros Potenciales
0.48 %
2.26 %
Total 5.50 %
Ahorros potenciales por mejor práctica
Parte 2: Los nuevos retos de la función de
compras I
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Agenda
1. Importancia del abastecimiento y la evolución de la función de
compras
2. Estrategia de compras
3. Mejores prácticas del proceso de compras según el Modelo SCOR
Importancia del abastecimiento y evolución de la función de compras
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Compras - Mayor inductor económico
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Compras como % de las Ventas
Co
mp
ras
com
o %
del
Co
sto
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
… altamente apalancableReducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
… y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reducción de planillas o personal
Industria Abastecimiento Producción
Computación 1% 5%Equipamiento eléctrico 3% 11%Automotriz 1% 4%Electrónica 2% 6%
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Creciente participación en el rendimiento
60%54%
28%22%
57%
34%
24%
16%
1993 1996Co
mp
ras
co
mo
% d
e l
as
Ve
nta
s
Metalmecánica
Equipamiento informáticoy de comunicaciones
Alimenticia
Telecomunicaciones
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
… además haciéndose más complejo
• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios
• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor
• Mayor dependencia en abastecimiento global
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Evolución del Entorno Empresarial
Proveedores/Clientes
• Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Alta Customización
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración
• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
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Evolución del modelo de compras
Modelo Negociación Proveedores Enfoque PresiónClásico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad ElevadaSocio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua ConstanteGlobal Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente
Proveedores/Clientes
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Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
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Relevancia de la función de compras en la empresa
Cambios deCompetenciaentre empresasa competenciaentre cadenas
Cambiosen el entornoempresarial
Cambios en lafunción de comprascomo integrador de los elementosexternos de la cadena
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Función ampliada de compras
Clásicas Nuevas
Reducción de costos
Gestión de inventarios
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Soporte a la innovación
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock)
Estandarización (mejora calidad del producto)
Colaboración/Partnership proyectos efiencias
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Reducción de costos
Vs
Crecimiento con rentabilidad
Función ampliada de compras
Incrementar valor a los accionistas
EVA
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Caso Honda – Excelencia en comprasDe la filosofía a la acción
• Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los
precios competitivos”
• Honda hace uso de 3 principales capacidades:
– Modelar el costo total,
– Construir y mantener relaciones con los proveedores e
– Impulsar la innovación en los proveedores.
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La Visión del Costo Total
Perspectiva del Costo Total del Sistema
El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-Comprador:
Necesidades
Actividades y estructura de costos del proveedor
Actividades y estructura de costos del
comprador
Utilización
Flujo FísicoFlujo de Información
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente
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Enfoque del Costo Total
• En adición al precio, considera los siguientes factores:
– Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro
– Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios
adquiridos por parte del comprador
– Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o
servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida
– El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
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• COSTO TOTAL DE GESTIONReflejando valor al usuario final
- Gestión administrativa - Calidad - Rendimiento a lo lago del tiempo - Oportunidad - Condiciones de pago - Confidencialidad - Desarrollos/Innovación - Nivel de servicio - Precio
Nuevos parámetros a tomar en consideración en el proceso de compras
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Desarrollar la estrategia de compras
Implantar la estrategia de compras
Seguimiento de las acciones
Ajuste del objetivo
Responsabilidades de la función de compras
Estrategia de Compras
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Adaptación de los objetivos de la función de compras a
los objetivos de la empresa
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
Estudios de los mercados de compra
Elaboración de la estrategia de compras
Organización del área de compras
Desarrollo de la estrategia de compras
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Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño
del producto hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
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Introducción Crecimiento Maduración Declive
- Rapidez de introducción- Rapidez de incorporación de innovaciones- Capacidad de crecimiento
Proveedores
FlexiblesInnovadoresCapacidad de crecimiento
- Minimización de costos- Calidad esperada- Nivel de servicio con bajo costo de inventario
Proveedores
Atención en costo y servicioSubcontratación de actividadesEstandarización y optimizaciónde procesos y productos
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
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Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
• Kraljic – 1983– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro– Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción
• Elliott-Shircore & Steel – 1985– Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro
• Van Weele – 1992,1994– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
• Olsen & Ellram – 1997– Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de
compra
• Bensaou – 1999– Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas
