el enfoque de procesos
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Ing. Guillermo A, Corres 1
El enfoque de El enfoque de procesosprocesos
En las organizaciones En las organizaciones modernasmodernas
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 22
AUSENTISMOMOROSIDAD
TECNOLOGIA
INFORMACION
INVENTARIOSDISEÑO
FALTA DE
CALIFICACION
TAMAÑO
LOCALIZACION
FINANZAS
COSTOS
PRECIOS
Resultado Organizacional
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 33
ProcesoProceso
Conjunto de actividades queConjunto de actividades que
se ejecutan coordinadamentese ejecutan coordinadamente
para alcanzar un objetivopara alcanzar un objetivo..
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 44
Todos los Procesos son Todos los Procesos son mejorablesmejorables
Las Mejoras las realizan
las personas
En el ámbito de la Gestión
de Valor
Las organizaciones son tan Las organizaciones son tan eficientes eficientes
como lo son sus procesoscomo lo son sus procesos
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 55
El enfoque de procesosEl enfoque de procesos
El resultado organizacional se El resultado organizacional se alcanza a través de una red alcanza a través de una red compleja de procesos.compleja de procesos.
Es necesarioEs necesario identificar, identificar, organizar y administrar la red de organizar y administrar la red de procesos y sus interrelaciones.procesos y sus interrelaciones.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 66
El enfoque de procesosEl enfoque de procesos
Los procesos y sus Los procesos y sus interrelaciones deben ser objeto interrelaciones deben ser objeto de análisis y dede análisis y de mejoramiento mejoramiento continuo.continuo.
Son Son los procesos principales los procesos principales (críticos) los que deben (críticos) los que deben atenderse prioritariamente.atenderse prioritariamente.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 77
El enfoque de procesosEl enfoque de procesos
El resultado de un proceso constituyeEl resultado de un proceso constituye
generalmente el generalmente el imput del siguienteimput del siguiente
proceso.proceso.
Resulta Resulta imprescindibleimprescindible que cada que cada proceso tenga un proceso tenga un dueño o dueño o responsableresponsable
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 88
Organización FuncionalOrganización Funcional
ModeloModelo jerárquico jerárquico
Autoridad según posición en elAutoridad según posición en el
modelo jerárquicomodelo jerárquico
Responsabilidad según posición en Responsabilidad según posición en el el modelo jerárquicomodelo jerárquico
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 99
InconvenientesInconvenientes
Destinatario imperceptible Destinatario imperceptible
No se puede conocer cómo los productos No se puede conocer cómo los productos o servicios recorren la organización, ni su o servicios recorren la organización, ni su llegada al destinatario y la satisfacción llegada al destinatario y la satisfacción del mismo.del mismo.
Escasa percepción de la eficiencia y el Escasa percepción de la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos cumplimiento de los objetivos organizacionales últimos.organizacionales últimos.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1010
InconvenientesInconvenienteso Las interrelaciones funcionalesLas interrelaciones funcionales
diluyen responsabilidades.diluyen responsabilidades.
o Se producen fallas en la trasmisión de la Se producen fallas en la trasmisión de la información.información.
o Se generan costos difícilmente Se generan costos difícilmente identificablesidentificables
o Se tiende a resolver problemas sin Se tiende a resolver problemas sin eliminar las causas de los mismoseliminar las causas de los mismos
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1111
Organización basada en Organización basada en procesosprocesos
Orienta los procesos fundamentales Orienta los procesos fundamentales hacia las necesidades de los hacia las necesidades de los destinatarios del producto o servicio.destinatarios del producto o servicio.
Representación de la organización de Representación de la organización de acuerdo con los procesos relevantes.acuerdo con los procesos relevantes.
Se apoya en la priorización de los Se apoya en la priorización de los procesos de realizaciónprocesos de realización
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1212
Organización basada en Organización basada en procesosprocesos
Maximiza la capacidad de los procesos Maximiza la capacidad de los procesos que van más allá de los sectores y la que van más allá de los sectores y la propia organización.propia organización.
