formación directiva · 2009-07-16 · control de gestión: balanced scorecard dr. alfonso lópez...
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Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
Control de gestión y Estrategia
Dr. Alfonso López Viñegla
Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
Las empresas se encuentran en una situación continua de cambio y están
obligadas a implantar una
verdadera dinámica de adaptación
Adaptación de M. Herran (1992)
SITUACIÓN DE CAMBIO DINÁMICA DE ADAPTACIÓN
ENTORNO
NEGOCIOS
DE LOS
ASPECTOS
INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN NUEVOS VALORES CULTURALES MEDIO AMBIENTE INESTABILIDAD E IMPREVISIBILIDAD
POLÍTICAS Y ESTRATEGIASNUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS DE DIRECCIÓN CALIDAD TOTAL, EXCELENCIA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA INDIVIDUALIZACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO SISTEMA DE INFORMACIÓN SIN FRONTERAS REESTRUCTURACIÓN DE LOS NEGOCIOS SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESA EMERGENTE
Contabilidad de Gestión: Evolución y retos
Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
FILOSOFÍA ESENCIAL- Conocimiento sistemático y habitual del conjunto de costes de la empresa- Obtención regular y continua del coste unitario de los productos o servicios
RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS
- C. Financiera informa a terceros- C. Costes incluida en C. de Gestión- Interrelación mutua entre ambas
Contabilidad de Gestión tradicional
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- Escasa variabilidad del entorno económico (muy transparente)
- Lenta y limitada incorporación de las empresas al mercado (poca competencia)
- Procesos productivos sencillos (escaso control de los mismos)
- Información de carácter técnico y práctico pobre
- Responsabilidad en los niveles superiores de la empresa prácticamente ficticia (falta de motivación)
- Etc.
Limitaciones de la Contabilidad de Gestión tradicional
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- Competencia incesante ���� Entorno competitivo intenso
- Automatización de los procesos productivos � varían criterios de imputación
- Cambios en los objetivos, estrategias y formas de proceder actuales
- Deben aplicarse nuevas filosofías enfocadas hacia una gestión adecuada y reducción general de costes (:: ABC)
- Aumenta el interés por los indicadores no financieros (:: impacto medio ambiental, satisfacción clientela, calidad, innovación tecnológica,...)
- Importancia fundamental del capital humano ���� sobre todo en áreas de gran responsabilidad
La Contabilidad de gestión actual
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- Gestión actual rodeada de problemas y dificultades ���� las empresas se apoyan en numerosos elementos ����conjunto de informes y datos que constituyen la información para Dirección
- La necesidad informativa se genera desde el mismo instante en que no quieres dejar nada a la improvisación y se desea el control de toda la gestión
- Existe un nuevo entorno tanto tecnológico como social que ha variado en gran medida, ello implica:
Mayor cantidad y calidad de las Tecnologías de la Información
Adaptación permanente de las mismas
Necesidad de reorientar la figura del Controller
La información para Dirección
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¿EXISTEN DIFERENCIAS ENTRE LOS ORDENADORES Y EL COMPONENTE HUMANO?
