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Área Dirección de Instituciones de
Salud
Gestión de Procesos Clínicos
Diploma en Gestión de Instituciones de Salud
Benjamín Carrasco SánchezIng. Civil Industrial MBA
U. de Chile
bcarras2k@gmail.com
Área Dirección General de Empresas
Objetivos
- Entregar las principales herramientas para el gestor clínico en materia de Operaciones en Salud.
- Instalar la visión de procesos asistenciales para el mejoramiento de la eficiencia productiva.
Área Dirección General de Empresas
Programa del Curso
1) Elementos de Producción en Salud.
2) Gestión de las Operaciones:
- Definición de la Función de Producción
- Capacidad Instalada
- Demanda Asistencial
- Control de Gestión de la Función de Producción
3) Gestión de Procesos Asistenciales
Área Dirección General de Empresas
1. Elementos de Producción
en Salud
Área Dirección General de Empresas
Hacia dónde va la Salud?
•Todas las instituciones de salud se ven enfrentadas a mayores exigencias de parte de sus pacientes.
•Todas las instituciones están promoviendo la contención de costos.
•Muchas instituciones están incorporando la calidad como área de trabajo formal.
•Creciente interés de las instituciones en encontrar referentes comunes en términos de medición de desempeño.
• Reforma en perfeccionamiento.
Área Dirección General de Empresas
Desafíos de la gestión
en Salud de hoy:
1) Reconversión de los prestadores desde productores de prestaciones a productores de soluciones.
2) Desarrollar mayor capacidad para compartir riesgo con seguros (ganar-ganar).
3) Integración en Red de públicos-privados de diverso nivel de complejidad.
4) La integración de profesionales médicos a los nuevos modelos de atención y gobierno clínico
Área Dirección General de Empresas
Racionalidad del Comprador
• La industria de servicios ha mejorado sus niveles de calidad de servicio aumentando con ello el nivel de exigencia.
• La competitividad es cada vez mayor. El usuario puede comparar frente a las opciones que le oferta su seguro.
• Los seguros buscan prestadores costo-efectivos: ya no basta el precio.
Área Dirección General de Empresas
Proteccionismo hacia
el consumidor
¿ Cómo nos
preparamos ?
Reforma
(Garantías Exigibles)
Área Dirección General de EmpresasAlgunas Reflexiones
(M. Porter)
• La competitividad en Salud no está
basada en la creación de valor, sino en
maximizar beneficios de cada actor (suma
cero).-
• A pesar de la complejidad sectorial que
nos caracteriza, existe evidencia de otras
industrias que siéndolo también, sí han podido agregar valor.-
• Una solución posible es competir con suma positiva, es decir, en situación ganar-
ganar.
Área Dirección General de Empresas
Fuentes de Generación de Valor
Pacientes
Prestadores Aseguradores
Mejores ServiciosMenor precio
Mayor libertad de elecciónAcceso expedito
Oportunidad de la atención
Contención del Gasto Fidelización de carteras
Reducción de Eventos Adversos
Reducción de Estadías
Control de Costo TécnicoBúsqueda de soluciones integrales
Área Dirección General de Empresas
¿Amenaza?
Riesgo
Pacientes
- Riesgo Financiero
- Capacidad de pago
- Riesgo Biológico
Asegurador- Siniestralidad de carteras
- Aumento del costo técnico.
Prestadores
- Riesgos de la práctica clínica
- Incertidumbre sobre resultados
- Incobrabilidad
• Aseguramiento del retorno de losrecursos en un período de tiempodeterminado
• Acciones clínicas desencadenanhechos económicos (para elpaciente y para la empresa).
• Riesgo Clínico es predictor delRiesgo Financiero
Equilibrio Clínico- Financiero
Área Dirección General de Empresas
La Organización y la Producción
D I R E C C I O N
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Marketing AbastecimientoRecursos
HumanosFinanzasProducción
P A C I E N T E S
Detecta
Necesidades
Optimiza los insumos de la
producción
Selecciona y capacita el
mejor personal
Pagan por el servicio prestado
Diseña y optimiza el
servicio
INSTITUCION DE SALUD
El equipo de salud necesita de la estructura hospitalaria. Requiere de una organización y tecnología de respaldo
que apoye su labor.
