desarrollo organizacional segunda parte
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Cultura organizacional
SEGUNDA PARTE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional
2.6 Cultura organizacional ética
Cultura organizacional ética
Cultura con estándares éticos
Tolerancia alriesgo
Poca a moderada
agresividad
Centrada enmedios y
resultados
Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?
Rol modelo visible Directivos vistos como personas éticas
Comunicar expectativas Código de ética
Capacitación sobre ética Reforzar
Recompensar y castigar
Mecanismos de protección Canales formales para reportar
Cultura organizacional
2.7 Espiritualidad y cultura organizacional
Cultura organizacional, Espiritualidad en el trabajo
Las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo que tiene lugar en el contexto de la comunidad
Personas inspiradas con el propósito
Confianza y respeto Mutua Honestidad Apertura
Prácticas humanísticas de trabajo Horarios flexibles Disminución en diferencias salariales Garantías derechos trabajador Seguridad en el trabajo
Tolerancia a la expresión de los empleados No inhibe emociones
Características culturales en las empresas espirituales
Desarrollo organizacional
3. Cambio organizacional
Cambio organizacional
3.1 El DO desde el enfoque sistémico
DO desde el enfoque sistémico
Tú y yo vivimos en una relación que valoro y quiero conservar. Sin embargo, cada uno de nosotros es una persona diferente, con sus propias necesidades y el derecho de satisfacerlas. Cuando tu actividad interfiera con la que debo hacer para la satisfacción de mis necesidades, te comunicaré abierta y honestamente cómo me afecta tu conducta, confiando en que tú me comprenderás y ayudarán en lo que puedas. De la misma manera, cuando alguno de mis actos sea inaceptable, espero que me comuniques con sinceridad tus sentimientos. Te escucharé y trataré de cambiar. De esta forma podrás continuar con tu desarrollo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades y yo también podré hacerlo; nuestra relación podrá ser lo suficientemente positiva para que, en ella, cada uno de nosotros pueda esforzarse para llegar a ser lo que es capaz de ser y podremos continuar relacionándonos el uno y el otro con respeto, amor y paz mutuos.
Thomas Gordon Mis relaciones con los demás
DO desde el enfoque sistémico
Surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio
Cambio organizacional
3.2 Diversas definiciones de sistemas
Diversas definiciones de sistemas
“Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”
Richard Menschel
“Ensamble de partes unidas por indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma”
Irene Place
Diversas definiciones de sistemas
“Conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con el plan”
Guillermo Gómez Ceja
Diversas definiciones de sistemas
DO desde el enfoque sistémico, Relación sistémica
Sistemascorporativos
Sistemasoperativos
Sistema de recursos humanos
Sistema económico
Sistema de desarrollo tecnológico
Entorno Entorno
EntornoEntorno
Sistema de decisiones
Cambio organizacional
3.3 Enfoque de sistema abierto
Enfoque de sistema abierto
Por naturaleza todo sistema es adaptable
Se reajusta constantemente ante nuevosInsumos o estímulos ambientales
Cambio organizacional
3.4 Tipos de sistemas administrativos
Tipos de sistemas administrativos
Operacionales
Directivos
De control
Informativos
Tipos de sistemas administrativos, Operacionales
Captan, procesan y reportan información repetitiva con pasos lógicos y periódicos
Tipos de sistemas administrativos, Directivos
La información no sigue un proceso establecido de procesamiento o selección
Alternativas de información para la mejor toma de decisiones
Tipos de sistemas administrativos, De control
Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados
Tipos de sistemas administrativos, Informativos
Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos
Tipos de sistemas administrativos, Características
Conseguir los fines y objetivos
perseguidos
Adaptarse al medio y a las
situaciones
Conservar suequilibriointerno
Mantener sucohesión
interna
Tipos de sistemas administrativos, Entropía
Desgaste de la organización productode su tarea operativa diaria
Agotamiento
Desorganización
Desintegración
Muerte
Puede llevar a
Tipos de sistemas administrativos, Negentropía
Revisión
Sistemas
Procedimientos
Métodos de control
Medios deoperación
Potencial humano
Elementos físicos
De
REABASTECERSE
DE
ENERGIA
Tipos de sistemas administrativos, Negentropía
Cambio organizacional
3.5 Diagnóstico del sistema organizacional
Averigua como funciona la compañía en el momento actual y recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio
Diagnóstico
Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 1
Incluye
Diseño de la empresa
Mecanismos para reestructurar recursos
(sistemas de recompensas y medición y cultura
organizacional)
Organización como un todo
Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 2
Involucra al grupo o departamento
Incluye
Diseño del grupo
Mecanismos para reestructurar
interacciones entre miembros
(normas, estrategias de trabajo)
Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 3
Trabajo individual o del puesto
Incluye
Diseño de las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo
Todos los niveles están íntimamente relacionados
Todos deben de perseguir un objetivo común
Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles
Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles
Nivel Inputs Diseño de componentes OutputsEstrategia Tecnología Eficiencia de la organización
Organización Ajuste (Ej: retorno sobre la inversión)Tareas de ambiente Estructura
Estructura de la tarea Eficiencia grupalGrupo Diseño de la organización Ajuste (Ej: grupos de trabajo)
Relaciones interpersonales
Diseño de la organización Variedad de habilidades Eficiencia individual(Ej: Ausentismo, rotación,
Trabajo individual Diseño de grupos Ajuste Identidad de la tarea satisfacción en el trabajo,aprendizaje y desarrollo
Características personales Significado de la tarea personal
Autonomía
Retroalimentación/resultados
Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles
EstrategiaEstructuraProcesos
Diseño de grupoHerramientasInteracciones
PuestosTareas
requeridas
Empresa en general
Departamento
Trabajo individual
Cambio organizacional
3.6 Los valores del DO
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar individuos
Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y ofrezca un reto
La mayoría de las personas quiere desarrollar su potencial
La mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización del que permite la mayor parte de los ambientes en las empresas
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar individuos
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar individuos
Preguntar
Establecernormas
elevadas
Apoyar
Retar
Alentara
correr
Permitir losfracasos
Eliminar losobstáculos y
barrera
Concederautonomía
Asignarresponsabilidades
Escuchar
Recompensarel éxito
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos
Lo que ocurre en el grupo tanto formal e informal influye en los sentimientos de satisfacción y competencia
La mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos
Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos
• Dejar que el equipo florezca
• Líderes deben invertir en los grupos
• Adoptar estilo de liderazgo en equipo
Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos
Hipótesis del DO, Implicaciones para organizaciones
Es imperativo experimentar con nuevas estructuras y formas de autoridad
Creación de una dinámica cooperativa en vez de una competitiva
Hipótesis del DO, Implicaciones para organizaciones
Valores del DO
1. Oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción
2. Oportunidades para que cada miembro de la organización, así como ésta desarrollen todo su potencial
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas
Valores del DO
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto
5. Oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida
7. Efectividad y eficiencia creciente
8. Apertura en la comunicación
9. Delegar autoridad de actuar en los empleados
10. Incrementar la productividad
11. Promover la participación en la organización
12. Promover la indagación y aprendizaje continuo
Valores del DO
Nunca son estáticos
Cambian con el tiempo
Valores del DO
Cambio organizacional
3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
Agrupa las dimensiones humanas de una empresa
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
Variablescausales
(VC)
Determinan el curso del desarrollo de una
organización y los resultados logrados por ella
Organigrama, políticas, decisiones, estrategias de
comercialización y habilidades y comportamientos administrativos
Pueden ser cambiadaspor la organización y su
administración
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
VariablesInterventoras
(VI)
Reflejan el estado interno y la salud de la organización
Lealtad del personal, motivaciones, actitudes, metas
percepciones, capacidades para establecer comunicación y toma
de decisiones
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
Variables deresultado final
(VRF)
Variables dependientes que reflejan los logros de la organización
Productividad, costos, mermas, utilidades, etc.