NO TIENEN FLEXIBILIDAD
NO ACCEDEN A LA INFORMACIÓN NO PROGRAMADA
NO ENJUICIAN LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN MANEJADA
Niv e lCarac te rís ticas
Plazo Riesgo Complejidad Decisiones Información
ESTRATÉGICO
OPERATIVO
Largo
Corto
Alto
Bajo
Mucha
Poca
No estructuradas,creativas,
innovadoras, noprogramables, no
rutinarias
Estructuradas,rutinarias
repetitivas,programables
Externa,
futura
Interna,
histórica
Fuente: M. Monforte (1995)
Niveles de decisión
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Falta de tiempoExceso de informaciónFalta de comunicación
... Constituyen circunstancias que han hecho de la Alta Dirección un
ESTAMENTO AISLADO
Consecuentemente...- Requiere una mayor comunicación- Precisa una mayor descentralización en la toma de decisiones- Necesita una flexibilización en la relación con los subordinados- Se precisa compartir el ámbito del control
Pero ello, debe complementarse con la motivación y un espíritu de equipo más marcado � obteniéndose una información más fluida, accesible y comprensible
La función directiva
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DIRECCION ES FU NCION ALES
DIRE CCIO N GENERAL
CONTROL A LARGO PLAZO
- Análisis de las expectativas - Control participativo - Análisis de trayectoria a LP
CONTROL OPERATIVO
- Análisis anual e inferiores - Control de los procedimientos - Análisis de desviaciones
SUBDI RECCION ES FUN CIONA LES
CONTROL DE ENLACE
CONTROLLER
- Control Operativo prácticamente excluido debido a que se convierte cada vez más en un proceso con un alto grado de automatismo
- El Control a largo plazo (estratégico) debe ajustarse a las expectativas y no debe prescindir de los niveles medios e inferiores de la empresa en cuanto a responsabilidad, requiere en definitiva una participación de todo el equipo humano de la entidad
- El Control de enlace, debe ser el punto de coordinación de los anteriores
- El nivel superior de responsabilidad(Dirección General), posee un gran peso participativo en el control estratégico
- Las Direcciones funcionales suelen participar en los dos tipos de control, sobre todo en aras de conseguir una mayor motivación y productividad
- Las Subdirecciones funcionales tienenun rol más activo en el control operativo, llevando a cabo tareas más rutinarias
Tipología del Control
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Grandes Tendencias del mundo de la Empresa
� Globalización
� Competencia feroz y dinámica
� Ciclos de vida de productos más cortos
� Diversidad más amplia de productos
� Consumidores más exigentes
� Tasas de cambio tecnológico crecientes
� Aspectos puntuales de proteccionismo y regulación
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Entorno competitivo dinámico ...
... los cambios son inevitables... los cambios son inevitablesCompetitividad Global(prácticamente en todos los
sectores se ha sentido)
Competitividad Global(prácticamente en todos los
sectores se ha sentido)
Expectativas cambiantes de los clientes(las variables CALIDAD y PRECIO han influido)
Expectativas cambiantes de los clientes(las variables CALIDAD y PRECIO han influido)
Preocupaciones medioambientales
(implicando nuevas exigenciaspara las empresas)
Preocupaciones medioambientales
(implicando nuevas exigenciaspara las empresas)
Excesos de capacidad(implica fuertes
reestructuraciones)
Excesos de capacidad(implica fuertes
reestructuraciones)
Fusiones, Adquisiciones y Alianzas
(telecomunicaciones, sector financiero, sector eléctrico)
Fusiones, Adquisiciones y Alianzas
(telecomunicaciones, sector financiero, sector eléctrico)
Cambios estructurales(por la tecnología y las
expectativas de los usuarios)
Cambios estructurales(por la tecnología y las
expectativas de los usuarios)Liberalización
(telecomunicaciones, etc)Liberalización
(telecomunicaciones, etc)Surgimiento de los Bloques de comercio(CEE, NAFTA, ASEAN)
Surgimiento de los Bloques de comercio(CEE, NAFTA, ASEAN)
Discontinuidades tecnológicas
(su evolución está provocando cambios en otros sectores:
educación, ocio, electrónica de consumo, etc)
Discontinuidades tecnológicas
(su evolución está provocando cambios en otros sectores:
educación, ocio, electrónica de consumo, etc)
Menor proteccionismo(van desapareciendo las
trabas al comercio global)
Menor proteccionismo(van desapareciendo las
trabas al comercio global)
Necesidad de seriareconsideraciónNecesidad de seriareconsideración
... estamos antes grandes Tendencias empresariales... estamos antes grandes Tendencias empresariales
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Características del Entorno
Socio
-Cult
ural
EconómicoTecn
ológic
o
Político -Legal
Empresa
Clientes
Entornopropio
Nuevos Competidoresy potenciales
Proveedor Competi
dores
NuevosProductos
EntornoEntorno GlobalGlobal
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Control... ¿para qué?