de los compradores
Modelos de segmentación de compras
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Productos Apalancados
Ofertas Competitivas
Productos Rutinarios
Sistema de Contratación
Productos Estratégicos
Alianzas con Proveedores
Productos Cuello de Botella
Asegurar elSuministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMP
AC
TO
DE
LA
CO
MP
RA
EN
RE
SU
LT
AD
OS
Dimensión externa
Dimensión interna
Matriz de Kraljic
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
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Segmentación de productos y servicios comprados – Matriz de Kraljic Posicionamiento estratégico de la empresa
Diversificar
Explotar
Explotar
Balance
BalanceExplotar
Balance
Diversificar
Fortaleza del mercado de proveedores
Fortaleza de la empresa
Diversificar
Alta
Media
Baja
Baja Media Alta
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Estrategia de Producto - Mercado
Productos Apalancados
MercadosComerciales
Productos Rutinarios
MercadosFáciles
Productos Estratégicos
MercadosCompetitivos
Productos Cuello de Botella
MercadosTécnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
CO
MP
LE
JID
AD
CO
ME
RC
IAL
Matriz de Mercados
Decisiones OrganizativasCentralizar las compras +Reducir el número de proveedores:Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Dirección:Estratégicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y MercadosFáciles
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HEREObjetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores
22% del valor 3% del valor
0
IMP
AC
TO
FIN
AN
CIE
RO
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OM
PL
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IDA
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OM
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BA
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0%
de
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ota
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Mercados Comerciales
Mercados Fáciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Técnicos
Productos Estratégicos 15
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Estudios de los mercados de compra
• Nos deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o materiales– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera– Identificación de los términos comerciales más utilizados– El nivel de servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material
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Elaboración de la estrategia de compras
Alineación de objetivosde empresa y función
de compras
Realización de estudiosde mercado de
proveedores/productos
Segmentación deproductos yproveedores
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización
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Estrategia de Compras
Debe ser:
• Plan documentado
• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia
• Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas.
• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante.
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Estrategia de Compras
Los caminos de compras:
• Comprar por menos
• Comprar mejor
• Consumir mejor
• Vender mejor
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Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
1. Compra ApalancadaVolumenConsolidación/OptimizaciónBasada en la compra
Puntos de Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del proveedor al máximo
• Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de negociación y contratación
• Términos y condiciones con consideraciones más amplias
NIVEL 1
2. Compra ConectadaIntegración Proveedor / CompradorMinimización del costo de la conexión
Puntos de Apalancamiento
• Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información• Eliminar actividades
redundantes que no agreguen valor
• Productividad mejorada del costo del proveedor
• Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor
NIVEL 2
3. Compras EconómicasGestión del Valor / Optimización
Puntos de Apalancamiento
• Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución
• Complejidad reducida / especificaciones simplificadas
• Mayor estandarización• Objetivos de tiempos de
respuesta• Racionalización de
requerimientos• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas IntegradasEstrategia Comercial
Puntos de Apalancamiento
• Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales
• Compartir el riesgo inteligentemente
• Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor
• Administra relaciones complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O
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Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje demejora deCostos/Beneficios
Nivel 0:Compra del Usuario
Nivel 4:Venta Integrada
Nivel 2:Compra Conectada
Nivel 3:Compra Económica
Nivel 1:Compra Apalancada
5-15%
5-25%
VaríaAmpliamente
Incrementode beneficios
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
Modelo Organizacional de Compras
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Capacidades para el abastecimiento estratégico
BajoBajo
Alto
Alto
IMP
AC
TO
DE
LA
CO
MP
RA
EN
RE
SU
LT
AD
OS
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Especialista en el Abastecimiento
- Facilitar y armar grupos de trabajo- Desarrollo de estrategia de abastecimiento- Management del proceso de evaluación de
proveedores- Negociación y contratación- Análisis de casos de negocios
Con Experiencia en Management y
Desarrollo de Negocios
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
Con Conocimientos de Marketing
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones de
comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
Con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto o
servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management integrado del supply chain
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Reglas de diseño organizacional para tener ventajas corporativas en compras
MadurezFunciónCompras
Coherencia CorporativaBajo
Bajo
Alto
Alto
Compras Descentralizadas Compras Centralizadas
Compras Coordinadas
Regla 1 Regla 2
Regla 5
Compras ControladasLocalmente
Regla 3Compras Controladas Centralmente
Regla 4
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Pasos para la mejora en el abastecimiento
• 1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información
de mercados de abastecimiento.
