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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
CARRERA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado previo a la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
“AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN E IMAGEN INTERNA APLICADA EN LAS
AGENCIAS DE UNIBANCO DEL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO.”
Autora: Elizabeth Carolina Calderón Urbina
Directora de Tesis: MSC. María José Enríquez Cruz
Quito- Ecuador
2014
ii
Índice
DEDICATORIA ........................................................................................................ ix
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ x
DECLARACIÓN ...................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... xii
Protocolo de Tesis ................................................................................................. xiii
I. Tema ........................................................................................................... xiii
II. Problema ..................................................................................................... xiii
III. Título de la Investigación .......................................................................... xiii
IV. Objetivo General ...................................................................................... xiv
V. Objetivos Específicos ............................................................................... xiv
VI. Justificación .............................................................................................. xiv
VII. Idea a defender ......................................................................................... xv
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1
El Sistema Bancario en el Ecuador ......................................................................... 1
1.1. Sector Bancario .......................................................................................... 1
1.2. UniBanco una institución financiera dedicada a la inclusión financiera y
social. ................................................................................................................... 4
1.3. Política de Comunicación de UniBanco ................................................... 14
1.4. Herramientas de Comunicación ............................................................... 18
1.5. Competencias Institucionales ................................................................... 19
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 20
La Comunicación mecanismos de análisis en el sector Bancario. ........................ 20
2.1. ¿Qué es la Comunicación? ........................................................................ 20
2.2. La Comunicación Corporativa ..................................................................... 21
2.3. Tipos de Comunicación ............................................................................... 23
2.4. Flujos de Comunicación .............................................................................. 31
2.5. Herramientas de Comunicación .................................................................. 35
2.6. Identidad ..................................................................................................... 36
iii
2.7. Cultura empresarial .................................................................................... 38
2.8. Imagen ........................................................................................................ 40
2.9. Públicos ...................................................................................................... 41
2.10. Auditoría de Comunicación e Imagen ...................................................... 46
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 60
Metodología de Investigación ................................................................................ 60
3.1. Objetivo general .......................................................................................... 60
3.2. Propósitos de Investigación ........................................................................ 60
3.3. Tipos de Investigación ................................................................................ 60
3.4. Métodos de Investigación ........................................................................... 61
3.5. Fuentes de Investigación ............................................................................ 61
3.6. Técnicas de Investigación ........................................................................... 62
3.7. Población y Muestra .................................................................................... 63
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 64
Análisis y tabulación de resultados .................................................................... 64
4.1. Tabulación de resultados ........................................................................... 64
4.2. Entrevistas ............................................................................................. 148
4.3. Auditoría de Comunicación e Imagen .................................................... 154
4.4. Valoración por áreas ................................................................................. 155
4.5. Valoración Porcentual lineal ..................................................................... 173
4.6. Valoración Global ...................................................................................... 191
4.7. Tabla Global ........................................................................................... 194
CAPÍTULO V ....................................................................................................... 195
Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 195
5.1. Conclusiones cualitativas y cuantitativas .................................................. 195
CAPÍTULO VI ...................................................................................................... 198
La Propuesta ....................................................................................................... 198
6.1. Diseño de propuesta de comunicación interna ......................................... 199
6.2. Análisis FODA ........................................................................................... 200
6.3. Matriz causa y efecto ............................................................................... 201
6.4. Objetivo General ....................................................................................... 202
iv
6.5. Objetivos Específicos ................................................................................ 202
6.6. Plan de Comunicación Interno .................................................................. 203
6.7. Matriz de Evaluación ................................................................................. 210
6.8. Cronograma .............................................................................................. 213
6.9. Conclusiones y Recomendaciones .......................................................... 214
ANEXOS ............................................................................................................. 215
Bibliografía .......................................................................................................... 237
v
Índice de Tablas
TABLA 1: La responsabilidad de la comunicación interna ............................................... 28
TABLA 2 : Clasificación de los Públicos ............................................................................... 45
TABLA 3: Ventajas y desventajas del auditor interno y externo. ............................................ 58
TABLA 4: Valoración por áreas – Clima – ASC....................................................................... 155
TABLA 5 Valoración por áreas –Identidad – ASC................................................................... 156
TABLA 6: Valoración por áreas – Comunicación – ASC ....................................................... 157
TABLA 7: Valoración por áreas – Clima – ASP ....................................................................... 158
TABLA 8: Valoración por áreas – Identidad – ASP................................................................. 159
TABLA 9: Valoración por áreas – Comunicación – ASP ........................................................ 160
TABLA 10: Valoración por áreas – Clima – Cajero General ................................................. 161
TABLA 11: Valoración por áreas – Identidad – Cajero General ........................................... 162
TABLA 12: Valoración por áreas – Comunicación – Cajero General .................................. 163
TABLA 13: Valoración por áreas – Clima – Jefe Operativo ................................................... 164
TABLA 14: Valoración por áreas – Identidad – Jefe Operativo ........................................... 165
TABLA 15: Valoración por áreas - Comunicación – Jefe Operativo ................................... 166
TABLA 16: Valoración por áreas – Clima – Oficial de Inversiones ..................................... 167
TABLA 17: Valoración por áreas – Identidad – Oficial de inversiones ............................... 168
TABLA 18: Valoración por áreas – Comunicación – Oficial de Inversiones ...................... 169
TABLA 19: Valoración por áreas – Clima – Gerente ............................................................. 170
TABLA 20: Valoración por áreas – Identidad – Gerente ....................................................... 171
TABLA 21: Valoración por áreas – Comunicación – Gerente .............................................. 172
TABLA 22: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASC ...................................................... 173
TABLA 23: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASC ................................................ 174
TABLA 24: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASC ....................................... 175
TABLA 25: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASP....................................................... 176
TABLA 26: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASP ............................................... 177
TABLA 27: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASP ....................................... 178
TABLA 28: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Cajero General ................................... 179
TABLA 29: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General ............................. 180
TABLA 30: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Cajero General .................... 181
TABLA 31: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Jefe Operativo ..................................... 182
TABLA 32: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General ............................. 183
TABLA 33: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Jefe Operativo...................... 184
TABLA 34: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Oficial de Inversiones ........................ 185
TABLA 35: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Oficial de Inversiones .................. 186
TABLA 36: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Oficial de Inversiones ......... 187
TABLA 37: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Gerente ................................................ 188
TABLA 38: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Gerente .......................................... 189
TABLA 39: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Gerente ................................. 190
vi
TABLA 40: Valoración Global - Clima ....................................................................................... 191
TABLA 41: Valoración Global - Identidad ................................................................................. 192
TABLA 42: Valoración Global - Comunicación ........................................................................ 193
TABLA 43: Tabla Global .............................................................................................................. 194
vii
Índice de figuras - Gráficos
Figura 1 ............................................................................................................................................ 21
Figura 2: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 64
Figura 3: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 66
Figura 4: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 68
Figura 5: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 70
Figura 6: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 72
Figura 7: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 74
Figura 8: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 76
Figura 9: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 78
Figura 10: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 80
Figura 11: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 82
Figura 12: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 84
Figura 13: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 86
Figura 14: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 88
Figura 15: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 89
Figura 16: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 90
Figura 17: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 92
Figura 18: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 93
Figura 19: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 94
Figura 20: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 96
Figura 21: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 98
Figura 22: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 100
Figura 23: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 102
Figura 24: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 104
Figura 25: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 106
Figura 26: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 107
Figura 27: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 108
Figura 28: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 109
Figura 29: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 110
Figura 30: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 111
Figura 31: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 112
Figura 32: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 114
Figura 33: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 116
Figura 34: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 117
Figura 35: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 118
Figura 36: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 119
Figura 37: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 120
Figura 38: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 121
Figura 39: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 122
viii
Figura 40: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 123
Figura 41: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 124
Figura 42: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 125
Figura 43: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 126
Figura 44: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 127
Figura 45: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 128
Figura 46: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 129
Figura 47: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 130
Figura 48: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 131
Figura 49: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 132
Figura 50: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 133
Figura 51: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 134
Figura 52: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 135
Figura 53: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 136
Figura 54: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 137
Figura 55: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 138
Figura 56: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 139
Figura 57: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 140
Figura 58: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 141
Figura 59: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 142
Figura 60: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 143
Figura 61: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 144
Figura 62: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 145
Figura 63: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 146
Figura 64: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 147
ix
DEDICATORIA
Dedico esta nuevo paso principalmente a mis padres quienes han sido el pilar
fundamental para mi crecimiento, a mi hermana quien ha sido un ejemplo a seguir
y un apoyo constante, a esa persona especial que ha estado apoyándome a lo
largo de este largo camino, a mi angelito Joaquín que ha llegado al mundo a
llenarme de alegría, a Rafa que se llegó a convertir en un hermano más y
finalmente a mi Thomas que ha sido mi fiel compañero durante tanto tiempo y que
ahora es una estrellita en el cielo que siempre guiará mi camino.
x
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer principalmente a Dios, ya que gracias a él estoy aquí, a mis
padres Julio y Ximena quienes me han brindado su apoyo incondicional a lo largo
de mi camino, y han permitido que me encuentre dando este gran paso, a mi
hermana Paulina que ha estado junto a mi dándome la fuerza necesaria para
concluir con este reto, a su esposo Rafael por su ayuda constante.
A mi Thomas que fue mi último impulso para seguir adelante y me enseñó a
seguir luchando por mis sueños.
Agradezco a David, quien ha estado brindándome su apoyo durante todo este
camino.
Finalmente agradezco a mi Directora María José Enríquez por su constante
dedicación y sabiduría brindada para el desarrollo de esta tesis.
xi
DECLARACIÓN
Yo, ELIZABETH CAROLINA CALDERÓN URBINA, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institución vigente.
_________________________
Elizabeth Calderón
C.I. 1724625130
xii
INTRODUCCIÓN
La aplicación de una Auditoría de Comunicación e Imagen permitirá a las
organizaciones poder determinar sus fortalezas, falencias y efectividad de sus
herramientas comunicacionales, con el fin de brindar un diagnóstico y poder
proponer sugerencias para el desarrollo y progreso de la misma.
En el Capítulo I se abordará una reseña del sector bancario en el Ecuador, y la
situación actual de UniBanco S.A. en cuanto a comunicación, se presentará su
política comunicacional y sus competencias institucionales.
Esta tesis invita a recorrer en el Capítulo II una serie de definiciones, las mismas
que permitirán entender de una mejor manera el desarrollo de la Auditoría, y por
ende se podrá tener un sustento y respaldo teórico para el desarrollo de la misma.
En el Capítulo III se conocerá la metodología, es decir los métodos, técnicas,
tipos y fuentes de investigación que se emplearán para el desarrollo de la
Auditoría de Comunicación.
Dentro del Capítulo IV se aplicará la Auditoría de Comunicación e Imagen para
UniBanco S.A., teniendo en cuenta que es la primera vez que se realizará dicho
análisis dentro de la organización, se presentará una serie de métodos para
poder determinar las falencias en cuanto a comunicación.
Finalmente en el Capítulo V se obtendrá un diseño de propuesta de comunicación
interna, teniendo en cuenta los resultados que arrojó la investigación realizada
anteriormente. Se elaborarán estrategias y tácticas que permitirán mejorar los
flujos comunicacionales, el clima laboral y el sentido de pertenencia con la
organización.
xiii
Protocolo de Tesis
I. Tema
Auditoría de comunicación e imagen en organizaciones, públicas, privadas y
del tercer sector.
II. Problema
Unibanco es una empresa privada que se fundó en 1964 como Banco de
Cooperativas del Ecuador S.A., en 1994 cambió su nombre a Banco Universal
S.A. Unibanco. Establecieron un modelo pionero por su especialización y
colocación masiva de crédito.
En UniBanco S.A. no se ha realizado ningún tipo de Auditoria de
Comunicación e Imagen, por ende es indispensable la ejecución de la misma
para determinar el grado de efectividad de las herramientas comunicacionales
empleadas, analizar el clima y la cultura organizacional, con el fin de identificar
posibles falencias y poder proponer determinadas medidas correctivas.
Dicha Auditoría se realizará en todas las agencias ubicadas en el sector norte
de la ciudad de Quito.
III. Título de la Investigación
Auditoría de comunicación e imagen interna aplicada en las agencias de
Unibanco del sector norte de la ciudad de Quito.
xiv
IV. Objetivo General
Aplicar una Auditoría de Comunicación e Imagen que permita diagnosticar el
estado actual de UniBanco S.A. en el área de comunicación.
V. Objetivos Específicos
Analizar el sistema bancario en el Ecuador y la situación actual de
Unibanco S.A.
Recopilar información con el fin de aplicarla en el proceso de
elaboración de la Auditoría de Comunicación e Imagen y poder tener
un fundamento teórico.
Establecer la metodología de investigación que se empleará para el
desarrollo de la Auditoría de Comunicación.
Aplicar la Auditoría de Comunicación e Imagen para UniBanco S.A.
Elaborar un plan de comunicación interna comunicación in con el fin
de mejorar el ámbito comunicacional de Unibanco S.A.
VI. Justificación
El desarrollo de la presente es importante ya que brindará un aporte metodológico
a través de la recopilación de información de fuentes confiables, las mismas que
permitirán brindar un apoyo académico a quien lo necesite, teniendo en cuenta
que es indispensable evidenciar las falencias que tienen las organizaciones en
cuanto a nivel de comunicación, y de esa manera poder marcar lineamientos de
acción y actuación.
Mientras que en cuanto a lo profesional es importante conocer que una de las
necesidades más indispensables en las organizaciones es la aplicación de una
investigación profunda, con el fin de conocer el estado actual en cuanto a
xv
comunicación en las mismas, para este proceso es necesario un auditor, en este
caso un Relacionista Público el cual es el encargado de aplicar dicho proceso, ya
que dentro de nuestro país existe una falta de cultura por analizar cada punto en
cuanto a comunicación, y es por ello que una gran cantidad de organizaciones no
logran el éxito, es importante tener en cuenta que el punto de partida es el buen
manejo de la comunicación interna.
Así como también brindará un aporte social, ya que la aplicación de la misma
beneficiará a los colaboradores, satisfaciendo sus necesidades, de esta manera
se sentirán conformes con su trabajo y por ende serán entes productivos en la
sociedad.
VII. Idea a defender
Con la aplicación de una Auditoría de Comunicación se podría diagnosticar los
procesos de comunicación y mejorarla.
.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
El Sistema Bancario en el Ecuador
1.1. Sector Bancario
Un sistema financiero es el conjunto de instituciones que tiene como objetivo
canalizar el ahorro de las personas. Esta canalización de recursos permite el
desarrollo de la actividad económica (producir y consumir) haciendo que los
fondos lleguen desde las personas que tienen recursos monetarios excedentes
hacia las personas que necesitan estos recursos. Los intermediarios financieros
crediticios se encargan de captar depósitos del público y, por otro, prestarlo a los
demandantes de recursos.
El sistema financiero ecuatoriano se encuentra compuesto por instituciones
financieras privadas (bancos, sociedades financieras, cooperativas y mutualistas);
instituciones financieras públicas; instituciones de servicios financieros, compañías
de seguros y compañías auxiliares del sistema financiero, entidades que se
encuentran bajo el control de la Superintendencia de Bancos, constituyéndose los
bancos en el mayor y más importante participante del mercado con más del 90%
de las operaciones del total del sistema. (SBS, 2013)
La Superintendencia de Bancos y Seguros tiene bajo su control a 77 entidades
financieras que se dividen en: entidades privadas, entidades públicas, mutualistas,
cooperativas de ahorro y crédito, sociedades financieras y otras entidades.
2
Se asigna una calificación de riesgo a las entidades financieras, la misma que es
emitida por una empresa calificada, se analiza el cumplimiento de las obligaciones
con los clientes en términos y plazos pactados. Las empresas calificadores
disponen de información actualizada acerca de la entidad financiera. (SBS, 2013)
Entre las diferentes calificaciones asignadas a las entidades financieras se puede
mencionar las siguientes:
AAA.- Determina que la situación de la entidad financiera es muy fuerte, es
rentable, tiene una buena trayectoria, y es estable, lo que permite una
excelente reputación para la misma.
AA.- La institución es muy sólida financieramente, tiene antecedentes de
desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil
general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable como el de las
instituciones que se encuentran en la categoría más alta de calificación.
A.- La institución es fuerte, tiene un sólido récord financiero, es bien
recibida en sus mercados naturales de dinero. Es posible que existan
algunos aspectos débiles pero es de esperarse que cualquier desviación
con respecto a los niveles históricos de desempeño de la entidad sea
limitada y que se supere rápidamente. La probabilidad de que se presenten
problemas significativos es muy baja, aunque de todos modos ligeramente
más alta que en el caso de las instituciones con mayor calificación.
BBB.- La institución tiene un buen crédito, aunque existen algunos
obstáculos menores, los mismos que no son serios y pueden mejorar a
corto plazo.
3
BB.- La institución posee un buen crédito en el mercado, sin deficiencias
serias, las cifras financieras revelan por lo menos un área fundamental de
preocupación que le impide obtener una calificación mayor. Es posible que
la entidad haya experimentado un período de dificultades recientemente,
pero ni se espera que esas presiones perduren a largo plazo. La capacidad
de la institución para afrontar imprevistos, sin embargo, es menos que la de
organizaciones con mejores antecedentes operativos.
B.- Aunque esta escala todavía se considera como crédito aceptable, la
institución tiene algunas deficiencias significativas. Su capacidad para
manejar un mayor deterioro está por debajo de las instituciones con mejor
calificación.
C.- Las cifras financieras de la institución sugieren obvias deficiencias, muy
probablemente relacionadas con la calidad de los activos o de una mala
estructuración del balance. Hacia el futuro existe un considerable nivel de
incertidumbre. Es dudosa su capacidad para soportar problemas
inesperados adicionales.
D.- La institución tiene considerables deficiencias que probablemente
incluyen dificultades de fondeo o de liquidez. Existe un alto nivel de
incertidumbre sobre si esta institución podrá afrontar problemas adicionales.
E.- La institución afronta problemas muy serios y por lo tanto existe duda
sobre si podrá continuar siendo viable sin alguna forma de ayuda externa, o
de otra naturaleza.
A las categorías descritas se pueden asignar los signos (+) o (-) para indicar su
posición relativa dentro de la respectiva categoría. (SBS, 2013)
4
1.2. UniBanco una institución financiera dedicada a la inclusión financiera
y social.
UniBanco se fundó en 1964 como Banco de Cooperativas del Ecuador S.A. En
1994 cambió su nombre a Banco Universal S.A. UniBanco. Desde entonces
definió una nueva orientación y aplicó un modelo incluyente para otorgar acceso a
crédito a grandes segmentos de la población, tradicionalmente excluidos del
sistema financiero por su nivel de ingresos y la falta de garantías e historial
crediticio.
Establecieron un modelo pionero por su especialización, colocación masiva de
crédito, incorporación de canal de fuerza de ventas y de cobranza formal. Además
se encarga de manejar pequeños créditos, mediante los cuales las personas
construyen un historial crediticio y por ende aprenden el manejo de herramientas
financieras.
Desde el año 2000 se ha incorporado al sistema financiero nacional más de un
millón cien mil personas no atendidas por la banca tradicional, constituyéndose en
el primer banco de inclusión del país y tercero más grande en clientes de crédito.
(Intranet, UniBanco).
1.2.1. Núcleo Ideológico
Unibanco cuenta con un núcleo ideológico, el mismo que permite distinguir a la
organización de las demás, muestra hacia dónde va y que es lo que quiere lograr.
5
Misión
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas, a través de una atención
oportuna y confiable a sus necesidades en las áreas de micro-finanzas, ahorro e
inversión.
Visión
Ser líder en micro-finanzas, constituyéndose en una organización altamente
especializada y flexible, que se destaca por el talento y compromiso de sus
colaboradores y el uso de tecnología de punta.
