desarrollo organizacional...desarrollo organizacional 1 sesión no. 6 nombre: intervenciones del...
Post on 29-Jul-2020
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Desarrollo Organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1
Sesión No. 6
Nombre: Intervenciones del desarrollo organizacional. Parte II.
Objetivos de la sesión: El alumno identificará las intervenciones globales en términos del grado hasta el
cual está involucrada la organización y/o de la profundidad del cambio cultural
abordado.
El alumno conocerá los diferentes tipos de intervenciones estructurales.
Contextualización
Como hemos visto, las intervenciones pueden ser aplicadas a nivel individual o
a nivel grupal, pueden abarcar a toda la organización, algunas requerirán ser
más profundas que otras. Una forma de propiciar el desarrollo organizacional es
mediante la ejecución de los “grupos T”, que son una forma de intervención con
la cual se realizaron los primeros intentos de profundizar en procesos de cambio
a nivel personal.
La consultoría en procesos es un tipo de intervención que por definición ayuda al
administrador a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio
organizacional, ejemplos de los cuales son la comunicación, los papeles y
funciones de los miembros del grupo y el liderazgo y la autoridad, entre otros.
Siempre hay que recordar que no existen recetas fáciles para aplicar las
intervenciones ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática
por atacar es diferente. “No se debe intervenir con más profundidad de la
necesaria, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional” (R. Harrisson). A
continuación se describen cada una de las intervenciones, sus objetivos y
alcances
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2
Introducción al Tema
¿Intervenciones en las empresas?
El DO realiza diferentes tipos de intervenciones en la sesión anterior vimos las
relacionadas con los equipos, las conciliatorias inter-grupo y de terceras partes.
En esta sesión nos enfocaremos en las intervenciones globales y las
estructurales.
Las intervenciones globales son realizadas por los altos directivos de la
organización en la cual se reúnen para analizar áreas de oportunidad generales
que se presenten en la empresa, definen un objetivo en común, así como los
posibles resultados de cada una de las estrategias a aplicar en la solución de
problemas. Aquí también es muy importante la percepción de los empleados que
ésta vaya junto con la de la organización, con las del medio ambiente y buscar la
manera en que exista una conciliación.
Las intervenciones estructurales buscan el mejoramiento a través de los cambios
en la tarea, con la estructura, la tecnología y los objetivos de la organización. Y
también analizaremos los tipos de este tipo de intervenciones.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3
Explicación
3.3 Intervenciones globales
Frases como “reunir a todo el sistema en una habitación” aparecen con mayor
frecuencia en la práctica del DO, a lo que se refieren los practicantes es a la
utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema
complejo en una especie de sesión de formación de equipos y planificación del
futuro. La conferencia de búsqueda futura comprende una versión de “reunir a
todo el sistema en una habitación”.
La razón de invitar a todos los actores clave de un sistema complejo a reunirse
es congruente con la teoría de sistema y es una extensión de la hipótesis que es
la base de la formación de equipos.
La junta de confrontación de Beckhard. La junta de confrontación,
desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia
de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia
organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información
acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y
establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es
muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y
confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de
acción para el mejoramiento organizacional.
Objetivo de la intervención global. Son el último enfoque global de sistemas –
intervención en grupos grandes la cual sin duda ha tenido un rápido crecimiento
en el desarrollo organizacional. La intervención en grupos numerosos “meten en
el cuarto al sistema entero”, originando procesos que permitan a los interesados
interactuar al mismo tiempo. Su objetivo es la definición de valores corporativos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4
trascendentales, ver los problemas desde otro ángulo, formular una visión
nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales, reestructurar las
operaciones o diseñar una estrategia. Es un medio eficaz de abordar los
problemas corporativos y las oportunidades además de que permite acelerar el
ritmo de cambio.