• 2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos
similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.
• 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas,
compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.
• 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de
negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.
• 5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y
promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)
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Pasos para la mejora en el abastecimiento
• Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero.
Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.
• Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias
individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologías diversas como el Modelo SCOR.
• Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los
caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
• Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
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Herramienta metodológica – Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model
Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria
específica
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SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR
MODELO SCOR FUNCIÓN DE COMPRAS
CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
2.1 Abastecimiento estratégico
- Costos - Estrategias - Contratos - Selección de Proveedores - Consolidación de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilización del costo, análisis marginal. - Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
2.2 Gestión de proveedores
- Tácticas - Involucramiento - Evaluación - Desempeño - Relaciones - Auditoría
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor - Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito. - Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
2.3 Compras - Repetitivas - Autorización - Eficiencia de la función - Sistemas de pago
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos. - Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
2.4 Logística de entrada
- Intercambio electrónico datos - Reabastecimiento sincronizado - Tamaños lote y tiempo respuesta - Coordinación de la distribución
- EDI automatizado vía Internet, con estándares. - Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos. - En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.
Parte 3: Los nuevos retos de la función de
compras II
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Agenda
1. La implantación de la estrategia de compras.
2. Modelo del abastecimiento estratégico
3. Valoración de proveedores
La Implantación de la Estrategia de Compras
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Implantación de la estrategia de compras
• Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar.
• Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.
• Negociar con los proveedores.
• Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
• Concepto de Procure to Pay
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Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos
Fases del diseño
Objetivos del diseño IndustrializaciónViabilidad del diseño
Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializaciónInnovación
Especificaciones que faciliten la compraEstandarización de materiales y diseños
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseñoJornadas de revisión de diseños
Guías de buen diseñoParticipación de proveedores en etapas iniciales
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• Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño
• Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de vista del DFM (Design For Manufacturing).
• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases iniciales de diseño
Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO
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Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras
• Punto de partida - Matriz de Kraljic.
• Añadir variables adicionales y factor de criticidad: – Valor del elemento comprado, – Rapidez en la obsolescencia,– Volumen del producto comprado,– Distancia del proveedor
• Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados:
– Suministro JIT (Just In Time)– Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por
el proveedor.– Suministro con aplazamiento (Postponement)– Suministro por orden de compra planificada de MRP
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Suministro JIT
• Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de consumo del cliente.
Pequeñas Cantidades, Entregas FrecuentesCon base al consumo real
Elevado grado de:Calidad e Integración Proveedor-Cliente
Compartir información
Características
Requisitos
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Suministro VMI
• Entrega del proveedor según su criterio tomando en consideración a información de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente
Reducción drástica de inventarios
Soporte de tecnologías de informaciónCalidad en la información histórica de la demanda
OrganizaciónEstándares
Características
Requisitos
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Suministro con aplazamiento
• De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el último momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número dereferencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentesde stock en línea
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Suministro por orden de compra planificada de MRP
• Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según una planificación de la producción basada en previsión de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número dereferencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentesde stock en línea
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Sistema MRPII de Planificación
Plan de Ventas y Operaciones
Plan Maestro de Producción
(MPP)
Planificación de lasnecesidades de
materiales(MRP)
Planificación de lasnecesidades de
capacidad(CRP)
ComposiciónListas de
Materiales (BOM)
TiempoRutas de
Fabricación
qué, cuánto y cuándose quiere fabricar?
qué se necesita para fabricarlo?