Valores
La cultura institucional está basada en principios y valores morales que son el
pilar de la organización:
- Integridad: Mantener toda relación y comunicación con honestidad,
transparencia y respeto mutuo.
- Responsabilidad: Hacer las cosas bien desde el principio y con
perseverancia, en beneficio de nuestros clientes y de la sociedad.
- Compromiso: Trabajar con lealtad, entusiasmo y proactividad,
identificándonos con nuestra Organización y aportando a su desarrollo.
- Solidaridad: Pensar en los demás y ayudarnos mutuamente, por el bien
común y el de la sociedad en su conjunto.
- Confianza: Mantener la credibilidad ante nuestros clientes y la comunidad.
6
1.2.2. Estructura Organizacional
El tipo de estructura que maneja UniBanco es horizontal, la comunicación nace
desde los altos mandos, es decir desde la junta general de accionistas y
posteriormente se expande por el resto de miembros de la organización.
Las decisiones son tomadas por aquellos que encabezan el organigrama, siendo
así que existe muy poca participación por parte de los subordinados para la toma
de decisiones.
7
Organigrama FUENTE: UNIBANCO S.A.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
COMITÉ DE ADMINSTRACIÓN
INTEGRAL DE RIEGOS
COMITÉ DE AUDITORÍA
COMISIÓN ESPECIAL DE
CALIFICACIÓN DE
ACTIVOS DE RIESGO
COMITÉ DE CUMPLIMIENTO
COMITÉ DE RETRIBUCIONES
PRESIDENCIA EJECUTIVA ASISTENTE GENERAL
SISTEMAS
UNIDAD LEGAL
OPERACIONES Y
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
CREDITO
RIESGOS
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
FINANZAS E
INVERSIOONES
COMERCIAL
TARJETAS DE CRÉDITO
MARKETING
PROTECCIÓN Y DEFENSORIA AL
CLIENTE
RECURSOS HUMANOS
PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS
CONTROL FINANCIERO
SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
GERENCIA REGIONAL
GERENTE DE AGENCIA
8
FUENTE: UNIBANCO S.A.
COMERCIAL
VICEPRESIDENTE COMERCIAL
GERENCIA REGIONAL
GERENTE DE
PRODUCTO ASISTENTE DE GERENCIA
GERENTE DE AGENCIA
JEFE OPERATIVO
CAJERO GENERAL
ASISTENTE SERVICIOS PLATAFORMA
ASISTENTE SERVICIOS CAJAS
OFICIAL DE INVERSIONES
9
A continuación se detallarán las funciones de cada uno de los departamentos que
son parte de UniBanco:
Presidencia Ejecutiva
Es aquel que se encarga de representar legalmente al banco, establecer
planes estratégicos, elaborar objetivos empresariales, controlar el cumplimiento
de las políticas establecidas, aprobar y dirigir informes mensuales y anuales al
directorio. En fin dicho departamento es el encargado de planificar, supervisar
y dirigir el correcto funcionamiento operativo, comercial, administrativo y
contable del banco.
Asistente de Presidencia
Es el departamento encargado de brindar el apoyo necesario a la presidencia
ejecutiva, encargado de receptar correspondencia, coordinar logística de
reuniones y visitas a funcionarios, coordinar la agenda del presidente ejecutivo
y vicepresidentes.
Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional
Es el departamento encargado se asegurar la correcta implementación del
sistema de seguridad industrial y salud ocupacional del banco, controlan
riesgos profesionales del banco, comunicar temas de seguridad laboral, brindar
asesoramiento técnico en cuanto a riesgos laborales y finalmente hacer cumplir
con todos los procedimientos referente a todos los entes de control.
Auditoría
Son los encargados de garantizar la existencia de un sistema de control
interno que asegure la trasparencia de los procedimientos y operaciones. El
papel fundamental es el de verificar el cumplimiento de políticas, normas,
procedimientos establecidos.
10
Departamento de Control Financiero
Encargado de garantizar el cumplimiento de normas, políticas y
procedimientos internos y de entidades de control con el fin de asegurar que la
contabilidad sea confiable y oportuna para la toma de decisiones de la alta
gerencia.
Comité de cumplimiento
Coordinan y monitorean el cumplimiento de las disposiciones legales, política y
normas internas y manuales para prevenir el lavado de activos, encargados de
preparar y reportar resultados en cuanto a la gestión de cumplimiento, reportar
a la Superintendencia de Bancos y Seguros el cumplimiento de los objetivos de
la institución en cuanto a lavado de activos.
Unidad Legal
Son los encargados de brindar asesoría legal en todos los procedimientos y
procesos planteados por UniBanco y sus distintas operaciones a través de la
consulta y aplicación de la legislación vigente. Asesorar a todos colaboradores
en cuanto a temas legales.
Productividad y procesos
Planificar, dirigir y evaluar proyectos, que se encuentren alineados a la
estrategia institucional, coordinar la elaboración de políticas, plantear
indicadores de gestión y estándares en la organización, asesorar a la alta
gerencia en la estructuración y mejoramiento de procesos.
Departamento de Recursos Humanos
Es el departamento encargado de garantizar la eficiencia desde la contratación
del personal y la desvinculación de los colaboradores, cumpliendo con las
normas internas y disposiciones de los organismos de control. Deben
11
garantizar la equidad interna y competitividad externa para los colaboradores
de acuerdo a la política establecida, constantemente evaluar el clima laboral, y
promover acciones de mejora.
Departamento de Sistemas
Encargados de asegurar el funcionamiento de la infraestructura tecnológica y
de sistemas para la operación eficiente del banco, así como también planificar
estratégicamente los sistemas de información de la institución y brindar
asistencia técnica a los requerimientos en cuanto a tecnología.
Departamento Comercial
Es el departamento encargado de garantizar y evaluar las metas comerciales
del negocio, establecer presupuesto y objetivos comerciales de los productos
asignados a nivel nacional, establecer estrategias para el servicio al cliente en
todas las oficinas, controlar que exista un correcto manejo operativo.
Gerencia Regional
La gerencia regional está encargada de administrar los procesos comerciales,
operativos, administrativos de las sucursales y agencias, cumpliendo con las
políticas establecidas. Debe garantizar nuevas estrategias y metas
comerciales, identificar nuevos mercados, controlar el cumplimiento de metas,
procedimientos, y políticas por parte del personal a cargo.
Gerente de Agencia
El gerente de agencia debe administrar integralmente la oficina a su cargo en
los ámbitos de gestión comercial, operativa, administrativa y de recursos
humanos, garantizar estrategias comercia con el fin de cumplir las metas
propuestas, controlar los valores monetarios, ejecutar planes de acción y
brindar atención, solución y seguimiento a los reclamos de los clientes.
12
Departamento de Crédito
Es el departamento encargado de analizar, proponer, supervisar el
cumplimiento de las normas de crédito, implementar y optimizar los procesos
de créditos velando por el cumplimiento de los tiempos de respuesta, brindar
seguimiento a los indicadores de eficiencia.
Departamento de Finanzas e Inversiones
Es el departamento encargado de administrar de manera eficiente los recursos
monetarios y humanos a su cargo, controlar el cumplimiento de las metas
establecidas y el adecuado manejo de la liquidez del banco. Desarrollar
estrategias comerciales que permitan fortalecer el negocio.
Departamento de Marketing y Servicio al Cliente
Encargados de crear, sostener y cultivar relaciones especiales entre UniBanco,
sus colaboradores y clientes, convirtiendo todo contacto y relación en una
experiencia memorable, posicionando la marca, con el fin de crear liderazgo en
el mercado. Diseñar campañas y planes de marketing enfocados al
cumplimiento de objetivos.
Departamento de tarjetas de crédito
Departamento encargado de planificar y dirigir las actividades del negocio
correspondiente a la venta de los productos de tarjeta de crédito y otros medios
de pago, así como asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Departamento de operaciones y administración
Es el departamento encargado de servir administrativa y operativamente tanto
a clientes internos como externos, brindando apoyo en los diferentes
procesos y responsabilidades, generando un buen ambiente laboral y
compañerismo.
13
Departamento de protección de identidad y defensoría al cliente
Encargados de identificar causas, gestionar reclamos y coordinar el
mejoramiento continuo de los procesos de suplantación de identidad de
clientes, asegurando atención de calidad frente a los reclamos por parte de los
clientes. Analizan posibles fraudes externos o internos y plantean políticas
encaminadas para la seguridad de los clientes.
Departamento de Riesgos
Departamento encargado de definir los procesos para identificar, medir,
monitorear y controlar la exposición a posibles riesgos financieros.
Departamento de inteligencia de negocios
Encargados de definir estrategias de administración y bases de datos con el fin
de generar una ventaja competitiva en el mercado, la función principal es
panificar, dirigir y controlar el desarrollo de proyectos de Inteligencia de
negocios, basados en diferentes estrategias establecidas. (UNIBANCO, 2013)
14
1.3. Política de Comunicación de UniBanco
UniBanco posee una política de comunicación, a través de la cual involucran a
todos sus colaboradores para que sean parte de la misma, afirmando que la
comunicación es una responsabilidad conjunta, alineada con los valores y
comportamientos de todos quienes conforman el banco.
El objetivo general de la misma es establecer un sistema de comunicación
participativo que brinde apoyo a los objetivos organizacionales, a través de la
transmisión de información oportuna y veraz, y creando un ambiente de trabajo
en el cual el directorio, el presidente ejecutivo, la alta gerencia y todos los
colaboradores, sientan la libertad de expresar sus ideas en forma abierta y
respetuosa, aportando con sugerencias y opiniones.
La comunicación es manejada por parte del departamento de Marketing y
atención al cliente, así como también de Recursos Humanos con el fin de
mantener a todos los colaboradores informados de cada uno de los sucesos
relevantes que se desarrollen dentro de la institución.
Objetivos Específicos
- Asegurar que la información entre el directorio, sus comités y la alta
gerencia se rija a la normativa vigente de buen gobierno corporativo.
- Mantener informados a los niveles de la organización que corresponda
sobre los aspectos relevantes del negocio (financieros, legales, normativos,
reputacionales, políticos, tecnológicos, entre otros).
- Informar a los colaboradores sobre los objetivos y planes de acción del
Banco, así como su nivel de cumplimiento.
- Compartir información oportuna sobre planes que involucren la gestión del
talento humano.
15
- Asegurar que los puntos de vista del personal sean escuchados y
entendidos por sus líderes, gerencias/ vicepresidencias y presidencia
ejecutiva del Banco.
- Motivar a los colaboradores y sus líderes a contribuir activamente, para
que la comunicación sea vista como una responsabilidad conjunta y una
contribución valiosa al ambiente de trabajo.
- Incentivar un ambiente de apertura, honestidad, conciencia y transparencia
en la comunicación y transferencia de información, a través de mensajes
confiables y fundamentados que reduzcan rumores potenciales.
Tipo de Información
Según dicha política de comunicación se contempla la siguiente
información:
- Estrategias, objetivos, lineamientos, y planes del negocio.
- Resultados financieros, decisiones, y planes de acción.
- Políticas, procedimientos y normativas.
- Noticias internas y externas de interés para el banco y su personal.
- Iniciativas y planes sobre gestión del talento humano.
- Además incluye lineamientos para una comunicación abierta de doble vía.
Roles y Responsabilidades
Según dicha política de comunicación se han planteado diferentes roles y
responsabilidades para los colaboradores de la institución, segmentados de la
siguiente manera:
16
- Responsabilidades de los Administradores de la Información
Los Administradores de información pueden ser colaboradores de diferentes
áreas, dueños de procesos, líderes de proyectos, gerentes de área, jefes, o
personas que tengan bajo su responsabilidad el manejo de información.
Asegurar que cualquier requerimiento o entrega de información tenga
instrucciones claras.
Asegurar que toda comunicación esté debidamente revisada y autorizada
antes de ser emitida.
Post comunicación.- A fin de revisar el impacto y efectividad de la
comunicación, compartir con otras áreas una retroalimentación de lo que
fue comunicado.
- Responsabilidades de la Presidencia Ejecutiva
Asegurar que los asuntos pertinentes sean comunicados al personal en
forma adecuada y oportuna.
Asegurar que toda la información, en lo aplicable, sea primero comunicada
internamente.
Asegurar que el estilo de comunicación del nivel gerencial sea consistente
con los principios de esta política.
- Responsabilidades de Líderes
Mantener un flujo de comunicación de dos vías que incluya información,
lineamientos y decisiones, así como apertura al diálogo.
Asegurar que todos los niveles de supervisión del Banco estén capacitados
en habilidades de comunicación.
17
Asegurar que los colaboradores cuenten con la oportunidad de recibir y dar
información y puntos de vista, y ser atendidos apropiadamente si es
aplicable.
- Responsabilidades de todo el Personal
Conocer y entender esta Política, así como los canales de comunicación del
Banco.
Mantenerse informado y actualizado, a través de los medios de
comunicación existentes, sobre los aspectos claves que afectan al Negocio,
Área o Departamento.
Aclarar con su líder o Gerente del Área, cualquier duda o inquietud,
respecto de información no muy clara o adicional que se desee conocer.
Comunicar sus puntos de vista de manera constructiva, clara, precisa, y
basado en todo momento en los valores del Banco.
Preservar la confidencialidad de asuntos que así lo requieran
Fomentar un diálogo abierto y positivo.
Detener rumores.
- Responsabilidades de Recursos Humanos
Difundir esta política y trabajar con el personal, para asegurar su correcta
aplicación.
Facilitar la comunicación en todo momento.
Asegurar que las políticas, prácticas y procedimientos aporten para crear el
mejor ambiente de trabajo.
Incluir en los planes de capacitación, temas relativos a habilidades de
comunicación, en los casos que considere necesario y oportuno.
(UNIBANCO, 2013)
18
1.4. Herramientas de Comunicación
Las herramientas de comunicación empleadas en UniBanco son las siguientes:
HERRAMIENTA FUNCIÓN PÚBLICO
Reuniones
formales
Analizar el grado de efectividad de las estrategias planteadas y proponer posibles cambios o
reestructuraciones para cumplir las metas propuestas.
- Junta general de accionistas.
- Directorio - Presidencia
ejecutiva - Gerencias - Comités
Reuniones
Informales
Informar a los colaboradores
sobre cambios, reformas o
replanteamientos de estrategias
con el fin de lograr las metas
propuestas.
- Todos los
colaboradores de
la Institución
Carteleras
Mantener informados a los
colaboradores sobre temas
relevantes en cuanto a su
departamento o agencia a la que
correspondan.
- Todos los
colaboradores de
la Institución
Revistas
Informar a los colaboradores
sobre temas internos, asensos,
temas recreativos, noticias
relevantes de la institución.
- Todos los
colaboradores de
la Institución
Informes
Mostrar resultados diarios,
semanales, mensuales y
anuales del cumplimiento de
metas establecidas.
- Junta general de accionistas.
- Directorio - Presidencia
ejecutiva - Gerencias - Comités
Correo
electrónico
Mantener informado a diario a
los colaboradores sobre temas
de alta importancia.
- Todos los
colaboradores de
la Institución
Intranet
Permitir que los colaboradores
puedan conocer a la institución,
las políticas de la misma, los
productos que se comercializan
constantemente.
- Todos los
colaboradores de
la Institución
19
1.5. Competencias Institucionales
UniBanco ha establecido ciertas competencias institucionales que representan
aquellos comportamientos que todo colaborador debe poseer o desarrollar. Las
siguientes competencias se derivan esencialmente de la misión y visión.
- Orientación al Cliente
Es el deseo de ayudar o servir a los clientes tanto internos como externos, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Esta
competencia implica esforzarse por descubrir, conocer y resolver los problemas o
requerimientos de todo cliente del Banco.
- Orientación al Logro
Es la preocupación auténtica por realizar de la mejor manera el trabajo o
sobrepasar un objetivo. Los estándares pueden ser el rendimiento en el pasado,
análisis de propios resultados, competitividad, metas personales que uno mismo
se ha marcado o actividades que nadie ha realizado antes. El realizar algo único y
excepcional también indica Orientación al Logro y es valorado por la Institución.
- Trabajo en Equipo
Implica la intención genuina de colaboración y cooperación para el logro de los
objetivos del grupo del cual se forma parte, el trabajar juntos, como opuesto a
hacerlo individual o competitivamente. Se considera siempre que el colaborador
sea miembro de un equipo.
- Integridad
Es ser honesto y ético en el ámbito personal y profesional. Esto incluye el
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos, abierta y directamente, y estar
dispuesto a actuar rectamente incluso bajo presiones internas y externas. Debe
evidenciarse coherencia entre lo que el colaborador piensa, dice y hace. (Código
de conducta de ética, UniBanco, 2013)
20
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La Comunicación mecanismos de análisis en el sector Bancario.
2.1. ¿Qué es la Comunicación?
La comunicación es aquella que consiste en un acto mediante el cual un individuo
(ser humano, animal u objeto) establece con otro u otros un contacto que le
permite transmitir una determinada información. La realización de un acto
comunicativo puede responder a diversas finalidades como por ejemplo; La
transmisión de información, intento de influir en los otros, manifestación de los
propios estados o pensamientos y realización de actos. (José Gonzales, 2012)
La comunicación constituye un elemento central en la interacción de las
organizaciones, sean privadas, públicas o de la sociedad civil, a punto que para
muchos ha sido la variable más importante para la proyección de imagen.
Supuesto tales como “a mejor comunicación, mejor imagen”. (Suarez, 2008)
2.1.1. Elementos de la Comunicación
En el proceso de comunicación intervienen ciertos elementos los cuales son los
siguientes:
1. Emisor.- Es aquel sujeto que genera el mensaje.
2. Receptor.- Es aquel sujeto que recibe y descifra el mensaje.
3. Mensaje.- La propia información que el emisor transmite.
4. Canal.- La vía por medio de la cual se transmite el mensaje.
21
5. Código.- El conjunto de signos y reglas que empleamos para dar forma a un
mensaje.
6. Contexto.-Es el conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el
mensaje.
Proceso de Comunicación
Figura 1
2.2. La Comunicación Corporativa
En la actualidad, la Comunicación Corporativa se ha convertido en uno de los
elementos estratégicos más importantes de las organizaciones para lograr los
objetivos finales que se han propuesto. La expresión “Comunicación Corporativa”
ha sido utilizada de muchas maneras, y principalmente para denominar la
comunicación de carácter institucional de una empresa u organización. (Capriotti,
1999). Es por tal razón que se debemos conocer el significado dela comunicación
corporativa para poder emplearlo adecuadamente.
En fin se puede decir que la comunicación corporativa es el conjunto de recursos
que dispone una empresa u organización con el fin de llegar de una manera
directa hacia sus públicos.
22
La comunicación corporativa según Van Riel, citado por Darío Ramos en el
manual básico de comunicación corporativa define que es un instrumento de
gestión por medio del cual toda forma de comunicación interna y externa
conscientemente utilizada, está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea
posible, para crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los
que la empresa depende.
Según Antonio Lucas Marín la comunicación organizacional sirve como un
mecanismo para que los empleados se adapten a la empresa, además de que
ayuda a la misma a integrarse en su propio entorno dentro de la sociedad.
Mientras que según Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los
siguientes puntos:
Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado o influencia al
entorno.
Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades. (Comunicación Organizacional, Goldhaber)
Es importante tener en cuenta que la comunicación corporativa debe ser
manejada de una manera adecuada, ya que la misma es la encargada del rumbo
que tome la organización en cuanto al entorno interno, el mismo que puede
influenciar a la comunicación externa.
La comunicación afecta e involucra a todos los procesos internos y externos de
una organización, además de que se convierte en un elemento impostergable en
las operaciones de la misma, como consecuencia de ello todas las instancias de
una organización deben comunicarse con sus respectivos públicos objetivos y por
eso es necesario localizar esa función específica en cada área o departamento.