A estos programas de cambio se les asignan nombres tan diversos como
“asambleas o conferencias de búsqueda”, “juntas en espacios abiertos”,
“planificación de sistemas abiertos”, “cafés mundiales” y “búsquedas futuras”. Se
centran en lo que afecta a la empresa total o a grandes segmentos de ella:
desarrollo de productos o servicios nuevos, respuesta al cambio ambiental o
introducción de una tecnología nueva. Se distinguen porque reúnen a grandes
cantidades de empleados y de otros participantes –a menudo más de un
centenar- en una junta o asamblea de 2 a 4 días. Los asistentes trabajan en
forma conjunta para identificar y resolver los problemas de la empresa, para
diseñar nuevas modalidades de estructurarla y de dirigirla o para proponer una
orientación futura.
Presentan dimensiones variables como propósito, magnitud, duración,
estructura y número. El propósito de los métodos del cambio abarca desde
resolver problemas particulares hasta proyectar la orientación estratégica en el
futuro. La intervención se utiliza en grupos de menos de 50 hasta más de 2000
participantes, con una duración que oscila entre 1 y 5 días. Algunas están
bastante planificadas y estructuradas: otras son más informales. En ocasiones
incluyen una sucesión de juntas tendientes a introducir el cambio global en poco
tiempo.
Suposiciones fundamentales. El enfoque de sistemas abiertos se centra en
cómo las empresas interactúan con el entorno y son moldeadas por él. Inician
que el estado actual es el resultado de la interacción intencional y no intencional
de varios grupos e individuos tanto en el interior como en el exterior. Sin una
coordinación directa y deliberada no es posible modificar ni la visión, ni la
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5
estructura, tampoco la estrategia o el trabajo. Este enfoque se basa en cuatro
suposiciones fundamentales:
1. Las percepciones de los empleados son un aspecto importante de las
relaciones ambientales.
2. Los empleados han de tener el mismo punto de vista del entorno para
coordinar las actividades correspondientes.
3. La percepción de los empleados debe reflejar fielmente las condiciones
del entorno para que las respuestas de la empresa den resultado.
4. Las empresas no deben conformarse con adaptarse al entorno; han de
crearlo en forma proactiva.
3.4 Intervenciones estructurales
Intervenciones estructurales, también
llamadas intervenciones
tecnoestructurales, es un término
abreviado para una clase muy vasta
de intervenciones o esfuerzos de
cambio orientados al mejoramiento de
la efectividad de la organización por
medio de cambios en la tarea,
estructurales, tecnológicos y en
proceso de fijación de las metas en
toda la organización. Esta clase de
intervenciones incluye cambios en la
forma en la cual se divide en unidades
el trabajo total de la organización,
quién reporta a quién, métodos de
control, arreglos espaciales de
equipos y personas, arreglos de flujo
de trabajo, y cambios en la
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
6
comunicación y en las prácticas de influencia.
Tipos de intervenciones estructurales. Las intervenciones estructurales que
comúnmente se califican de DO: sistemas sociotécnicos (sst), equipos
autodirigidos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (apo), círculos de
calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (cvt), estructuras paralelas de
aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración
de la calidad (tqm). Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un
perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y técnico de las
organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO,
hasta el grado en que esto último es cierto: se utiliza el modelo de investigación-
acción participante.
1. La teoría de los sistemas sociotécnicos (tss), que menciona la importancia
de perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las
organizaciones. Además, a) la frontera entre la organización y su
ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios
efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,
b) la puesta en práctica de la tss debe ser con un alto nivel de
participación, y c) la creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es
un factor importante en la puesta en práctica de la tss.
2. La creación de equipos autodirigidos implica: a) proporcionar a los
equipos una agrupación de tareas que abarque una unidad significativa
del trabajo total que se va a desempeñar; b) capacitación de los miembros
del grupo en habilidades múltiples, incluyendo habilidades de efectividad
del equipo; c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en
la cual se desempeña el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de
información y retroalimentación para la autorregulación de la calidad y
productividad; e) resolución de los problemas de la desubicación de
supervisores de primera línea; y f ) reconceptualizción del rol gerencial,
con un énfasis en capacitación, aceleramiento y coordinación.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
7
3. La teoría del rediseño del trabajo sugiere que a) la motivación y el des-
empeño se pueden incrementar mediante el rediseño de los trabajos para
mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea,
la autonomía, y la retroalimentación del trabajo; b) el concepto se puede
ampliar a la creación de equipos autodirigidos; y c) la ayuda de terceras
partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser
útil.