Área Dirección General de Empresas
La Prestación de Salud
1. El paciente es el objeto del servicio.
2. Tiene complejidad creciente.
3. Posee alta variedad.
4. Es altamente especializada ymultidisciplinaria.
5. La demanda es inducida y orientada por elmédico.
6. Es difícil de definir.
Área Dirección General de Empresas
La Prestación de Salud
Interacción médico -paciente
Sistema Físico-
Logístico
Aplicación de ciencia, arte y
tecnología médica
Área Dirección General de Empresas
La Prestación de Salud
SALUD
Prestaciones
Buena Atención
Hotelería
Trámite Expedito
Bienestar Familiar
Información
Área Dirección General de Empresas
Cadena de Valor
INSUMOS
MEDICATECNICA
RESULTADO
FINALPRODUCTO
PRODUCTOS
INTERMEDIOS
1. Personal
2. Equipamiento
3. Materiales
1. Radiografías
2. Exámenes
3. Cuidado de
Enfermería
4. Interv.
Quirúrgicas
3. Terapia
2. Tratamiento
1. Diagnóstico
Mejora en el
nivel de salud
Área Dirección General de Empresas
Producción en Salud
Para entregar este producto se dispone de recursos o factores:
Recursos Físicos:
Camas, Boxes, Pabellones, Salas deprocedimientos, Salas de Rx, etc.
Recursos Humanos:
Personal médico, enfermería, ayudantes, auxiliares,tecnólogos, administrativos, etc.
Recursos Tecnológicos:
Equipamiento, Laboratorio, Técnicas especiales,apoyo informático, etc.
Recursos Financieros:
Presupuesto de ingresos y gastos.
Área Dirección General de Empresas
Productividad
Se define como productividad la relación (cuociente)
entre producto e insumo utilizado:
La productividad es una forma de evaluar la eficiencia del proceso
productivo versus su eficacia, pues compara el valor entregado en
el producto contra los costos incurridos en el mismo.
PRODUCTIVIDAD = Medida de producto finalMedida de insumo utilizado
Área Dirección General de Empresas
Ejemplos Productividad
INSUMOS:
* Camas
* Hora Pabellón
* Hora Médica
* Hora Auxiliar
* Autoclave
PRODUCTOS:
* Egresos
* Cirugías
* Consultas
* Vacunas
* Cargas de Esterilización
Área Dirección General de Empresas
2. Gestión de Operaciones
Área Dirección General de Empresas
Función de Operaciones
Objetivo:
Combinación óptima de recursos y flujos de trabajo que genere la producción deseada al menor costo posible y con un nivel de calidad aceptable.
Capacidad Instalada
DemandaGestión
de Procesos
Gestión Clínica
GESTION DE OPERACIONES
Área Dirección General de Empresas
Función de Producción
Fp = F ( Recursos disponibles para la producción )
Fp = F ( Horas Médicas; Medicamentos; Insumos
Clínicos; Camas; Pabellones; … )
Área Dirección General de Empresas
Capacidad Instalada
* Paradoja: Camas desocupadas con listas de espera.
* Capacidad ociosa tiene alto costo.
CAPACIDAD:
Es la máxima cantidad de producto para una instalación (cirugías/pab.)
Capacidad Instalada
OBJETIVO:
Realizar presupuesto de actividad. Se basa en establecer producción potencial, sujeta a restricciones ambientales.
Mediciónde Recursosdisponibles
¿Cuál es el Recursoque restringe la producciónen mayor
medida?
Supuesto: Demanda es irrestricta
Integrar Restricciones :estratégicas y operativas
Definir Estándaresde Producciónpara un nivel de calidad deseado
Cuál es la CapacidadPotencial
delSistema ?
Capacidad Potencial
PROCEDIMIENTO:
1) Determinar horas disponibles útiles médicas
2) Distribuir porcentualmente el tiempo en las actividades a programar.
3) Establecer estándares de producción.
4) Calcular la producción anual potencial.
5) Establecer un compromiso de producción.
