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Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Sesión No. 6

Nombre: Intervenciones del desarrollo organizacional. Parte II.

Objetivos de la sesión: El alumno identificará las intervenciones globales en términos del grado hasta el

cual está involucrada la organización y/o de la profundidad del cambio cultural

abordado.

El alumno conocerá los diferentes tipos de intervenciones estructurales.

Contextualización

Como hemos visto, las intervenciones pueden ser aplicadas a nivel individual o

a nivel grupal, pueden abarcar a toda la organización, algunas requerirán ser

más profundas que otras. Una forma de propiciar el desarrollo organizacional es

mediante la ejecución de los “grupos T”, que son una forma de intervención con

la cual se realizaron los primeros intentos de profundizar en procesos de cambio

a nivel personal.

La consultoría en procesos es un tipo de intervención que por definición ayuda al

administrador a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio

organizacional, ejemplos de los cuales son la comunicación, los papeles y

funciones de los miembros del grupo y el liderazgo y la autoridad, entre otros.

Siempre hay que recordar que no existen recetas fáciles para aplicar las

intervenciones ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática

por atacar es diferente. “No se debe intervenir con más profundidad de la

necesaria, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional” (R. Harrisson). A

continuación se describen cada una de las intervenciones, sus objetivos y

alcances


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Introducción al Tema

¿Intervenciones en las empresas?

El DO realiza diferentes tipos de intervenciones en la sesión anterior vimos las

relacionadas con los equipos, las conciliatorias inter-grupo y de terceras partes.

En esta sesión nos enfocaremos en las intervenciones globales y las

estructurales.

Las intervenciones globales son realizadas por los altos directivos de la

organización en la cual se reúnen para analizar áreas de oportunidad generales

que se presenten en la empresa, definen un objetivo en común, así como los

posibles resultados de cada una de las estrategias a aplicar en la solución de

problemas. Aquí también es muy importante la percepción de los empleados que

ésta vaya junto con la de la organización, con las del medio ambiente y buscar la

manera en que exista una conciliación.

Las intervenciones estructurales buscan el mejoramiento a través de los cambios

en la tarea, con la estructura, la tecnología y los objetivos de la organización. Y

también analizaremos los tipos de este tipo de intervenciones.


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Explicación

3.3 Intervenciones globales

Frases como “reunir a todo el sistema en una habitación” aparecen con mayor

frecuencia en la práctica del DO, a lo que se refieren los practicantes es a la

utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema

complejo en una especie de sesión de formación de equipos y planificación del

futuro. La conferencia de búsqueda futura comprende una versión de “reunir a

todo el sistema en una habitación”.

La razón de invitar a todos los actores clave de un sistema complejo a reunirse

es congruente con la teoría de sistema y es una extensión de la hipótesis que es

la base de la formación de equipos.

La junta de confrontación de Beckhard. La junta de confrontación,

desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia

de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia

organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información

acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y

establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es

muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y

confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de

acción para el mejoramiento organizacional.

Objetivo de la intervención global. Son el último enfoque global de sistemas –

intervención en grupos grandes la cual sin duda ha tenido un rápido crecimiento

en el desarrollo organizacional. La intervención en grupos numerosos “meten en

el cuarto al sistema entero”, originando procesos que permitan a los interesados

interactuar al mismo tiempo. Su objetivo es la definición de valores corporativos


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trascendentales, ver los problemas desde otro ángulo, formular una visión

nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales, reestructurar las

operaciones o diseñar una estrategia. Es un medio eficaz de abordar los

problemas corporativos y las oportunidades además de que permite acelerar el

ritmo de cambio.