4. La teoría tradicional de la apo (Administración por Objetivos) asume que
existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemático,
vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que
a) los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos
siempre que sea posible, b) el establecimiento de metas y la evaluación
deben ser diálogos entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo, la
conceptualización adicional y la experiencia indican que c) la apo puede
variar en un continuo autocrático-participativo y que d) la apo puede
ofrecer un enfoque de equipo participativo.
5. Los círculos de calidad, se basan en la hipótesis de que muchos emplea-
dos, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración
en escenarios de grupo –tanto de equipos de trabajo naturales como de
equipos interfuncionales- en los problemas de la calidad del producto y la
efectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma
efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuan- do:
a) estén capacitados en los conceptos de control de calidad y en las
técnicas de medición pertinentes, y b) estén capacitados en dinámica de
grupo, liderazgo de grupos, y habilidades de comunicación interpersonal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
8
6. Los programas de calidad de
vida en el trabajo (cvt) varían en su
contenido, pero con frecuencia incluyen
la reestructuración de varias
dimensiones de la organización,
incluyendo, a) una creciente resolución
de problemas entre la gerencia y el
sindicato; b) una creciente participación
de los equipos de empleados en las
decisiones de la planta concernientes
al flujo de producción, el control de
calidad y la seguridad; y c) desarrollo
de habilidades mediante una
capacitación en habilidades técnicas,
rotación de puestos, y capacitación en
la resolución de problemas.
7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales)
son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y
que poseen las características siguientes: a) una orden para abordar
problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y/o coordinar el
cambio de sistemas a gran escala; b) la creación de diferentes normas y
culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una
organización modelo de la cual pueda aprender la organización.
8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las
intervenciones que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del DO y que
son altamente congruentes con ellas.
9. Los programas de administración de la calidad total (tqm) son
combinaciones de cierto número de enfoques, incluyendo, a) gran énfasis
en los clientes, incluyendo a los clientes internos; b) utilización del control
estadístico de la calidad y de las técnicas de control estadístico del pro-
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
9
ceso; c) procesos de comparación (benchmarking) competitivos; d) ad-
ministración participativa; e) utilización de los equipos y el trabajo de
equipo; y f ) énfasis en la capacitación continua.
10. La reingeniería, tal y como se conceptualiza, a) se enfoca casi
exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, y b) parece
prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en
teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques
del DO en los cuales: c) se hace un empleo extenso de las
organizaciones colaterales y d) los miembros de la organización se
involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.
11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación
organizacional) con un impulso extensivo del do por lo común requiere
una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado,
incluyendo: a) reconceptualización de la naturaleza del negocio; b)
empleo de una estructura paralela de aprendizaje; c) reducción en los
niveles jerárquicos; d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el
empleo de equipos interfuncionales; e) retroalimentación de encuestas;
empleo extenso de grupos de comando; y g) entrenamiento intensivo en
liderazgo.
La teoría de la contingencia. Lawrence y Lorsch (1967) desarrollan la teoría de
la contingencia como la mejor forma de diagnosticar el cambio, haciendo
hincapié en determinadas dimensiones de la organización, específicamente en
su estructura y en las relaciones entre grupos.
Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento
de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el
des- empeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
Dimensiones organizacionales. Los conceptos primordiales de esta teoría son
la diferenciación y la integración, las cuales representan la paradoja de
cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar dividido o
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
10
coordinado e integrado a un mismo tiempo. Según la estructura de Lawrence y
Lorsch (1967), y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones
organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Las dimensiones son:
• Demandas ambientales. Que se refieren a los aspectos que “giran” en el
entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que
marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse en esta
dimensión:
o La estrategia o planeación operacional.
o La planeación estratégica.
