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6Capítulo
Estructura y diseño de organizaciones
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Objetivos de aprendizaje
• Describir los seis elementos clave del diseño organizacional
• Identificar los factores contingentes que favorecen el modelo mecanicista o el modelo orgánico del diseño organizacional
• Comparar e identificar las diferencias y semejanzas entre diseños organizacionales tradicionales y contemporáneos
• Analizar los desafíos de diseño que enfrentan las organizaciones actuales
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Elementos del diseño organizacional
Seis elementos clave:
• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Autoridad y responsabilidad
• Alcance del control
• Centralización o descentralización
• Formalización
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Especialización del trabajo
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En la fábrica Wilson Sporting Goods ubicada en Ada, Ohio, lostrabajadores hacen todos los balones de futbol utilizados en laNational Football League y la mayoría de los que se utilizaban enjuegos colegiales y preparatorios. Para alcanzar las metas deproducción diaria, los trabajadores se especializan en tareasespecíficas como moldeo, costura y enlazado. (Este es unejemplo de especialización de trabajo)
Especialización del trabajo
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• Consiste en dividir las actividades laborales en tareasespecializadas por separado.
• Cada trabajador se “especializa” en sólo una parte dela actividad, en lugar de realizarla toda, con el fin deaumentar la producción laboral.
Especialización del trabajo
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Pero nunca es buenollevar las cosas alextremo. Cuando es así,las deseconomías deescala (el aburrimiento,fatiga, mala calidad,mayor ausentismo y altarotación) superan lasventajas económicas.
Departamentalización
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Departamentalización
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Departamentalización por cliente
Por ejemplo: Un despacho jurídico puede segmentarsu personal en función de atender a clientescorporativos o a personas físicas.
Departamentalización
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Departamentalización por proceso
Por ejemplo: Tramitar su licencia de manejo
Estos departamentos suelen tener departamentosseparados para manejar las solicitudes, aplicar laspruebas pertinentes, procesar la información,fotografiar y cobrar el servicio.
Unidad de mando
La unidad de mando esuna estructura en laque cada empleado lereporta únicamente aun gerente.
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Unidad de mando
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Autoridad y poder
• Autoridad – Es un derecho; una legitimidad basada en la posición que ocupa dentro de la organización quien la ostenta
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Tipos de relaciones de autoridad
• Autoridad de línea – Facultad de un Gerente paradirigir el trabajo de un empleado.
• Un gerente con línea de autoridad tiene el derechode dirigir el trabajo de los empleados y de tomarciertas decisiones sin consultar a nadie. Desde luego,en la cadena de mando, todo gerente está sujeto ala dirección de su superior.
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Tipos de relaciones de autoridad
• Autoridad de staff – Apoyar, asistir, ayudar, aconsejar oasesorar a los propios gerentes de línea para la consecuciónde los objetivos fundamentales en una compañía.
Por ejemplo: El gerente de un hospital no puede manejar demanera eficaz la compra de todos los suministros queel hospital requiere, así que crea un departamento decompras, es decir un departamento staff. Desde luegoel jefe del departamento de compras tendrá una líneade autoridad sobre los agentes de compras quetrabajan para él.
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Tipos de relaciones de autoridad
Por ejemplo 2:
El gerente de recursos humanos quien asesora a losgerentes de producción, comercialización, ventas,etc., en temas como reclutamiento, capacitación
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Autoridad de línea yautoridad de staff
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Autoridad y poder
• Poder – Es la capacidad individualpara influir en las decisiones.
Por ejemplo: No es extraño queun gerente de medio nivel, con unsalario de $1500 mensuales, tengacuidado de no disgustar al asistenteadministrativo de su jefe, aunquegane sólo $380 al mes.
¿Por qué?
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Autoridad y poder
Porque el asistente tiene poder.Esta persona puede ocupar un nivelbajo en la jerarquía de autoridad,pero está cerca del centro de poder.
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Autoridad y poder
PALANCAS
Los empleados de bajo nivel que tienen parientes, amigoso asociados en puestos altos también pueden acercarse,gracias a ello, al centro de poder.
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Autoridad y poder
Lo mismo sucede con los empleados que tienenhabilidades que son escasas e importantes.
El ingeniero de producción de bajo nivel, con 20 años deexperiencia en una empresa, puede ser la única personade producción en toda la organización que conozca elfuncionamiento interno de toda la antigua maquinaria deproducción. Cuando las piezas de este equipo viejo sedescomponen, es la única persona que sabe çómoarreglarlas. La influencia del ingeniero es mucho mayor delo que correspondería a su nivel en la jerarquía vertical.