6) Mensualizar (estacionalidad)
7) Valorizar la actividad (aranceles)
Área Dirección General de Empresas
La Demanda en Salud
Área Dirección General de Empresas
La Demanda en Salud
La mejor correlación en el nivel de servicios usados se observa en factores demográficos y etáreos:
- ENVEJECIMIENTO
- LA MADRE
- REDEFINICION DE LAS FAMILIAS.0
50
1 00
1 50
200
250
300
Ene-97 Feb-97 M ar -97 Abr -97 M ay-97 Jun-97 Jul -97 Ago-97 Sep-97 Oct -97 Nov-97 Di c-97
Área Dirección General de Empresas
2010 2011 2012
Composición del Empleo por OficioFuente: INE. Cifras en miles de personas
2009
Área Dirección General de Empresas
Incertidumbre sobre
el problema de salud
Desinformación
durante la atención
Prestar poca atención
al usuario
Quiebres inesperados
(técnicos o de servicio)
Sensación de gravedad
Urgencia o peligro
Queja
Reclamo
Demanda
Ag
re
sivid
ad
Resultado Adverso
Nivel Basal
Genealogía de Problemas Médico-Legales
Área Dirección General de Empresas
Enfrentamos a un sujeto en un
estado particular….
Alteración perceptiva
Baja tolerancia a la incertidumbre
Ansiedad permanente
Sensible a señales mínimas Estado de alerta
Lo cognitivo - racional no es efectivo por sí solo
Relevancia de la subjetividad
Área Dirección General de Empresas
Predicción de la Demanda
* Pese a que la demanda es inducida, es necesario establecer
pronósticos.
* La demanda de salud tiene tres componentes básicas :
Estacionalidad
0
50
1 00
1 50
200
250
300
Ene-97 Feb-97 M ar -97 Abr -97 M ay-97 Jun-97 Jul -97 Ago-97 Sep-97 Oct -97 Nov-97 Di c-97
1 997
1 998
Área Dirección General de Empresas
Pronóstico de la Demanda
METODOS DE PREDICCION
Cualitativos
Cuantitativos
Método DELPHI
Series de Tiempo
Causales
Media Móvil
Regresión
Métodos Cualitativos:
• Se utilizan cuando no se dispone de datos
históricos adecuados:
• Nuevos productos o servicios.
• Cambios en la tecnología existente.
• El impacto de los factores externos tiene mas
influencia en la evaluación que el de los
internos.
• etc.
• Se basan en juicios respecto a los factores causales
subyacentes a la venta del producto o servicio.
• Pueden ir desde encuestas de opinión a
estimaciones intuitivas de eventos futuros.
• Uno de los métodos mas conocidos y validados es
el método Delphi.
Método Delphi:
• Método de estructuración de unproceso de comunicación grupal que esefectivo a la hora de permitir a un grupode individuos, como un todo, tratar unproblema complejo.
Linstone y Turoff (1975)
• Interrogación a un grupo de expertoscon la ayuda de cuestionarios sucesivos,a fin de poner de manifiestoconvergencias de opiniones y deducireventuales consensos.
Métodos Cuantitativos:
• Los modelos cuantitativos de
pronósticos son modelos
matemáticos que se basan en datos
históricos.
• Estos modelos suponen que los
datos históricos son relevantes para
el futuro.
• Casi siempre puede obtenerse
información pertinente al respecto.
Métodos Cuantitativos:
• Promedio móvil simple:
Se usa para estimar el promedio de una serie de
tiempo de demanda y para suprimir los efectos de
las fluctuaciones al azar. Este método resulta mas
útil cuando la demanda no tiene tendencias
pronunciadas ni fluctuaciones estaciónales.
Implica simplemente calcular la demanda promedio
para los n periodos mas recientes con el fin de
utilizarla como pronostico del periodo siguiente.
Para el pronostico siguiente una vez conocida la
demanda, la demanda mas antigua incluida en el
promedio anterior se sustituye por la demanda mas
reciente y luego se vuelve a calcular el promedio..
Métodos Cuantitativos:
• Regresión lineal simple:
• El análisis de regresión lineal establece una relaciónentre una variable
• dependiente y una o más variables independientes.• En la regresión lineal simple hay solamente una
variable independiente.• Si los datos están constituidos por una serie de
tiempo, la variable independiente es el tiempo.• La variable dependiente es cualquier cosa que
nosotros queramos pronosticar.
Ecuación de regresión: Este modelo toma la forma:
Y = a + bXY = variable dependienteX = variable independientea = intercepto con eje Yb = pendiente de la línea
Una vez que se han calculado los valores de a y b, se puedesustituir cualquier valor futuro de X para pronosticar elvalor correspondiente de Y.
Área Dirección General de Empresas
Control de la Gestión de Producción
Un sistema de control de gestión está compuesto por un set de indicadores que permiten monitorizar el desempeño.
