centro de sistemas públicos universidad de chile agosto de 2013
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El Fortalecimiento del Centro de Gobierno para Resultados en Chile
La experiencia del Ministerio de la Presidencia y su Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento (2010-2013)
Centro de Sistemas PúblicosUniversidad de Chile
Agosto de 2013
Estructura de la presentación
1. Introducción
2. El CdG en Chile 2010-2013
3. Análisis por función:
3.1. Apoyo estratégico
3.2. Coordinación
3.3. Seguimiento y Ajuste
3.4. Rendición de cuentas
4. Análisis comparado de Delivery Units
5. Desafíos y oportunidades de mejora
Anexo: Lecciones para otros países
2
1. Introducción
3
Definición (propuesta) de Centro de Gobierno
(CdG) • Institucional (definición restringida): Institución
o grupo de instituciones que provee apoyo y
asesoramiento directo a la máxima autoridad política
en la cumbre del Poder Ejecutivo
• Funcional (definición amplia): Constituido por
oficina presidencial y unidades anexas, pero también
por otras instituciones (por ej: Hacienda, Interior) que
desempeñan funciones de CdG
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Funciones clave del Centro de Gobierno1
1)Planificación Estratégica del programa de gobierno
2)Coordinación de la acción gubernamental
3)Seguimiento del cumplimiento de metas prioritarias
4)Rendición de cuentas ante la ciudadanía
Nota: El CdG también se ocupa de la coordinación política
del gobierno (no analizado en este estudio)
51 Adaptado principalmente de OCDE (2004) y Fernandez y Rivera (2012)
Grandes tendencias en América Latina (2005-2013)
Avances en la agenda de gestión por resultados, en particular desde Ministerios de Hacienda
(visión mas fiscalista o presupuestaria)
+Consolidación fiscal
=Movimiento hacia una gestión por resultados liderada desde
instituciones del CdG
“Centro de Gobierno” tema clave enAgenda de Gestión Pública en AL
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¿Por qué el caso de Chile?
• Chile pionero en esfuerzos de modernización del
Estado en AL
• Fortalecimiento del Ministerio de la Presidencia 2010-
2013 para desempeñar funciones clave de CdG:
- Empoderamiento de División de Coordinación Interministerial
(DCI)
- Creación Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento
(UPGC)
• Objetivos del estudio:
(i) Documentar esta experiencia;
(ii) Analizar sus principales aportes y desafíos; y
(iii) Rescatar lecciones útiles para Chile y otros países de la
región
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• Marco analítico por función, revisión de la literatura
de CdG
• 39 entrevistas con actuales y ex funcionarios de CdG,
y con expertos nacionales e internacionales,
comentaristas externos
• Revisión de normativa sobre el CdG en Chile
• Revisión de experiencias internacionales, en
particular delivery units
• Revisión de datos de seguimiento relevados por
UPGC
Metodología
8
2. El CdG en Chile
2010-2013
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Antecedentes: Evolución del CdG 1990-
2010Importante estabilidad en la conformación del CdG, pero con
cambios en el rol y el protagonismo de sus distintas
instituciones
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CdG en Chile y Adaptación 2010-2013
Principales Adaptaciones 2010-13:
-Bilaterales-Empoderamiento DCI
- Creación UPGC- Racionalización
comités interministeriales
11
12
Min. Presidencia - Adaptación 2010-2013
Priorización rol coordinador y asesor
Mayor capacidad para
enfoques Sectorial
y Regional
Mandato de la DCI-UPGC1) Apoyo estratégico a los ministerios en la definición de sus planes, para asegurar coherencia en planificación de la acción gubernamental e inclusión de metas e indicadores accionables de los 8 ejes prioritarios de gobierno
2) Coordinación y resolución de obstáculos que limitaran el avance en los compromisos de gobierno – coordinación, principalmente ejercida a través de la DCI
3) Seguimiento/monitoreo y ajuste, de los compromisos y acciones de los 8 ejes prioritarios del plan de gobierno
4) Rendición de cuentas a la ciudadanía de losresultados del gobierno en su plan
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3. Análisis por función
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3.1 Función de Apoyo Estratégico
• Apoyar a ministerios en definición detallada de
planes estratégicos, con rol subsidiario, no
intervencionista - McKinsey
• Garantizar diseño de indicadores apropiados,
accionables y con fuentes adecuadas
• Institucionalizar rutinas para recopilación de datos,
apoyada en larga tradición chilena de medición en sector
público
• Mejorar vinculación plan-presupuesto (presupuesto
sigue al plan y no al revés): habría sido exitosa en reducir
asimetría de información entre DIPRES y
Ministerios/Servicios.
