evaluación de la gestión de rh

Evaluación de la Gestión de RH

Amaurys Paulino Montilla


Auditoría de RH Criterios de evaluación de la ARH Métodos de evaluación de la ARH Investigaciones internas de evaluación Investigaciones externas de evaluación Beneficios de la evaluación de la función de la

gestión del talento humano Las personas como fuentes de ingreso y no

como costos ¿Hacia dónde va la gestión del talento

humano? Las Organizaciones Omegas Las Organizaciones Alfa Las macrotendencias de la gestión del talento

humano

Contenido

Origenes

Esta palabra proviene del latín -audio-audire- que significa oír, escuchar, atender; a pesar de este origen se desarrolló en el siglo XIX y la utilización anglosajona centró su uso en contabilidad y finanzas, donde va asumiendo un sentido de verificación y control mediante una observación.

Ya en el año 300 A.C., en Atenas, un grupo de expertos recibió el encargo de contrastar las cuentas de los tesoros públicos y de todas las personas con responsabilidad en la manipulación de fondos públicos.

El “gran salto” se da con la Revolución Industrial en Gran Bretaña, ya que en ese momento se profesionaliza esta actividad y son personas con conocimientos específicos, pertenecientes o no a la empresa (en este último caso, auditores externos) quienes desarrollan las labores de control y verificación.

La auditoría como actividad profesional es recogida por primera vez en Gran Bretaña en la Ley de Sociedades de 1862, que recomendaba la definición de un sistema normalizado de contabilidad que enmarcase el trabajo del auditor.

Auditoria de RH

Es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la organización.La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarLa auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).

Conceptos y Definición

Principales aspectos de la evaluación del área de RRHH

¿Cuáles son las funciones de RRHH? ¿Cuál es la importancia de estas

funciones? ¿Cómo se desempeñan estas

funciones? ¿Cuáles son las necesidades de

mejoramiento? ¿La función de RRHH utiliza con

eficacia los recursos? ¿Puede ser más eficaz la función de

RRHH?

La ARH debe agregar valor a la organización, a los empleados, a los clientes y a los proveedores

Debe ser evaluada por: la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los empleados, los clientes y los proveedores

¿Quién debe evaluar?

Características del auditor de RH

Para que sea objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RH por separado o en su totalidad, como conjunto unificado. El éxito o el fracaso de la ARH se deben considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno separado e individualizado.

Características del auditor de RH

Criterios de evaluación de la ARHCriterios subjetivos

1. Nivel de cooperación del órgano ARH con los demás órganos de la organización

2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia del DRH

3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o

explicar políticas de la organización

4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH

5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH

6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos

7. Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecidas a la alta administración

8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados

9. Filosofía y políticas de RH

10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas socialmente

responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el

trabajo

Tipos de criterios: subjetivos y objetivos

Criterios de evaluación de la ARH

Criterios objetivos

1. En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización

2. Acción informativa e impulsora en la consecución de los objetivos.

3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes

4. Relación costo beneficio del área de RH

5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida

6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos

Tipos de criterios: subjetivos y objetivos


Influencias Ambientales internas

Misión OrganizacionalVisión, Objetivos y estrategiasCultura organizacionalNaturaleza de las tareasEstilo de liderazgo

Influencias Ambientales externas

Normas y reglamentos legalesSindicatosCondiciones EconómicasCompetitividadCondiciones sociales y culturales

