evaluación de la gestión de rh
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Evaluación de la Gestión de RH
Amaurys Paulino Montilla
Evaluación de la Gestión de RH
Evaluación de la Gestión de RH
Auditoría de RH Criterios de evaluación de la ARH Métodos de evaluación de la ARH Investigaciones internas de evaluación Investigaciones externas de evaluación Beneficios de la evaluación de la función de la
gestión del talento humano Las personas como fuentes de ingreso y no
como costos ¿Hacia dónde va la gestión del talento
humano? Las Organizaciones Omegas Las Organizaciones Alfa Las macrotendencias de la gestión del talento
humano
Contenido
Origenes
Esta palabra proviene del latín -audio-audire- que significa oír, escuchar, atender; a pesar de este origen se desarrolló en el siglo XIX y la utilización anglosajona centró su uso en contabilidad y finanzas, donde va asumiendo un sentido de verificación y control mediante una observación.
Ya en el año 300 A.C., en Atenas, un grupo de expertos recibió el encargo de contrastar las cuentas de los tesoros públicos y de todas las personas con responsabilidad en la manipulación de fondos públicos.
El “gran salto” se da con la Revolución Industrial en Gran Bretaña, ya que en ese momento se profesionaliza esta actividad y son personas con conocimientos específicos, pertenecientes o no a la empresa (en este último caso, auditores externos) quienes desarrollan las labores de control y verificación.
La auditoría como actividad profesional es recogida por primera vez en Gran Bretaña en la Ley de Sociedades de 1862, que recomendaba la definición de un sistema normalizado de contabilidad que enmarcase el trabajo del auditor.
Auditoria de RH
Es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la organización.La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarLa auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).
Conceptos y Definición
Principales aspectos de la evaluación del área de RRHH
¿Cuáles son las funciones de RRHH? ¿Cuál es la importancia de estas
funciones? ¿Cómo se desempeñan estas
funciones? ¿Cuáles son las necesidades de
mejoramiento? ¿La función de RRHH utiliza con
eficacia los recursos? ¿Puede ser más eficaz la función de
RRHH?
La ARH debe agregar valor a la organización, a los empleados, a los clientes y a los proveedores
Debe ser evaluada por: la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los empleados, los clientes y los proveedores
¿Quién debe evaluar?
Características del auditor de RH
Para que sea objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RH por separado o en su totalidad, como conjunto unificado. El éxito o el fracaso de la ARH se deben considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno separado e individualizado.
Características del auditor de RH
Criterios de evaluación de la ARHCriterios subjetivos
1. Nivel de cooperación del órgano ARH con los demás órganos de la organización
2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia del DRH
3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o
explicar políticas de la organización
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH
6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos
7. Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecidas a la alta administración
8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados
9. Filosofía y políticas de RH
10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas socialmente
responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el
trabajo
Tipos de criterios: subjetivos y objetivos
Criterios de evaluación de la ARH
Criterios objetivos
1. En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización
2. Acción informativa e impulsora en la consecución de los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes
4. Relación costo beneficio del área de RH
5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida
6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos
Tipos de criterios: subjetivos y objetivos
Criterios de evaluación de la ARH
Influencias Ambientales internas
Misión OrganizacionalVisión, Objetivos y estrategiasCultura organizacionalNaturaleza de las tareasEstilo de liderazgo
Influencias Ambientales externas
Normas y reglamentos legalesSindicatosCondiciones EconómicasCompetitividadCondiciones sociales y culturales
Desarrollo depersonas
EntrenamientoCambiosComunicaciones
Compensacio dePersonas
Remuneraciónbeneficios y servicios
Aplicacion dePersonas
Diseño de CargosEvaluacion dedesempeño
Monitoreo depersonas
Bando de datosSistema deinformación gerencial
Mantenimiento de personas
DisciplinaHigiene, seguridad y calidadde vidaReleciones con los sindicatos
Admision dePersinas
ReclutamientoSelección
Resultados finales deseables
Práctica éticay socialmenteresponsible
productos y servicios competitivos yde alta calidad
calidad devida en eltrabajo
Modelo de diagnóstico de RH
Criterios de evaluación de la ARH
Evaluación general de las prácticas de gestión del talento humano
Desempeño deficiente
Desempeño bueno Desempeño excelente
Personas como mano de obra
Orientación hacia el servicio
Orientación hacia la media
Oferta de servicios
Orientación hacia la función
Reacción ante la competencia
Obtener ventajas de las personas
Orientado hacia costo y precio
Jerarquizado
Integrado verticalmente
Orientado hacia el accionista
Personas como recursos
Orientado hacia la empresa
Orientado hacia los segmentos
Servicios ampliados
Orientado hacia el proceso
Semejante a la competencia
Participación de las personas
Orientado hacia la calidad
Estructurado en red
Organizado horizontalmente
Orientado hacia los procesos
Personas como colaboradores
Diferencias individuales
Soluciones para el cliente
Orientación hacia los resultados
Superior a la competencia
Colabora con las personas
Orientado a agregar valor
Equipos de trabajo
Alianza estratégica
Socialmente orientado
Métodos de evaluación de la ARH
1. Medidas de desempeño
2. Medidas de adecuación
3. Medidas de satisfacción
4. Medidas indirectas de
desempeño de los empleados.