(Ramos, 2007)
23
Se debe tener en consideración que no todos los públicos son los mismos, por tal
razón es importante identificar los correctos y saber cómo llegar a cada uno de
ellos.
La comunicación de una institución requiere una evaluación exhaustiva para su
mejor planificación y debe ser llevada a cabo por un profesional que conozca y
comprenda las distintas variables que involucra el proceso de comunicación. Un
camino puede ser la auditoría de comunicación en tanto que articula en un único
estudio todos los públicos y todos los recursos que la institución utiliza para
comunicarse con ellos, cualquiera sea la naturaleza de la organización, esto es, si
es privada, pública o de la sociedad civil. (Suarez, 2008)
Es importante tener en cuenta que no cualquier persona puede estar a cargo de
la comunicación de una organización, ya que es un área que necesita de un
amplio conocimiento que pueda realizar el diagnóstico de la misma.
2.3. Tipos de Comunicación
Entre los tipos de comunicación se pueden mencionar los siguientes:
2.3.1. Comunicación Interna
Es el conjunto de acciones dirigidas a los públicos internos de la empresa, con la
intencionalidad de mejorar la cultura corporativa, mediante la implicación de sus
empleados en el proyecto de empresa. Se efectúa con los diferentes elementos
integrantes de la organización (superiores, colaterales y subordinados) en su
sinfín de circunstancias especialmente para encontrar e intercambiar ideas,
constatar opiniones, tomar decisiones, etc. (Sanz, 1996)
El buen manejo de la comunicación interna sin duda permitirá el desarrollo y
crecimiento de la organización, lo cual generará buenos resultados a largo o
corto plazo.
24
La comunicación interna en tanto parte sustantiva de la comunicación, de la
empresa es una función estratégica y, en consecuencia, debe gestionarse a partir
del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la
compañía. (Villafane, 2000)
Para el buen manejo de la comunicación interna se debe tener en cuenta siempre
las políticas de la organización, con el fin de esta pueda concordar con sus
decires y haceres.
La principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente el
proyecto empresarial, sea cual sea la orientación estratégica de la empresa en
términos de management; pero la trascendencia de la comunicación interna crece
proporcionalmente a la importancia que la empresa conceda en su desarrollo y
competitividad a sus RRHH. (Villafane, 2000)
No se debe dejar a un lado la importancia de la comunicación interna, ya que
depende mucho del estado en el que se encuentre la misma, ya que tiene gran
influencia con el crecimiento de la organización.
La comunicación interna es una estrategia transversal al servicio de las otras, en
un entorno empresarial cada vez más complejo, la misma que permitirá el
cumplimiento de la estrategia general de la empresa. Es por ello que de la
comunicación interna cumple con los siguientes objetivos:
- La implicación del personal.- Una manera de lograr dicho objetivo es por
medio de la motivación la misma que establece una relación entre la
empresa y el colaborador, a través del empalme del núcleo ideológico de la
organización.
- La armonía de las acciones de la empresa.- La armonía implica una
categoría superior asociada directamente con la coherencia, la misma que
exige el conocimiento y la integración de los objetivos estratégicos de la
empresa en un plan de acción. Implica también la circulación de la
información.
25
- El cambio de actitudes.- La dinámica más repetida en las empresas en los
últimos años es la del cambio. La incorporación de nuevas tecnologías, la
internacionalización de las empresas, las fusiones y absorciones, las crisis,
etc., son algunas de las causas más comunes que lo provocan con unas u
otras manifestaciones, pero en todas ellas puede afirmarse que el vehículo
del cambio es siempre la comunicación y, especialmente, la interna.
- La mejora de la productividad.- La comunicación interna puede mejorar la
productividad en dos niveles diferentes:
Mediante la transmisión de la información operativa (instrucciones,
procedimientos, normas, etc.)
Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad
de la empresa.
En ambo casos es importante e imprescindible dispone de canales específicos de
comunicación. (Villafane, 2000)
Al identificar exactamente cada uno de las canales de la comunicación interna y
establecer estrategias para cada uno de ellos, se podrá mantener buenos
resultados, los mismos que se verán reflejados en l productividad de la
organización.
2.3.1.1. Principios de gestión de la comunicación interna
Existen tres principios generales que rigen la función de la comunicación interna
dentro de una organización:
- La integración de la comunicación interna en la gestión empresarial.-
Consiste en gestionar eficazmente la comunicación interna, es decir,
26
satisfacer los objetivos propuestos por la organización. Es importante que
se abarque todos los ámbitos de la empresa y no solo del personal.
- La evaluación del clima interno.- Es importante establecer mecanismos de
control que permitan medir el grado de adhesión del personal al proyecto de
la empresa y más generalmente, evalúen su clima interno. Dicha evaluación
implica dos funciones de carácter permanente; el diagnóstico del estado
actual y el seguimiento de la situación.
- La estrategia de comunicación interna.- Una vez que se dispone de los
resultados de la evaluación del clima interno es posible preparar una
estrategia para optimizar la comunicación dentro de una organización. Ésta
implica tres cometidos principales; la atribución de responsabilidades, la
concepción de los mensajes y la elección de los instrumentos.
En cuanto a la atribución de responsabilidades, es importante poner énfasis
en la observación, en la evaluación del clima interno, ejecución de
programas continuos de comunicación interna y la creación de contenidos
que alimenten los canales establecidos.
En la concepción del mensaje según Westphalen (2000) debe tener
prioridad la información interna; en este sentido, toda acción comunicativa
hacia el exterior (campaña publicitaria, patrocinio, etc.) debe ir precedida
de una comunicación hacia el interior de la compañía. Esta actitud implica
confianza.
La información debe ser difundida por los canales internos solo uno o dos
días antes de hacerse pública, procurando que los colaboradores de la
empresa la reciban con una cierta anticipación y, si es posible, mediante
una comunicación personal.
Además, para que el mensaje sea eficaz debe ser:
27
- Comunicado con diligencia, para eliminar la deformación informativas
que genera el rumor.
- Simple, para garantizar la comprensión general.
- Novedoso, si se pretende que despierte el interés.
- Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su
comunicación.
En la elección de los instrumentos hoy en día se dispone de una gran
cantidad y variedad de canales de comunicación, por ello es necesario la
selección correcta de los mismos, ya que de ello depende la eficacia de
cada uno. (Villafane, 2000)
Considero que es indispensable la identificación de cada uno de los
canales, ya que de eso depende la eficacia y el uso que se los de a los
mismos, no todos brindan la misma funcionalidad, es por tal razón que se
debe establecer específicamente la eficacia que va a generar el uso de los
mismos.
En el siguiente cuadro Westphaten (2000) sintetiza las ventajas e
inconvenientes de los soportes escritos, orales y audiovisuales en la
comunicación interna de la empresa.
28
TABLA 1: La responsabilidad de la comunicación interna
ESCRITO ORAL AUDIOVISUAL
VE
NT
AJA
S
Inmediato: cualquiera puede
escribir.
Tradicional: en los países latinos,
la difusión pasa tradicionalmente
por lo escrito.
Rico: la reproducción se acomoda
a un número importante de
destinatarios, en el tiempo y en el
espacio.
Directo: contacto inmediato,
diálogo posible.
Económico: cuando la
audiencia es limitada (no
excede de un centenar de
personas)
Agradable: un medio caliente,
agradable para el receptor que no
necesita una escucha muy
sostenida.
Manejable: los procesos de
conservación y reproducción
forman parte del dispositivo inicial.
Eficaz: buena memorización.
INC
ON
VE
NIE
NT
ES
Traidor: Saber escribir no es
saber hacer llegar un mensaje,
hay que emplear tiempo.
Peligroso: las empresas tienen
tendencia a sepultar a sus
asalariados bajo un exceso de
documentos escritos.
Impreciso: riesgo de deformar
la información en dos estadios
de transmisión (emisión,
recepción).
Volátil: al no dejar huellas, el
análisis reposado es imposible
(a menos de haber puesto
cuidado en registrar el
mensaje).
Largo: la preparación es pesada.
Los plazos impuestos son
inconciliables con una operación
de comunicación rápida.
Complejo: la concepción técnica
es competencia de especialistas.
Exigente: concebir además de
difundir los mensajes exige un
material importante.
BA
LA
NC
E
Fundamental: el medio más
clásico, el menos costoso.
Cómodo: difusión ilimitada,
conservación perfecta, consulta
flexible. (Posible en todo
momento).
Modulable: utilizado por todos los
tamaños d empresa.
A limitar: importante tomar en
cuenta los excesos.
Indispensable: medio
compartido, económico, pero
poco fiable.
A encuadrar: todo mensaje
oral debería estar
acompañado de una
información escrita
(complementaria o
preparatoria).
Limitado: por su coste, la
duplicación de una banda
magnética se hace como un
número limitado de ejemplares.
Moderno: conveniente a las
grandes estructuras.
A seguir: ninguna empresa puede
hoy ignorarlo.
Fuente: (Villafane, 2000)
29
2.3.2. Comunicación Externa
La comunicación externa es el conjunto de herramientas, disciplinas y recursos a
través de los cuales la organización vincula a los públicos con la misma, con el fin
de generar una imagen favorable
Según Antonio Lucas la comunicación externa es aquella que sirve para conectar
a las organizaciones con su entorno. La organización y su entorno están
conectados por flujos de mensajes que proporcionan información relevante.
(Malien, 2005)
Es importante identificar el entorno de la organización, ya que de esa manera se
podrán establecer las estrategias adecuadas a emplear, las mismas que
generarán buenos resultados.
Siendo así que se puede definir a la comunicación externa como el conjunto de la
actividad informativa profesional, que se realiza en el seno de la organización y
que tiene como objeto, utilizando la diversidad de canales de comunicación
existentes convencionales o no, el facilitar los mensajes informativos referidos a la
organización, a los medios de comunicación en particular y al público en general,
sobre la base de la deontología informativa. (Malien, 2005)
Al manejar una buena comunicación externa, considero que se podría decir que
la organización se encuentra del otro lado, ya que de esto depende el desarrollo
de la organización.
2.3.2.1. Principios básicos de la comunicación externa
Existen ciertos principios que deben ser adaptados a toda política de
comunicación externa:
- La comunicación externa de involucrar toda una política de imagen
corporativa de la organización, en la que se tome en cuenta a la
30
comunicación interna, la cultura empresarial, las relaciones públicas, los
mensajes publicitarios, etc.
- La comunicación externa tiene como misión principal informar, no solo
comunicar y, por lo tanto, como toda actividad informativa debe estar
presidida por un profesional, sabiendo que la ética de la verdad a corto,
medio y largo plazo resulta totalmente positiva.
- La comunicación externa se basa en la confianza que se logre transmitir en
los informadores, ofreciéndoles aquello que es el contenido básico de su
actividad; información.
- La información de la organización forma parte de la opinión pública. Hay
que tener en cuenta esto a la hora de configurar el plan comunicación
externa.
- A través de la comunicación externa la organización muestra a los distintos
públicos su imagen corporativa.
- La comunicación externa no debe ser entendida como algo ajeno a la
organización, en su lugar debe ser añadida a la propia misión de la
organización.
- Los planes de comunicación externa no se improvisan, es necesario tener
desde un primer momento un plan de comunicación que permita
adelantarse a los posibles acontecimientos y dar respuesta cualquier
situación que se produzca. (Malien, 2005)
Considero que es importante tener en cuenta que la comunicación externa
es uno de los aspectos más importante, que debe ser manejada por un
profesional empleando siempre estrategias acordes al público al cual se va
dirigir, sin descuidar el seguimiento de la misma.
31
2.4. Flujos de Comunicación
Es importante conocer que el proceso de comunicación interna puede tomar
diferentes direcciones dentro de una organización, las mismas que serán
detalladas a continuación:
- Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente se da desde los subalternos hacia los mandos
intermedios y altos, reglamentada por la alta directiva. Este tipo de comunicación
tiene ciertas limitaciones, por ejemplo, hay cierta resistencia por parte de los
empleados para dar a conocer sus informaciones negativas a los superiores por el
temor a ser sancionados. (Ramos, 2007)
Sin duda este tipo de comunicación tiene algunos aspectos negativos, por tal
razón considero que si una organización emplea este tipo de comunicación, se
debería dar la apertura a los colaboradores para que no sientan temor de
expresar sus ideas libremente.
El objetivo de este tipo de comunicación es favorecer el diálogo social en la
empresa para:
- Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos
corporativos.
- Que afloren energías y potencialidades ocultas.
- El máximo aprovechamiento de ideas.
- Favorecer el autoanálisis y la reflexión.
- Estimular el consenso.
32
Existe cierto peligro en este tipo de comunicación y es el de la contaminación en
escala, para evitar el mismo y fortalecer e incrementar este tipo de comunicación
existen ciertas actuaciones:
- Los sistemas de sugerencias, que permiten la participación de los
miembros de la organización en todo tipo de tareas, la misma que debe ser
animada con premios y recompensas.
- Las jornadas de despachos abiertos, para facilitar la comunicación vertical,
la comprensión de las tareas de los directivos, etc.
- Las notas de obligada respuesta que, como su propio nombre indica, exige
la atención explicita a un conjunto de informaciones relativas a la empresa.
- Los teléfonos de servicio a través de los cuales los miembros de la
organización pueden acceder a un conjunto de informaciones relativas a la
empresa.
Estas y otras actividades darán agilidad a este tipo de comunicación, pero su rigor
y utilidad sólo se conseguirá cuando el diálogo superior-colaborador se convierta
en algo habitual. (Villafane, 2000)
Es importante reconocer que este tipo de actividades pueden tener muy buenos
resultados, siempre y cuando sean bien utilizados, la funcionalidad de las
mismas depende totalmente de la seriedad con la que se tomen dichas
actividades.
- Comunicación Descendente
La comunicación descendente es el flujo de comunicación más común en las
organizaciones y su finalidad es la de crear instrucciones para que los
trabajadores sepan qué y cómo realizar sus actividades laborales. (Ramos, 2007)
33
Teniendo en cuenta que la comunicación descendente es la más común en las
organizaciones, es importante tener en cuenta que se debe manejar de una
manera correcta con el fin de que exista armonía tanto a nivel gerencial como por
parte de los colaboradores.
Los objetivos en este tipo de comunicación son implantar y fortalecer la cultura de
la organización y reducir la incertidumbre del rumor para:
- Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la
organización.
- Lograr credibilidad y confianza.
- Extender la idea de participación.
- Agilizar los canales de transmisión de la información.
- Favorecer los roles jerárquicos.
- Favorecer y hacer operativa la comunicación.
Fundamentalmente suelen ser medios escritos los empleados en este tipo de
comunicación, la satisfacción de dichos objetivos depende de la veracidad y
objetividad de los contenidos. (Villafane, 2000)
Considero que no se debería imitar únicamente a los medios escritos, se debería ir
más allá y emplear nuevos canales de comunicación, de tal manera los resultados
serán mucho más satisfactorios.
- Comunicación Horizontal
La comunicación horizontal es el flujo de comunicación más informal y menos
improvisado de los tres flujos, su principio se basa en la comunicación entre
públicos internos de la misma jerarquía, es por eso que este flujo de
comunicación aparece como el menos normativo y reglamentado. (Ramos, 2007)
34
Por la misma razón que este tipo de comunicación es el menos normativo y
reglamentado se debe emplear de una manera correcta, se debe educar a los
colaboradores para el manejo de dicho tipo de comunicación.
El objetivo de la comunicación horizontal es implicar a todas las personas para:
- Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos departamentos
y en el interior de estos.
- Facilitar los intercambios interdepartamentales.
- Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación.
- Mejorar el desarrollo organizativo.
- Incrementar la cohesión interna.
- Agilizar los procesos de gestión.
En este tipo de comunicación, la figura del emisor adquiere naturaleza de
pedagogo, ya que este tipo de comunicación se basa fundamentalmente en dos
aspectos principales:
- El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestión como
productivos o de servicios por parte de los clientes y proveedores internos.
- El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicación interpersonal.
Los soportes más adecuados para favorecer la comunicación horizontal se basan
en la formalización de reuniones, encuentros y eventos que permitan el diálogo y
el contraste de opiniones. (Villafane, 2000)
35
Para que la comunicación horizontal tenga buenos resultados no se debe dejar de
un lado los aspectos anteriormente mencionados, ya que de ello depende que la
misma genere resultados favorables para la organización.
2.5. Herramientas de Comunicación
Existe una gran cantidad de herramientas o medios de comunicación. Roberto
Hernández, en su extracto Medios de comunicación en las organizaciones, en el
texto “Comunicación en las Organizaciones” menciona las siguientes:
- Teléfono.
- Teléfono abierto.
- Dictado telefónico.
- Interfono.
- Fax.
- Correo electrónico.
- Redes Computarizadas (Intranet, Internet).
- Teleconferencia.
- Exhibiciones audiovisuales.
- Videos y películas.
- Audiocassetes.
- Radio
- Memorandos, cartas.
- Invitaciones a eventos formales o sociales.
- Buzón de sugerencias.
- Tablón de noticias.
- Reportes escritos.
- Manuales.
- Boletines Informativos.
- Revistas y periódicos.
- Circulares y panfletos.
36
- Instructivos y folletos internos.
- Altavoces.
- Entrevistas
- Discursos.
- Reuniones o juntas administrativas.
- Carteles y toda clase de desplegados gráficos.
- Mensajes enviados en cheques, artículos promocionales y obsequios.
- Red informal.
- Comidas, fiestas y eventos culturales.
- Recorridos por instalaciones de la empresa.
- Pruebas psicológicas.
- Investigaciones sobre el clima organizacional, auditorías de comunicación y
encuestas de actitudes.
- Artículos promocionales con mensajes inscritos.
2.6. Identidad
Existen varios autores que han definido lo que es identidad entre los cuales puedo
mencionar los siguientes:
Kotler y Keller (2005) definen la identidad como la manera en que una empresa
trata de identificarse o posicionarse a sí misma o a su producto.
Santesmases (2004) establece que la identidad es la dimensión que debe
distinguir a la marca a lo largo del tiempo, desarrollar sus promesas a los clientes
y definir asociaciones que aspita a obtener.
Kapferer (2004) concibe la identidad como lo que la empresa le dice a su mercado
que es, a partir de sus productos, acciones y comunicaciones. (Rodriguez
Jimenez, 2008)
37
Es importante tomar en cuenta este aspecto, ya que depende mucho de lo que le
digamos a nuestro mercado y como nos visualicemos hacia ellos, para el progreso
de la organización.
De tal manera que se puede definir la identidad como el conjunto de rasgos,
características y atributos más o menos estables y duraderos de la organización
que determinan su manera de ser, de actuar y de relacionarse. (Rodriguez
Jimenez, 2008)
Sin duda la identidad es la presentación de la organización, ya que envuelve toda
su razón de ser, por tal razón es importante saber manejarla de una manera
adecuada.
La identidad se fundamenta en la existencia de dos rasgos específicos:
- Rasgos físicos o visuales.- incorporan elementos y signos visuales
asociados a la empresa, y que son válidos para su identificación y
diferenciación en el entorno, siendo estos e logotipo y el símbolo.
- Rasgos culturales.- incorporan elementos relacionados con la orientación,
creencias y valores de la empresa.
Las dos dimensiones conforman la identidad corporativa y permiten que las
organizaciones establezcan ciertos rasgos que les permitan diferenciarse de las
demás. (Rodriguez Jimenez, 2008)
El buen manejo y creación tanto de los rasgos visuales y culturales de la
organización permitirá a la misma tener una ventaja competitiva con respecto al
resto de organizaciones.
38
2.6.1. Tipos de Identidad
Según Olins mencionado por Darío Ramos en el Manual básico de comunicación
corporativa presenta una clasificación de identificación:
- Identidad monolítica.- es aquella en la que la empresa utiliza un único estilo
visual. Ésta se reconoce inmediatamente y se utilizan los mismos símbolos
en todas partes. Tale organizaciones normalmente se desarrollan como
entidad completa dentro de un campo relativamente estrecho.