INDICADOR
Razón matemática entre dos o más
variables, que permite medir el
comportamiento de un fenómeno
INDICE
Composición matemática
entre dos o másIndicadores
VARIABLE
Valor que toma en un momento
del tiempo,un fenómenoobservable.
Área Dirección General de Empresas
-
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Indice: Consultas por Cirugía (por médico)
Área Dirección General de Empresas
Indicador Egresos/ Consulta
2000- 2005
9,89,1
8,58,1
7,3 7,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
IND
ICA
DO
R
Área Dirección General de Empresas
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
2007 2008 2009
Indicador: Exámenes por Consulta
Área Dirección General de EmpresasIndice Complejidad Quirúrgica por especialidad 2005.
6,0
5,5
4,5
4,3
3,9
3,5
3,5
3,5
3,2
2,9
2,9
2,8
2,6
1,3
1,1
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0
C ard io log ía
N eurocirug ía
Imageno log ía
U ro log ía
C irug ía
Gineco log ía
Obst et r icia
Traumat o log ía
Of t almolog ía
Emergencia
Ot orr ino lar ingo log ía
Ped iat r ía
D ent al
C ent ros M éd icos Ext ernos
D ermat o log ïa
Área Dirección General de Empresas
3. Gestión de Procesos
Asistenciales
Modelo Tayloriano
Decisión
Ejecución
Atomización de tareas
Jerarquización
Homo economicus
Organización formal
Área Dirección General de Empresas
Fragmentación
El trabajo estaexcesivamente
compartimentalizado
Muchos profesionales para un paciente
Poco tiempo de atención directa
Preocupación por la técnica
Organigrama funcional Cultura del bunker
Función A
Función B Función C Función D
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Organización por
procesos
Área Dirección General de Empresas
Continuo Asistencial
Surgen preguntas como:
1) Cómo ingresan los pacientes al sistema?
2) Cómo se derivan los pacientes dentro o fuera del sistema?
3) Cómo se administran las interfaces entre los subsistemas (interno y externo)?
4) Cómo se evalúa el proceso o sus fases críticas?
DEBE EXISTIR UNA CULTURA DE CONTINUO ASISTENCIAL
Área Dirección General de Empresas
El Continuo Asistencial:
ConsultaExámenes
deDiagnóstico
Definición delTratamiento
Sesionesde
TratamientoControl
= Auxiliares, Laboratoristas, Radiólogos, Médicos Derivadores
= Admisionistas, Cajeros, Cobranzas, Aseguradora
Área Dirección General de Empresas
Nos pasa?....
Paciente concurre aUrgencia
Diagnóstico Tratamiento Alta y Control
SECUENCIA ESPERADA DE PROCESO COSTO
A
SECUENCIA FALLIDA DE PROCESO
CAIDA
Paciente concurre aUrgencia
Diagnóstico Tratamiento Alta y Control
Fractura
COMPLICACION
Tratamiento Alta y Control
Tratamiento Alta y Control
4A- 12A
Área Dirección General de Empresas
Nos pasa?....
Paciente ingresaa hospitalización
Visita Médica/Intercons.
Tratamiento Alta y Control
SECUENCIA ESPERADA DE PROCESO COSTO
A
SECUENCIA FALLIDA DE PROCESO
No hayvisita
Paciente ingresaa hospitalización
Alta y Control
Se prolongaestadía
Tratamiento2A- 3A
No haydisponibilidadde exámenes
Se prolongaestadía
Complicación?
Complicación?
Área Dirección General de Empresas
La Seguridad es una propiedad del sistema
Cada sistema está perfectamente
diseñado para alcanzar los resultados que
consigue
(Berwick)
Área Dirección General de Empresas
El sentido de la Gestión de Procesos...
Procesos de la Organización
Procesos de Atención
(Operacionales)
Lineamientos Estratégicos
Procesos de Apoyo
Proceso de Servicio
Satisfacción
Usuaria
Expectativas
Vs.
Experiencia Creación
de Valor
Reducción
de Costos
(Normalización)
Área Dirección General de Empresas
Conceptos Clave
PROCESO:Colección de actividades que incluye uno o más inputs (insumos), para dar como resultado un producto que tiene valor para el cliente.
Estos procesos tienen la característica de ser transfuncionales: dificultad para materializar rediseños.