• Diferenciación. Cada departamento debe tener claramente determinada
la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo,
deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo
tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciación.
• Integración. Considera que las actividades o funciones que desempeña
cada departamento deben ser enfocadas a un fin común. Ello significa
que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y
estrategias, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que
fue creada.
• Manejo de conflictos. Que se refiere a las políticas utilizadas para
manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy
importante para organizaciones con alto grado de integración y
diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de
vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
11
• Contrato empleado - administración. Son las expectativas que el individuo
se ha formado respecto de la
organización a la cual pertenece. Es la
proyección que el empleado espera
que la organización le ofrezca
independientemente de los aspectos
salariales, por ejemplo, reconocimiento,
pertenencia a un grupo y
autorrealización, según las
necesidades de orden superior de la
jerarquía de Maslow.
Diseño estructural. Esta intervención implica
el estudio de las diferentes opciones de
conformación estructural que pueden tener
las organizaciones. El diseño estructural
contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización:
1. La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva a
una división de la mano de obra.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro
del sistema organizacional total.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las
organizaciones son:
a) Departamental, que a su vez puede realizarse por:
1. Funciones.
2. Procesos.
3. Regiones geográficas.
4. Productos.
5. Clientes.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
12
b) Matricial.
c) Por proyectos.
d) Por unidades estratégicas de negocios.
e) Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de
organización nodal.
A continuación se desarrollan cada una:
La organización departamental (a) consiste en agrupar por afinidad las tareas
que se realizan.
Figura 1. Diseño estructural esquemático.
Figura 2. Departamentalización funcional.
1. La departamentalización por funciones, o estructura funcional, es la que se
presenta con mayor frecuencia.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
13
2. La departamentalización por procesos o por enfoque productivo se diferencia
de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción
en lugar de departamentos específicos.
Ejemplo:
Figura 3. Departamentalización por procesos.
3. En el caso de la departamentalización geográfica, por productos o clientes –
como su nombre lo indica-, se consideran las zonas geográficas, los productos
que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
Figura 4. Departamentalización geográfica.
Organización matricial. La organización matricial (inciso b) es un tipo de
organización que combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto,
servicio o producto específico, lo cual forma como su nombre lo indica- una
matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la
empresa apoyada por especia- listas (con formación horizontal), que tienen
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
14
asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en
determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño
y la innovación.
Figura 5. Departamentalización por productos.
Figura 6. Departamentalización por clientes o líneas de productos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
15
Figura 7. Estructura matricial.
Organización por proyectos (inciso c), durante el ciclo de vida de una empresa
puede presentarse el caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico,
para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto,
debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto,
apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto,
el área especial desaparece.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
16
Figura 8. Organización por proyectos.
Unidad estratégica de negocios. La unidad estratégica de negocios (d) es una
organización que consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la
empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia
misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un
administrador se hace cargo de ella. La característica principal de este estilo de
distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (Unidad Estratégica
de Negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
Lo anterior, son factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es
mejor para enfrentar una situación determinada, por ejemplo:
a) Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos
puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.
b) Por el contrario, una organización con complejos, importantes y diversos
productos, podría considerar que la estructura por producto es la más
adecuada.
c) Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una
compleja tecnología probablemente consideraría a la estructura matricial
como la más eficiente.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
17
La elección depende de la situación, sabiendo además que es posible utilizar
simultáneamente las tres estructuras en la misma organización.
Organización colateral. Una última intervención tecnoestructural es la
organización colateral, la cual es una estructura paralela que coexiste con la
organización formal (funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear
el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral
atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización
formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se
disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son
utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles
relacionados con la organización formal.
Este tipo de estructura, integrado por el mismo personal de la organización
formal, tiene las siguientes características:
• Los canales de información están abiertos para que todos los
administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales
institucionales, por lo cual el intercambio de información relevante es
completo y rápido.
• Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas
y objetivos de la organización.
• Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas,
los inputs de la organización formal son los outputs de la organización
colateral. La problemática o situación que priva en la organización formal
(inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la
solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro
del contexto de la organización formal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
18
• Una característica importante es que los administradores de la
organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la
estructura informal.
La organización colateral provee en sí la flexibilidad necesaria y oportunidad de
respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa
manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los
mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
Dimensiones clave. Se han explicado las intervenciones utilizadas para diseñar
estructuras organizacionales, donde, el diseño de organizaciones implica la
elección entre tres dimensiones clave que existen en las empresas:
• La estrategia.
• El tipo de estructura existente.
• Los mecanismos para integrar a las
personas dentro de la organización.
Por lo que, se puede adoptar un
determinado tipo de estructura
organizacional de acuerdo con la situación
que se presente entre la organización y el
ambiente.
Es importante analizar las ventajas y
desventajas de cada tipo de estructura, y
examinar las consecuencias de adoptar
determinado tipo de estructura.
Independientemente de la estructura que
se adopte, ésta debe ser muy flexible para
poder modificar en caso de ser necesario, su diseño estructural y adoptar el
esquema que mejor se adecúe a sus necesidades.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
19
Las intervenciones en procesos humanos permiten evaluar las actitudes de los
miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus
percepciones y resolverlas. Todos los integrantes de la organización pueden
participar en este proceso, pero es de suma importancia la familia organizacional:
el gerente de una unidad y los colaboradores directamente bajo sus órdenes.
Una forma de detectar las situaciones que afectan a la empresa es dar un
cuestionario a responder a los miembros de la organización o departamento, en
ese cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas;
por ejemplo los métodos que aplican para tomar decisiones; la eficacia de la
comunicación; la coordinación entre unidades; la satisfacción en la empresa; el
trabajo con los compañeros y su supervisor inmediato, entre otros. Con los datos
recabados se tabulan junto con los datos relativos a la “familia” específica del
individuo y a la organización, distribuyéndose luego entre los empleados, a partir
de lo cual constituyen el punto de partida para descubrir problemas y esclarecer
las cuestiones causantes de dificultades entre las personas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
20
Conclusión
Las intervenciones del DO son vigentes, algunas involucran a toda la alta
gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas, a todo el grupo
gerencial, algunas otras implican “reunir a todo el sistema en una habitación”,
una característica que tienen en común un gran número de intervenciones. Igual
que todas ellas, deben implicar un esfuerzo de colaboración entre la
organización cliente y el (los) consultor(es), tanto en el diagnóstico como en la
intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades que está
experimentando el sistema cliente y requieren la cooperación y buena voluntad
de los miembros del sistema cliente.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
21
Para aprender más
Para aprender más acerca de la estructura organizacional, te invito a consultar el
siguiente recurso:
¿Para qué nos sirve la estructura organizacional de una empresa?
De acuerdo el giro de la empresa es cómo será su estructura organizacional y de
ahí depende el tipo de intervención del DO que se tendrá.
• S/a. (2103). Fábula de la Estructura Organizacional de la Empresa.
Recuperado en:
http://brd.unid.edu.mx/fabula-de-la-estructura-organizacional-de-una-
empresa/
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
22
Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, se realizará la siguiente actividad:
Explicarás con tus propias palabras el concepto de intervención estructural y
realizarás un cuadro comparativo de los Tipos de intervenciones estructurales que vienen explicados en esta lectura, anotando sus características más
importantes.
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
• Tus datos generales.
• Desarrollo de la actividad.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
• Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como
archivo PDF.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
23
Bibliografía
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y
cambio. México: Thomson.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill.
Wendell, L.; French. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.).
México: Prentice-Hall.
Cibergrafía
S/a. (2103). Fábula de la Estructura Organizacional de la Empresa. Recuperado
en:
http://brd.unid.edu.mx/fabula-de-la-estructura-organizacional-de-una-empresa/
top related