- Identidad respaldada.- En la que las empresas subsidiarias tienen su propio
estilo, pero se sigue reconociendo a la empresa matriz. Se pueden
identificar a las distintas divisiones, pero está claro cuál es la empresa
matriz. Se trata de organizaciones diversificadas, cuyas partes conservan
segmentos de sus propias culturas, tradiciones, y/o marcas.
- Identidad de Marca.- En la que las subsidiarias tienen su propio estilo, y la
empresa matriz no es reconocida por los iniciados. Las marcas no parecen
tener relación entre ellas ni con la empresa matriz, limita el riesgo de
fracaso del producto, pero también implica que la marca no puede
beneficiarse de la reputación favorable de la casa principal. (Ramos, 2007)
Existen varios tipos de identidad, por tal razón es importante desarrollar u
análisis en cada uno de ellos, con el fin de que la organización se sienta
respaldad por su identidad y que esta transmita fortaleza y seguridad hacia
los mercados.
2.7. Cultura empresarial
La cultura empresarial es un aspecto esencial para comprender la problemática de
la identidad de la empresa. Dada su complejidad y profundidad, la cultura
empresarial constituye un elemento clave que determina cómo piensa, siente y
actúa la empresa.
39
La cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de la empresa. Ésta se
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de
gestión y adaptación a los cambios y requisitos tanto de orden externo como
interno. (Rodriguez Jimenez, 2008)
Considero que el buen manejo de la cultura empresarial permitirá a la
organización estar preparada ante cualquier crisis que se presente en el camino.
Jaworsk y Kolhi señalan que la cultura de la organización es en gran medida
resultado de un proceso de aprendizaje que se desarrolla constantemente a lo
largo de la vida de la empresa y por parte de todos los miembros de la
organización.
La cultura empresarial está determinada por los valores, la misión y la visión de la
organización.
Los valores constituyen el núcleo de la organización de toda cultura empresarial,
ya que definen el carácter fundamental de la organización y le crean un sentido
de identidad. Delimitan el marco general de actuación y determinan la manera en
que piensan e interactúan los miembros de la organización. En cuanto a la misión
recoge los objetivos de orden superior de la organización, definiendo de manera
precisa cuál es su propósito final o razón de ser en el momento presente.
Finalmente la visión, constituye la imagen del futuro que quiere conseguir la
empresa, muestra a donde se propone ir. Ésta sirve de guía estratégica a los
miembros de la organización, ya que les sugiere los caminos que se tendrán que
seguir para que en el futuro se consigan las metas propuestas. (Rodriguez
Jimenez, 2008)
Para que los valores de la organización brinden la funcionalidad requerida, es
importante que se dé a conocer hacia los colaboradores y principalmente que se
los practiquen constantemente, siendo así la organización tendrá una fortaleza
ante la competencia.
40
2.8. Imagen
Existen varios autores que aportan varias definiciones en cuanto a imagen, entre
ellas se pueden mencionar las siguientes:
La imagen es la representación mental que se hacen los públicos, en este caso
clientes, acerca de una organización o marca. (Costa, 2009)
Por tal razón es importante mantener una buena imagen, ya que de eso depende
como vean los clientes a la organización. Es importante tener en cuenta que la
primera imagen es lo que cuenta.
La imagen es la lectura que hacen los distintos públicos de la institución, es el
conjunto de opiniones, intereses, prejuicios y sentimientos que tiene el público
acerca de una organización. (Etkin, 2008) Acosta agrega que la imagen es al
mismo tiempo “Un fenómeno de percepciones y experiencias por parte de los
públicos, de comunicaciones, relaciones e interrelaciones entre ellos y la empresa,
de conducta y trayectoria de ésta en tanto que actor social”. (Costa, 2009)
Sin duda la imagen es uno de los aspectos más importantes de los que depende
la organización, no siempre los públicos tendrán la misma percepción ya que
existen diferentes criterios, sin embargo es importante que se busque complacer
a la mayoría con el fin de que la organización crezca y sea cada vez más fuerte.
Sanz de la Tajada (1994) establece que la imagen es el conjunto de
representaciones mentales, tanto afectivas como racionales, que un individuo o
grupo de individuos asocian a una marca concreta de un producto dado;
representación que es el resultado de las experiencias, creencias, actitudes,
sentimientos e informaciones que dicho grupo de individuos asocia a la marca en
cuestión. (Etkin, 2008)
Las percepciones que tenga el público de la imagen de la organización es el punto
de partida para analizar si lo que se está transmitiendo es lo correcto o es
necesario buscar cambios que permitan resultados más favorables.
41
La imagen constituye un conjunto de representaciones tanto de origen afectivo
como racional, cuyo origen reside en experiencias, creencias, actitudes,
sentimientos e informaciones que el sujeto tiene con respecto a la organización.
2.9. Públicos
Es el conjunto de las personas que participan de unas mismas aficiones o con
preferencia concurren a determinado lugar. Capriotti define al público como un
conjunto de individuos que se hallan en situación de “mutua integración”. (Suarez,
2008)
Es importante tener en cuenta que los públicos siempre tendrán una característica
en común, buscando un mismo fin, por tal razón hay que saber cómo llegar a
cada uno de ellos.
Sanz de la Tajada define a los públicos como un conjunto de individuos que
resisten una cierta homogeneidad, semejanza entre sí a efecto de su relación con
la organización, con los que la empresa desea comunicarse para la consecución
de un objetivo en términos de imagen. (Sanz, 1996)
Para que la organización pueda comunicarse con determinado público es
importante en primer lugar determinar sus características y posteriormente ubicar
las herramientas adecuadas para llegar de una manera efectiva.
Afirma también que cualquier organización que desee proyectar su identidad en el
público debe reflexionar y estudiar a sus públicos. “para el establecimiento de una
adecuada estrategia de comunicación al servicio de los objetivos propuestos, es
fundamental llegar a una precisa definición de los diferentes tipos de destinatarios
de las acciones”. (Sanz, 1996)
42
La identificación correcta d elos públicos permitirá a la organización su
crecimiento, ya que esta mantendrá sus estrategias dirigidas hacia el público
correcto lo mismo que significa una ventaja adicional y competitiva.
Existen algunos elementos para el reconocimiento de los públicos:
- Las organizaciones mantienen y cultivan relaciones con distintos tipos de
públicos al mismo tiempo.
- Los públicos son siempre construcciones que realiza la organización, al
identificar roles y status de sus públicos.
- El concepto de público es más abarcador y complejo que el concepto de
receptor. Los públicos no solo reciben mensajes de la organización.
- Los públicos son muy dinámicos.
- El estudio de los públicos debe ser repetido: cada organización en cada
situación particular define públicos.
- Ninguna estrategia de comunicación es posible sin una adecuada
identificación de los públicos. (Suarez, 2008)
Hay que tener en cuenta que se puede elaborar la mejor estrategia de
comunicación, pero si esta no es dirigida al público correcto no dará los
resultados esperados, lo que ocasionará una pérdida de tiempo y trabajo.
Capriotti (1999) habla de “públicos naturales”, que son los que nacen con la
organización y los primeros que se pueden identificar. Son los siguientes:
- Proveedores.- los cuales proveen algún material para que la organización
procese.
- Empleados.- Son aquellos que hacen algo dentro de la organización.
43
- Clientes.- Son aquellos que reciben lo que la organización creó. (Suarez,
2008)
Es importante identificar que existen diferentes tipos de públicos, por tal razón se
deben diseñar estrategias específicas para cada uno de ellos, sin descuidar a
ninguno, ya que todos son importantes para la organización y de ellos depende su
crecimiento.
Cuando se habla de públicos en cuanto a grupos de interés se suele usar el
término stakeholders, que intenta describir a “aquellas personas o grupos de
personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de
una organización” (Suarez, 2008)
Los públicos de una organización deben ser tomados en cuenta por su gran
importancia, ya que de ellos depende el progreso e la organización.
Capriotti (1999) propone cuatro tipos de vínculos que se establecen entre un
público y una organización:
- Vínculo permisivo.- es la relación que se establece con un público que
ejerce autoridad y control sobre la organización, es decir, aquellos públicos
que dan autorización para que la organización funcione.
- Vínculo funcional.- La relación que se establece mediante este tipo de
vínculos es muy similar a la establecida por los públicos naturales. Es decir,
son vínculos relativos a las acciones de la organización.
- Vínculo normativo.- este tipo de vínculo se establece con organizaciones
que comparten un marco normativo.
- Vínculo difuso.- podemos identificar como vínculos difusos aquellos
vínculos que no están organizados formalmente. (Suarez, 2008)
44
Se deben tomar en cuenta todos los vínculos que mantienen los públicos con la
organización y saber sobrellevarlos de una manera adecuada, para ello se debe
establecer estrategias adecuadas al público al que se dirige.
Capriotti (1999) clasifica a los públicos en:
- Permisivos.- son los lazos que se establecen con las organizaciones y
grupos sociales que ejercen autoridad y el control que permite la existencia
de la empresa, como el gobierno, los legisladores, los accionistas, los
líderes comunitarios, etc.
- Funcionales.- son aquellos que se establecen con organizaciones o
púbicos que proveen inputs, y que toman los outputs de la empresa, como
los proveedores, los empleados, los consumidores, etc.
- Normativos.- Son aquellos que se plantean con otras organizaciones o
públicos que comparten similares problemas o valores con la empresa,
como las asociaciones profesionales, centrales empresariales, etc.
- Difusos.- Son aquellos que surgen de la relación con públicos no
organizados formalmente, con individuos de fuera de la empresa, como
minorías, defensores del medio ambiente, etc. (Capriotti, 1999)
Los teóricos han dividido a los públicos de acuerdo con la cercanía y
trascendencia de la relación con la organización, así se identifican tres tipos de
públicos:
- Público Interno.- se integra por aquellos miembros de la organización.
- Público Mixto.- Son aquellos sectores cuyos intereses están ligados
estrechamente a la organización y que, en consecuencia, se ven vinculados
de modo directo a la organización y que, en consecuencia, se ven
afectados de forma directa por todo lo que ocurre en ella.
45
- Público externo.- está constituido por aquellos grupos cuya vinculación a la
empresa es indirecta y, por tanto, no se ven afectados de manera inmediata
por los acontecimientos que en ella se produzcan.
Ubicando a los públicos en un cuadro, la clasificación queda de la siguiente
manera: (Bonilla, 2001)
TABLA 2 : Clasificación de los Públicos
Público Internos
- Operarios
- Analistas
- Personal administrativo
- Mandos intermedios
- Directivos
- Accionistas
Público Mixto
- Accionistas
- Distribuidores
- Concesionarios
- Proveedores
Público Externo
- Clientes o usuarios (actuales y
potenciales)
- Vecinos de la zona de ubicación
de la organización.
- Competidores
- Organizaciones similares
- Organismos financieros
- Organismos representativos
- Organismos gubernamentales
- Medios informativos
- Instituciones científicas y
educativas
- La comunidad en general.
Fuente: (Bonilla, 2001)
46
2.10. Auditoría de Comunicación e Imagen
Una auditoría es un procedimiento que por medio del cual se puede describir y
analizar las comunicaciones de una organización. Sanz de la Tajada describe a la
auditoría como una serie de métodos de investigación y análisis con el objeto de
producir la revisión y evaluación profunda de la gestión efectuada. (Suarez, 2008)
Una auditoría sin duda es uno de los medios más efectivos para poder analizar a
una organización en cuanto a lo que se refiere a comunicación.
En términos generales una auditoría se define como un complejo sistema para
evaluar y controlar la gestión efectuada. Mediante la aplicación de una serie de
métodos de investigación y análisis, el desarrollo de una auditoría permite revisar
y evaluar en profundidad el contenido y el proceso de desarrollo de una función.
(Rodriguez Jimenez, 2008)
Para que una auditoría tenga buenos resultados se deben efectuar correctamente
los métodos de investigación, de tal manera se una auditoría será totalmente
efectiva y brindara soluciones positivas a la organización.
Una auditoría de comunicación puede utilizarse para medir la eficacia de los
sistemas de comunicación internos y externos y para identificar los factores que
afectan a su funcionamiento. (Rodriguez Jimenez, 2008)
Una auditoría bien aplicada sin duda generará muy buenos resultados y permitirá
a la organización identificar exactamente el punto del problema en cuanto a
comunicación.
La auditoría de comunicación aporta información relevante para conocer la
situación actual de la imagen, así como para establecer acciones destinadas a su
optimización. El análisis de las acciones emprendidas y de los canales utilizados
permitirá a la organización evaluar la eficiencia y eficacia de los programas de
comunicación emprendidos, y conocer la valoración que de la organización hacen
diferentes públicos objetivos. De esta forma, identificar las fortalezas y debilidades
47
comunicativas y señalar aquellas áreas que requieren el desarrollo de actividades
adicionales. (Rodriguez Jimenez, 2008)
Es importante reconocer que gracias a la auditoria de comunicación se puede
analizar área por área de una organización y por tal razón se puede identificar
las falencias y poder aplicar estrategias adecuadas a cada área.
La auditoría de comunicación e imagen es una revisión orientada de todo el
sistema corporativo, cuyo objetivo primordial es conocer el estado de los recursos
de imagen de la organización y proceder a su optimización. (Villafane, 2000)
Gracias a la auditoría se podrán establecer objetivos de trabajo, ya que esta se
encarga de evaluar toda la organización y buscar sus falencias y fortalezas.
2.10.1. Desarrollo de la auditoría de comunicación e imagen
Para el desarrollo de una auditoría de comunicación es indispensable tener en
consideración los siguientes aspectos que deben cumplirse a cabalidad:
- La configuración de la personalidad corporativa de la entidad no es posible
sin una evaluación precisa del estado de la cuestión en la actualidad.
- Las auditorías constituyen el trabajo más específico del consultor de
imagen y, en ningún caso, esta tarea es transferible a otro equipo distinto
del que vaya a formalizar el proyecto para la gestión estratégica de la
imagen de la empresa.
- La fase auditora exige una precisión y concreción exhaustivas. Esto
significa que todas y cada una de las listas de control deben contener el
mayor número posible de datos.
- El procedimiento idóneo para llevar a cabo las auditorías es la presencia
continuada del consultor en cada uno de los departamentos auditables de la
empresa, teniendo en cuenta que toda auditoría contiene dos niveles
complementarios:
48
La recogida documental de información.
La obtención de respuesta de directivos empleados.
2.10.2. Objetivos de la auditoría
Los objetivos de una auditoría sirven como una guía a seguir, los mismos que
puede definirse como enunciados de los resultaos esperados, o como los
propósitos que se desean alcanzar dentro de un período determinado, a través de
la realización de determinadas acciones. (Suarez, 2008)
Después del análisis correspondiente y el uso adecuado de las herramientas de
investigación, se procede a establecieron objetivos, los mismo que deben ser bien
aplicados, ya que depende de estos para el mejoramiento de la organización.
Los objetivos son los señalamientos que guían el desarrollo de una investigación,
deben formularse de manera clara y sencilla, y en caso de que tengan carácter
general deben desglosarse en objetivos específicos. (Suarez, 2008)
Gracias a los objetivos que se planteen después del análisis respectivo la
organización podrá obtener muy buenos resultados.
En función de la auditoría los objetivos guiarán también la toma de decisiones
futuras y los aspectos fundamentales de la planificación comunicacional. Las
preguntas referentes a dichos objetivos pueden ser las siguientes:
- ¿Qué se quiere realizar con la auditoría y cuál es el alcance?
- ¿Cuáles son los objetivos generales y específicos?
- ¿En qué plazos se requiere lograr y con qué recursos?
- ¿Qué cambios se quieren lograr y con qué propósitos?
- ¿Están definidos los objetivos claramente? ¿Determinan el ámbito de
realización?
49
- ¿Son viables y factibles los objetivos propuestos?
2.10.3. Partes de la Auditoría de Comunicación
Autoimagen.- es la percepción que la institución tiene de sí misma.
Imagen institucional.- Es la imagen que quiere proyectar.
Imagen Publica.- Es aquella que se forman los públicos de la organización.
(Villafañe Justo, “Imagen positiva”).
2.10.4. Técnicas de valoración
Existe una serie de técnicas por medio de las cuales se podrá obtener resultados
más efectivos y reales de la auditoría realizada.
Gabriel Martínez manifiesta que existen tres tipos de métodos para realizar la
respectiva valoración de la auditoría:
- Valoración por deméritos
- Valoración porcentual lineal
- Valoración porcentual ponderada. (Martínez, 1994)
2.10.4.1. Valoración por deméritos
Consiste en adjudicar un determinado número de deméritos a los diferentes temas
o áreas de la auditoría.
Un demérito expresa incumplimientos en cierto grado o ausencia de aquello que
debería existir.
50
La escala es la siguiente:
0 deméritos Todo se cumple al 100%.
1 demérito Existen fallos puntuales y mejorables.
2 deméritos Existen fallos significativos o notables.
3 deméritos Grave incumplimiento o carencia absoluta de cosas que
deberían existir. (Martínez, 1994)
A partir de la suma obtenida por los deméritos, se procede a calcular un grado de
satisfacción o índice de cumplimiento, a través de la siguiente fórmula:
IC = Índice de cumplimiento.
N = Número de temas o áreas.
Dt = Número de deméritos. (Martínez, 1994)
51
ÍTEM DESCRIPCIÓN DEMÉRITOS
1 2
2 0
3 2
4 0
5 1
6 0
SUMA DE DEMÉRITOS 5
Aplicando la fórmula, siendo N = 6, DT = 5.
IC= 0.58= 58% de cumplimiento.
2.10.4.2. Valoración Porcentual Lineal
Consiste en otorgar puntos por aquellos aspectos de los que existe buen
cumplimiento.
El resultado final se expresará en forma de porcentaje o en puntuación directa.
52
La valoración se la puede realizar de dos formas:
- Puntuación de 0 a 10. (Martínez, 1994)
Puntuación Significado
0 No se cumple en absoluto o no existe
2 Se cumple o existe en alguna medida
4 Se cumple o existe en grado mínimo aceptable
6 Se cumple o existe en buena medida
8 Se cumple de forma satisfactoria
10 Se cumple de forma excelente o existe en su totalidad.
- Puntuación de 0 a 1 (Martínez, 1994)
Puntuación Significado
0 No se cumple en absoluto o no existe
¼ Se cumple o existe en alguna medida
½ Se cumple o existe en grado mínimo aceptable
3/4 Se cumple o existe en buena medida
1 Se cumple de forma excelente o existe en su totalidad
53
De rango 0 – 1
Área 1: XXX
Cuantificación:
1 x 1/4 = 0.25
1 x 1/2 = 0.50
2 x 3/4 = 1.50
3 x 1 = 3.00
TOTAL 5.25
5.25 puntos sobre un máximo de 7, equivale por tanto a 75% de cumplimiento.
GRADO DE VALORACIÓN ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 1/4 1/2 3/4 1
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 x
7 x
Total Frecuencias 0 1 1 2 3
54
De rango 0 – 10
Esta valoración admite puntuaciones intermedias, generalmente de dos en dos,
entre las puntuaciones extremas de:
- 0 puntos.- No se cumplen en absoluto con lo que se analiza o no existe.
- 10 puntos.- Se cumple de forma excelente con lo que se analiza o existe en
su totalidad.
Área 1: XXX
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 2 4 6 8 10
1
2
3
4
5
6
7
Frecuencias 0 1 1 3 1 1
Cuantificación:
1 x 2 = 2
1 x 4 = 4
1 x 6 = 18
1 x 8 = 8
1 x 10 = 10
Total 42
42 puntos sobre un máximo de 70 (7 ítems).
Equivale por tanto a (42/70) x 100 = 60% de cumplimiento.