INPUTS VALOR
Área Dirección General de Empresas
Conceptos Clave
INPUTS VALOR
ESTABILIZACIÓN DE UN PROCESO:
Es cuando el proceso está bien protocolizado, con escasa variabilidad, es decir, con niveles de eficiencia estables.
Todos los que participan en el proceso siguen los Protocolos y Procedimientos que estan definidos.
Área Dirección General de Empresas
Estabilizar
Misión y objetivos del proceso
Destinatarios
Expectativas
Salida
Características de Calidad
GPCVías Clínicas
MBE
Área Dirección General de Empresas
Visión Sistémica de la Producción Asistencial
1
2
3
4
5
2a
2b
2c
2d
2e
Productos Finales
Productos Intermedios
Área Dirección General de Empresas
Modelamiento de Procesos:
(Misión, Visión, Valores)
Plan Estratégico y de Gestión
PROCESOS
Área Dirección General de Empresas
Procesos Estratégicos
Procesos Operacionales
Procesos de Apoyo
Modelamiento de Procesos:
Área Dirección General de Empresas
Modelamiento Estructurado :
Esterilización Alimentación Archivo Informática
Admisión
Procesos
Sub- Procesos
Procesos de Apoyo
HOSPITALIZACIONATENCION
AMBULATORIA
AtenciónHospitalaria
CuentaAtenciónMédica
Toma deMuestras
Área Dirección General de Empresas
Modelamiento Estructurado :
PROCESOS
SUB- PROCESOS
ACTIVIDADES
Área Dirección General de Empresas
Definición de Proceso Asistencial
Es el conjunto de actividades de los
proveedores de la atención sanitaria
(estrategias preventivas, pruebas
diagnósticas y actividades terapéuticas),
que tienen como finalidad incrementar el
nivel de salud y el grado de satisfacción de
la población .
Proceso asistencialCalidad intrínseca
Calidad percibida
Incertidumbre
Naturaleza probabilística de los resultados
Expectativas de pacientes y familiares
Complejidad del proceso asistencial en los servicios de salud*
*Adaptado de Carrasco G. Variabilidad de la práctica clínica. VI Postgrado de Gestión de la CalidadAsistencial. Universidad Autónoma de Barcelona y Fundación Avedis Donabedian, Barcelona, 2000
Área Dirección General de Empresas
Clasificación de los Procesos
Asistenciales
PROCESOS
ESTRATÉGICOS O DE
GESTIÓN
PROCESOS
OPERATIVOS O CLAVE
PROCESOS DE APOYO
O SOPORTE
NECESARIOS PARA EL
MANTENIMIENTO Y
PROGRESO DE LA
ORGANIZACIÓN:
Plan Estratégico.
Plan de Calidad.
Plan de
Investigación.
Acreditación
GUARDAN RELACIÓN
DIRECTA CON LOS
CLIENTES, IMPACTO
SOBRE SU
SATISFACCIÓN:
Procesos
Clínico-Asistenciales
APOYAN A LOS
PROCESOS
OPERATIVOS PARA QUE
ÉSTOS SE CUMPLAN:
Gestión pacientes.
Almacén.
Hotelería,
Mantenimiento.
Farmacia
Fuente: Guia de diseño y mejora continua de procesos asistenciales. SAS
Área Dirección General de Empresas
Esquema Metodológico
Proceso 1(IDEF Nivel 1)
Proceso N(IDEF Nivel 1)
Subproceso 1(IDEF Nivel 2)
Subproceso N(IDEF Nivel 2)
Flujograma 1(Nivel 3)
Flujograma N(Nivel 3)
Oportunidadde Mejora 1
Oportunidadde Mejora N
Macroprocesodel Servicio
(IDEF Nivel 0)
Arbol deExpectativas
Dirección
Expectativasde los
destinatariosy actores del
proceso.
Destinatarios yactores del
proceso
Oportunidadde Mejora 1
Oportunidadde Mejora N
Arbol deExpectativas
Pacientes
PROCESO ACTUAL
REDISEÑO
Área Dirección General de Empresas
Normas
Recursos
Modelo IDEF
ProcesoEntrada Salida
Directrices y control del procesoPolíticas, Estrategias, Conocimiento, Normas, Guías
Necesidades y
expectativas de
clientes que se
procesarán dentro
del proceso
Materiales,
Instalaciones, Equipos,
Personas.
Servicio con
valor añadido
Resultado de
las actividades
.