Aparecen el “destinatario” y el Aparecen el “destinatario” y el “proveedor” en el campo visual.“proveedor” en el campo visual.
Permite la organización de los procesos Permite la organización de los procesos desde el enfoque del valor.desde el enfoque del valor.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1313
Tareas del responsable Tareas del responsable del procesodel proceso
Identificar y delimitar los procesosIdentificar y delimitar los procesos
Definir las responsabilidades Definir las responsabilidades
Conducir el proceso Conducir el proceso
Definir las entradas (input) necesariasDefinir las entradas (input) necesarias
Disponer los recursos adecuadosDisponer los recursos adecuados
Resultados. Establecer los indicadores de Resultados. Establecer los indicadores de evaluación a partir del objetivo formuladoevaluación a partir del objetivo formulado..
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1414
Tipos de procesosTipos de procesos
Procesos de conducciónProcesos de conducción
Procesos de realizaciónProcesos de realización
Procesos de apoyoProcesos de apoyo
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1515
Procesos de conducciónProcesos de conducciónFundamentales para la organizaciónFundamentales para la organización
Formulación de la misión y la visión.Formulación de la misión y la visión.
Diseño de las políticas y objetivos.Diseño de las políticas y objetivos.
Diseño y desarrollo de la estrategia.Diseño y desarrollo de la estrategia.
Planificación y desarrollo.Planificación y desarrollo.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1616
Procesos de realizaciónProcesos de realización Vinculados a la generación de valorVinculados a la generación de valor
Son aquellos a través de los Son aquellos a través de los cuales se desarrollan, generan y cuales se desarrollan, generan y
atienden las prestaciones atienden las prestaciones requeridas por el destinatario requeridas por el destinatario
del bien o servicio.del bien o servicio.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1717
Procesos de apoyoProcesos de apoyoNecesarios para sostener losNecesarios para sostener los
procesos de conducción y realización. procesos de conducción y realización.
RRHHRRHH Comunicaciones internasComunicaciones internas Mantenimiento.Mantenimiento. LogísticaLogística AdministracionAdministracion CapacitaciónCapacitación Servicios generalesServicios generales
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1818
DESPERDICIODESPERDICIO
Todo lo que sea distinto a los
recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas, y mano
de obra necesarios para
agregar valor al producto. .
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 1919
Cómo enfocar a procesos un Sistema de Cómo enfocar a procesos un Sistema de
GestiónGestión Etapas:Etapas:
I. La identificación y secuencia de los procesos.I. La identificación y secuencia de los procesos.
II. La descripción de cada uno de los procesos.II. La descripción de cada uno de los procesos.
III. Medición de los procesos.III. Medición de los procesos.
IV. Control de los procesos.IV. Control de los procesos.
V. La mejora de los procesos.V. La mejora de los procesos.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2020
La identificación y secuencia de los La identificación y secuencia de los procesos: El Mapa de Procesosprocesos: El Mapa de Procesos
Es la representación gráfica de la estructura de Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.procesos que conforman el sistema de gestión.
Para su elaboración se debe:Para su elaboración se debe:
1.Identificar los procesos clave de la organización.1.Identificar los procesos clave de la organización.
2. Agrupar los procesos identificados.2. Agrupar los procesos identificados.
3. Establecer interrelaciones entre los procesos.3. Establecer interrelaciones entre los procesos.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2121
1. Identificar los procesos clave: Factores a 1. Identificar los procesos clave: Factores a tener en cuenta tener en cuenta
Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio.Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE). Influencia en la misión y estrategia.Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o Cumplimiento de requisitos legales o
reglamentarios.reglamentarios. Los riesgos económicos y de insatisfacción.Los riesgos económicos y de insatisfacción. Utilización intensiva de recursosUtilización intensiva de recursos
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2222
2. Agrupar los procesos identificados en tres 2. Agrupar los procesos identificados en tres categorías:categorías:
Procesos estratégicos o de conducción:Procesos estratégicos o de conducción: Aquellos vinculados al ámbito de las Aquellos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. principalmente, al largo plazo.