55
2.10.4.3. Valoración Porcentual Ponderada
Es metodológicamente similar a la valoración porcentual lineal con la diferencia en
el proceso de cuantificación de que se da un diferente peso específico a algunos
de los ítems o alguna de las áreas. (Martínez, 1994)
Área 1: XXX
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM PONDER. DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 2 0
2 15
3 5
4 15
5 20
6 15
7 10
TOTAL 100 FRECUENCIAS 0 1 1 3 1 1
Cuantificación:
(20x8) + (15x4) + (5x10) + (15x6) + (20x6) + (15x2) + (10x6) = 570
Sobre un total máximo teórico de 700 (100x700), equivale a 81,42% de valoración
global.
Es superior al 60% alcanzado en la valoración lineal (por haber asignado
ponderaciones altas a ítems mal valorados).
56
2.10.4.4. Valoración Porcentual Ponderada
Finalmente se efectúa la valoración total después del empleo de las diferentes
tecnificas de valoración, con el fin de obtener un solo resultado y más global.
(Martínez, 1994)
Porcentaje Interpretación
Menos de 50% Muy deficiente. Requiere mejoras substanciales y urgentes.
De 50,1% a 60% Inferior a lo requerido. Adoptar acciones correctivas
inmediatas
De 60,1% a 70% Cumple los requisitos con resultados mínimos. Conveniente
mejoras.
De 70,1% a 80% Cumple los requisitos con los resultados aceptables.
De 80,1% a 90% Cumple los requisitos de forma satisfactoria (superior a la
media).
De 90,1% a 100% Cumple los requisitos de forma excelente
2.10.5. Perfil del Auditor
Uno de los temas más importantes en el proceso de una auditoría son las
características del auditor, ya que en el recae la responsabilidad de practicarla y
lograr que los resultados obtenidos sean lo más certeros posible, con el fin de
proponer medidas necesarias para elevar el desempeño y resolver las falencias
encontradas en la organización.
Es indispensable tomar en cuenta ciertas características del auditor como son las
siguientes:
Poseer gran profesionalismo en el trabajo que realiza.
Poseer carácter.
57
Comprensión, habilidad y destreza en la ejecución de las actividades
que realiza.
Experiencia necesaria para realizar el trabajo adecuadamente.
Demuestre interés por conocer a la organización.
Conocimiento en normas legales de la organización y sus procesos.
Capacidad de manejar excelentes condiciones de trabajo en equipo
para encarar eficientemente relaciones interpersonales con el grupo
de auditoría y la organización auditada.
Ser analítico, creativo, buen observador y sensato al momento de
generar juicios.
Tener la capacidad de comprender la realidad social que lo rodea,
como el de anticiparse a los hechos y dar las soluciones planteadas
en un momento determinado.
Contar con la suficiente capacidad y destreza para comunicarse de
manera oral y escrita como fundamento, rigor y clave de todas sus
actuaciones.
2.10.6. Ventajas y desventajas del Auditor interno y externo.
A continuación se presentará un cuadro en el cual se establecerán ciertas ventajas
y desventajas de un auditor interno y externo:
58
TABLA 3: Ventajas y desventajas del auditor interno y externo.
Ventajas Desventajas
Auditor Interno Conocimiento de la
organización, su núcleo
ideológico e historia.
Poca objetividad al
ejecutar la auditoría.
Auditor Externo Visión imparcial y
objetiva.
Poco conocimiento de la
organización.
Tomando en cuenta las ventajas y desventajas del auditor interno y externo, la
mejor alternativa para la ejecución de una auditoría de comunicación es aplicar un
sistema mixto.
2.11. Marco Legal
El presente trabajo de investigación está basado en varios principios para su
desarrollo entre los cuales puedo mencionar algunos objetivos del buen vivir, que
serán parte clave para el desarrollo de la misma.
Auspiciar la igualdad, la cohesión y la integración social y territorial en la
diversidad. (SENPLADES, 2013), el presente objetivo se encuentra relacionado
directamente ya que Unibanco en los últimos años es un actor importante de la
reactivación económica del país y de incorporación bancaria de muchas personas,
sin importar su cultura, nivel social, religión, orientación sexual, ni lugar de origen.
El aspecto primordial que toman en cuenta para contratar a su personal es que el
colaborador sea integro, responsable, comprometido con su trabajo, solidario y
brinde confianza.
También busca “Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”
(SENPLADES, 2013), constantemente Unibanco fomenta a sus colaboradores la
59
posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa, brindando contantemente
capacitaciones y cursos que servirán para el desarrollo del personal.
Unibanco continuamente busca “Garantizar los derechos de la naturaleza y
promover un ambiente sano y sustentable”, incentivando a sus colaboradores
valor del reciclaje en cada una de las agencias y realizando actividades en pro
del medio ambiente. “Garantizar el trabajo estable, justo y digno, en su diversidad
de formas” (SENPLADES, 2013), es de las mayores metas que Unibanco se
propone, ya que brinda a sus colaboradores la tranquilidad de tener un empleo
totalmente estable cumpliendo con lo que manda la ley.
Los colaboradores se encuentran obligados a cumplir con las normas y
obligaciones que componen el Código de Ética y de Conducta de Unibanco, tanto
en la toma de decisiones, el cumplimiento de sus tareas, y en sus relaciones
personales, comerciales y profesionales.
Es importante conocer que el Código de Ética y de Conducta del Banco, ya que es
una guía de comportamiento, actuaciones, reglas y normas adicionales a las
contenidas en el Reglamento Interno de Trabajo que deben seguir todos y cada
uno de los colaboradores de la institución, con el fin de garantizar el adecuado
desempeño de las tareas asignadas mejorar la productividad y eficiencia de todas
las áreas en particular, y del Banco en general. (UNIBANCO, 2013).
60
CAPÍTULO III
Metodología de Investigación
3.1. Objetivo general
Diagnosticar la situación actual de Unibanco S.A. en el área de comunicación en
las agencias del sector Norte de Quito.
3.2. Propósitos de Investigación
Medir el grado de eficacia de las herramientas comunicacionales que
posee la organización.
Determinar el grado de identificación del público interno con la
organización.
Asesorar y buscar soluciones que permitan el mejoramiento de las falencias
encontradas un Unibanco S.A.
3.3. Tipos de Investigación
Para realizar el proceso de Auditoría de Comunicación e Imagen a Unibanco S.A.,
se tomaron en cuenta dos tipos de investigación que se detallan a continuación:
- Investigación descriptiva
Mediante la cual se llegará a conocer la situación actual de la organización,
mediante la recolección, descripción y análisis de los datos obtenidos con el fin de
establecer un diagnóstico en cuanto a comunicación en términos claros y precisos.
61
- Investigación observacional
Mediante la cual se podrá observar directamente el comportamiento de los
colaboradores, así como también sus actitudes y aptitudes en cuanto al uso de las
diferentes herramientas de comunicación. De tal manera se establecerá una idea
precisa y clara de aquellas falencias existentes.
3.4. Métodos de Investigación
En el proceso de dicha investigación se tomarán en cuenta los siguientes
métodos para su desarrollo:
- Método Inductivo
Se aplicará dicho método, el mismo que parte de lo general a lo particular por
medio de la recopilación de información de la empresa, la observación de los
hechos, la clasificación y estudio de los mismos. Registrando y analizándolos
para posteriormente poder llegar a las conclusiones finales.
- Método Deductivo
Se establecerán las conclusiones, en el cual se determinarán los aspectos
positivos de la organización con el fin de proporcionar un punto de referencia para
el respectivo análisis.
3.5. Fuentes de Investigación
En el desarrollo de dicha investigación se tomarán en cuenta dichas fuentes de
investigación:
62
- Primarias
Se aplicarán encuestas a todo el personal de la organización con el fin de conocer
el estado actual en cuanto a comunicación, entrevistas buscando recolectar
diferentes opiniones, las mismas que serán muy importantes en el respectivo
análisis.
- Secundarias
Recopilación de información en diferentes fuentes bibliográficas con
respecto a temas de auditorías de comunicación y relaciones públicas.
Uso de internet en cuanto a noticias actualizadas sobre la situación actual
del sector bancario en el Ecuador.
Archivos de la organización que proporcionaron información importante
para el desarrollo de dicha investigación.
Tesis que sirvieron de guía para el desarrollo de dicho trabajo.
3.6. Técnicas de Investigación
En el desarrollo de la presente investigación se aplicarán diferentes técnicas de
investigación que permitirán llegar a conclusiones valederas.
- Encuestas
Mediante esta técnica se recolectará la mayor cantidad de datos de los
colaboradores por medio de un cuestionario prediseñado.
- Entrevistas
Se realizarán entrevistas a los gerentes de cada agencia con el fin de obtener
información importante para el desarrollo de dicha investigación.
63
3.7. Población y Muestra
Se realizará un total de 61 encuestas, que suman la totalidad de los
colaboradores de las agencias ubicadas en el sector norte de la ciudad de Quito.
REPÚBLICA PRENSA QUICENTRO EKOGAR CCI PANANORTE CARAPUNGO
ASC 3 4 4 6 2 2 21 ASP 2 4 4 4 2 2 18
INVERSIONES 3 1 1 1 0 0 6
CAJ. GENERAL 1 1 1 1 0 0 4
JEF. OPERATIVO 1 1 1 1 1 1 6
GERENTE 1 1 1 1 1 1 6 TOTAL 61
64
CAPÍTULO IV
Análisis y tabulación de resultados
4.1. Tabulación de resultados
FRECUENCIAS A % B % C % D % E % F % TOTAL TOTAL
ASC 11 52% 7 33% 3 15% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 3 17% 4 22% 8 44% 3 17% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 0 0% 1 25% 2 50% 0 0% 1 25% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 0 0% 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 6 100%
Of. Inversiones 0 0% 0 0% 2 34% 0 0% 2 33% 2 33% 6 100%
Gerente 0 0% 0 0% 1 17% 4 66% 0 0% 1 17% 6 100%
Figura 2: Tabulación de Resultados
Análisis:
Gracias a la tabulación de los resultados se pude evidenciar que una gran
cantidad del personal llevan en la organización más de 6 años, lo que determina
que hay muy poco personal nuevo, por ende lo colaboradores ya conocen todo el
funcionamiento de la organización.
52%
17%
33%
22%
15%
44% 50%
67%
34%
17% 17% 25%
33%
66%
25%
33% 33%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe Op. Of. Inversiones Gerente
Indique el tiempo que trabaja en la organización
a) Menos de un año b) De 1 a 5 años c) De 6 a 10 años
d) De 11 a 15 años e) De 16 a 20 años f) 21 o más
65
Interpretación:
El 52% del personal del área de servicios caja indica que trabaja en la
organización menos de un año, mientras que el 15% es parte de la organización
de 6 a 10 años.
El 44% del personal del área de servicios plataforma indica que trabaja en la
organización de 6 a 10 años, mientras que el 17% tiene menos de un año en la
organización.
El 50% de del personal del área de cajero general son parte de la organización de
6 a 10 años, mientras que el 25% laboran en la empresa de 1 a 5 años.
El 67% de los jefes operativos laboran en la organización de 6 a 10 años, mientras
que el 33% de 11 a 15 años.
El 34% de los oficiales de inversiones es parte de la organización de 16 a 20 años,
mientras que el restante de 6 a 10 años y 21 o más.
El 66% de los gerentes trabajan en la organización de 11 a 15 años, mientras que
el 16% de 6 a 10 años.
66
1. Señale su nivel de aceptación con las siguientes afirmaciones:
FRECUENCIAS DE ACUERDO % PARCIALMENTE % DESACUERDO % Total Total
ASC 14 66% 5 24% 2 10% 21 100%
ASP 8 45% 8 44% 2 11% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 4 67% 1 16% 1 17% 6 100%
Figura 3: Tabulación de Resultados
Análisis:
La gran cantidad del personal se sienten identificados con la organización, el
porcentaje que opina lo contrario es muy bajo, por ende sería más fácil llegar a la
minoría para conseguir un 100% de identificación.
Interpretación:
El 66% de los asistentes servicios caja se sienten identificados con la
organización, mientras que el 10% están en desacuerdo con dicha afirmación.
66%
45%
100%
83%
100%
67%
24%
44%
17% 16% 10% 11%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
Me siento identificado con la organización
DE ACUERDO PARCIALMENTE DESACUERDO
67
El 45% de los asistentes servicios plataforma se sienten identificados con la
organización, mientras que el 11% están en desacuerdo con la misma.
El 100% de los cajeros generales se sienten identificados con la organización.
El 83% de los jefes operativos se sienten identificados con la organización,
mientras que el 17% se siente parcialmente identificado.
El 100% de los oficiales de inversiones se sienten identificados con la
organización.
El 67% de los gerentes se sienten identificados con la organización, mientras que
el 16% se siente parcialmente identificado.
68
FRECUENCIA DE ACUERDO % PARCIALMENTE % DESACUERDO % Total TOTAL
ASC 9 43% 10 47% 2 10% 21 100%
ASP 9 50% 9 50% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 2 33% 4 67% 0 0% 6 100%
Gerente 4 67% 1 17% 1 17% 6 100%
Figura 4: Tabulación de Resultados
Análisis:
El personal considera que juega un papel importante dentro de la organización,
existe un bajo porcentaje que opina lo contrario, sin embargo a pesar de que sea
un bajo porcentaje es importante tomar medidas y establecer estrategias para
lograr que todo el personal se sienta satisfecho en este aspecto.
Interpretación:
El 47% de los asistentes servicios caja consideran que juegan un papel importante
dentro de la organización, mientras que el 10% están en desacuerdo con dicha
afirmación.
43% 50% 50%
67%
33%
66%
47% 50% 50%
33%
67%
17% 10%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Juego un papel importante dentro de la organización
DE ACUERDO PARCIALMENTE DESACUERDO
69
El 50% de los asistentes servicios plataforma consideran que juegan un papel
importante dentro de la organización, mientras que el restante 50% lo sienten
parcialmente.
El 50% de los cajeros generales consideran que juegan un papel importante
dentro de la organización, mientras que el restante 50% lo sienten parcialmente.
El 67% de los jefes operativos sienten que juegan un papel importante dentro de
la organización, mientras que el 33% lo consideran parcialmente.
El 67% de los oficiales de inversiones se sienten identificados con la organización,
mientras que el 33% lo sienten parcialmente.
El 66% de los gerentes se sienten identificados con la organización, mientras que
el 17% se siente parcialmente y el restante 17% está en desacuerdo con la
afirmación.
70
2. De los siguientes ítems califique los beneficios que recibe usted por
parte de la empresa para su satisfacción personal
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO % NO
RECIBO % Total TOTAL
ASC 10 48% 8 38% 2 10% 1 4% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 6 33% 8 44% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Of. Inversiones 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Figura 5: Tabulación de Resultados
Análisis:
En cuanto al seguro social y beneficios de ley existe muy bajo porcentaje de
satisfacción, incluso algunos consideran que no lo reciben, es necesario identificar
el motivo de dichos resultados, ya que es un beneficio que deberían gozar todos y
cada uno de los colaboradores y sentirse satisfechos con el mismo
.
48%
33%
50% 50%
67% 66%
38% 44%
50% 50%
33%
10%
23% 17%
4%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Seguro social y beneficios de ley
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO NO RECIBO
71
Interpretación:
El 48% de los ASC, consideran al seguro social y beneficios de ley muy buenos,
mientras que el 4% lo considera malo.
El 44% de los ASP consideran al seguro social y beneficios de ley bueno, mientras
que el 23% lo considera regular.
El 50% de los cajeros generales consideran al seguro social y beneficios de ley
muy bueno, mientras que el 50% restante lo considera bueno.
El 50% de los Jefes operativos consideran al seguro social y beneficios de ley muy
bueno, mientras que el 50% restante lo considera bueno.
72
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO % NO
RECIBO % Total TOTAL
ASC 5 24% 7 33% 6 29% 3 14% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 12 67% 5 28% 1 5% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Op. 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Figura 6: Tabulación de Resultados
Análisis:
En la mayoría de las áreas los colaboradores consideran que el seguro médico
privado es muy bueno, sin embargo en el área de cajas opinan todo lo contrario,
24%
67%
50%
83%
50%
83%
33% 28%
50%
33% 29%
5%
17% 14% 17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Seguro médico privado
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
73
Interpretación:
El 33% de los ASC consideran que el seguro médico privado es bueno, mientras
que el 14% lo considera malo.
El 67% de los ASP consideran muy bueno al seguro médico privado, mientras que
el 5% lo considera regular.
El 50% de los cajeros generales creen que el seguro médico privado es muy
bueno, mientras que el otro 59% lo consideran bueno.
El 83% de los jefes operativos piensan que el seguro médico privado es muy
bueno, mientras que el 17% lo consideran regular.
El 83% de los gerentes consideran que le seguro médico privado es muy bueno,
mientras que el 17% no lo recibe.
74
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 2 10% 12 57% 4 19% 2 9% 0 0% 1 5% 21 100%
ASP 10 56% 4 22% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 3 75% 0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Op. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 4 67% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 7: Tabulación de Resultados
Análisis
Según los resultados obtenidos, se puede mencionar que existe una gran cantdad
de personal que se siente acorde con el seguro de vida, sin embargo aún existe
un porcentaje que no se siente satisfecho con este beneficio.
10%
56%
75%
66% 66% 67%
57%
22% 17% 17%
33%
19% 22% 25%
17% 9%
5%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Seguro de vida
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
75
Interpretación.
El 57% de los ASC consideran al seguro de vida bueno, mientras que el 10% lo
considera malo y el 5% no lo recibe.
El 56% de los ASP creen que el seguro de vida es muy bueno, mientras que el
22% consideran que es bueno y el otro 22% cree que es regular.
El 75% de los cajeros generales consideran que el seguro de vida es muy bueno,
mientras que el 25% lo considera regular.
El 66% de los jefes operativos consideran muy bueno al seguro de vida, mientras
que el 17% lo considera bueno y el 17% restante no lo recibe.
El 66% de los oficiales de inversiones consideran que el seguro de vida es muy
bueno, mientras que el 17% lo considera regular y el restante 17% no recibe.
76
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 4 19% 3 14% 8 38% 1 5% 0 0% 5 24% 21 100%
ASP 7 38% 5 28% 1 6% 0 0% 0 0% 5 28% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 5 83% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 1 17% 0 0% 1 17% 0 0% 1 17% 3 50% 6 100%
Figura 8: Tabulación de Resultados
Análisis:
Teniendo en cuenta que el servicio odontológico es un servicio extra que se
brinda a los colaboradores los resultados evidenciados no son favorables, es
importante tomar medidas inmediatas.
Interpretación:
El 38% de los ASC consideran regular el servicio odontológico, mientras que el 5%
lo considera malo.
19%
38%
75% 83% 83%
16% 14%
28% 25%
17%
38%
6%
17%
5%
17% 24%
28%
17%
50%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Servicio odontológico
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
77
El 38% de los ASP piensan que el servicio odontológico es muy bueno, mientras
que el 6% cree que es regular.
El 75% de los cajeros generales consideran que el servicio odontológico, mientras
que el 25% cree que es bueno
El 83% de los jefes operativos consideran muy bueno al servicio odontológico,
mientras que el 25% lo considera bueno.
El 83% de los oficiales de inversiones consideran muy bueno al servicio
odontológico, mientras que el 17% no lo recibe.
El 50% de los gerentes no reciben el servicio odontológico, mientras que el 16%
muy bueno.
78
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 4 19% 2 10% 5 24% 0 0% 0 0% 10 47% 21 100%
ASP 6 33% 7 39% 0 0% 0 0% 0 0% 5 28% 18 100%
Caj. General 1 25% 1 25% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 4 67% 0 0% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 9: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existe una variedad de opiniones en cuanto a la satisfacción del personal por el
acceso a préstamos, es importante tener en consideración este aspecto, a que al
ser un beneficio que se brinda al personal debería satisfacer las necesidades del
personal.
Interpretación:
El 47% de los ASC no tienen acceso a préstamos, mientras que el 10% lo
considera bueno.