Ordenes planificadas de compra Ordenes planificadas de fabricación
qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse?
Disponibilidad Situación deStocks
qué hay disponible?
Capacidad Centros deTrabajo
Modelo del abastecimiento estratégico
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Abastecimiento estratégicoPunto deInicio
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Paso 1 – Recolección de datos y análisis
• Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías.
– Ajuste en los números de partes de los ítems, – Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de
búsqueda, – Identificación de materiales obsoletos
• Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades.
– Determinar patrones de compra,– Compras únicas, – Altos volúmenes de compra,– Compras por proveedores
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Paso 2 – Desarrollo de la estrategia
• Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que
es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.
• TCO – Total Cost of Ownership
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Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos
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Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores
• Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.
• Revisión / Investigación por proveedor/material:– Conocimiento del mercado.– Importancia del proveedor en el mercado– Balance de la oferta y la demanda del bien que provee– Nuevos jugadores en el mercado– Consolidaciones, – Alternativas– Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras– Alianzas estratégicas.– Proveedores globales– eProcurement - eMarketplaces
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Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores
• Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo:
– Cultura de costos competitivos – Estabilidad financiera – Gerencia basada en indicadores y métricas – Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico – Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea. – Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 – Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos
en forma conjunta
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Paso 5 – Mejor práctica de evaluación
Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:
– Negociar términos preferenciales de pago
– Condiciones de entrega– Otros esquemas comerciales
como la consignación– Emisión de un cheque para
varias compras menores– Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos de compra
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Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis
• Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital).
• Analizar las tendencias de los proveedores.• Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor.• Seguimiento a posibles variaciones de precios
– Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?– Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
• Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas
• Reportes de entregas a tiempo
Valoración de Proveedores
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Valoración de proveedores
• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.
• Objetivos específicos de este proceso son:– Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.– Construir relaciones a largo plazo
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Valoración de proveedores – Areas de acción
Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
Parte 4Midiendo la gestión de compras
Indicadores de Gestión
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Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso.
KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con:• Mejoras en la calidad de la información• Optimización en el uso de los activos fijos• Optimización en el uso del capital de trabajo.• Crecimiento de eficiencia
Indicadores de gestión
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• Apoya la mejora continua.
• Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.
• Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo.
• Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución.
• Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización.
Beneficios
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• Lead Time
• Nivel de Servicio: Pedido Perfecto
• Coberturas de Stock
• Condiciones de Pago
• Comparaciones de Precio
KPI’s - Compras
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Adherencia mensual del programa
01020
3040
5060
708090
100
ene feb mar abr may jun jul ago set
+/- 10%
+/- 20%OBJETIVO
38%
22%
15%
9%
16%
Falta de Insumo
Completó turno de prod.
Diferencia en la venta
< eficiencia linea
Estrategia
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KPI’s - ComprasPresupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Fábrica A Fábrica B Total
mio
S/.
Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)
AHORRODpto. Compras
aprox.S/. 00 mio.
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Precio de mercado de los productos
600
650
700
750
800
850
900
US
D /
TM
Japón
Holanda
Alemania
Brasil
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Participación por comprador
Federico
Anacleto
AntonioWalter
XXX Items
USD XXX Mio. USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
Total: USD XXX Mio.