Procesos operativos o de realización:Procesos operativos o de realización: Aquellos Aquellos procesos ligados directamente con la realización procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. del producto y/o la prestación del servicio.
Procesos de apoyo:Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.dan soporte a los procesos operativos.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2323
3. Establecer interrelaciones3. Establecer interrelaciones
Planificación Estratégica
Investigación y Desarrollo
Revisión AnualInvestigación de
Mercado
PedidosPlanificación de
ProductosMezclado Conformado Transporte
Compras de materia prima
Horno Almacén
MantenimientoSistema de Información
Formación
Cliente
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2424
La descripción de los procesosLa descripción de los procesos
A. Descripción de las actividades del proceso: A. Descripción de las actividades del proceso:
Para llevar a cabo la descripción del proceso es Para llevar a cabo la descripción del proceso es recomendable realizar una representación gráfica del recomendable realizar una representación gráfica del
mismo. Las dos técnicas básicas para representar mismo. Las dos técnicas básicas para representar procesos son:procesos son:
Diagrama de Flujo o Flujograma.Diagrama de Flujo o Flujograma.
Cursograma Analítico.Cursograma Analítico.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2525
Diagrama de Flujo o FlujogramaDiagrama de Flujo o Flujograma
Aporta un conocimiento bastante claro y global del Aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso.proceso.
Decisión
Actividad
Inicio o fin de un proceso
Documento
Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Dentro del diagrama se emplea para representar una actividad.
Representa una decisión.
Se utiliza para indicar la existencia de un documento relevante.
Representa el flujo de producto, información … y la secuencia en que se ejecutan las actividades.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2626
Ejemplo: Proceso de fabricación de una resinaEjemplo: Proceso de fabricación de una resina
INICIO
Pesar materia prima
Agregar reactor
Reacción química
Sacar muestra
Medir viscosidadViscosidad
OK?
NO
Enfriar y descargar
SI FIN
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2727
Cursograma AnalíticoCursograma Analítico
Forma organizada de registrar y representar todas las Forma organizada de registrar y representar todas las actividades que realiza una persona en una estación o área de actividades que realiza una persona en una estación o área de trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un cliente.cliente.
Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
Inspección: indica que se verifica cantidad, calidad o ambas.
Almacenamiento: Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización.
Retraso: Indica la demora en el desarrollo de los hechos, por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se necesite.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2828
Ejemplo: Distribución de comida en un hospitalEjemplo: Distribución de comida en un hospital
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 2929
II. La descripción de los procesosII. La descripción de los procesos
B. Descripción de las características del B. Descripción de las características del proceso:proceso:
Ficha de procesoFicha de proceso
Una Ficha de Proceso se puede considerar como Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el todas aquellas características relevantes para el
control de las actividades definidas en el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. diagrama, así como para la gestión del proceso.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3030
Ficha de proceso: Datos que se deberían Ficha de proceso: Datos que se deberían incluirincluir
Misión u objetoMisión u objeto Propietario del procesoPropietario del proceso Límites del procesoLímites del proceso Alcance del procesoAlcance del proceso Indicadores del procesoIndicadores del proceso Variables de controlVariables de control InspeccionesInspecciones Documentos y/o registrosDocumentos y/o registros RecursosRecursos
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3131
Ejemplo: Ficha de procesoEjemplo: Ficha de proceso
INTENSA REVISION DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP - 722
Proceso: Revisión de los requisitos del producto Propietario: Director Comercial
MISION: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos.
DOCUMENTACION PC - 722
ALCANCE· Empieza: Cuando comenzamos cualquier relación laboral.· Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.· Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo.
ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock.PROVEEDORES: Clientes. Producción. Logística.
SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.CLIENTES: Cliente externo.