Proceso de AtenciónQuirúrgica
PacienteDe Cirugía con ingreso realizado
Suspensión Pab por inasistencia
Paciente con alta a realizar
ProtocolosAtención
PlanificaciónSección
Guías de Práctica Clínica
PlanPresupuestario
Normativas del Servicio
ExpectativasNecesidades Clientes
TransporteInterno
Bodega Farmacia Abastecimiento.
CuentasCorrientes
Informática
MantenciónServiciosGenerales
.
Archivo
Tabla QuirúrgicaProgramada
Docencia
Evaluación yGestión
Paciente conUrgencia Interna
Paciente con Pabellón Suspendido
Movimiento/trasladoPaciente sala
LaboratorioBanco de SangreEsterilización
Paciente ingresadoDe Urgencia
Paciente fallecidoPabellón
Paciente de CirugíaAmbulatoria
Proceso de Atención Quirúrgica
Área Dirección General de Empresas
PREPARACION
INTERVENCION
ANESTESIA
INTERVENCION
Tabla QuirúrgicaProgramada
Paciente conIngresorealizado
Guías Practica Clínica
Guías Practica Clínica
Guías Practica Clínica
PacienteCon historia clínica realizada
Programaciónmedica
Programaciónmedica
ATENCION ENFERMERIA
farmacia esterilización
mantencion
LaboratorioExámenes sangre
Banco de sangre
Stock de materialimplante
CriteriosPatología
AnatomíaPatológica
Cirujano
Anestesista
Área Dirección General de Empresas
Diagrama de Flujo
ACTIVIDADDECISION
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TRANSPORTE
INICIO - FIN
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Por dónde partir?...
Definiciones
Estratégicas
Diagnóstico de Procesos
(Mapeo)
Rediseño de la
Arquitectura de ProcesosPriorización
Evaluación
Área Dirección General de Empresas
Diagnóstico:
AMPLITUD:
N° de sistemas y subsistemas que abarca
PROFUNDIDAD DEL CAMBIO:
Radicalidad de la solución
PROFUNDIDAD DEL CAMBIO
AMPLITUD DEL PROCESO
REHACER REHACER
RACIONALIZAR RACIONALIZAR
Quebrar esquemas Quebrar esquemas
Reorganizar recursos Reorganizar recursos
Área Dirección General de Empresas
Consejería de Salud de la Junta de Andalucía
Organismo de regulación sanitaria
Provincia de Andalucía
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Área Dirección General de Empresas
Simulación de Procesos
Área Dirección General de Empresas
Conceptos Básicos
• Los procesos en salud son de carácter estocástico (probabilísticos).
• Se pueden modelar como el conjunto de:
• Un proceso de llegada• Un proceso de atención• Un número de servidores
S1
S2
S3Distribución de
Probb. A
Distribución de Probb. B
Área Dirección General de Empresas
Ejemplo de FlexSim HC
Área Dirección General de Empresas
• Hay consenso en el nivel de dificultad
• Hay evidencia de la mejora en la reducción de la variabilidad
• Hay evidencia de la mejora en la satisfacción usuaria
• Hay consenso en abordaje interdisciplinario
• Hay variedad en el alcance de las intervenciones, y por ello del impacto en el desempeño.
Hallazgos
Problemas de fondo…¿cómo lo hacemos?
•Queremos acuerdos sistemáticos y explícitos entre actores para construir las coordinaciones necesarias.
“Un proceso funcionando no es un diagrama, es un grupo de personas cumpliendo acuerdos”
Nuestras instituciones…
Ordenamiento tradicional: Ente pensador y “tomador” de decisiones
El nivel reflexivo no es operativo y viceversa.
Un nivel genera las reglas y el otro las cumple
Las modificaciones en el quehacer, no tienen sentido para el operador
Las decisiones frecuentemente son leídas por la comunidad como fuera de tiempo y descontextualizadas
Área Dirección General de Empresas
Conclusión
• Necesitamos
– Definir nuestros procesos principales
– Rediseñarlos en conjuntos con quienes
“hacen las cosas”
– Implementar los nuevos acuerdos
– Evaluar estos cambios
– Rediseñarlos todas las veces que sea
necesario
Área Dirección de Instituciones de
Salud
Gestión de Procesos Clínicos
Diploma en Gestión de Instituciones de Salud
Benjamín Carrasco SánchezIng. Civil Industrial MBA
U. de Chile
bcarras2k@gmail.com
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