El Fortalecimiento del Centro de Gobierno para Resultados en Chile

La experiencia del Ministerio de la Presidencia y su Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento (2010-2013)

Centro de Sistemas PúblicosUniversidad de Chile

Agosto de 2013

Estructura de la presentación

1. Introducción

2. El CdG en Chile 2010-2013

3. Análisis por función:

3.1. Apoyo estratégico

3.2. Coordinación

3.3. Seguimiento y Ajuste

3.4. Rendición de cuentas

4. Análisis comparado de Delivery Units

5. Desafíos y oportunidades de mejora

Anexo: Lecciones para otros países

2

1. Introducción

3

Definición (propuesta) de Centro de Gobierno

(CdG) • Institucional (definición restringida): Institución

o grupo de instituciones que provee apoyo y

asesoramiento directo a la máxima autoridad política

en la cumbre del Poder Ejecutivo

• Funcional (definición amplia): Constituido por

oficina presidencial y unidades anexas, pero también

por otras instituciones (por ej: Hacienda, Interior) que

desempeñan funciones de CdG

4

Funciones clave del Centro de Gobierno1

1)Planificación Estratégica del programa de gobierno

2)Coordinación de la acción gubernamental

3)Seguimiento del cumplimiento de metas prioritarias

4)Rendición de cuentas ante la ciudadanía

Nota: El CdG también se ocupa de la coordinación política

del gobierno (no analizado en este estudio)

51 Adaptado principalmente de OCDE (2004) y Fernandez y Rivera (2012)

Grandes tendencias en América Latina (2005-2013)

Avances en la agenda de gestión por resultados, en particular desde Ministerios de Hacienda

(visión mas fiscalista o presupuestaria)

+Consolidación fiscal

=Movimiento hacia una gestión por resultados liderada desde

instituciones del CdG

“Centro de Gobierno” tema clave enAgenda de Gestión Pública en AL

6

¿Por qué el caso de Chile?

• Chile pionero en esfuerzos de modernización del

Estado en AL

• Fortalecimiento del Ministerio de la Presidencia 2010-

2013 para desempeñar funciones clave de CdG:

- Empoderamiento de División de Coordinación Interministerial

(DCI)

- Creación Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento

(UPGC)

• Objetivos del estudio:

(i) Documentar esta experiencia;

(ii) Analizar sus principales aportes y desafíos; y

(iii) Rescatar lecciones útiles para Chile y otros países de la

región

7

• Marco analítico por función, revisión de la literatura

de CdG

• 39 entrevistas con actuales y ex funcionarios de CdG,

y con expertos nacionales e internacionales,

comentaristas externos

• Revisión de normativa sobre el CdG en Chile

• Revisión de experiencias internacionales, en

particular delivery units

• Revisión de datos de seguimiento relevados por

UPGC

Metodología

8

2. El CdG en Chile

2010-2013

9

Antecedentes: Evolución del CdG 1990-

2010Importante estabilidad en la conformación del CdG, pero con

cambios en el rol y el protagonismo de sus distintas

instituciones

10

CdG en Chile y Adaptación 2010-2013

Principales Adaptaciones 2010-13:

-Bilaterales-Empoderamiento DCI

- Creación UPGC- Racionalización

comités interministeriales

11

12

Min. Presidencia - Adaptación 2010-2013

Priorización rol coordinador y asesor

Mayor capacidad para

enfoques Sectorial

y Regional

Mandato de la DCI-UPGC1) Apoyo estratégico a los ministerios en la definición de sus planes, para asegurar coherencia en planificación de la acción gubernamental e inclusión de metas e indicadores accionables de los 8 ejes prioritarios de gobierno

2) Coordinación y resolución de obstáculos que limitaran el avance en los compromisos de gobierno – coordinación, principalmente ejercida a través de la DCI

3) Seguimiento/monitoreo y ajuste, de los compromisos y acciones de los 8 ejes prioritarios del plan de gobierno