Desarrollo depersonas

EntrenamientoCambiosComunicaciones

Compensacio dePersonas

Remuneraciónbeneficios y servicios

Aplicacion dePersonas

Diseño de CargosEvaluacion dedesempeño

Monitoreo depersonas

Bando de datosSistema deinformación gerencial

Mantenimiento de personas

DisciplinaHigiene, seguridad y calidadde vidaReleciones con los sindicatos

Admision dePersinas

ReclutamientoSelección

Resultados finales deseables

Práctica éticay socialmenteresponsible

productos y servicios competitivos yde alta calidad

calidad devida en eltrabajo

Modelo de diagnóstico de RH


Evaluación general de las prácticas de gestión del talento humano

Desempeño deficiente

Desempeño bueno Desempeño excelente

Personas como mano de obra

Orientación hacia el servicio

Orientación hacia la media

Oferta de servicios

Orientación hacia la función

Reacción ante la competencia

Obtener ventajas de las personas

Orientado hacia costo y precio

Jerarquizado

Integrado verticalmente

Orientado hacia el accionista

Personas como recursos

Orientado hacia la empresa

Orientado hacia los segmentos

Servicios ampliados

Orientado hacia el proceso

Semejante a la competencia

Participación de las personas

Orientado hacia la calidad

Estructurado en red

Organizado horizontalmente

Orientado hacia los procesos

Personas como colaboradores

Diferencias individuales

Soluciones para el cliente

Orientación hacia los resultados

Superior a la competencia

Colabora con las personas

Orientado a agregar valor

Equipos de trabajo

Alianza estratégica

Socialmente orientado

Métodos de evaluación de la ARH

1. Medidas de desempeño

2. Medidas de adecuación

3. Medidas de satisfacción

4. Medidas indirectas de

desempeño de los empleados.

Métodos de evaluación de la ARHMedidas o criterios de eficacia a aplicar

Evaluación por listas de verificación (check lists)

Consiste en analizar las políticas y prácticas de RRHH a través de una lista de verificación de las actividades desarrolladas. Las lista de verificación (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la función de RRHH de las organizaciones.

Métodos estadísticos de evaluaciónLos métodos de evaluación de la ARH más utilizados se basan en análisis estadísticos que permiten comparaciones más objetivas y una apreciación más profunda. El método estadístico es más sofisticado que las listas de verificación, ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeño pasado o con algún estándar de medida.

Investigaciones internas de evaluación

Tipos de investigación interna 1. Ambiente

organizacional

2. De actitud y de opinión

3. Satisfacción en el trabajo

Investigaciones externas de evaluación

Permite comparar los procesos y programas con otras organizaciones que pueden ser o no del mismo sector.

Técnica empleada: benchmarking

Investigaciones externas de evaluaciónEl benchmarking abarca siete etapas: Determinar en qué funciones se debe practicar. Identificar las principales variables de desempeño que

se deben medir. Identificar las mejores empresas del sector. Medir el desempeño de esas mejores empresas. Medir el desempeño de la empresa en cuestión. Especificar programas y acciones para eliminar las

discrepancias. Evaluar y monitorear los resultados.

Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano

1. Estimular a los gerentes de línea a examinar todo el sistema de ARH

2. Promover la idea de que todos los gerentes son gestores de personas.

3. Situar el área de ARH en le perspectiva de prestadora de servicios, consultora interna y participante del negocio

4. Programar oportunidades para examinar el valor de las prácticas de RH vigentes

5. Estimular el cambio

6. Apoyar las actividades que buscan conseguir la calidad total dela organización

7. Evaluar la contribución de las prácticas de RH a la estrategia de la organización

Beneficios obtenidos

Las personas como fuentes de ingresos y no como costos

La respuesta está en los activos intangibles, cuyas componentes son:

1. Competencia de los empleadosImplica capacidad de actuar en diversas situaciones, para crear activos tangibles e intangibles

2. Estructura internaCubre marcas, patentes, modelo y sistemas administrativos. La cultura organizacional

3. Estructura externaAbarca relaciones con los clientes y proveedores, así como con otras organizaciones.

Reputación e imagen de la organización

A qué se debe que algunas empresas con pocos bienes patrimoniales sean valiosas?.

¿Hacia dónde va la gestión del talento humano?

1. ¿Hacia dónde va el área de RH?

2. ¿Cuál es su futuro y su destino?

3. ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo?

4. ¿Deberá extinguirse el DRH?

5. ¿Cuáles son las tendencia futuras?

6. ¿qué hacer con el área de RH frente a los cambios y a la presión de las circunstancias externas?

Inquietudes

Las Organizaciones Omega

Son aquellas en donde el área de RH todavía esta centralizada y monopolizada. Las personas trabajan como meros obreros sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño

Las Organizaciones AlfaAl contrario de las Organizaciones Omegas, estas incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad de pensar, razonar, y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. En estas organizaciones el empleado debe añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente.

Las macrotendencias de la gestión del talento

1. Una nueva filosofía de acción

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría externa

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa

6. Énfasis en la cultura participativa

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas

9. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo

10. Gran preocupación por la creación de valor para la empresa

11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos de los procesos y servicios.

Principales macrotendencias

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