A estos programas de cambio se les asignan nombres tan diversos como

“asambleas o conferencias de búsqueda”, “juntas en espacios abiertos”,

“planificación de sistemas abiertos”, “cafés mundiales” y “búsquedas futuras”. Se

centran en lo que afecta a la empresa total o a grandes segmentos de ella:

desarrollo de productos o servicios nuevos, respuesta al cambio ambiental o

introducción de una tecnología nueva. Se distinguen porque reúnen a grandes

cantidades de empleados y de otros participantes –a menudo más de un

centenar- en una junta o asamblea de 2 a 4 días. Los asistentes trabajan en

forma conjunta para identificar y resolver los problemas de la empresa, para

diseñar nuevas modalidades de estructurarla y de dirigirla o para proponer una

orientación futura.

Presentan dimensiones variables como propósito, magnitud, duración,

estructura y número. El propósito de los métodos del cambio abarca desde

resolver problemas particulares hasta proyectar la orientación estratégica en el

futuro. La intervención se utiliza en grupos de menos de 50 hasta más de 2000

participantes, con una duración que oscila entre 1 y 5 días. Algunas están

bastante planificadas y estructuradas: otras son más informales. En ocasiones

incluyen una sucesión de juntas tendientes a introducir el cambio global en poco

tiempo.

Suposiciones fundamentales. El enfoque de sistemas abiertos se centra en

cómo las empresas interactúan con el entorno y son moldeadas por él. Inician

que el estado actual es el resultado de la interacción intencional y no intencional

de varios grupos e individuos tanto en el interior como en el exterior. Sin una

coordinación directa y deliberada no es posible modificar ni la visión, ni la


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estructura, tampoco la estrategia o el trabajo. Este enfoque se basa en cuatro

suposiciones fundamentales:

1. Las percepciones de los empleados son un aspecto importante de las

relaciones ambientales.

2. Los empleados han de tener el mismo punto de vista del entorno para

coordinar las actividades correspondientes.

3. La percepción de los empleados debe reflejar fielmente las condiciones

del entorno para que las respuestas de la empresa den resultado.

4. Las empresas no deben conformarse con adaptarse al entorno; han de

crearlo en forma proactiva.

3.4 Intervenciones estructurales

Intervenciones estructurales, también

llamadas intervenciones

tecnoestructurales, es un término

abreviado para una clase muy vasta

de intervenciones o esfuerzos de

cambio orientados al mejoramiento de

la efectividad de la organización por

medio de cambios en la tarea,

estructurales, tecnológicos y en

proceso de fijación de las metas en

toda la organización. Esta clase de

intervenciones incluye cambios en la

forma en la cual se divide en unidades

el trabajo total de la organización,

quién reporta a quién, métodos de

control, arreglos espaciales de

equipos y personas, arreglos de flujo

de trabajo, y cambios en la


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comunicación y en las prácticas de influencia.

Tipos de intervenciones estructurales. Las intervenciones estructurales que

comúnmente se califican de DO: sistemas sociotécnicos (sst), equipos

autodirigidos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (apo), círculos de

calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (cvt), estructuras paralelas de

aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración

de la calidad (tqm). Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un

perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y técnico de las

organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO,

hasta el grado en que esto último es cierto: se utiliza el modelo de investigación-

acción participante.

1. La teoría de los sistemas sociotécnicos (tss), que menciona la importancia

de perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las

organizaciones. Además, a) la frontera entre la organización y su

ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios

efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,

b) la puesta en práctica de la tss debe ser con un alto nivel de

participación, y c) la creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es

un factor importante en la puesta en práctica de la tss.

2. La creación de equipos autodirigidos implica: a) proporcionar a los

equipos una agrupación de tareas que abarque una unidad significativa

del trabajo total que se va a desempeñar; b) capacitación de los miembros

del grupo en habilidades múltiples, incluyendo habilidades de efectividad

del equipo; c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en

la cual se desempeña el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de

información y retroalimentación para la autorregulación de la calidad y

productividad; e) resolución de los problemas de la desubicación de

supervisores de primera línea; y f ) reconceptualizción del rol gerencial,

con un énfasis en capacitación, aceleramiento y coordinación.