(EL PODER PUEDE VENIR DE DIVERSAS ÁREAS)6-21
Autoridad y poder: diferencias
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Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder coercitivo
Se basa en el temor a los resultados negativos de nocumplir, a la amenaza implícita. A despedirlo,degradarlo, así como puede asignarle tareas que no leagraden.
https://www.youtube.com/watch?v=vJWue3EcS4Q
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder de recompensa
El poder de recompensa surge de la capacidad de unapersona para influir en la asignación de incentivos enuna organización.
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder de recompensa
¿Puede ser el poder de recompensa mal utilizado?
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder de recompensa
Sí, porque si se aplica a través de favoritismo, el poderpuede desmoralizar a los empleados y disminuir suproducción.
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder experto
Es basado en capacidades expertas, habilidadesespeciales o conocimiento que se posean.
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder referente
El poder referente se deriva de las relacionesinterpersonales que una persona cultiva con otraspersonas en la organización.
Fuentes de poder
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TIPOS DE PODER
Poder legítimo
El poder legítimo es también conocido como el poderposicional. Se deriva de la posición que una persona ocupa enla jerarquía de una organización. Se delega el poder legítimo aotros para que les controlen los recursos, compensen ocastiguen a los demás en su nombre.
Fuentes de poder
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Dramatización
Dramatice un tipo de poder en clase.
Alcance del control
Alcance del control – La cantidad de empleados queun gerente puede supervisar eficiente y eficazmente.
• Los altos directivos necesitan un alcance menor queel de los mandos medios.
• Los empleados con más capacitación y experiencianecesitan menos supervisión directa, por lo tantopueden funcionar con un mayor alcance de control.
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Alcance del control
¿Qué variables determinan el alcance adecuado?
_ Capacitación y experiencia del empleado (Mayor alcance)
– Similitud y complejidad de las tareas (Mayor/Menoralcance)
– Proximidad física de los empleados (Mayor alcance)
– Uso de procedimientos estandarizados (Mayor alcance)
– Estilo gerencial elegido por el Gerente
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CASO ¨EL IMPERIAL¨
1) ¿Manejó Susan correctamente el caso delempleado Guthoni? Justifique su respuesta.
2) ¿Cuál es el estilo de liderazgo de Susan y Martin?Explique las razones
3) Defina los estilos de liderazgo que mencionó en lapregunta anterior.
4) ¿Cuáles son las mejoras que El Imperial debe deimplementar para lograr una comunicación efectivadentro de la organización?
5) Identifique el tipo de poder de Susan. Explique susrazones
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CASO ¨EL IMPERIAL¨
6) Evalúe el alcance de control de Martin y Susanhacia los empleados
7) ¿El estilo de liderazgo de Martin es el máseficiente? Justifique su respuesta
8) Identifique 4 stakeholders. Justifique las razones
9) ¿Cuál sería la mejor opción, según su criterio?
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Centralización y descentralización
Centralización –
La toma de decisionestiene lugar en losniveles más altos de laorganización
Descentralización –
Los gerentes de bajonivel ofrecen suspuntos de vista otoman directamentelas decisiones
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Descentralizacionn
• A pesar de lo simple que parece ser el delegarautoridad, los estudios han demostrado que muchosadministradores fracasan debido a una delegacióndeficiente.
• La delegación es necesaria para que exista laorganización.
Descentralización
• Así como no hay una persona en una empresa queno pueda hacer por sí misma todas las tareasnecesarias para lograr el propósito del grupo.
• Conforme crece la empresa es imposible que unapersona ejerza toda la autoridad en la toma dedecisiones.
Descentralización
Gerente de Recursos Humanos: Toma decisiones encontratar al personal
Descentralización
Gerente de Producción: Toma la decisión de mejorarlos procesos para mejorar los niveles de productividad.
Formalización
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Se refiere al grado de estandarización de las tareasimpuesto en una organización y al grado al que laconducta del empleado está regida por reglas yprocedimientos.
Formalización
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• En las organizaciones altamente formalizadas, existendescripciones explícitas de cada uno de los puestos detrabajo, así como varias reglas organizacionales yprocedimientos claramente definidos para llevar a cabo cadaproceso de trabajo.
Ejemplo de reglas organizacionales: Llegar puntual,vigilar los niveles de ruido, mantener el lugar de trabajoordenado, no regañar a alguien frente a los demás.
¿Cual es la concepción moderna Formalización?
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Aunque cierto grado de formalización es necesariopara lograr consistencia y control, muchasorganizaciones modernas dependen menos de reglasestrictas y estandarizaciones para guiar y regular laconducta de sus empleados.
¿Por qué?
¿Cual es la concepción moderna Formalización?
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Para que los empleados resuelvan problemas opropongan mejores ideas en beneficio de la empresa.
¿Cual es la concepción moderna Formalización?