19%
33%
25%
67%
50% 50%
10%
39%
25%
33% 33%
24%
50%
33%
17%
47%
28%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
Acceso a préstamos
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
79
El 39% de los ASP creen que el acceso a préstamos e bueno, mientras que el
28% no lo reciben.
El 50% de los cajeros generales consideran al acceso de préstamos regular,
mientras que el 25% lo consideran muy bueno y bueno respectivamente.
El 67% de los jefes operativos consideran al acceso de préstamos muy bueno,
mientras que el 33% lo consideran regular.
El 50% de los oficiales de inversiones creen que el acceso a préstamos es muy
bueno, mientras que el 17% no lo reciben.
El 50% de los gerentes consideran que el acceso a préstamos es muy bueno,
mientras que el 17% lo consideran regular.
80
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 7 33% 6 29% 7 33% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%
ASP 11 61% 5 27% 1 6% 0 0% 0 0% 1 6% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 3 50% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 1 16% 6 100%
Figura 10: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existe una variedad de opiniones en cuanto a la afiliación de tarjetas, el personal
no se siente totalmente satisfecho con este beneficio.
Interpretación:
El 33% de los ASC consideran que la afiliación a tarjetas es muy buena, mientras
que el 5% no lo reciben.
El 61% de los ASP creen que la afiliación a tarjetas es muy buena, mientras que el
6% lo considera regular.
33%
61%
50%
33%
50% 50%
29% 27%
50%
67%
33%
17%
33%
6%
17%
5% 6%
17% 16%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Afiliación a tarjetas
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
81
El 50% de los cajeros generales consideran la afiliación a tarjetas muy buena y el
restante 50% cree que es bueno.
El 67% de los jefes operativos consideran que la afiliación a tarjetas es bueno,
mientras que el 33% lo consideran muy bueno.
El 50% de los oficiales de inversiones consideran muy buena la afiliación de
tarjetas, mientras que el 33% lo considera bueno.
82
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 11 51% 6 29% 2 10% 0 0% 0 0% 2 10% 21 100%
ASP 12 66% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 1 6% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 11: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según el análisis realizado los colaboradores se sienten satisfechos con las
vacaciones que reciben por parte de la empresa, lo que sin duda genera un buen
ambiente laboral.
51%
66% 75%
83%
50%
83%
29% 22% 25%
17%
33%
10% 6%
17% 10%
6%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Vacaciones
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
83
Interpretación:
El 51% de los ASC califican muy bueno a las vacaciones que reciben por parte de
la organización, mientras que un 10% lo consideran pésimo y el otro 10% no lo
recibe.
El 66% de los ASP califican de muy bueno a las vacaciones recibidas por parte de
la empresa, mientras que el 6% lo considera regular y el 6% no lo recibe.
El 75% de los cajeros generales opinan que las vacaciones que la empresa
proporciona son muy buenas, mientras que el 25% cree que son buenas.
El 83% de los jefes operativos y gerentes consideran que las vacaciones
proporcionadas por parte de la empresa son muy buenas, mientras que el 17% lo
consideran bueno y regular respectivamente.
84
3. ¿Qué opinión tiene con respecto al clima interno de acuerdo a los
siguientes aspectos?
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 4 19% 12 57% 5 24% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 7 39% 7 39% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 1 17% 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 4 67% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 16% 6 100%
Figura 12: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existe muy poca satisfacción en cuanto a la oportunidad de desarrollo personal
dentro de la organización, es importante tomar en cuenta este pinto y tomar
medidas adecuadas.
19%
39% 25%
50%
17%
67%
57%
39%
75%
50% 50%
17% 24% 22%
33%
16%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Desarrollo personal
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE
85
Interpretación:
El 57% de los ASC, el 39% de los ASP, el 75% de los cajeros generales y el 50%
de los jefes operativos consideran que el desarrollo personal dentro de la empresa
es bueno, mientras que el 67% de los gerentes lo consideran muy bueno.
El 22% de los ASP consideran que el desarrollo personal dentro de la
organización es regular, mientras que el 16% de los gerentes consideran que no
existe.
86
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 7 33% 9 43% 5 24% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 6 33% 9 50% 3 17% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 4 66% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 4 67% 1 16% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Figura 13: Tabulación de Resultados
Análisis:
La relación con los superiores debería ser excelente, sin embargo podemos
observar que hay una variedad de opiniones y en ninguna de las áreas se obtiene
el 100% en satisfacción.
33% 33% 25%
66%
50%
67%
43% 50%
75%
17%
33%
16% 24%
17% 17% 17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Relación con los superiores
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE
87
Interpretación:
El 43% de los ASC, el 50% de los ASP y el 75% de los cajeros generales opinan
que la relación con sus superiores es buena, mientras que el 66% de los jefes
operativos, 50% de los oficiales de inversiones y 67% de gerentes califican a la
relación con sus superiores muy buena,
El 24% de los ASC y el 17% de los ASP califican a su relación con los superiores
como regular, mientras que el 17% de los oficiales de inversiones y gerentes
consideran que no existe ningún tipo de relación con sus superiores.
88
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 15 71% 6 29% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 12 67% 4 22% 1 6% 1 5% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 4 66% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 1 17% 3 50% 1 16% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Figura 14: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede observar muy buenos resultados en cuanto a la relación con
compañeros de la misma área, lo cual es un punto favorable para la organización.
Interpretación:
El 71% de los ASC, 67% de los ASP, 50% de cajeros generales y 66% de oficiales
de inversiones califican a su relación con sus compañeros de área como muy
buena. El 17% de los oficiales de inversiones, 16% de los gerentes consideran
que su relación con sus compañeros de área es regular, mientras que el 5% de
ASP la califican como mala.
71% 67%
50%
33%
66%
17%
29% 22%
50%
67%
17%
50%
6%
17% 16%
5%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Relación con sus compañeros de área
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE
89
FRECUENCIAS MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 13 62% 5 24% 3 14% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 8 44% 9 50% 0 0% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 15: Tabulación de Resultados
Análisis:
La relación con los compañeros de otras áreas tiene ciertas falencias que serían
importantes tomarlas en cuenta, ya que el personal no se siente totalmente
satisfecho.
Interpretación:
El 83% de los gerentes, 67% de los jefes operativos, 50% de cajeros generales,
44% de ASP y 62% de ASC califican muy buena a la relación con sus compañeros
de otras áreas. El 14% de los ASC y el 17% de gerentes consideran regular la
relación con sus compañeros de otras áreas.
El 6% de los ASC califican mala la relación con sus compañeros de otras áreas.
62%
44% 50%
67%
50%
83%
24%
50%
50%
33%
50%
14% 17%
6%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Relación con sus compañeros de otras áreas
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE
90
FRECUENCIA SI % PARCIALMENTE % NO % TOTAL TOTAL
ASC 8 38% 8 38% 5 24% 21 100%
ASP 5 28% 11 61% 2 11% 18 100%
Caj. General 3 75% 0 0% 1 25% 4 100%
Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 0% 6 100%
Figura 16: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que existen ciertas áreas que
no están totalmente satisfechos con el sistema de evaluación de labor profesional
dentro de la empresa, por ende es importante tomar medidas para que todo el
personal se sienta satisfecho.
Interpretación:
El 83% de oficiales de inversiones, jefes operativos y gerente opinan que si existe
un sistema de evaluación profesional dentro de la empresa, mientras el 61% de
38%
28%
75% 83% 83% 83%
38%
61%
17% 17% 24%
11%
25% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
4. ¿ Existe algún sistema de evaluación de labor profesional dentro de la empresa?
SI PARCIALMENTE NO
91
ASP y el 38% de ASP consideran que es parcialmente dicho sistema de
evaluación.
El 11% de ASP, 24% de ASC, 25% de cajeros generales y 17% de oficiales de
inversiones opinan que no existe ningún sistema de evaluación de labor
profesional dentro de la empresa.
92
FRECUENCIA M.
INCORRECTA %
CONFUNDE MISION
% M
CORRECTA %
M. INCORRECTA
% NO
CONOCE % TOTAL TOTAL
ASC 1 5% 5 24% 11 52% 4 19% 0 0% 21 100%
ASP 5 28% 8 44% 4 22% 1 6% 0 0% 18 100%
Caj. General 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 1 17% 4 67% 0 0% 1 17% 6 100%
Inversiones 0 0% 0 0% 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 0 0% 1 17% 5 83% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 17: Tabulación de Resultados
Análisis:
La misión de la empresa es la razón de ser de la organización, por tal motivo es
importante que todo el personal la conozca, en este caso varios de los
colaboradores la desconocen, lo mismo que debe ser tomado en cuenta.
Interpretación
El 52% de los ASC, 75% de cajeros generales, 66% de jefes operativos, 83% de
oficiales de inversiones y 83% de gerentes seleccionan correctamente la misión de
la empresa, sin embargo un 44% de ASP confunde la misión.
El 17% de jefes operativos y oficiales de inversiones no conocen la misión de la
organización.
5%
28% 25% 24%
44%
17% 17%
52%
22%
75% 66%
83% 83%
19%
6% 17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
5. ¿ Cuál de los siguientes enunciados identifica usted como la misión de la empresa?
M. INCORRECTA CONFUNDE MISION M. CORRECTA M. INCORRECTA NO CONOCE
93
FRECUENCIA SI % PARCIALMENTE % NO % TOTAL TOTAL
ASC 16 76% 3 14% 2 10% 21 100%
ASP 11 61% 7 39% 0 0% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%
Oficial Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%
Gerente 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 18: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los resultados obtenidos son satisfactorios, ya que la mayoría de colaboradores
conocen los productos de la organización, lo mismo que ayuda a la empresa a
mantener un buen equipo de trabajo.
Interpretación:
El 76% de ACS, el 61% de ASP, el 100% de cajeros generales, 83% de jefes
operativos, 83% e oficiales de inversiones y 100% de gerentes afirman que
conocen todos los productos pioneros de la empresa.
El 10 de ASC y el 17% de jefes operativos afirman no conocer los productos
pioneros de la empresa.
76%
61%
100%
83% 83%
100%
14%
39%
17% 10%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
6. ¿ Conoce los productos pioneros de la empresa?
SI PARCIALMENTE NO
94
7. Señale los productos que pertenecen a la empresa
FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL
ASC 19 90% 2 10% 21 100%
ASP 12 67% 6 33% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 19: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados obtenidos en la investigación realizada se puede determinar
que existen áreas que no reconocen a la cuotafácil como uno de los productos de
la empresa, teniendo en cuenta que es uno de los productos pioneros, es
importante una retroalimentación en este aspecto.
90%
67%
100%
67%
83% 83%
10%
33% 33%
17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
COUTAFÁCIL
CONOCE NO CONOCE
95
Interpretación:
El 90% de los ASC reconocen a la tarjeta cuotafácil como uno de los productos
pioneros de la empresa.
El 67% de los ASP señala a la tarjeta Cuotafácil como un producto de la empresa.
El 100% de los cajeros generales reconocen a la tarjeta Cuotafácil como un
producto de la empresa.
El 67% de los jefes operativos saben que la tarjeta Cuotafácil es un producto de la
empresa.
El 83% de los oficiales de inversiones reconocen a la Cuotafácil como un producto
de la empresa.
El 83% de los gerentes señalan a la Cuotafácil como producto de la empresa.
96
FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL
ASC 16 76% 5 24% 21 100%
ASP 12 67% 6 33% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 20: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existen áreas que no reconocen a la tarjeta visa como un producto de la
empresa, lo cual genera inestabilidad en cuanto a lo laboral ya que no existe
información suficiente para los clientes lo mismo que genera perdida para la
organización.
Interpretación:
El 83% de los gerentes saben que la tarjeta Visa es un producto pionero de la
empresa.
76% 67%
75%
50%
67%
83%
24% 33%
25%
50%
33%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
VISA
CONOCE NO CONOCE
97
El 67% de los Oficiales de inversiones reconocen a la tarjeta Visa como uno de
los productos pioneros de la empresa.
El 50% de los Jefes operativos señala a la tarjeta Visa como un producto de la
empresa.
El 75% de los cajeros generales reconocen a la tarjeta Visa como un producto de
la empresa.
El 67% de los ASP saben que la tarjeta Visa es un producto de la empresa.
El 76% de los ASC reconocen a la Visa como un producto de la empresa.
98
FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL
ASC 17 81% 4 19% 21 100%
ASP 17 94% 1 6% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%
Gerente 6 100% 0 0% 6 100%
Figura 21: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados arrojados se puede evidenciar que existe muy poco
conocimiento por parte de ciertas áreas sobre los productos que mantiene la
empresa.
Interpretación:
El 81% de los ASC señala al Unicrédito como un producto de la empresa.
El 94% de los ASP reconocen al Unicrédito como un producto de la empresa.
81%
94% 100%
17%
67%
100%
19%
6%
83%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
UNICRÉDITO
CONOCE NO CONOCE
99
El 100% de los cajeros generales saben que el Unicrédito es un producto de la
empresa.
El 17% de los jefes operativos encuestados reconocen al Unicrédito como un
producto de la empresa.
El 67% de los oficiales de inversiones saben que el Unicrédito es un producto
pionero de la empresa.
El 100% de los Gerentes reconocen al Unicrédito como uno de los productos
pioneros de la empresa.
100
FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL
ASC 16 76% 5 24% 21 100%
ASP 9 50% 9 50% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 22: Tabulación de Resultados
Análisis:
El crédito Impulso sin duda es uno de los productos más importantes de la
organización, y por tal razón debería ser conocido por todos los colaboradores, en
este caso podemos evidenciar que existen ciertas áreas que no lo reconocen en
su totalidad, es importante capacitar al personal en este aspecto.
Interpretación:
El 76% de los ASC reconocen al crédito Impulso como producto de la empresa.
El 50% de los ASP afirman que impulso es uno de los productos pioneros de la
empresa.
76%
50%
75%
50%
83% 83%
24%
50%
25%
50%
17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
IMPULSO
CONOCE NO CONOCE
101
El 75% de los cajeros generales confirman que impulso es un producto de la
empresa.
El 50% de los jefes operativos reconocen a impulso como uno de los principales
productos de la empresa.
El 83% de los colaboradores del área de inversiones reconocen a impulso como
parte de la empresa.
El 83% de los gerentes afirman que impulso es un producto pionero de empresa.
102
FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL
ASC 17 81% 1 5% 21 86%
ASP 18 100% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 6 100% 0 0% 6 100%
Figura 23: Tabulación de Resultados
Análisis:
Al observar los resultados obtenidos se puede evidenciar que existe un gran
porcentaje de colaboradores que desconocen al seguro de familia segura como
producto de la empresa, lo cual debe ser tomado en cuenta para difundirlo a todo
el personal.
Interpretación:
El 81% de los colaboradores del área de ASC afirman que el seguro familia segura
es uno de los principales productos de la empresa.
El 100% de los ASP reconocen al seguro familia segura como producto de la
empresa.
81%
100%
50% 50%
83%
100%
5%
50% 50%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
SEGURO FAMILIA SEGURA
CONOCE NO CONOCE
103
El 50% de los cajeros generales saben que el seguro familia segura es un
producto pionero de la empresa.
El 50% de los jefes operativos reconocen al seguro familia segura como parte de
la empresa, el 83% de los oficiales de inversiones aseguran que el seguro familia
segura es un producto de la empresa.
El 100% de los gerentes afirman que el seguro familia segura es parte de la
empresa.
104
FRECUENCIA FRECUENTEMENTE % RARA VEZ % NUNCA % TOTAL TOTAL
ASC 7 33% 10 48% 4 19% 21 100%
ASP 7 39% 6 33% 5 28% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 24: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existe una variedad de opiniones en cuanto a la frecuencia con que el personal
recibe información por parte de la organización, en ciertas áreas son resultados
negativos, lo cual no debería pasar ya que la información debe llegar a todos los
colaboradores sin distinción de áreas.
33% 39%
75% 67%
100% 100%
48% 33%
25% 33%
19% 28%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
8. ¿Con qué frecuencia recibe información de las actividades que realiza la empresa?
FRECUENTEMENTE RARA VEZ NUNCA
105
Interpretación:
El 100% de los oficiales de inversiones y el 100% de los gerentes afirman recibir
frecuentemente información de las actividades que realiza la empresa.
El 75% de los cajeros generales y el 67% de los jefes operativos afirman recibir
frecuentemente información de las actividades que realiza la empresa, mientras
que un 48% de los ASC reciben rara vez información de las actividades que
realiza la empresa.
106
9. ¿Qué tipo de información recibe por parte de la empresa?
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 14 67% 7 33% 21 100%
ASP 12 67% 6 33% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 25: Tabulación de Resultados
Análisis:
El personal en su mayoría considera que recibe información sobre los procesos
que realiza el área de Recursos Humanos lo cual es muy satisfactorio, ya que de
esa manera los empleados se involucran más con la organización.
Interpretación:
El 83% de los gerentes consideran que la información que más reciben es
respecto a procesos de RRHH. El 67% de los oficiales de inversiones reciben
información de procesos de RRHH. El 50% de jefes operativos y cajeros generales
reciben información de procesos de RRHH.
El 67% de los ASP y ASC reciben información de procesos de RRHH.
67% 67%
50% 50%
67%
83%
33% 33%
50% 50%
33%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
PROCESOS RRHH
RECIBE NO RECIBE
107
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 5 24% 16 76% 21 100%
ASP 4 22% 14 78% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%
Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 6 100%
Figura 26: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según el análisis realizado se puede evidenciar que una gran cantidad de
personal recibe noticias de la organización lo cual es muy importante ya que de
esa manera los colaboradores están al tanto de lo que sucede con la organización.
Interpretación:
El 100% de los cajeros generales consideran recibir noticias constantemente,
mientras que tan solo un 22% de los ASP las reciben.
El 83% de los oficiales de inversiones y jefes operativos afirman recibir noticias de
la organización.
24% 22%
100%
83% 83%
67% 76% 78%
17% 17%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
NOTICIAS
RECIBE NO RECIBE
108
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 12 57% 9 43% 21 100%
ASP 10 56% 8 44% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 27: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los datos obtenidos se puede observar que la mayoría del persona recibe
información de los resultados de la empresa, es importante que este tipo de
información sea difundida a todos los colaboradores.
Interpretación:
El 83% de los gerentes afirman recibir información de los resultados de la
organización, mientras que los cajeros generales no reciben este tipo de
información.
El 57% de los ASC, 56% de ASP, 33% de jefes operativos y 50% de oficiales de
inversiones reciben información de resultados de la empresa.
57% 56%
33%
50%
83%
43% 44%
100%
67%
50%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
RESULTADOS
RECIBE NO RECIBE
109
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 10 48% 11 52% 21 100%
ASP 3 17% 15 83% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 2 33% 4 67% 6 100%
Figura 28: Tabulación de Resultados
Análisis:
Una gran cantidad de personal recibe información del cumplimiento de logros, lo
cual es muy importante ya que de esa manera los colaboradores pueden estar al
tanto del progreso de la organización.
Interpretación:
El 48% de los ASC aseguran recibir información con respecto al cumplimiento de
logros.
El 17% de ASP, jefes operativos y oficiales de inversiones afirman recibir
información de cumplimiento de logros de la organización.
El 33% de los gerentes reciben información de cumplimiento de logros.
48%
17% 25%
17% 17%
33%
52%
83% 75%
83% 83%
67%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
CUMPLIMIENTO DE LOGROS
RECIBE NO RECIBE
110
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 11 52% 10 48% 21 100%
ASP 9 50% 9 50% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 29: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los eventos corporativos con muy importantes ya que es el momento de
recreación de los colaboradores, en los resultados obtenidos se puede evidenciar
que una cantidad representativa del personal recibe información de los mismos.
Interpretación:
El 52% de ASC afirman recibir información de eventos corporativos y sociales,
mientras que los cajeros generales aseguran no recibir este tipo de información.
El 50% de ASP y oficiales de inversiones afirman recibir información de eventos
corporativos y sociales.