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3. La teoría del rediseño del trabajo sugiere que a) la motivación y el des-

empeño se pueden incrementar mediante el rediseño de los trabajos para

mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea,

la autonomía, y la retroalimentación del trabajo; b) el concepto se puede

ampliar a la creación de equipos autodirigidos; y c) la ayuda de terceras

partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser

útil.

4. La teoría tradicional de la apo (Administración por Objetivos) asume que

existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemático,

vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que

a) los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos

siempre que sea posible, b) el establecimiento de metas y la evaluación

deben ser diálogos entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo, la

conceptualización adicional y la experiencia indican que c) la apo puede

variar en un continuo autocrático-participativo y que d) la apo puede

ofrecer un enfoque de equipo participativo.

5. Los círculos de calidad, se basan en la hipótesis de que muchos emplea-

dos, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración

en escenarios de grupo –tanto de equipos de trabajo naturales como de

equipos interfuncionales- en los problemas de la calidad del producto y la

efectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma

efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuando:

a) estén capacitados en los conceptos de control de calidad y en las

técnicas de medición pertinentes, y b) estén capacitados en dinámica de

grupo, liderazgo de grupos, y habilidades de comunicación interpersonal.


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6. Los programas de calidad de

vida en el trabajo (cvt) varían en su

contenido, pero con frecuencia incluyen

la reestructuración de varias

dimensiones de la organización,

incluyendo, a) una creciente resolución

de problemas entre la gerencia y el

sindicato; b) una creciente participación

de los equipos de empleados en las

decisiones de la planta concernientes

al flujo de producción, el control de

calidad y la seguridad; y c) desarrollo

de habilidades mediante una

capacitación en habilidades técnicas,

rotación de puestos, y capacitación en

la resolución de problemas.

7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales)

son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y

que poseen las características siguientes: a) una orden para abordar

problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y/o coordinar el

cambio de sistemas a gran escala; b) la creación de diferentes normas y

culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una

organización modelo de la cual pueda aprender la organización.

8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las

intervenciones que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del DO y que

son altamente congruentes con ellas.

9. Los programas de administración de la calidad total (tqm) son

combinaciones de cierto número de enfoques, incluyendo, a) gran énfasis

en los clientes, incluyendo a los clientes internos; b) utilización del control

estadístico de la calidad y de las técnicas de control estadístico del pro-


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ceso; c) procesos de comparación (benchmarking) competitivos; d) ad-

ministración participativa; e) utilización de los equipos y el trabajo de

equipo; y f ) énfasis en la capacitación continua.

10. La reingeniería, tal y como se conceptualiza, a) se enfoca casi

exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, y b) parece

prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en

teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques

del DO en los cuales: c) se hace un empleo extenso de las

organizaciones colaterales y d) los miembros de la organización se

involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.

11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación

organizacional) con un impulso extensivo del do por lo común requiere

una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado,

incluyendo: a) reconceptualización de la naturaleza del negocio; b)

empleo de una estructura paralela de aprendizaje; c) reducción en los

niveles jerárquicos; d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el

empleo de equipos interfuncionales; e) retroalimentación de encuestas;

empleo extenso de grupos de comando; y g) entrenamiento intensivo en

liderazgo.

La teoría de la contingencia. Lawrence y Lorsch (1967) desarrollan la teoría de

la contingencia como la mejor forma de diagnosticar el cambio, haciendo

hincapié en determinadas dimensiones de la organización, específicamente en

su estructura y en las relaciones entre grupos.

Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento

de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el

des- empeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Dimensiones organizacionales. Los conceptos primordiales de esta teoría son

la diferenciación y la integración, las cuales representan la paradoja de

cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar dividido o


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coordinado e integrado a un mismo tiempo. Según la estructura de Lawrence y

Lorsch (1967), y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones

organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Las dimensiones son:

• Demandas ambientales. Que se refieren a los aspectos que “giran” en el

entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que

marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.

Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse en esta

dimensión:

o La estrategia o planeación operacional.

o La planeación estratégica.