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Por ejemplo:
Un cliente entra a una sucursal de una gran cadena nacional defarmacias para solicitar el servicio de revelado de fotos el mismodía, pero lo hace 37 minutos después de la hora límite delservicio. Aunque el dependiente de la tienda sabe que debeseguir las reglas, también sabe que no habría problema enrevelar el rollo y desea servir al cliente.
(Rompió la regla, pero en realidad aumentó losingresos de su tienda y ofreció un buen servicio alcliente)
¿Cual es la concepción moderna Formalización?
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Muchas organizaciones están permitiendo a susempleados cierto margen de actuación,confieriendoles suficiente autonomía para tomardecisiones que consideren son las mejores dadas lascircunstancias.
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Modelos de diseño organizacional
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Modelos de diseño organizacional
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Organización orgánica
Es muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades.
Modelos de diseño organizacional
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Organización orgánica
• Existe división de trabajo, pero los trabajos que elpersonal realiza no están estandarizados, con lo quele permite cambiar según sus necesidades.
• Los empleados están muy capacitados y se les haconferido poder para manejar diversas actividades yproblemas de trabajo; estas organizaciones utilizancon frecuencia equipos de trabajo.
Modelos de diseño organizacional
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Organización orgánica
• Requieren reglas formales mínimas y pocasupervisión directa.
• Sus niveles altos de destrezas y capacitación, yel apoyo que proporcionan otros miembrosdel equipo, hacen innecesarios laformalización y controles gerenciales rígidos.
Modelos de diseño organizacional
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Organización orgánica
• Operan en rápido movimiento y ambientesimpredecibles. Al no estar comprometidaspor la burocracia, las empresas se vuelvenágiles y pueden cambiar con las condicionesfluctuantes del mercado. Capacitar a losempleados, aumenta su independencia yfomenta su responsabilidad, creatividad einnovación
Modelos de diseño organizacional
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Organización orgánica
• Las mejoras pueden ser adoptadas con rapidezporque la burocracia no se interpone en el camino.Las empresas con estructuras orgánicas ven unamejor comunicación y cooperación. El compromiso yla moral son elevados en comparación con lasestructuras mecanicistas.
Modelos de diseño organizacional
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Desventajas de la Organización orgánica
Las empresas que requieren el control de losempleados o los procesos pueden ser mal servidos porla estructura orgánica. Estas deben de asegurar que losclientes reciban un servicio confiable o un productoestandarizado requiere medidas de control de calidad ysupervisión de gestión, así como los procedimientosespecíficos para realizar el trabajo, todas lascaracterísticas de una estructura mecánica.
Estrategia y estructura
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• Si los gerentes cambian significativamente laestrategia de la organización, deben modificarla estructura para adaptarse y apoyar alcambio.
• Las organizaciones comienzan por lo general,con un producto o una línea de productos querequiere una forma de organización sencilla,pero a medida que crece cambia la estructura.
Tamaño y estructura
Las grandes organizaciones tienden a contarcon un mayor grado de especialización,departamentalización, centralización yregulación que las organizaciones pequeñas
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Tecnología y estructura
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• Woodward dividió las empresas en tres categorías basadas en el tamaño de sus series de producción.
1) Producción de unidades
2) Producción en masa
3) Producción por proceso
Tecnología y estructura
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Producción de unidades
Describe la producción de artículos en unidades o lotes pequeños
https://www.youtube.com/watch?v=4n8LrWCVRTs
Producción en masa
Describe la producción en grandes lotes
https://www.youtube.com/watch?v=OFhRGALXTV4
Producción por proceso
Producción de procesos continuos.
https://www.youtube.com/watch?v=HzCw5FFtwfs
Incertidumbre ambiental y estructura
• Algunas organizaciones enfrentan ambientesrelativamente estables y sencillos.
• Otras afrontan ambientes dinámicos ycomplejos.
• Como la incertidumbre amenaza la eficacia deuna organización, los gerentes tratarán deminimizarla.
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Incertidumbre ambiental y estructura
¿Cómo usted minimiza la incertidumbre?
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Incertidumbre ambiental y estructura
MEDIANTE AJUSTES EN LA ESTRUCTURA DE LAORGANIZACIÓN
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Incertidumbre ambiental y estructura
• Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitaráuna organización la flexibilidad que ofrece un diseñoorgánico.
“Personal muy capacitado”
• En ambientes estables y sencillos, los diseñosmecanicistas tienden a ser más eficaces.
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Entorno y estructura
•Fuerzas dinámicas del entorno– Competencia global
– Innovación acelerada de productos por parte de la competencia
– Aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas más rápidas
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Diseños organizacionales tradicionales
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Estructura divisional
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Las estructuras de divisiones, la empresa matriz actúapor lo común como supervisor externo para coordinar ycontrolar las diversas divisiones, y a menudo propor-ciona servicios de apoyo, como servicios financierosy legales.