4) Rendición de cuentas a la ciudadanía de losresultados del gobierno en su plan

13

3. Análisis por función

14

3.1 Función de Apoyo Estratégico

• Apoyar a ministerios en definición detallada de

planes estratégicos, con rol subsidiario, no

intervencionista - McKinsey

• Garantizar diseño de indicadores apropiados,

accionables y con fuentes adecuadas

• Institucionalizar rutinas para recopilación de datos,

apoyada en larga tradición chilena de medición en sector

público

• Mejorar vinculación plan-presupuesto (presupuesto

sigue al plan y no al revés): habría sido exitosa en reducir

asimetría de información entre DIPRES y

Ministerios/Servicios.

• Solapamiento limitado e inicial, ej: reemplazo de

funciones de planificación antes lideradas desde DIPRES

(DE)

15

Análisis de los Objetivos Estratégicos

16

3.2. Función de Coordinación• Bilaterales: Principal mecanismo de toma de

decisiones (sistema presidencialista y estilo del Presidente).

Preponderancia del 2 Piso. DCI: rol de apoyo y seguimiento

• Comités Interministeriales regulares: intercambio de

información, temas transversales. DCI rol clave para

asegurar coordinación desde CdG, asegurar coherencia

programática y enfoque en resultados, promover

contestabilidad de políticas públicas

• Solapamiento parcial DCI-2do piso, pero con distinto

enfoque: Proactivo en función del plan de gobierno vs

Principalmente reactivo en función de urgencias y

contingencias

17

3.3. Función de Seguimiento y Ajuste

• Seguimiento permanente de compromisos en 8 ejes

prioritarios, para impedir que las contingencias

desvíen el foco - UPGC como «mosca en el oído».

• «Inflación de monitoreo» (UPGC, Asesoría Presidencial,

DIPRES, ChileGestiona, Desarrollo Social) muy costosa para

algunos organismos

• Elevado número de acciones monitoreadas (mas de

600 sólo de los 21/5) impide focalizar sólo en las prioridades

gubernamentales, pero posiblemente contribuye a cumplir

con los objetivos

• «Crisis de cumplimiento» y Ajustes: apoyo para resolver

eventuales crisis y actualizar objetivos por contingencia18

3.3. Función de Seguimiento y Ajuste

19

3.4. Función de Rendición de Cuentas

Cinco elementos para análisis:

•Acceso debe ser público (no sólo interno)

•Se deben justificar y explicar las acciones adoptadas (distinto

a hacer propaganda o suministrar información genérica)

•Explicación debe darse ante un grupo de actores (amigos y

críticos)

•Quien rinde cuentas debe sentirse obligado a ello (no

discrecional)

•Deben existir instancias de debate de lo hecho y de las

explicaciones dadas (preguntas y comentarios de los

ciudadanos)

20

• Mecanismos: 21 de mayo, informes anuales cumplimiento,

por eje, pagina web, rendiciones ministeriales.

• Informes de cumplimiento representan un avance en

términos de transparencia

• Pero percepción fuera del gobierno es que los

informes son más propagandísticos que una estricta

rendición de cuentas

• En discursos del 21/5 continuó predominando

descripción de insumos y de “buenos resultados”

• Rendiciones ministeriales obligatorias pero muchas

veces monólogos 21

3.4. Función de Rendición de Cuentas

4. Análisis comparado de

Delivery Units

22

UPGC en perspectiva comparada• Objetivo en su origen: Apoyo Estratégico y orientar la

gestión a resultados vs RU y Australia: mejorar la

implementación

• Capacidad: Menor que en RU, similar a Australia.