• Solapamiento limitado e inicial, ej: reemplazo de
funciones de planificación antes lideradas desde DIPRES
(DE)
15
Análisis de los Objetivos Estratégicos
16
3.2. Función de Coordinación• Bilaterales: Principal mecanismo de toma de
decisiones (sistema presidencialista y estilo del Presidente).
Preponderancia del 2 Piso. DCI: rol de apoyo y seguimiento
• Comités Interministeriales regulares: intercambio de
información, temas transversales. DCI rol clave para
asegurar coordinación desde CdG, asegurar coherencia
programática y enfoque en resultados, promover
contestabilidad de políticas públicas
• Solapamiento parcial DCI-2do piso, pero con distinto
enfoque: Proactivo en función del plan de gobierno vs
Principalmente reactivo en función de urgencias y
contingencias
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3.3. Función de Seguimiento y Ajuste
• Seguimiento permanente de compromisos en 8 ejes
prioritarios, para impedir que las contingencias
desvíen el foco - UPGC como «mosca en el oído».
• «Inflación de monitoreo» (UPGC, Asesoría Presidencial,
DIPRES, ChileGestiona, Desarrollo Social) muy costosa para
algunos organismos
• Elevado número de acciones monitoreadas (mas de
600 sólo de los 21/5) impide focalizar sólo en las prioridades
gubernamentales, pero posiblemente contribuye a cumplir
con los objetivos
• «Crisis de cumplimiento» y Ajustes: apoyo para resolver
eventuales crisis y actualizar objetivos por contingencia18
3.3. Función de Seguimiento y Ajuste
19
3.4. Función de Rendición de Cuentas
Cinco elementos para análisis:
•Acceso debe ser público (no sólo interno)
•Se deben justificar y explicar las acciones adoptadas (distinto
a hacer propaganda o suministrar información genérica)
•Explicación debe darse ante un grupo de actores (amigos y
críticos)
•Quien rinde cuentas debe sentirse obligado a ello (no
discrecional)
•Deben existir instancias de debate de lo hecho y de las
explicaciones dadas (preguntas y comentarios de los
ciudadanos)
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• Mecanismos: 21 de mayo, informes anuales cumplimiento,
por eje, pagina web, rendiciones ministeriales.
• Informes de cumplimiento representan un avance en
términos de transparencia
• Pero percepción fuera del gobierno es que los
informes son más propagandísticos que una estricta
rendición de cuentas
• En discursos del 21/5 continuó predominando
descripción de insumos y de “buenos resultados”
• Rendiciones ministeriales obligatorias pero muchas
veces monólogos 21
3.4. Función de Rendición de Cuentas
4. Análisis comparado de
Delivery Units
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UPGC en perspectiva comparada• Objetivo en su origen: Apoyo Estratégico y orientar la
gestión a resultados vs RU y Australia: mejorar la
implementación
• Capacidad: Menor que en RU, similar a Australia.