El 33% de los jefes operativos, 17% de gerentes aseguran recibir información de
eventos corporativos y sociales.
5% 11%
50% 50% 50%
0%
95% 89%
50% 50% 50%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
EVENTOS CORPORATIVOS/ SOCIALES
RECIBE NO RECIBE
111
FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL
ASC 1 5% 20 95% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 30: Tabulación de Resultados
Análisis:
Por medio de los resultados obtenidos podemos observar que la gran cantidad del
personal recibe información de salud ocupacional, sin embargo existen ciertas
áreas que no reciben este tipo de información, por tal razón es importante buscar
la manera de difundir a todos los colaboradores.
Interpretación:
El 50% de cajeros generales, jefes operativos y oficiales de inversiones afirman
recibir información con respecto a salud ocupacional.
El 11% de ASP y el 5% de ASC aseguran recibir información con respecto a salud
ocupacional, mientras que los gerentes afirman no recibir este tipo de información.
5% 11%
50% 50% 50%
95% 89%
50% 50% 50%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
SALUD OCUPACIONAL
RECIBE NO RECIBE
112
FRECUENCIAS MUY BUENA % BUENA % REGULAR % MALA % Total TOTAL
ASC 7 33% 13 62% 1 5% 0 0% 21 100%
ASP 7 39% 5 28% 6 33% 0 0% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Oficial Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 31: Tabulación de Resultados
Análisis:
Existe una variedad de opiniones en cuanto a la valoración de la información
recibida por parte de la organización, algunas áreas la consideran regular, lo cual
no es favorable para la empresa y significa que es necesario buscar soluciones
inmediatas.
33% 39%
75% 83% 83%
50%
62%
28% 25% 17% 17%
50%
5%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
10. ¿Cómo valora la información recibida?
MUY BUENA BUENA REGULAR MALA
113
Interpretación:
El 83% de los jefes operativos y oficial de inversiones consideran que la
información recibida por parte de la organización es muy buena, mientras que el
17% la consideran buena.
El 62% de ASC consideran buena la información recibida por parte de la
empresa.
El 39% de ASP afirman que la información recibida por parte de la organización es
muy buena.
El 50% de los gerentes aseguran que la información que reciben por parte de la
organización es muy buena.
114
11. ¿Qué tipo de información le gustaría recibir por parte de la empresa?
FRECUENCIA RECIIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 6 29% 15 71% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe. Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 6 100%
Figura 32: Tabulación de Resultados
Análisis:
Sin duda el personal desea recibir información de entretenimiento, es importante
tomar en cuenta este aspecto ya que de esa manera se podrá satisfacer en cierto
grado las necesidades de los colaboradores.
29%
11%
25%
50%
67% 71%
89%
75%
100%
50%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
Entretenimiento
RECIIR NO RECIBIR
115
Interpretación:
El 67% de los gerentes afirman que les gustaría recibir información de
entretenimientos y deporte, mientras el 11% de ASP les gustaría recibir este tipo
de información.
El 50% de oficiales de inversiones aseguran que les gustaría recibir información
de entretenimiento y deporte por parte de la organización.
116
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 11 52% 10 48% 21 100%
ASP 5 28% 13 72% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 33: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores manifiestan deseos de recibir información de ciencia y
tecnología, este es un punto favorable para romper con la rutina diaria, lo mismo
que generará muy buenos resultados.
Interpretación:
El 52% de ASC les gustaría recibir información de ciencia y tecnología por parte
de la empresa, mientras que a los gerentes no les gustaría recibir este tipo de
información.
52%
28% 25% 17%
33%
48%
72% 75% 83%
67%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
RECIBIR NO RECIBIR
117
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 7 33% 14 67% 21 100%
ASP 6 33% 12 67% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 34: Tabulación de Resultados
Análisis:
En la mayoría de las áreas se puede observar que los colaboradores desean
recibir información con respecto a belleza y salud, lo cual permitirá a los
empleados tener un momento de distracción en medio de tanto trabajo.
Interpretación:
El 83% de oficiales de inversiones afirman que les gustaría recibir información de
belleza y salud, mientras que tan solo un 17% de gerentes les gustaría recibir este
tipo de información.
33% 33% 25%
33%
83%
17%
67% 67% 75%
67%
17%
83%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
BELLEZA Y SALUD
RECIBIR NO RECIBIR
118
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 7 33% 14 67% 21 100%
ASP 7 39% 12 67% 18 106%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 0 0% 6 67%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 6 100%
Figura 35: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores están de acuerdo con recibir información con respecto a
imagen personal, este es un punto favorable ya los empleados son la imagen del
organización.
Interpretación:
El 83% de los oficiales de inversiones afirman que les gustaría recibir información
con respecto a imagen personal.
El 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67% de gerentes aseguran
les gustaría recibir información de imagen personal por parte de la organización.
33% 39%
75% 67%
83%
67% 67% 67%
25%
0%
17%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
IMAGEN PERSONAL
RECIBIR NO RECIBIR
119
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 3 14% 18 86% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 2 33% 4 67% 6 100%
Figura 36: Tabulación de Resultados
Análisis:
Un gran porcentaje de colaboradores desean recibir información de noticias
corporativas los mismo que ayudará a la organización a involucrarse más con los
empleados.
Interpretación:
El 50% de los jefes operativos afirman les gustaría recibir información referente a
noticias corporativas por parte de la organización, mientras que los cajeros
generales no les gustaría recibir este tipo de información.
El 33% de los gerentes, 17% de oficiales de inversiones, 11% ASP y 14% ASC les
gustaría recibir información de noticias corporativas.
14% 11%
75%
50%
17%
33%
86% 89%
25%
50%
83%
67%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
NOTICIAS CORPORATIVAS
RECIBIR NO RECIBIR
120
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 6 29% 15 71% 21 100%
ASP 7 39% 11 61% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 37: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados obtenidos se puede observar que los colaboradores desean
recibir noticias del mundo actual, lo mismo que permitirá cambiar la rutina del
trabajo para que los empleados se sientan entretenidos.
Interpretación:
El 50% de cajeros generales desean recibir información referente a noticias del
mundo actual, mientras que los gerentes no están de acuerdo con recibir este tipo
de información.
El 39% de ASP, 17% de jefes operativos, 17% de oficiales de inversiones y 29%
de ASC les gustaría recibir información referente al mundo actual.
29% 39%
50%
17% 17%
71% 61%
50%
83% 83%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
NOTICIAS DEL MUNDO ACTUAL
RECIBIR NO RECIBIR
121
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 10 48% 11 52% 21 100%
ASP 3 17% 15 83% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 38: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores en su mayoría están de acuerdo con recibir información de
publicidad y promociones, lo mismo que se debería tomar en cuenta para la
satisfacción de los empleados.
Interpretación:
El 48% de ASC les gustaría recibir información de publicidad y promociones,
mientras que los cajeros generales no se interesan por este tipo de información.
El 33% de oficiales de inversiones, 17% de gerentes, 17% de jefes operativos y
17% de ASP desean recibir información de publicidad y promociones.
48%
17% 17%
33%
17%
52%
83%
100%
83%
67%
83%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
RECIBIR NO RECIBIR
122
FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL
ASC 15 71% 6 29% 21 100%
ASP 15 83% 3 17% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe. Op. 5 83% 1 17% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 2 33% 4 67% 6 100%
Figura 39: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores manifiestan su deseo de recibir información sobre beneficios,
sin duda es un punto muy importante ya que de esa manera los empleados se
sentirán mas involucrados con la organización.
Interpretación:
El 83% de ASP, jefes operativos y oficiales de inversiones desean recibir
información sobre beneficios por parte de la organización.
El 75% de cajeros generales les gustaría recibir información referente a beneficios.
El 71% de ASC y 33% de gerentes les gustaría recibir información sobre
beneficios por parte de la empresa.
71%
83% 75%
83% 83%
33% 29%
17% 25%
17% 17%
67%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
INFORMACIÓN SOBRE BENEFICIOS RECIBIR NO RECIBIR
123
12. Califique la eficacia de las siguientes herramientas
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 10 48% 7 33% 4 19% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 8 44% 9 50% 0 0% 0 0% 1 6% 0 0% 18 100%
Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 40: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según el análisis realizado se puede evidenciar que los colaboradores consideran
que la reuniones formales no son un medio eficaz para la transmisión de la
información.
Interpretación:
El 100% de los cajeros generales, 83% de jefes operativos, 83% de gerentes y
66% de oficiales de inversiones consideran que las reuniones formales son una
herramienta muy buena para transmitir la información, mientras que el 6% de ASP
consideran que este tipo de herramienta comunicacional es pésima.
48% 44%
100%
83%
66%
83%
33% 50%
17% 17% 19% 17% 6%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Reuniones formales
MUY BUENO BUENO REGULAR PÉSIMO NO RECIBO
124
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 5 24% 4 19% 9 42% 2 10% 0 0% 1 5% 21 100%
ASP 6 33% 4 22% 3 17% 3 17% 2 11% 0 0% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 2 33% 3 50% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 2 33% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 1 17% 2 33% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 41: Tabulación de Resultados
Análisis:
Sin duda las reuniones informales no son el mejor medio para transmitir
información a los colaboradores, es importante tomar en cuenta otro tipo de
herramientas comunicacionales.
Interpretación:
El 100% de cajeros generales consideran que las reuniones informales es una
herramienta buena para transmitir la información.
El 42% de ASC califican como regular a las reuniones formales, el 33% de ASP y
jefes operativos consideran muy buenas las reuniones informales como
herramienta comunicacional.
24% 33%
33% 33%
17% 19% 22%
100%
50%
33% 33% 42%
17% 17% 17%
33%
10% 17%
17% 11% 5%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Reuniones informales MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
125
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 15 71% 2 10% 3 14% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%
ASP 8 44% 4 22% 5 28% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 4 66% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%
Gerente 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 42: Tabulación de Resultados
Análisis:
Las carteleras son un medio efectivo para transmitir información, es importante
tener en cuenta que es una herramienta a la cual todos los colaboradores tienen
acceso.
Interpretación:
El 83% de jefes operativos, 71% de ASC, 66% de oficiales de inversiones, 50% de
gerentes, 50% de cajeros generales y 44% de ASP afirman que las carteleras son
muy buenas para transmitir la información, mientras que el 6% de ASP lo califican
como malo.
71%
44% 50%
83%
66%
50%
10%
22% 25% 17%
33%
14%
28% 25% 17% 17%
6% 5%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Carteleras
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
126
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 16 76% 0 0% 4 19% 1 5% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 8 44% 5 28% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Op. 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 2 34% 2 33% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 43: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que los colaboradores
consideran que las revistas no son un medio efectivo para transmitir información,
ya que existen ciertas áreas que lo califican como regular lo cual no es un
resultado favorable.
Interpretación:
El 76% de ASC, 44% de ASP, 50% de cajero generales, 34% de jefes operativos,
50% de oficiales de inversiones y 33% de gerentes califican como muy buena a
las revista como herramienta comunicacional.
El 5% de ASC y el 6% de ASP califican como mala a las revistas como
herramienta comunicacional.
76%
44% 50%
33%
50%
34% 28%
50%
67%
50%
33%
19% 22% 33%
5% 6%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
Revistas
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
127
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 13 61% 4 19% 2 10% 2 10% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 11 60% 3 17% 3 17% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Op. 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 1 17% 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 44: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores manifiestan que los informes tienen cierto grado de eficacia,
son un medio adecuado para transmitir la información.
Interpretación:
El 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 61% de ASC y 60% de
ASP consideran que los informes son muy buenos para transmitir la información.
El 10% de ASC y 17% de ASP califican de regular a los informes como
herramienta comunicacional.
61% 60%
75% 67%
17%
50%
19% 17% 25%
33%
66%
50%
10%
17%
10% 6%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Informes
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
128
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 14 66% 4 19% 2 10% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%
ASP 8 44% 5 28% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%
Caj. General 2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Op. 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 45: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede observar que los colaboradores califican al correo electrónico como un
buen medio para trasmitir la información, sin embargo existen áreas que afirman
no tener acceso a esta herramienta.
Interpretación:
El 83% de los oficiales de inversiones, 66% de ASC, 50% de cajeros generales,
50% de gerentes y 44% de ASP califican al correo electrónico como una
herramienta muy buena.
El 5% de ASC afirman no disponer de este tipo de herramienta comunicacional. El
10% de ASC, 17% de jefes operativos, 22% de ASP y 25% de cajeros generales
consideran regular al correo electrónico como herramienta comunicacional.
66%
44% 50% 50%
83%
50%
19% 28% 25%
33%
17%
50%
10%
22% 25% 17%
6% 5%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
Correo electrónico
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
129
FRECUENCIA MUY
BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %
NO RECIBO
% Total TOTAL
ASC 18 85% 2 10% 1 5% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 12 66% 4 22% 1 6% 0 0% 1 6% 0 0% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Op. 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 2 33% 3 50% 0 0% 0 0% 1 17% 0 0% 6 100%
Figura 46: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede observar que los colaboradores consideran que le intranet es medio
adecuado para transmitir la información, es importante tener en cuenta que todos
los colaboradores tienen acceso al mismo, por ende la información llega de
manera global.
Interpretación:
El 85% de los ASC, 83% de oficiales de inversiones, 66% de ASP, 33% de
gerentes y 25% de cajeros generales consideran al intranet como una herramienta
muy buena.
El 5% de ASC, 6% DE ASP califican como regular al intranet como una
herramienta comunicacional.
85%
66%
25%
50%
83%
33%
10%
22%
75%
50%
17%
50%
5% 6% 6% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
Intranet
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO
130
13. De las siguientes herramientas de comunicación ¿Cuál considera que es la más utilizada para difundir información de la empresa?
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 5 24% 16 76% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 47: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede evidenciar que las reuniones formales es una herramienta que no es
usada muy frecuentemente para transmitir la información a los colaboradores.
Interpretación:
El 25% de cajeros generales consideran que las reuniones formales es la
herramienta comunicacional más utilizada para transmitir la información dentro de
la organización. El 24% de Asc, 11% de ASP, 17% de oficiales de inversiones y
17% de oficiales de inversiones consideran que las reuniones formales es la
herramienta comunicacional más utilizado.
24% 11%
25% 17% 17%
76% 89%
75%
100%
83% 83%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
Reuniones Formales
UTILIZADA NO UTILIZADA
131
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 0 0% 21 100% 21 100%
ASP 6 33% 12 67% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 48: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados se puede evidenciar que en cuanto a las reuniones
informales, son una herramienta que se usa con poca frecuencia.
Interpretación:
El 33% de ASP y el 17% de jefes operativos consideran que las reuniones
informales es la herramienta comunicacional más empleada para la transmisión de
la información.
33%
17%
100%
67%
100%
83%
100% 100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Reuniones Informales
UTILIZADA NO UTILIZADA
132
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 6 29% 15 71% 21 100%
ASP 1 6% 17 94% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 49: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores afirman que las carteleras con una herramienta que se utiliza
frecuentemente para transmitir información.
Interpretación:
El 29% de los ASC, 6% de ASP y 17% de oficiales de inversiones consideran que
las carteleras son el medio más utilizado por la organización para la trasmisión de
la información.
29%
6% 0% 0%
17%
0%
71%
94% 100% 100%
83%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Carteleras
UTILIZADA NO UTILIZADA
133
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 1 5% 20 95% 21 100%
ASP 1 6% 17 94% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 50: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según la investigación realizada se puede evidenciar que los colaboradores
afirman que las revistas es una herramienta utilizada frecuentemente para la
transmisión de la información.
Interpretación:
El 17% de oficiales de inversiones, 6% de ASP y 5% de ASC consideran que las
revistas es la herramienta más empleada dentro de la organización, mientras que
el resto de áreas opinan todo lo contrario.
5% 6% 17%
95% 94% 100% 100%
83%
100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Revistas
UTILIZADA NO UTILIZADA
134
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 2 10% 19 90% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 51: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que existe una división de
opiniones, ya que en ciertas áreas los informes son una herramienta que emplean
para transmitir la información, mientras que en otras áreas esta herramienta no es
empleada.
Interpretación:
El 50% de jefes operativos, 17% de oficiales de inversiones, 17% de gerentes,
11% de ASP, 10% de ASC consideran que los informes son el medio más
empleado por la organización para difundir la información a los colaboradores.
10% 11%
25%
50%
17% 17%
90% 89%
75%
50%
83% 83%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Informes
UTILIZADA NO UTILIZADA
135
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 14 67% 7 33% 21 100%
ASP 10 56% 8 44% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 3 50% 3 50% 6 100%
Figura 52: Tabulación de Resultados
Análisis:
La mayoría de colaboradores consideran recibir información por medio del correo
electrónico, lo cual es favorable ya que es una herramienta que permite que la
información que se envía es actualizada.
Interpretación:
El 83% de oficiales de inversiones, 67% de jefes operativos, 67% de ASC, 56% de
ASP, 50% de cajeros generales y el 50% de gerentes consideran que el correo
electrónico el medio más empleado para difundir la información.
67%
56% 50%
67%
83%
50%
33%
44% 50%
33%
17%
50%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Correo Electrónico
UTILIZADA NO UTILIZADA
136
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 14 67% 7 33% 21 100%
ASP 6 33% 12 67% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%
Inversiones 6 100% 0 0% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 6 100%
Figura 53: Tabulación de Resultados
Análisis:
La mayoría de colaboradores afirman recibir información pro medio del intranet,
teniendo en cuenta que es un medio al cual todos los empleados tienen acceso.
Interpretación:
El 100% de oficiales de inversiones consideran que el intranet es el medio más
empleado por la organización para difundir la información.
El 67% de gerentes, 67% de jefes operativos, 67% de ASC, 50% de cajeros
generales y 33% de ASP consideran que el intranet es la herramienta de
comunicación más empleada para transmitir información.
67%
33%
50%
67%
100%
67%
33%
67%
50%
33%
0%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
INTRANET
UTILIZADA NO UTILIZADA
137
14. Señale 3 herramientas de comunicación por las cuales le gustaría recibir información
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 5 24% 16 76% 21 100%
ASP 4 22% 14 78% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%
Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 54: Tabulación de Resultados
Análisis:
Las reuniones formales son un medio que la mayoría de empleados utilizan para
transmitir la información, sin duda este tipo de herramientas a pesar de ser un
tanto antiguas no han dejado de ser utilizadas en las organizaciones.
Interpretación:
El 50% de cajeros generales y jefes operativos les gustaría recibir información por
medio de las reuniones formales.
El 33% de oficiales de inversiones, 24% de ASC, 22% de ASP y 17% de gerentes
les gustaría recibir información por medio de reuniones formales.
24% 22%
50% 50%
33%
17%
76% 78%
50% 50%
67%
83%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Reuniones Formales
UTILIZADA NO UTILIZADA
138
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 2 10% 19 90% 21 100%
ASP 6 33% 12 67% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 55: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según la investigación realizada se puede llegar a la conclusión que las reuniones
informales no son empleadas para transmitir información a los colaboradores.
Interpretación:
El 33% ASP, 17% de jefes operativos y 10% ASC les gustaría recibir información
por medio de reuniones informales.
10%
33%
17%
90%
67%
100%
83%
100% 100%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Reuniones Informales
UTILIZADA NO UTILIZADA
139
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 10 48% 11 52% 21 100%
ASP 4 22% 14 78% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe. Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%
Gerente 0 0% 6 100% 6 100%
Figura 56: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede evidenciar que los colaboradores afirman que las carteleras son una
herramienta poco utilizada para la transmisión de la información, hay que tener
en cuenta que es una herramienta efectiva siempre y cuando esta sea bien
utilizada,
Interpretación:
El 48% de ASC y el 22% de ASP consideran que les gustaría recibir información
por medio de carteleras, mientras que el restante de colaboradores consideran
que no es necesario recibir información por medio de esta herramienta
comunicacional.