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
VRF = f(VC, VI)
DO, resultado de la evolución de una serie de técnicas de la ciencias sociales, para facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la empresa y al mismo tiempo sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta
Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris
Vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar para
controlarlas
C = (ABDE)X
Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris
C = Cambio
A = Nivel de insatisfacción en el sistema respecto a la situación actual
B = Conveniencia del cambio propuesto o el estado final
D = Carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo)
E = Consideración del entorno
X = Costo del cambio
Si cualquier persona o grupo de quien se requiera un compromiso respecto al cambio no está suficientemente insatisfecho con la situación actual (A), ansioso de logra el estado final (B) , convencido de la factibilidad del cambio (D) y además no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X) será demasiado alto y ese grupo o persona se negará a aceptarlo
Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris
Cambio organizacional
3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas
Fuerzas impulsoras y restrictivas
Fuerzasimpulsoras
Fuerzasrestrictivas
Organizaciónsana
Organizaciónenferma
Organización sana, Síntomas
Objetivos compartidos por miembros
Libres para señalar las dificultades Trato de problemas Elección
Solución de problemas Trabajo informal No se preocupa por estatus Se reta al jefe Tolerancia a conducta
inconforme
Toma de decisiones Capacidad Sentido de responsabilidad Disponibilidad información Importancia del trabajo Tiempo
Sentido de equipo Planeación Desempeño Disciplina Responsabilidad compartida
Toma en cuenta a subordinados
Organización sana, Síntomas
Ataca problemas Necesidades personales Relaciones humanas
Alto grado de colaboración Se pide y presta ayuda
Cooperación en las crisis
Conflictos tratados abiertamente Crecimiento personal Consenso en decisiones
Aprendizaje Dar Retroalimentación Consejo
Crítica para progresar
Relaciones honestas
Personal motivado
Liderazgo flexible Cambia según situación
Confianza en el personal
Riesgo Crecimiento Oportunidad
Aprender de los errores
Desempeño ineficiente busca solución
Estructura, política y procedimientos alineados Logro objetivos Ayudar al personal
Innovación
Adaptación al cambio
Pensamiento de equipo
Organización sana, Síntomas
Organización enfermiza, Síntomas
Poco trabajo en objetivos organizacionales Excepto alta dirección
Mal desempeño organización Personal no hace nada Se ocultan problemas
Factores ajenos complican problemas Estatus más importante que
solución Relaciones personales
hipócritas Inconformidad es mal vista
Alta dirección controla decisiones Cuellos de botella
Objetivos, políticas y procedimientos no se llevan a cabo
No toma en cuenta opinión gente
Necesidades y asuntos personales son asuntos ajenos
Empleados compiten en lugar de colaborar Hablar mal de otros Aceptar ayuda es debilidad
Ante crisis personal se retira
El conflicto es ocultado
Aprendizaje difícil Rechaza aprendizaje de otros
No a retroalimentación
Relaciones contaminadas por hipocresía Miedo
Desmotivación Encerrado en su trabajo Mal ambiente
La administración da órdenes
No arriesgan
Organización enfermiza, Síntomas
Una falta y despido
Desempeño deficiente disfrazado
Refugio en políticas y procedimientos
“La tradición ante todo”
Incapacidad para innovar
Personal oculta frustraciones No puede hacer nada No es su
responsabilidad
Organización enfermiza, Síntomas
Organización sana
Organización sana
Mantenerse
Desarrollo organizacional
4. Modelos de DO
Modelos de DO
4.1. Naturaleza del cambio planeado
Naturaleza del cambio planeado
“Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive”
G. Marcel
Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas
Cambio de actividad, Factores clave
Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas
Cambio de actividad, Factores clave
Entusiasmo en lugar de desánimo
Cambio de actividad, Factores clave
Reacción en lugar de indiferencia
Cambio de actividad, Factores clave
Comprensión en lugar de mentes cerradas
Cambio de actividad, Factores clave
Afabilidad en lugar de frialdad
Cambio de actividad, Factores clave
Atención en lugar de dejar pasar
Cambio de actividad, Factores clave
Paciencia en lugar de irritación
Cambio de actividad, Factores clave
Sinceridad no simulación
Cambio de actividad, Factores clave
Consideración en lugar de mortificación
Cambio de actividad, Factores clave
Recordar a las personas en lugar de olvidarlas
Cambio de actividad, Factores clave
Cambio planeado, Motivos
Resolver problemasactuales
Aprender de laexperiencia yadaptarse a los cambios
Impulsarfuturos
cambios
Cambio planeado
Describe las diferentes etapas por las cuales el cambio es introducido en las empresas y explica el proceso temporal de aplicación del DO para ayudar al personal de la organización a administrar el cambio
Modelos de DO
4.2. Modelo de cambio de Kart Lewin
Modelo de cambio, Kurt Lewin
Modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable
Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas
Impulsoras Ayudan a que se efectúe el cambio
Restrictivas Se resisten a que el cambio se
produzca
Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas
Fuerzas equilibradas
Niveles de comportamiento semantienen y se logran
Equilibrio cuasi-estacionario
Kurt Lewin, Cambio planeado
Descongelamiento
Cambio o movimiento
Recongelamiento