CONTROLCONTROLRevisión Revisión -- VerificaciónVerificación
Conseguir destreza en el desempeñoConseguir destreza en el desempeño
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN
El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeño
Espíritu crítico
Conseguir destreza en el desempeñoConseguir destreza en el desempeño
CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROLReflexiónReflexión
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... Hacia dónde va el CONTROL
•• Nuevo modelo de CONTROL: Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfectaYa NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta
Modelo tradicional Modelo actual
Diagnóstico Evaluación
CONTROL
Diagnóstico Evaluación
CONTROL
•• La información ya no será perfecta, La información ya no será perfecta, sino LIMITADAsino LIMITADA
Modelo tradicional Modelo actual
PLAN
CHECK
ACT DO
DIRECTIVOS PERSONALOPERATIVO PLAN
CHECK
ACT
DIRECTIVOSPERSONALOPERATIVO
PLAN
CHECK
ACT DO
CONTROLDE
OBJETIVOS
ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS
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Sistemas de control de gestión actuales
Modelos de Ayuda a la toma de decisiones
PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN
Modelos de DesempeñoCONTROL - VERIFICACIÓN
Sistema de Información
Informaciónseleccionada
Criteriosoperativos
Informesprevisionales
Criteriosde excelencia
Informes de actuaciones
Informes de Gestión
Sistema de Control de Gestión
Sistema de Control de Gestión
Entorno
EMPRESAEMPRESA
Modelos de Ayuda a la toma de decisiones
PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
Estrategia
Presupuesto
LPLP
CPCPCompromiso EmpowermentEquilibrio
Financiero
ALINEAMIENTO DEL LARGO YDEL CORTO PLAZO
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN OPERATIVAPLANIFICACIÓN OPERATIVA
CONT
ROL “
a prio
ri”CO
NTRO
L “a p
riori”
CONT
ROL
CONT
ROL
“a po
sterio
ri”“a
poste
riori”
Presupuesto – Planificación Estratégica
Elaboración del PRESUPUESTO(Previsiones)
Evaluación de la actuación (Desviaciones)
Ejecución del Presupuesto (Contrastaciones)
Formulación de las Políticas de Empresa
Formulación de objetivos y planes de las Divisiones
Formulación de objetivos de la empresa
Conocer la Estructura organizativa de la empresa
Información del Entorno de la empresa
Asignación de Recursos entre divisiones
Propuestas de programas y objetivos formulados por los Directores de
División
Directivas sobre líneas básicas del Presupuesto
Propuestas formuladas por los directores de áreas funcionales
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La Planificación Estratégica...
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ����
PLANIFICACIÓN - CONTROL DE GESTIÓN ����
PLANIFICACIÓN - CONTROL OPERATIVO ����
Fijación de objetivos estratégicos en la empresa
Coordinación para el uso eficaz y eficiente de los recursos
Coordinación-Ejecución de las tareas específicas
Control de uso de los InmovilizadosAdquisición habitual de InmovilizadoAdquisición excepcional de Inmovilizado
Programación de la producciónDecidir sobre la reestructuración de la plantaAdquirir una nuevas División organizativa
Control de calidadEstablecer mejorar del diseño de productosElegir nuevas líneas de productos
Controlar las tareas de investigaciónDecidir sobre proyectos de investigaciónFijar políticas de Investigación
Control de la campaña publicitariaFormular programas de publicidadEstablecer políticas de Comercialización
Control de la concesión de créditosPlanificar el capital de explotaciónFijar políticas Financieras
Control de Inventarios / Control de la producciónFormular reglas de decisión para controlar tareasEstablecer políticas de Producción
Medir y mejorar la eficiencia de los trabajadoresMedir, evaluar y mejorar la labor directivaEstablecer políticas de RR.HH.
Puesta en práctica de las políticasPlanificación de las áreas generalesPlanificación de la Organización
-Formulación de los PresupuestosElección de los objetivos estratégicos
CONTROL OPERATIVOCONTROL DE GESTIÓNPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Planificación Estratégica... ¿para qué?
... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.
... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.
... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.
... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.
... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.
... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.
... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.
... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.
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¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?
¡¡ Buena pregunta !!
Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...
... algunas razones:
“ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “1DIC-97
Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica
Refle
xione
s
La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma ���� los procesos van cambiando ���� …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.
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¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?
2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “
3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “
4 “ Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos “
5 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “
6 “ Favorece en el presente la Creación de Valor futuro “
7 “ Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio “
8 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “
9 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “
10 “Mejora de los indicadores financieros “
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Estrategia ?
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Estrategia en cascada . . .