Por ejemplo: Wal-Mart
Estructura divisional
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Estructura divisional
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Estructura divisional
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¿Alguna vez te preguntaste cómo llegan los productos que ves anuestras estanterías? Todo se reduce a la logística y es así comoWalmart funciona. Cada año, se transportan millones deproductos desde las fábricas hasta los centros de distribución deWalmart, y desde los centros de distribución hasta las estanteríasen sus tiendas.
Estructura basada en equipos
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En la oficina estadounidense de Sun Life Assu-rance of Canada, ubicada en Wellesley,Massachusetts, los representantes de clientestrabajan en equipos de ocho personascapacitados para resolver con prontitud todos lospedidos de los clientes. Ahora, cuando los clientesllaman, no son transferidos de un especialista aotro, sino a uno de los equipos que se ocupa decada aspecto del pedido del cliente.
Estructura basada en equipos
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Sun Life Financial
Sun Life Financial es uno de los principales proveedores de seguros y servicios financieros del mundo, y está profundamente comprometido a proporcionar a nuestros clientes resultados positivos a largo plazo.
Estructura de matriz
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Estructura organizacional que asigna especialistasde diferentes departamentos funcionales paratrabajar en uno o más proyectos.
Los empleados de una organización de matriztienen dos gerentes: su gerente de de-partamento funcional y su gerente de producto oproyecto, quienes comparten la autoridad.
Estructura de proyectos
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Estructura organizacional en la que los empleadostrabajan continuamente en proyectos.
A diferencia de la estructura de matriz, unaestructura de proyectos no tiene departamentosformales a los que regresan los empleadosdespués de finalizar un proyecto.
Estructura basada en proyectos
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Diseños organizacionales contemporáneos
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Organizaciones sin límites
Organización sin límites
Organización cuyo diseño no está definido nirestringido por los límites horizontales,verticales o externos impuestos por unaestructura predeterminada.
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Organizaciones sin límites
¿Cuáles son esos límites?
Límites horizontales: Impuestos por la especializacióndel trabajo y la departamentalización
Límites verticales: Que dividen a los empleados enniveles y jerarquías organizacionales.
Límites externos: Separan a la organización de susclientes, proveedores y otras partes interesadas.
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Organizaciones sin límites
Para minimizar o eliminar estos límites, losgerentes podrían usar:
1) Organización virtual
Es la integrada por un grupo pequeño deempleados de tiempo completo, que contratatemporalmente especialistas externos paratrabajar en las oportunidades que surgen.
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Organizaciones sin límites
Un ejemplo de organización virtual es Straw-berryFrog, agencia de publicidad internacionalcon sede en Amster-dam. El escaso personaladministrativo tiene acceso a una red deaproximadamente 50 personas de todo el mundopara terminar los proyectos publicitarios. Alapoyarse en esta red de trabajadores por cuentapropia de todo el mundo, la empresa disfruta deuna red de talentos sin todos los gastos generalesinnecesarios ni la complejidad estructural.
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Organizaciones sin límites
2) Organización de red
Pequeña organización central que realiza elabastecimiento externo de funciones de negociosimportantes.
Por ejemplo: Nike es fundamentalmente unaempresa de desarrollo de productos y marketingque establece contratos con empresas extranjeraspara fabricar sus zapatos deportivos.
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Organizaciones sin límites
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Organizaciones sin límites
3) Organización modular
Es similar a la organización de red. Organización demanufactura que usa proveedores externos para que laabastezcan con componentes o módulos de productosque después se ensamblan en productos finales. Porejemplo: Los fabricantes automotrices son líderes en estetipo de organización modular.
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Desafíos actuales para el diseño organizacional
1. Mantener conectados a los empleados
2. Manejar los problemas estructurales a nivel global
3. Desarrollar una organización que aprende
4. Diseñar esquemas de trabajo flexibles
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Una organización que aprende
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Una organización que aprende
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Empoderamiento: Empleados pueden decider lamajor manera en solucionar un problema.
Una organización que aprende tiene una culturaen la que todos están de acuerdo en unavisión compartida y todos reconocen lasinterrelaciones inherentes de los procesos,actividades, funciones y ambiente externo de laorganización.
Una organización que aprende
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Existe un fuerte sentido de comunidad, cuidadoentre unos y otros, y confianza. En unaorganización que aprende, los empleadosse sienten libres de comunicarse abiertamente,compartir, experimentar y aprender sin temor ala crítica o al castigo
Esquemas de trabajo flexibles
• Teletrabajo (Desde casa u oficina)
• Semanas laborales comprimidas (Trabajas más horas un día para trabajar menos el viernes)
• Horarios flexibles
• Fuerza de trabajo contingente
(Trabajadores temporales)
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