Cambio planeado, Descongelamiento
Reducir fuerzas que mantienen el actual nivel de comportamiento
Desplazarse hacia un nuevo estado o nivel respecto a patrones de comportamiento y hábitos
Nuevos, valores, conductas, hábitos y actitudes
Cambio planeado, Cambio o movimiento
Estabilizar a la empresa en un nuevo estado de equilibrio
Apoyándose en la cultura, normas, políticas y estructura organizacional
Cambio planeado, Recongelamiento
Cambio planeado, Proceso
Determinar elproblema
Identificar suSituación
actual
Identificar lameta poralcanzar
Identificar fuerzasnegativas y
positivas que inciden sobre él
Desarrollar estrategia para lograr elcambio de la
situación actualhacia la meta
Cambio planeado
√Descongelamiento
Recongelamiento
CambioCaída
(Se asimiló el cambio)
Cambio planeado, W. J. Reddin
Programapara la
organizaciónflexible
Incrementa lacompetitividad
Apoyado en líderes
Cambio planeado, W. J. Reddin, Fases
Descongelamiento
Personal participa en proceso de desaprendizaje, cuestionando la rigidez de
las conductas e introduce el liderazgo situacional para
lograr los resultados
ReingenieríaPersonal participa en clínicas de reingeniería de procesos, para el cambio integral de la
empresa
AseguramientoSeguimiento y control a partir de sistemas de información y
premiar los resultados
http://spanish.reddinconsultants.com
Modelos de DO
4.3.Modelo de planeación
Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley
Toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio
La información es útil si y sólo si puede ser convertida en planes de acción
Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley
Modelo de planeación, Pasos
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
Modelos de DO
4.4. Modelo de investigación-acción
Modelo de investigación acción
Considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO
Modelo de investigación acción
Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación
Evaluación de los resultados después de realizar la acción
Modelo de investigación acción
Modelos, Diferencias
Lewin
Se enfoca en el proceso general de cambio planeado
Planeación einvestigación-acción
Se enfocan en la explicación de las actividades que comprende el modelo de Lewin
Modelos de DO
4.5. Modelo de cambio de Faria Mello
Modelo, Faria Mello
Desarrollo organizacional
5. Intervenciones del DO
Intervenciones del DO
5.1. Administración del cambio estratégico
Busca una liga o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional
Administración del cambio estratégico
Sistemas que componen las organizaciones
Técnicos
Políticos
Culturales
Alineados entre siy con el medio
HERRAMIENTAS
Estrategia organizacional
Estructura
Administración de RH
Intervenciones del DO
5.2. Recientes intervenciones en el ámbito
del DO
Conferencias de investigación
Reunir a toda la organización para clarificar los valores clave de la empresa y desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización
Conferencias de investigación
Reflexionar sobre los logros y fracasos de la empresa y analizar las causas de ello
Conferencias de investigación, Pasos
Preparación parala conferencia
Consultor sensibiliza al personal
Conducción dela conferencia
Consultor coordina sesión con personal de toda la empresa
Seguimiento de expectativas creadasen sesión de reflexión
Compete al consultor y a la alta dirección
Intervenciones del DO
5.3.Teoría de Tichy respecto a la
administración del cambio estratégico
Muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo que deben entender mejor los cambios estratégicos
Teoría de Tichy
Teoría de Tichy
Las organizaciones están compuestas por tres sistemas
Técnicos, políticos y culturales
Teoría de Tichy, Herramientas de la organización
Estrategiaorganizacional(incluye misión)
Estructura de RH(incluye procedimientos)
Administraciónde RH
(incluye prácticas)
Alinear los 3sistemas entre si
y relacionarlos conel medio
Intervenciones del DO
5.4. Herramientas administrativas para alinear los sistemas
Tichy, Pasos para cambiar una organización
Desarrollar unaimagen de laorganización
deseada
Alinear lossistemas técnico, político y cultural
(crear escenarios)
Analizar demanera separadacada uno de los
tres sistemas
Elaborar un planpara unir
nuevamente alos tres sistemas
(1) (1) (2)
(3)
A BMisión estrategia Estructura de la organización Administración de RH
Sistema técnico Análisis del ambiente y de la organización Diferenciación e integración Ajuste del personal a las funciones
Definición de misión y ajuste de recursos Alineamiento de estructura y estrategia Medidas del desempeño
Sistema político
Determinación de aquellos que inlfluyen sobre la misión y estrategia Distribución del poder Políticas de sucesiónDeterminación del comportamiento alrededor de decisiones estratégicas
Balance de poder a través de grupos y funciones
Diseño y administración de sistemas de recompensas
Sistema cultural
Administración de influencia de valores y filosofía en misión y estrategia
Desarrollo de un estilo administrativo alineado con la estructura
Selección de personal para reforzar la cultura
Desarrollo de cultura alineada con misión y estrategia
Desarrollo de subculturas para apoyar las funciones
Desarrollo de modelos para reforzar la cultura organizacional
Integración de subculturas para formar la cultura de la empresa
Intervenciones del DO
5.5. Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo
Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo
Diseñar ciertas prácticas de RH enfocadas a satisfacer necesidades humanas
¡ GRACIAS POR SU ATENCIÓN !
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