INSPECCIONES:Inspección mensual de las ofertas y pedidos.
REGISTROS: Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1
VARIABLES DE CONTROL:Inmovilizado de producto final.Capacidad de producción.Plazo de entrega estándar.Catálogo de productos.Política comercial.
INDICADORES:
722.1 = % de ofertas aceptadas722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
Revisión: 02Fecha:2007/07/30
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3232
Medición de los procesosMedición de los procesos
Los Los indicadoresindicadores son mediciones son mediciones del del funcionamiento de un proceso.funcionamiento de un proceso.
Indicadores de Indicadores de eficacia: eficacia: Miden lo bien o lo mal Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo.los destinatarios del mismo.
Indicadores de Indicadores de eficienciaeficiencia: Miden el consumo de : Miden el consumo de recursos del proceso.recursos del proceso.
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3333
PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES
PROPOSITOPROPOSITO
¿ Qué se hace ? ¿ Qué se hace ?
¿ Porqué se hace de esa manera?¿ Porqué se hace de esa manera?
¿ Podria hacerse algo diferente ? ¿ Podria hacerse algo diferente ?
¿ ¿ Que debería hacerseQue debería hacerse ? ?
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3434
PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES
LUGAR LUGAR
¿ Donde se hace? ¿ Donde se hace?
¿ Por que se hace alli?¿ Por que se hace alli?
¿ En que otro sitio podria hacerse?¿ En que otro sitio podria hacerse?
¿ Donde debería hacerse? ¿ Donde debería hacerse?
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3535
PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES
SUCESIONSUCESION
¿Cuando se hace ?¿Cuando se hace ?
¿Por que se hace entonces?¿Por que se hace entonces?
¿Puede hacerse en otro momento? ¿Puede hacerse en otro momento?
¿Cuando debería hacerse ?¿Cuando debería hacerse ?
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3636
PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES
PERSONA PERSONA
¿Quien/es lo hace/n ? ¿Quien/es lo hace/n ?
¿Por que lo hace/n esa/s persona/s ? ¿Por que lo hace/n esa/s persona/s ?
¿Quien/es otro/s podria/n hacerlo ? ¿Quien/es otro/s podria/n hacerlo ?
¿Quien/es debiera/n hacerlo ?¿Quien/es debiera/n hacerlo ?
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3737
PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES
MEDIOSMEDIOS
¿ Como se hace ? ¿ Como se hace ?
¿ Por que se hace de ese modo? ¿ Por que se hace de ese modo?
¿ Podría hacerse de otro modo? ¿ Podría hacerse de otro modo?
¿ Como debiera hacerse?¿ Como debiera hacerse?
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3838
PROBLEMAPROBLEMA
Situación o resultado indeseado con el cual un Situación o resultado indeseado con el cual un agente (individual o colectivo) con suficiente agente (individual o colectivo) con suficiente interés, se enfrenta con la intención de interés, se enfrenta con la intención de corregirlo.corregirlo.