Enrique
XXX Items
XXX Items XXX Items
XXX Items
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Número
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
PEDIDOS PERFECTOSPEDIDOS PERFECTOS
Indicador de Pedido Perfecto
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Quiebres de stock
11.9
11.1
10.7
4.8
2.84.3
5.3
3.5
3.7
3.7 1.4
1.902468
101214
%
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
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Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado
Medidos en días promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedidoConsidera días hábiles y días calendario
LEADLEADTIMETIME
Lead Time
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Herramientas para liderar el Cambio…..
KPI’s, Lo queKPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorarno se mide no se puede mejorar
DarDar Valor AgregadoValor Agregado a nuestras gestionesa nuestras gestiones
Objetivo final de Gestión,Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/ExternoCliente Interno/Externo
Como mejorar mis tareas?Como mejorar mis tareas? Día a DíaDía a Día
Una Una Buena EstrategiaBuena Estrategia origina buenos resultadosorigina buenos resultados
Cumplimiento del 99%Cumplimiento del 99% No es SuficienteNo es Suficiente
Estamos en la era delEstamos en la era del AutoAuto
EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROSEL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS
Parte 5:Estándares globales para la
gestión de compras
Codificación estándar
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ESTANDAR MULTISECTORIAL
FERRETERO/FERRETERO/CONSTRUCCIONCONSTRUCCION
FONOGRAFICOFONOGRAFICO
TEXTILES/TEXTILES/CONFECCIONESCONFECCIONES
Estándar multisectorial
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Características del sistema de codificación EAN/UCC
1.Unicos en el mundo
2.No significativos
3.Facilitan la comunicación entre socios de negocios
Sistema de identificación
automática Grupo de barras y espacios
de diferente grosor que
representan números y letras.
Qué es un código de barras?
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Simbología
Numeración Estándar
CODIGO DE BARRAS
Identificación estándar - Componentes
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NIVEL CODIGO APLICACION
Punto de Venta EAN-13
Almacenamiento EAN-14 y Distribución
Aplicaciones EAN-128
logísticas
Estándares de identificación utilizadas mundialmente
Estructuras de codificación estándar mundialmente utilizadas
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Unidades de Consumo
Unidades de Despacho
EAN/UCC-13 EAN/UCC-8 UCC-12
17751234123453
EAN/UCC-14
(02)17751234123453(37)1000
UCC/EAN-128
Tipos de Identificación Estándar Global
Identificación por Radio Frecuencia y el Código Electrónico de Producto
(EPC)
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Qué es RFID? - Componentes
• El RFID tiene 3 componentes básicos.1. ETIQUETA O TAG
2. READER Y ANTENA
3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION
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Fuente: Auto-ID center website
Negocios electrónicos Intercambio electrónico de
documentos - EDI
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Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-CommerceDiferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing,ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usarelectrónicamente lainformación para mejorarel desempeño, crear valory establecer nuevasrelaciones entre clientes yproveedores
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B2B, B2C HOY!B2B, B2C HOY!
6.6%
93.4%
B2CB2B
Introducción a los negocios electrónicos
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Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada
Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.
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EMPRESA
SOFTWAREEDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWAREEDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de Planificación e Informes
Mensajes Generales
MEDIO DECOMUNICACION
MENSAJES ESTANDARES
Elementos del intercambio electrónicode documentos
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR
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@Proveen un lenguaje común
@Interpretar un estándar EDI reduce
significativamente los costos
@UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido
Por qué utilizar mensajes estándares?
Mensajes estándares
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ADUANAS
AGENCIAS NAVIERAS
COMERCIO
INDUSTRIA
• Manifiesto de Carga - IFTMCS• Declaración de Aduanas - CUSDEC
• Mensaje de partes - PARTIN• Catálogo Precios - PRICAT• Orden de Compra - ORDERS• Rpta.O/Compra - ORDRSP• Modif.O/Compra- ORDCHG• Reporte Inventarios - INVRPT• Reporte de Ventas - SLSRPT
FacturaElectrónica INVOICE
Aplicaciones en el Perú
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Canal Moderno Perú - Empresas haciendo EDI
79
172
332
600
0
100
200
300
400
500
600
700
2003 2004 2005 2006
Empresas
Fuente: IBC
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HERE
Canal Moderno Perú - Documentos EDI
Documentos
170,321
575,244
931,105
1,850,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
2003 2004 2005 2006
Fuente: IBC
Alineamiento de bases de datos maestras
Catálogo Electrónico - CABASnet
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La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que
manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes códigos diferentes
=
FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!