• Grado de intervención: subsidiario, menor que RU
• Empoderamiento político: Alto en todos los casos
• Foco: 40 objetivos estratégicos vs. RU 20-30 y Australia 50-
80
• Maquillaje de resultados: RU mala experiencia por hacer
competir a los ministerios entre si. No fue el caso de Chile
• Ubicación: Min. Presidencia, reportando al Presidente vs. RU
y Australia: Cabinet Office o Tesoro, reportando al PM
• Institucionalización: mas baja (pero baja en general)23
5. Desafíos y
oportunidades de mejora
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• Institucionalización y mejora de las funciones de CdG
desafío clave
• Cada Presidente introduce su propio estilo en la
conducción del gobierno. Estructuras como la UPGC
pueden no mantenerse en el tiempo
• Pero existen señales de sedimentación en el desempeño de
las funciones de CdG en Chile…
• Consolidación de comités interministeriales, desarrollo
de indicadores de resultado accionables, publicación de
información de desempeño y consenso de think-tanks de
la importancia de estas funciones
Desafío: Institucionalización
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Funciones de Apoyo Estratégico y Coordinación
• Reclutar parte de integrantes de DCI-UGPC con un perfil
senior, fortaleciendo las capacidades políticas y técnicas de
la unidad para sumar mayor valor agregado a las funciones
de CdG
• Establecer protocolos de funcionamiento para comités
interministeriales y reuniones bilaterales, así como para la
interacción entre las distintas instituciones del CdG (Con
Segundo Piso y la DIPRES)
• Profundizar el trabajo de la Unidad de Regiones
Oportunidades de Mejora (1)
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Seguimiento de Resultados
•Reducir la cantidad de compromisos o acciones a monitorear
•Continuar incrementando proporción de indicadores de
resultados
•Establecer protocolos de seguimiento, sobre todo entre
instituciones de CdG para mitigar «inflación de monitoreo»
Rendición de Cuentas
•Consensuar formatos y frecuencias de informes de
cumplimiento para aumentar su credibilidad externa (buenos
y no tan buenos)
•Utilizar información para propiciar debates, incluyendo el
desarrollo de foros especializados para la rendición
de cuentas de los ministerios
Oportunidades de Mejora (2)
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En cuanto a la UPGC…
• Funciones de la UPGC parecen estar correctamente
localizadas en Min. de la Presidencia, dentro del CdG pero
alejada de la vorágine de la gestión cotidiana del Segundo
Piso – permite mayor foco en coherencia estratégica de
mediano plazo
• Mantener empoderamiento del Presidente y capacidad de
sus miembros de generar confianza en los ministerios, para
ser considerados interlocutores legítimos y empoderados,
que añaden valor a su trabajo desde un rol subsidiario, y
que
no busca reemplazarlos o acusarlos
Oportunidades de Mejora (3)
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Mariano LafuenteEspecialista Senior en Modernización del Estado
División de Capacidad Institucional del Estadomlafuente@iadb.org
@LafuenteMariano
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Anexo: Posibles lecciones para otros países (1)Principales aportes de este modelo:1. Función de seguimiento de la implementación del plan de gobierno con un enfoque en resultados2. Hacer mas accionable el programa de gobierno3. Mejora de la coordinación entre CdG y contrapartes sectoriales4. Promover una mejor vinculación Plan-Presupuesto
Factores clave que promueven mayor éxito:1.Empoderamiento del Presidente2.Credibilidad y rol Subsidiario con los sectores, y agregarles valor3.Establecer alianzas internas con actores de CdG
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Circunstancias que hacen mas útil este modelo1. Útil en modelos institucionales con incentivos para agendas individuales sectoriales en el gobierno2. Países con reglas administrativas que llevan a aislamiento de las instituciones3. Más sentido cuando no se llevan funciones similares a las de UPGC (evitar duplicación por seguir una tendencia simplemente)
Advertencia:Una aproximación tecnocrática (consecución de resultados y reporte público y detallado de los avances logrados) a la política (basada en la negociación de intereses y valores afectados) puede no traer redito político: Su mayor valor puede ser de carácter interno para lograr una mejor gestión del gobierno
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Anexo: Posibles lecciones para otros países (2)
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