EstrategiaCorporativa
Estrategia de la Unidad de Negocio
Estrategia funcional o
departamental
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... desarrollando la Estrategia
Conjunto de acciones coordinadas con el compromiso de obtener ventajas competitivas sostenibles a LP
� Configuración de la MISIÓN - VISIÓN
� Análisis DAFO
� Formas de competir (ventajas competitivas)
� Objetivos estratégicos de la empresa
� Líneas generales y específicas de actuación
� Iniciativas estratégicas
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... No nos olvidemos: Sistema de información
Materia prima principalINFORMACIÓN
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... Necesidad de adoptar sistemas automatizados
Preocupación permanente por mejorar la gestión...... lo cual, en la actualidad, conlleva a adoptar sistemas automatizados
¿ ... Y los sistemas contables?
Materia prima principal
INFORMACIÓN FINANCIERA
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... Evolución y actualidad
¿ evolución ? ...
... En función de las necesidades de los usuarios
En la actualidad ...... Existen muchos “servicios”: DSS, EIS, ERP, DW-DM, etc...... Se tiende a obtener una información de carácter estratégico... Las TI juegan un papel esencial
... Los ERP... Carecen de cierta flexibilidad (enfoque retrospectivo y operativo)
Por ejemplo ...
... Los sistemas de BI... Gestionan gran cantidad de información y ofrecen simulación en el efecto que producen ciertas
decisiones
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... Lo cierto es que ...
... Existen nuevas necesidades informativas que no están cubiertas con los Sistemas informativos tradicionales:
• información sobre los riesgos a que está sometida la empresa, • los recursos humanos, • los activos intelectuales, • el impacto medioambiental, • las impresiones de los clientes sobre la calidad de nuestros productos, etc...• tomar decisiones valorando acciones alternativas a través de la medición del valor añadido
...adaptación de las Tecnologías informativas?
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El Control de Gestión
� ...Tradicionalmente – el entorno era estable, el Reporting existente era simple, con una periodicidad dilatada... Simplemente se llevaba a cabo un seguimiento de la gestión
� ...Posteriormente – el presupuesto se consolida como una herramienta básica para elcontrol de desviaciones, tanto por producto como por mercado, pero los directivos NO están involucrados en el proceso de toma de decisiones desde su inicio � control por excepción
� ...Actualmente – el dinamismo gobierna el entorno, el control es una tarea compleja que requiere mayor compromiso por parte de los responsables... Se precisa una participación directa de los directivos en los procesos de toma decisionesprocesos de toma decisiones
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NECESIDAD DEL CONTROL DE GESTIÓNRecursos Limitados descentralización
Estructuras organizativas
complejas
Entornos dinámicos
RR.HH. Con motivaciones y
necesidades variadas
OBJETIVOSEficacia y Eficiencia
Evaluación del desempeño Motivación Coherencia de
objetivos
Adaptación al entorno
(anticipación)
HERRAMIENTASCuadro de
mandoSistemas de
CostesSistemas de incentivos
Control presupuestario JIT, TQC, Etc
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... Y el responsable?So
urce
: KPM
G W
orld
Clas
s
F
inanc
e da
tabas
e
Valor Añadido
Tiempo•• Ser Ser eficienteeficiente::
– Simplificar el proceso de planificación y de Reporting •• Ser Ser eficazeficaz::
– Liderar las iniciativas de gestión– Integrar la estrategia con los planes operativos/presupuestos– Medir las prestaciones y evitar las sorpresas– Mejorar el proceso de toma de decisiones
ScorekeeperScorekeeperOrientación a lasOrientación a las TransaccionesTransacciones
GuardianGuardianTécnicamente PreparadoTécnicamente Preparado
AdvocateAdvocateOrientación al ServicioOrientación al Servicio
ComentaComentattororEvaluador de PrestacionesEvaluador de Prestaciones
87% de los CEOS quieren que FINANZAS esté aquí!
Business PartnerTeam Member
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Herramientas modernas de Control de Gestión
•BALANCED SCORECARD
• ...BENCHMARKING
• ...ABC / ABM
• ...ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - ERP
• ...EFFICIENT CONSUMER RESPONSE - ECR
• ...CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM
• ...DATAWAREHOUSE
• ...TEORIA DE RESTRICCIONES - TOC
• ...ECONOMIC VALUE ADDED - EVA
• ...PENSAMIENTO SISTEMICO
• ���� Business Intelligence
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Algunas bases de la competitividad actual . . .