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Qué es?
Lograr el correcto, exacto y oportunocorrecto, exacto y oportuno conocimiento
de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y
transportador- CONSISTENCIACONSISTENCIA
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QUÉ INFORMACIÓN ? DE IDENTIFICACIÓN
Códigos EAN•UCC
PLU
Descripción Larga
Descripción Corta
Tipo de Unidad
Categoría Estándar
Categoría Propia
País de Origen
Estado o Tipo del Producto
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CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
QUÉ INFORMACIÓN ?
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DIMENSIONESDIMENSIONES
Alto Ancho Profundidad Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓNINSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable
QUÉ INFORMACIÓN ?
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QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?
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FabricanteFabricanteoo
ProveedorProveedor
Código:Código:77022060103127702206010312 Cantidad:Cantidad: 500 gr500 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100
QUE PUEDE SUCEDER
EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?
ClienteClienteoo
CompradorComprador
Código:Código:77022060103237702206010323 Cantidad:Cantidad: 600 gr600 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100
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Indicadores de servicio bajos
Despacho de productos incorrectos
Solicitud de productos descontinuados
Excesos de inventarios
Tiempos de operaciones logísticas improductivos.
CONSECUENCIAS...
AGOTADOS EN
PUNTO DE VENTA!!!
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Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios
comerciales pueden obtener,
mantener e intercambiar
información acerca de cualquier
producto, servicio o localización
utilizando medios electrónicos
CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS
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BBENEFICIO ENEFICIO PPRINCIPALRINCIPAL
ClientesClientes ClientesClientes
ProveedoresProveedores ProveedoresProveedores
AACCTTUUAALL
NNUUEEVVAA
Centralización de la información y su administración
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Cuantificación de los beneficios
Erroresen losCatálogos
- 30% datos de unidad incorrecto- Costo US$ 60-$80 corrección/error- Limpieza datos 25 min/unidad/año
Erroresen Facturas
- 60% tienen errores- 43% requieren descuentos- Costo US$ 40-$400 para reconciliar
VentasPerdidas
- 4 semanas promedio paraintroducir productos
- 3.5% ventas perdidas por erroresen datos
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Reducción de costos de fletes en recepción y despacho(Transporte)
Mejora de productividad en la red de distribución(Distribución)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Cadena de Valor
Administración
Mejora de productividad en la administración de órdenes e ítems
(Administración de Ordenes)
Reducción de ajustes fuera de período y de reconciliación de discrepancias en facturas
(Operaciones en Tienda)
Reducción de tiempo del producto en la estantería(Velocidad de Mercado)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Introducción de Nuevos Productos
Servicio al Cliente
Ventas
Reducción de Costos
(Mejora de Operaciones)
Incremento de Ingresos
(Crecimiento del Negocio
Incr
emen
to d
e R
enta
bilid
ad
Fuente de Beneficios% mejora sobre status actual
Cliente Fabricante
6.5% 2 - 8%
1% 64%
9% No Disponible
50% 2 - 67%
8% No Disponible
23% 67%
40% No Aplicable
No Disponible 25 – 55%
Beneficios de la sincronización de datos
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006
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¿Qué es necesario para el éxito?
Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos
y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios
Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...
Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución
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José Falcónjfalcon@gs1pe.org.peGS1 Perú
Av. Javier Prado Oeste 2150
San Isidro, Lima - Perú
T + 51(1) 221-1000
F + 51(1) 440-0270
E gs1pe@gs1pe.org.pe
www.gs1pe.org
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