La cuidadosa, absoluta y detallada atención a La cuidadosa, absoluta y detallada atención a la formulación del problema es la piedra la formulación del problema es la piedra fundamental para un posterior análisis exitosofundamental para un posterior análisis exitoso
Enfocar debidamente la esencia de lo Enfocar debidamente la esencia de lo pretendido es la clave para un buen modelopretendido es la clave para un buen modelo
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 3939
BenchmarkingBenchmarking
Estudio cuyo objetivo es Estudio cuyo objetivo es conocer las características de conocer las características de
los productos de la los productos de la competencia, así como las competencia, así como las prácticas y procedimientos prácticas y procedimientos
que las empresas más que las empresas más competitivas (sean o no competitivas (sean o no
competidores) utilizan para competidores) utilizan para serlo serlo
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4040
Objetivos de un estudio de Objetivos de un estudio de benchmarking benchmarking
Conocer las características de los Conocer las características de los mejores productos y serviciosmejores productos y servicios
Conocer los mejores procesos Conocer los mejores procesos productivos y administrativos que productivos y administrativos que puedan ser incorporados a la empresa puedan ser incorporados a la empresa para hacerla más competitivapara hacerla más competitiva
El establecimiento de medidas de El establecimiento de medidas de desempeño para incorporarlas en las desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la empresametas y objetivos de la empresa
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4141
Procedimiento para el Procedimiento para el BenchmarkingBenchmarking
Decidir que proceso se desea mejorarDecidir que proceso se desea mejorar
Identificar que organización cuenta con el proceso más Identificar que organización cuenta con el proceso más competitivocompetitivo
Planear la investigaciónPlanear la investigación
Determinar las diferencias respecto al mejorDeterminar las diferencias respecto al mejor
Proyectar niveles de desempeño futuroProyectar niveles de desempeño futuro
Comunicar los resultados de la investigación y buscar Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios propuestosla aceptación de los cambios propuestos
Revisar las metas de desempeñoRevisar las metas de desempeño
Desarrollar el plan de implementaciónDesarrollar el plan de implementación
Poner en práctica las acciones y monitorear su avancePoner en práctica las acciones y monitorear su avance
Revisar continuamente los indicadores de otras Revisar continuamente los indicadores de otras empresas empresas
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4242
Mejora continuaMejora continua Se trabaja en la mejora de los procesos Se trabaja en la mejora de los procesos
existentes utilizando herramientas existentes utilizando herramientas básicas y con la participación activa de básicas y con la participación activa de
todo el personaltodo el personal
PLAN
DO CHECK
ACTION
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4343
HERRAMIENTAS BÁSICASHERRAMIENTAS BÁSICASDE LA MEJORA CONTINUADE LA MEJORA CONTINUA
HistogramaHistograma Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto Hojas de verificación / comprobación / Hojas de verificación / comprobación /
chequeochequeo Diagramas causa – efecto (espina de Diagramas causa – efecto (espina de
pescado o de Ishikawa)pescado o de Ishikawa) Diagramas de dispersiónDiagramas de dispersión Gráficos de controlGráficos de control EstratificaciónEstratificación Tormenta de ideasTormenta de ideas
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4444
REINGENIERÍA REINGENIERÍA
RevisiRevisióón fundamental y el redisen fundamental y el rediseñño radical o radical de de
procesos crprocesos crííticos para alcanzar mejoras ticos para alcanzar mejoras significativas en plazos acotados. significativas en plazos acotados.
Sus resultados son mejoras sustantivas en Sus resultados son mejoras sustantivas en los los
indicadores organizacionales indicadores organizacionales ((rendimiento, eficiencia, calidad, costos, rendimiento, eficiencia, calidad, costos, nivel de servicio, velocidad de nivel de servicio, velocidad de respuestarespuesta, ...), ...)
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4545
REINGENIERÍA REINGENIERÍA EspEspííritu analritu analíítico y crtico y críítico, tico, cuestionamientocuestionamientopermanente sobre el proppermanente sobre el propóósito y la sito y la razrazóón de ser de todo lo que se hace, n de ser de todo lo que se hace, generando modificaciones drgenerando modificaciones dráásticas sticas sobre procesos, productos, servicios, sobre procesos, productos, servicios, mméétodos de trabajo,todos de trabajo,……
Es imprescindible lograr un cambio de Es imprescindible lograr un cambio de cultura en todos los niveles de la cultura en todos los niveles de la organizaciorganizacióón para implementar y n para implementar y sostener en el tiempo los cambios que sostener en el tiempo los cambios que se generan en la reingenierse generan en la reingenierííaa
Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 4646
MODELO DE LOWENTHALMODELO DE LOWENTHAL
Preparación para el cambioPreparación para el cambio
Planeamiento del cambioPlaneamiento del cambio
Diseño del cambioDiseño del cambio
Evaluación del cambioEvaluación del cambio
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