• Grado de intervención: subsidiario, menor que RU

• Empoderamiento político: Alto en todos los casos

• Foco: 40 objetivos estratégicos vs. RU 20-30 y Australia 50-

80

• Maquillaje de resultados: RU mala experiencia por hacer

competir a los ministerios entre si. No fue el caso de Chile

• Ubicación: Min. Presidencia, reportando al Presidente vs. RU

y Australia: Cabinet Office o Tesoro, reportando al PM

• Institucionalización: mas baja (pero baja en general)23

5. Desafíos y

oportunidades de mejora

24

• Institucionalización y mejora de las funciones de CdG

desafío clave

• Cada Presidente introduce su propio estilo en la

conducción del gobierno. Estructuras como la UPGC

pueden no mantenerse en el tiempo

• Pero existen señales de sedimentación en el desempeño de

las funciones de CdG en Chile…

• Consolidación de comités interministeriales, desarrollo

de indicadores de resultado accionables, publicación de

información de desempeño y consenso de think-tanks de

la importancia de estas funciones

Desafío: Institucionalización

25

Funciones de Apoyo Estratégico y Coordinación

• Reclutar parte de integrantes de DCI-UGPC con un perfil

senior, fortaleciendo las capacidades políticas y técnicas de

la unidad para sumar mayor valor agregado a las funciones

de CdG

• Establecer protocolos de funcionamiento para comités

interministeriales y reuniones bilaterales, así como para la

interacción entre las distintas instituciones del CdG (Con

Segundo Piso y la DIPRES)

• Profundizar el trabajo de la Unidad de Regiones

Oportunidades de Mejora (1)

26

Seguimiento de Resultados

•Reducir la cantidad de compromisos o acciones a monitorear

•Continuar incrementando proporción de indicadores de

resultados

•Establecer protocolos de seguimiento, sobre todo entre

instituciones de CdG para mitigar «inflación de monitoreo»

Rendición de Cuentas

•Consensuar formatos y frecuencias de informes de

cumplimiento para aumentar su credibilidad externa (buenos

y no tan buenos)

•Utilizar información para propiciar debates, incluyendo el

desarrollo de foros especializados para la rendición

de cuentas de los ministerios

Oportunidades de Mejora (2)

27

En cuanto a la UPGC…

• Funciones de la UPGC parecen estar correctamente

localizadas en Min. de la Presidencia, dentro del CdG pero

alejada de la vorágine de la gestión cotidiana del Segundo

Piso – permite mayor foco en coherencia estratégica de

mediano plazo

• Mantener empoderamiento del Presidente y capacidad de

sus miembros de generar confianza en los ministerios, para

ser considerados interlocutores legítimos y empoderados,

que añaden valor a su trabajo desde un rol subsidiario, y

que

no busca reemplazarlos o acusarlos

Oportunidades de Mejora (3)

28

Descargar el Informe

29

Mariano LafuenteEspecialista Senior en Modernización del Estado

División de Capacidad Institucional del Estadomlafuente@iadb.org

@LafuenteMariano

30

Anexo: Posibles lecciones para otros países (1)Principales aportes de este modelo:1. Función de seguimiento de la implementación del plan de gobierno con un enfoque en resultados2. Hacer mas accionable el programa de gobierno3. Mejora de la coordinación entre CdG y contrapartes sectoriales4. Promover una mejor vinculación Plan-Presupuesto

Factores clave que promueven mayor éxito:1.Empoderamiento del Presidente2.Credibilidad y rol Subsidiario con los sectores, y agregarles valor3.Establecer alianzas internas con actores de CdG

31

Circunstancias que hacen mas útil este modelo1. Útil en modelos institucionales con incentivos para agendas individuales sectoriales en el gobierno2. Países con reglas administrativas que llevan a aislamiento de las instituciones3. Más sentido cuando no se llevan funciones similares a las de UPGC (evitar duplicación por seguir una tendencia simplemente)

Advertencia:Una aproximación tecnocrática (consecución de resultados y reporte público y detallado de los avances logrados) a la política (basada en la negociación de intereses y valores afectados) puede no traer redito político: Su mayor valor puede ser de carácter interno para lograr una mejor gestión del gobierno

32

Anexo: Posibles lecciones para otros países (2)