• Diferenciación. Cada departamento debe tener claramente determinada

la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo,

deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo

tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciación.

• Integración. Considera que las actividades o funciones que desempeña

cada departamento deben ser enfocadas a un fin común. Ello significa

que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y

estrategias, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que

fue creada.

• Manejo de conflictos. Que se refiere a las políticas utilizadas para

manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy

importante para organizaciones con alto grado de integración y

diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de

vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos.


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• Contrato empleado - administración. Son las expectativas que el individuo

se ha formado respecto de la

organización a la cual pertenece. Es la

proyección que el empleado espera

que la organización le ofrezca

independientemente de los aspectos

salariales, por ejemplo, reconocimiento,

pertenencia a un grupo y

autorrealización, según las

necesidades de orden superior de la

jerarquía de Maslow.

Diseño estructural. Esta intervención implica

el estudio de las diferentes opciones de

conformación estructural que pueden tener

las organizaciones. El diseño estructural

contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización:

1. La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva a

una división de la mano de obra.

2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro

del sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las

organizaciones son:

a) Departamental, que a su vez puede realizarse por:

1. Funciones.

2. Procesos.

3. Regiones geográficas.

4. Productos.

5. Clientes.


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b) Matricial.

c) Por proyectos.

d) Por unidades estratégicas de negocios.

e) Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de

organización nodal.

A continuación se desarrollan cada una:

La organización departamental (a) consiste en agrupar por afinidad las tareas

que se realizan.

Figura 1. Diseño estructural esquemático.

Figura 2. Departamentalización funcional.

1. La departamentalización por funciones, o estructura funcional, es la que se

presenta con mayor frecuencia.


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2. La departamentalización por procesos o por enfoque productivo se diferencia

de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción

en lugar de departamentos específicos.

Ejemplo:

Figura 3. Departamentalización por procesos.

3. En el caso de la departamentalización geográfica, por productos o clientes –

como su nombre lo indica-, se consideran las zonas geográficas, los productos

que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.

Figura 4. Departamentalización geográfica.

Organización matricial. La organización matricial (inciso b) es un tipo de

organización que combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto,

servicio o producto específico, lo cual forma como su nombre lo indica- una

matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la

empresa apoyada por especia- listas (con formación horizontal), que tienen


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asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en

determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño

y la innovación.

Figura 5. Departamentalización por productos.

Figura 6. Departamentalización por clientes o líneas de productos.


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Figura 7. Estructura matricial.

Organización por proyectos (inciso c), durante el ciclo de vida de una empresa

puede presentarse el caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico,

para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto,

debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto,

apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto,

el área especial desaparece.


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Figura 8. Organización por proyectos.

Unidad estratégica de negocios. La unidad estratégica de negocios (d) es una

organización que consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la

empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia

misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un

administrador se hace cargo de ella. La característica principal de este estilo de

distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (Unidad Estratégica

de Negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.

Lo anterior, son factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es

mejor para enfrentar una situación determinada, por ejemplo:

a) Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos

puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.

b) Por el contrario, una organización con complejos, importantes y diversos

productos, podría considerar que la estructura por producto es la más

adecuada.

c) Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una

compleja tecnología probablemente consideraría a la estructura matricial

como la más eficiente.


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La elección depende de la situación, sabiendo además que es posible utilizar

simultáneamente las tres estructuras en la misma organización.

Organización colateral. Una última intervención tecnoestructural es la

organización colateral, la cual es una estructura paralela que coexiste con la

organización formal (funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear

el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral

atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización

formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se

disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son

utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles

relacionados con la organización formal.

Este tipo de estructura, integrado por el mismo personal de la organización

formal, tiene las siguientes características:

• Los canales de información están abiertos para que todos los

administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales

institucionales, por lo cual el intercambio de información relevante es

completo y rápido.

• Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas

y objetivos de la organización.

• Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas,

los inputs de la organización formal son los outputs de la organización

colateral. La problemática o situación que priva en la organización formal

(inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la

solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro

del contexto de la organización formal.


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• Una característica importante es que los administradores de la

organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la

estructura informal.

La organización colateral provee en sí la flexibilidad necesaria y oportunidad de

respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa

manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los

mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

Dimensiones clave. Se han explicado las intervenciones utilizadas para diseñar

estructuras organizacionales, donde, el diseño de organizaciones implica la

elección entre tres dimensiones clave que existen en las empresas:

• La estrategia.

• El tipo de estructura existente.

• Los mecanismos para integrar a las

personas dentro de la organización.

Por lo que, se puede adoptar un

determinado tipo de estructura

organizacional de acuerdo con la situación

que se presente entre la organización y el

ambiente.

Es importante analizar las ventajas y

desventajas de cada tipo de estructura, y

examinar las consecuencias de adoptar

determinado tipo de estructura.

Independientemente de la estructura que

se adopte, ésta debe ser muy flexible para

poder modificar en caso de ser necesario, su diseño estructural y adoptar el

esquema que mejor se adecúe a sus necesidades.


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Las intervenciones en procesos humanos permiten evaluar las actitudes de los

miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus

percepciones y resolverlas. Todos los integrantes de la organización pueden

participar en este proceso, pero es de suma importancia la familia organizacional:

el gerente de una unidad y los colaboradores directamente bajo sus órdenes.

Una forma de detectar las situaciones que afectan a la empresa es dar un

cuestionario a responder a los miembros de la organización o departamento, en

ese cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas;

por ejemplo los métodos que aplican para tomar decisiones; la eficacia de la

comunicación; la coordinación entre unidades; la satisfacción en la empresa; el

trabajo con los compañeros y su supervisor inmediato, entre otros. Con los datos

recabados se tabulan junto con los datos relativos a la “familia” específica del

individuo y a la organización, distribuyéndose luego entre los empleados, a partir

de lo cual constituyen el punto de partida para descubrir problemas y esclarecer

las cuestiones causantes de dificultades entre las personas.


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Conclusión

Las intervenciones del DO son vigentes, algunas involucran a toda la alta

gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas, a todo el grupo

gerencial, algunas otras implican “reunir a todo el sistema en una habitación”,

una característica que tienen en común un gran número de intervenciones. Igual

que todas ellas, deben implicar un esfuerzo de colaboración entre la

organización cliente y el (los) consultor(es), tanto en el diagnóstico como en la

intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades que está

experimentando el sistema cliente y requieren la cooperación y buena voluntad

de los miembros del sistema cliente.


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Para aprender más

Para aprender más acerca de la estructura organizacional, te invito a consultar el

siguiente recurso:

¿Para qué nos sirve la estructura organizacional de una empresa?

De acuerdo el giro de la empresa es cómo será su estructura organizacional y de

ahí depende el tipo de intervención del DO que se tendrá.

• S/a. (2103). Fábula de la Estructura Organizacional de la Empresa.

Recuperado en:

http://brd.unid.edu.mx/fabula-de-la-estructura-organizacional-de-una-

empresa/

http://brd.unid.edu.mx/fabula-de-la-estructura-organizacional-de-una-empresa/



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Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta

sesión, se realizará la siguiente actividad:

Explicarás con tus propias palabras el concepto de intervención estructural y

realizarás un cuadro comparativo de los Tipos de intervenciones estructurales que vienen explicados en esta lectura, anotando sus características más

importantes.

En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:

• Tus datos generales.

• Desarrollo de la actividad.

• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.

• Ortografía y redacción.

Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como

archivo PDF.


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Bibliografía

Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y

cambio. México: Thomson.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill.

Wendell, L.; French. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las

ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.).

México: Prentice-Hall.

Cibergrafía

S/a. (2103). Fábula de la Estructura Organizacional de la Empresa. Recuperado

en:



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