•• La Alternativa a la gestión del COSTE La Alternativa a la gestión del COSTE �������� La GestiLa Gestióón del valor (n del valor (Balanced Scorecard))
Modelo que facilita el diseño y la implantación de la Estrategia a través de un formalizado proceso de definición de objetivos estratégicos vinculados
por relaciones de causalidad
•• La Gestión del Cambio La Gestión del Cambio �������� La GestiLa Gestióón del valor a travn del valor a travéés de la mejora continua s de la mejora continua (Kaizen)Modelo que se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que
se denomina las cinco “S”:
• SEIRE � Organización• SEITON � Reducir las búsquedas• SEIKETSU � Simplificación de Procesos• SHITSUKE � Disciplina y buenos hábitos de trabajo• SEISO � Limpieza
Control de Gestión ���� se presenta como un conjunto de técnicas comunicativas sobre la gestión empresarial. La comunicacióncomunicación precisa ser permanentepermanente.
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Formación Directiva
... Implicaciones y proceso del Control de gestión•• IMPLICA al IMPLICA al estamento DIRECTIVOestamento DIRECTIVO
•• Se desarrolla Se desarrolla condicionado por los objetivos estratégicos definidoscondicionado por los objetivos estratégicos definidos (por ende la ESTRATEGIA) en la (por ende la ESTRATEGIA) en la fase de planificación estratégicafase de planificación estratégica
•• Se guía Se guía ––fundamentalmentefundamentalmente–– por criterios de por criterios de EFICACIAEFICACIA y y EFICIENCIAEFICIENCIA
Estructura del Proceso:Estructura del Proceso:
• Programación (planificación)
• Formulación coordinada de previsiones(fijación de criterios y normas)
• Ejecución y Medición (acción y registro de actividades)
• Comunicación de la información y Evaluación (control)
David Young y Robert N. Anthony “Management control in nonprofit Organizations”
Planificación Estratégica
Programación
Ejecución y Medición
Formulación coordinada de
previsionesComunicación de Información y Evaluación
Revisión de la Programación
Revisión de los criterios y normas
Acción correctora sobre las actividades actuales y revisión
del sistema de medición
Propuesta de nuevas estrategias
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La PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA . . .
Planificación y Programación de las operaciones
PLANIFICACIÓN(Estratégico)
PROGRAMACIÓN(Táctico)
[Recursos, Centros, Líneas]
PRESUPUESTACIÓN(Operativa)
LPLP
MPMP
CPCP Evaluación de planesDeterminación acciones
Calendario AccionesConsecuencias presupuestarias
Selección planes
•• En la Planificación En la Planificación NONO es preciso determinar los es preciso determinar los Ingresos y GastosIngresos y Gastos... Eso ... Eso sí es necesario en la sí es necesario en la PresupuestaciónPresupuestación..
•• En la Planificación En la Planificación NONO se precisan los se precisan los Centros de responsabilidadCentros de responsabilidad... Sin ... Sin embargo sí es necesario concretar el embargo sí es necesario concretar el ResponsableResponsable de cada uno de los de cada uno de los planes de acción definidos.planes de acción definidos.
•• La Presupuestación La Presupuestación SIEMPRESIEMPRE se enmarca dentro de la limitación que se enmarca dentro de la limitación que representan los “representan los “Recursos disponiblesRecursos disponibles”.”.
Definición de las Estrategias
Consistencia entre Metas y Objetivos
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Formación Directiva
Proceso Planificación Estratégica
ProspectivaEstratégica(30 años)
Objetivos y Metas de la
empresa
AnálisisInterno y Externo
DirectricesEstratégicas
Definición de Estrategias
PLANIFICACIÓNPRESUPUESTACIÓN
Proceso Planificación-controltáctico y operativo
PlanEstratégico
PLANES TÁCTICOS DIVISIONALES (MP)
PLANES DIVISIONALES DE APOYO ESTRATÉGICO (LP)
PRESUPUESTO ANUAL(Programación continua)
PROGRAMAS OPERATIVOS (MUY CP)
Revisión trimestral y mensual de los
programas claves
Objetivos y Metas específicos
Estrategias seleccionadas
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