Métodos de evaluación de la ARHMedidas o criterios de eficacia a aplicar
Evaluación por listas de verificación (check lists)
Consiste en analizar las políticas y prácticas de RRHH a través de una lista de verificación de las actividades desarrolladas. Las lista de verificación (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la función de RRHH de las organizaciones.
Métodos estadísticos de evaluaciónLos métodos de evaluación de la ARH más utilizados se basan en análisis estadísticos que permiten comparaciones más objetivas y una apreciación más profunda. El método estadístico es más sofisticado que las listas de verificación, ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeño pasado o con algún estándar de medida.
Investigaciones internas de evaluación
Tipos de investigación interna 1. Ambiente
organizacional
2. De actitud y de opinión
3. Satisfacción en el trabajo
Investigaciones externas de evaluación
Permite comparar los procesos y programas con otras organizaciones que pueden ser o no del mismo sector.
Técnica empleada: benchmarking
Investigaciones externas de evaluaciónEl benchmarking abarca siete etapas: Determinar en qué funciones se debe practicar. Identificar las principales variables de desempeño que
se deben medir. Identificar las mejores empresas del sector. Medir el desempeño de esas mejores empresas. Medir el desempeño de la empresa en cuestión. Especificar programas y acciones para eliminar las
discrepancias. Evaluar y monitorear los resultados.
Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano
1. Estimular a los gerentes de línea a examinar todo el sistema de ARH
2. Promover la idea de que todos los gerentes son gestores de personas.
3. Situar el área de ARH en le perspectiva de prestadora de servicios, consultora interna y participante del negocio
4. Programar oportunidades para examinar el valor de las prácticas de RH vigentes
5. Estimular el cambio
6. Apoyar las actividades que buscan conseguir la calidad total dela organización
7. Evaluar la contribución de las prácticas de RH a la estrategia de la organización
Beneficios obtenidos
Las personas como fuentes de ingresos y no como costos
La respuesta está en los activos intangibles, cuyas componentes son:
1. Competencia de los empleadosImplica capacidad de actuar en diversas situaciones, para crear activos tangibles e intangibles
2. Estructura internaCubre marcas, patentes, modelo y sistemas administrativos. La cultura organizacional
3. Estructura externaAbarca relaciones con los clientes y proveedores, así como con otras organizaciones.
Reputación e imagen de la organización
A qué se debe que algunas empresas con pocos bienes patrimoniales sean valiosas?.
¿Hacia dónde va la gestión del talento humano?
1. ¿Hacia dónde va el área de RH?
2. ¿Cuál es su futuro y su destino?
3. ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo?
4. ¿Deberá extinguirse el DRH?
5. ¿Cuáles son las tendencia futuras?
6. ¿qué hacer con el área de RH frente a los cambios y a la presión de las circunstancias externas?
Inquietudes
Las Organizaciones Omega
Son aquellas en donde el área de RH todavía esta centralizada y monopolizada. Las personas trabajan como meros obreros sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño
Las Organizaciones AlfaAl contrario de las Organizaciones Omegas, estas incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad de pensar, razonar, y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. En estas organizaciones el empleado debe añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente.
Las macrotendencias de la gestión del talento
1. Una nueva filosofía de acción
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría externa
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa
6. Énfasis en la cultura participativa
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas
9. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo
10. Gran preocupación por la creación de valor para la empresa
11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos de los procesos y servicios.
Principales macrotendencias
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