48%
22%
52%
78%
100% 100% 100% 100%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
Carteleras
UTILIZADA NO UTILIZADA
140
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 2 10% 19 90% 21 100%
ASP 1 6% 17 94% 18 100%
Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%
Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%
Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 6 100%
Figura 57: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los colaboradores aseguran que las revistas no son un medio por el cual reciben
información, a este tipo de herramienta se lo puede sacar muchos beneficios
siempre y cuando sea bien utilizada.
Interpretación:
El 67% de gerentes, 10% de ASC y el 6% de ASP afirman que les gustaría recibir
información por medio de revistas, mientras que el resto del personal no desean
recibir información por medio de esta herramienta comunicacional.
10% 6%
67%
90% 94% 100% 100% 100%
33%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Revistas
UTILIZADA NO UTILIZADA
141
RECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 5 24% 16 76% 21 100%
ASP 2 11% 16 89% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 58: Tabulación de Resultados
Análisis:
Se puede evidenciar que los informes son pocos utilizados, los colaboradores sin
duda reciben la información por medio de otro tipo d herramienta comunicacional.
Interpretación:
El 83% de oficiales de inversiones, 24% de ASC, 17% de gerentes, 17% de jefes
operativos y 11% de ASP afirman que desean recibir información por medio de
informes.
24%
11%
76%
89%
75%
100%
83% 83%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
Informes
UTILIZADA NO UTILIZADA
142
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 17 81% 4 19% 21 100%
ASP 16 89% 2 11% 18 100%
Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 1 17% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 6 100% 0 0% 6 100%
Figura 59: Tabulación de Resultados
Análisis:
La mayoría de colaboradores afirman recibir información por medio del correo
electrónico, lo mismo es favorable ya que la información es actualizada e
inmediata.
Interpretación:
El 100% de gerentes afirman que les gustaría recibir información por medio del
correo electrónico.
El 83% de jefes operativos y oficiales de inversiones, 89% de ASP, 81% de ASC y
25% de cajeros generales les gustaría recibir información por medio del correo
electrónico.
81% 89%
25%
83% 83%
100%
19% 11%
75%
17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Correo electrónico
UTILIZADA NO UTILIZADA
143
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 16 76% 5 24% 21 100%
ASP 18 100% 0 0% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 5 83% 1 17% 6 100%
Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 60: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según el análisis se puede evidenciar que los colaboradores en su mayoría
afirman recibir información por medio del intranet, una herramienta efectiva ya que
proporciona a los empleados información actualizada y es interactiva.
Interpretación:
Al 100% de ASP les gustaría recibir información por medio del intranet.
El 76% de ASC, 75% de cajeros generales, 83% de jefes operativos, oficiales de
inversiones y gerentes afirman que desean recibir información por medio del
intranet.
24%
11%
25% 17% 17%
76% 75%
100%
83% 83%
ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente
Intranet
UTILIZADA NO UTILIZADA
144
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 6 29% 15 71% 21 100%
ASP 13 72% 5 28% 18 100%
Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%
Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%
Gerente 1 17% 5 83% 6 100%
Figura 61: Tabulación de Resultados
Análisis:
Según el análisis se puede evidenciar que los colaboradores en su mayoría
afirman no recibir información por medio de los afiches, hay que tener en cuenta
que este tipo de herramientas comunicacionales normalmente son utilizados para
transmitir mensajes específicos.
Interpretación:
El 72% de ASP, 67% de jefes operativos, 50% de cajeros generales, 33% de
oficiales de inversiones, 29% de ASC y 17% de gerentes les gustaría recibir
información por medio de afiches.
29%
72%
50%
67%
33%
17%
71%
28%
50%
33%
67%
83%
ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente
Afiches
UTILIZADA NO UTILIZADA
145
FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL
ASC 13 62% 8 38% 21 100%
ASP 10 56% 8 44% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%
Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 6 100%
Figura 62: Tabulación de Resultados
Análisis:
Los trípticos son empleados para transmitir información con poca frecuencia, sin
embargo es una herramienta empleada por la empresa para informar.
Interpretación:
El 83% de gerentes, 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67%
oficiales de inversiones, 62% ASC y 56% ASC les gustaría recibir información por
medio de trípticos.
62% 56%
75% 67% 67%
83%
38% 44%
25%
67%
33%
17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente
TRIPTICOS UTILIZADA NO UTILIZADA
146
FRECUENCIA JEFE
INMEDIATO % COMITÉ
INMEDIATO % RRHH Y
COMUNICACIÓN % TOTAL TOTAL
ASC 20 95% 1 5% 0 0% 21 100%
ASP 10 56% 8 44% 0 0% 18 100%
Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 4 100%
Jefe Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%
Oficial Inv. 4 67% 1 17% 1 17% 6 100%
Gerente 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%
Figura 63: Tabulación de Resultados
Análisis:
En la mayoría los colaboradores afirman recibir la información por parte del jefe
inmediato, quien es el encargado de dirigir y guiar a los empleados ya que se
encuentra constantemente cerca.
Interpretación:
El 95% de ASC afirman recibir información sobre la empresa y sus actividades por
parte del jefe inmediato, mientras que el 5% asegura que reciben este tipo de
información por parte del comité inmediato.
El 56% de ASP, 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67% de
oficiales de inversiones y 67% de gerentes aseguran recibir información por medio
del jefe inmediato.
95%
56%
75% 67% 67% 67%
5%
44%
25% 33%
17%
33% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones
Gerente
15. ¿De quién recibe usted la información sobre la empresa y sus actividades?
JEFE INMEDIATO COMITÉ INMEDIATO RRHH Y COMUNICACIÓN
147
FRECUENCIA JEFE
INMEDIATO %
COMITÉ INMEDIATO
% RRHH Y
COMUNICACIÓN %
COMPAÑEROS DE ÁREA
% COMPAÑEROS
DE OTRAS ÁREAS
% TOTAL TOTAL
ASC 5 24% 5 24% 11 52% 0 0% 0 0% 21 100%
ASP 2 11% 11 61% 5 28% 3 17% 0 0% 18 100%
Caj. General
0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%
Jefe Op. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Oficial Inv. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%
Gerente 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
Figura 64: Tabulación de Resultados
Análisis:
En cuanto a esta pregunta existe una variedad de opiniones según las diferentes
áreas, es importante analizar esta situación y determinar por medio de quien la
información llegara de una manera más certera y confiable hacia los
colaboradores.
Interpretación:
El 52% de ASC les gustaría recibir información por parte de RRHH y
Comunicación de la empresa. El 61% de ASP y 100% de cajeros generales les
gustaría recibir información por parte del comité inmediato. El 83% de gerentes,
67% de oficiales de inversiones y jefes operativos afirman desean recibir
información por parte del jefe inmediato.
24% 11%
67% 67%
83%
24%
61%
100%
17% 17% 17%
52%
28% 17% 17% 17%
ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente
16. ¿De quién le gustaría recibir información sobre la empresa y sus actividades?
JEFE INMEDIATO COMITÉ INMEDIATO RRHH Y COMUNICACIÓN COMPAÑEROS DE ÁREA
148
4.2. Entrevistas
Gerente Agencia Quicentro
¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?
Actualmente existen mecanismos comunicaciones dentro de la organización, sin
embargo no todos los colaboradores los conocen por ende aún se presentan
falencias a nivel comunicacional.
¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la
organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros
métodos de comunicación?
Todas las herramientas con las que cuenta la organización son válidas siempre y
cuando sean utilizadas de manera correcta. La única sugerencia seria la
implementación de correo electrónico a todo el personal, ya que de esa manera se
evitaría distorsión en la información ya que llegaría directamente a todos os
colaboradores.
¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en
cuenta?
Si, efectivamente todas las sugerencias son válidas, se busca dar solución a las
mismas de manera inmediata.
¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?
Actualmente lo calificaría como excelente, ya que existe bastante compañerismo y
cooperación.
¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la
organización?
149
Creo que aún faltan más incentivos para que los colaboradores se sientan 100%
parte de la organización.
¿Qué debilidades cree que presenta la organización?
Considero que existe un gran problema en cuanto a la transmisión de la
información, ya que no llega directamente a todos los colaboradores, por tal razón
varias veces se distorsiona la misma.
¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?
Pienso que debería existir algún tipo de compensación por el trabajo bien hecho,
de esa manera los colaboradores realizarían el trabajo con mayor interés.
Gerente Agencia CCI
¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?
La comunicación dentro de la organización la calificaría eficiente, porque todas las
vías comunicacionales cumplen con su funcionalidad adecuadamente.
¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la
organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros
métodos de comunicación?
Si, son correctos y suficientes, sin embargo considero debería facilitar el uso de
todas las herramientas comunicacionales para todos los colaboradores de la
organización, de esa manera la comunicación sería más eficaz.
¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en
cuenta?
Si son tomadas en cuenta, es más las puertas siempre están abiertas para
cualquier sugerencia que puede surgir por parte de los colaboradores.
150
¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?
En este momento lo calificaría regular porque han existido algunas rotaciones de
personal, lo que ha ocasionado cierto grado de inestabilidad de todos los
colaboradores.
¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la
organización?
Aun considero que no, hay una gran falencia de identificación de los empleados
con la organización, he observado que no se sienten totalmente parte del banco.
¿Qué debilidades cree que presenta la organización?
Como lo mencione anteriormente considero que la principal falencia es la falta de
identificación de los empleados con la organización, buscar solucionar este tipo de
problemas creo que sería muy importante ya que de esa manera los
colaboradores realizarían un excelente trabajo, lo mismo que beneficiaría al
banco.
¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?
Un método que seguramente no fallará sería empezar por involucrar a los
empleados con las actividades que realice la empresa y también motivar el trabajo
que realizan.
151
Gerente Agencia República
¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?
Sinceramente regular ya que a pesar de que poseemos las herramientas
comunicacionales suficientes, no se les da el uso adecuado.
¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la
organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros
métodos de comunicación?
Bueno como anteriormente le menciones poseemos buenas herramientas
comunicacionales, que a pesar de ser buenas no son usadas adecuadamente,
teniendo en cuenta esto considero que sería mucho mejor saber utilizar las
herramientas ya existentes, de esa manera la empresa iría por mejor camino a
nivel interno.
¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en
cuenta?
Si, en caso de esta agencia es muy importante la opinión de los colaboradores, ya
que considero son el pilar fundamental para el crecimiento y buen desempeño de
la organización.
¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?
Lo calificaría excelente, ya que personalmente promuevo el compañerismo y
respeto, existe bastante unión entre todos los colaboradores.
¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la
organización?
Sí, todos somos un equipo que trabajamos con el fin de que el banco siga
creciendo, en otras palabras todo mi equipo de trabajo están puestos la camiseta
de la empresa.
152
¿Qué debilidades cree que presenta la organización?
Actualmente ninguna.
¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?
El incentivo económico por alcanzar y superar las metas propuestas, creo que
sería la mejor manera de motivar a los colaboradores.
Gerente Agencia Prensa
¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?
La calificaría de buena, existe un flujo comunicacional aceptable, sin embargo
considero se deberían establecer mejoras porque a veces la comunicación es
confusa.
¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la
organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros
métodos de comunicación?
Considero que son muy bueno y n o es necesario implementar ninguno, sería
bueno darles un mejor uso a los métodos actuales.
¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en
cuenta?
Siempre y cuando sean sugerencias válidas y con fundamentos las mismas son
tomadas en cuenta por parte de la gerencia y en caso de que sea necesario
transmitirla al resto de departamentos.
¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?
Lo calificaría excelente, existe un muy buen ambiente de trabajo.
153
¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la
organización?
En realidad considero que falta bastante para que todo el equipo de trabajo se
sienta totalmente parte de la organización.
¿Qué debilidades cree que presenta la organización?
Falta de motivación al personal, creo que es la primera debilidad, teniendo en
cuenta que si mantenemos a los empleados contentos la organización ira de
pique y se verán buenos frutos en el futuro.
¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?
.Incentivar a los empleados para que realicen bien su trabajo y principalmente
hacerles sentir importantes dentro de la organización.
154
4.3. Auditoría de Comunicación e Imagen
Se realizó dicha auditoría con el fin de identificar falencias en cuanto a la
comunicación dentro de UniBanco S.A., teniendo en cuenta que jamás se ha
realizado dicho análisis. Es importante determinar los puntos débiles de la
comunicación interna, ya que de esa manera se podrá satisfacer las necesidades
de los colaboradores, generando un buen ambiente de trabajo y aplicando las
herramientas comunicacionales correctamente, de tal manera que permita el
desarrollo y crecimiento de la organización.
Para realizar dicha Auditoría se aplicará cierta valoración, la misma que está
dividida por áreas lo cual permitirá filtrar la información de una manera más
precisa con el fin de identificar las falencias existentes y poder establecer
acciones directas en el área determinada. Las tres áreas que se emplearán son
las siguientes; Clima, Identidad y Comunicación.
Se aplicarán dos tipos de valoraciones que permitirán determinar los puntos
positivos y negativos de las áreas anteriormente mencionadas.
La Valoración por Deméritos que consiste en adjudicar un determinado número
de deméritos a los diferentes temas, teniendo en cuenta que el demérito expresa
incumplimiento en cierto grado o ausencia de aquello que debería existir en las
áreas antes mencionadas. Y la Valoración Porcentual Lineal de 0-10 que consiste
en otorgar puntos por aquellos aspectos en los que existe un buen cumplimiento,
reflejando el resultado final en forma de porcentaje.
Finalmente aplicando dichos métodos se obtendrán resultados más precisos, ya
que se identificará el índice de incumplimiento, así como también el cumplimiento
satisfactorio, que permitirán detectar en que un puntos está fallando la
organización a nivel comunicacional y se podrán tomar medidas correctivas
inmediatas.
155
4.4. Valoración por áreas
Área: Clima
Asistentes Servicios Caja
TABLA 4: Valoración por áreas – Clima – ASC
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
1
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
0
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
1
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
1
TOTAL DEMÉRITOS 5
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)
IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima de UniBanco, lo que
significa que existen serias falencias, ya que no se están cumpliendo de una
manera aceptable.
156
Área: Identidad
Asistentes Servicios Caja
TABLA 5 Valoración por áreas –Identidad – ASC
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
1
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
1
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0
TOTAL DEMÉRITOS 2
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)
IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa que
se cumplen de manera aceptable, por ende es necesario un control inmediato.
157
Área: Comunicación
Asistentes Servicios Caja
TABLA 6: Valoración por áreas – Comunicación – ASC
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 1
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 2
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
2
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
0
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2
TOTAL DEMÉRITOS 11
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-11/2(10)
IC= 45% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que
significa que existen deficiencias en esta área.
158
Área: Clima
Asistentes servicios plataforma
TABLA 7: Valoración por áreas – Clima – ASP
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
1
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
0
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
2
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
1
TOTAL DEMÉRITOS 6
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-6/2(6)
IC= 50% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que
esta área es muy deficiente y requiere mejorar inmediatas.
159
Área: Identidad
Asistentes Servicios Plataforma
TABLA 8: Valoración por áreas – Identidad – ASP
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
2
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
1
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 1
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0
TOTAL DEMÉRITOS 4
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-4/2(4)
IC= 50% de cumplimiento de las manifestaciones del área de identidad lo que
significa que hay serias falencias, lo cual requiere un cambio inmediato.
160
Área: Comunicación
Asistente servicios plataforma
TABLA 9: Valoración por áreas – Comunicación – ASP
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 1
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
1
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
1
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2
TOTAL DEMÉRITOS 10
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-11/2(10)
IC= 45% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que
significa que existen ciertos aspectos que es necesario mejorar ya que presentan
falencias.
161
Área: Clima
Cajero general
TABLA 10: Valoración por áreas – Clima – Cajero General
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
0
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
1
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
0
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
1
TOTAL DEMÉRITOS 4
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-4/2(6)
IC= 66% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que se
cumple, pero existen ciertas falencias.
162
Área: Identidad
Cajero general
TABLA 11: Valoración por áreas – Identidad – Cajero General
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
1
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
1
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0
TOTAL DEMÉRITOS 2
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)
IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que
existen pequeñas falencias que hay que tomar en cuenta.
163
Área: Comunicación
Cajero general
TABLA 12: Valoración por áreas – Comunicación – Cajero General
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 0
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
0
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
0
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2
TOTAL DEMÉRITOS 4
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-4/2(10)
IC= 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales lo que
significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.
164
Área: Clima
Jefe Operativo
TABLA 13: Valoración por áreas – Clima – Jefe Operativo
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
0
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 0
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
0
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
0
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
0
TOTAL DEMÉRITOS 1
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-1/2(6)
IC= 91% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que se
encuentra en condiciones óptimas y se cumplen de manera satisfactoria.
165
Área: Identidad
Jefe Operativo
TABLA 14: Valoración por áreas – Identidad – Jefe Operativo
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
1
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
1
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0
TOTAL DEMÉRITOS 2
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)
IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa que
se cumple, sin embarga existen ciertos aspectos que aún tienen falencias.
166
Área: Comunicación
Jefe Operativo
TABLA 15: Valoración por áreas - Comunicación – Jefe Operativo
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
0
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
0
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 1
TOTAL DEMÉRITOS 4
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-4/2(10)
IC= 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que
significa que se cumplen de manera aceptable.
167
Área: Clima
Oficial de Inversiones
TABLA 16: Valoración por áreas – Clima – Oficial de Inversiones
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
1
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
1
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
0
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
1
TOTAL DEMÉRITOS 5
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)
IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo cual significa que
existen serias falencias en esta área, por lo cual es necesario tomar medidas
inmediatas.
168
Área: Identidad
Oficial de Inversiones
TABLA 17: Valoración por áreas – Identidad – Oficial de inversiones
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
1
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
1
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0
TOTAL DEMÉRITOS 2
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)
IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo cual significa
que se está cumpliendo de una manera satisfactoria, sin embargo que existen
ciertos puntos que se deben tomar en cuenta.
169
Área: Comunicación
Oficial de Inversiones
TABLA 18: Valoración por áreas – Comunicación – Oficial de Inversiones
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMERITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 1
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 0
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
0
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
0
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2
TOTAL DEMÉRITOS 6
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-6/2(10)
IC= 70% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que
significa que existen ciertas deficiencias ya se cumplen los requisitos con
resultados mínimos.
170
Área: Clima
Gerente
TABLA 19: Valoración por áreas – Clima – Gerente
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el
personal. (2.1 al 2.6)
1
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1
3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de
área. (3.3)
1
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras
áreas. (3.4)
1
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación
profesional. (4)
0
TOTAL DEMÉRITOS 5
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)
IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que
existen áreas con deficiencias, por ende es indispensable un análisis d las
mismas.
171
Área: Identidad
Gerente
TABLA 20: Valoración por áreas – Identidad – Gerente
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por
parte del personal. (5)
1
2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por
parte del personal (6 y 7)
0
3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 1
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 1
TOTAL DEMÉRITOS 3
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-3/2(4)
IC= 62% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa
que se cumplen, sin embargo existen ciertos aspectos que requieren de un
cambio.
172
Área: Comunicación
Gerente
TABLA 21: Valoración por áreas – Comunicación – Gerente
ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1
3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras
(12.3) 1
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1
5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) O
7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 1
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por
parte de la empresa. (8)
0
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte
de la empresa. (10)
0
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2
TOTAL DEMÉRITOS 6
IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-6/2(10)
IC= 70% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que
significa que se cumplen los requisitos con resultados mínimos.
173
4.5. Valoración Porcentual lineal
Área: Clima
Asistentes Servicios Caja
TABLA 22: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASC
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1
IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de manera aceptable.
174
Área: Identidad
Asistentes Servicios Caja
TABLA 23: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASC
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 0 0 1 1 2
IC= (34/40) x100 IC= 0.85*100% = 85% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los requisitos de forma satisfactoria.
175
Área: Comunicación
Asistentes Servicios Caja
TABLA 24: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASC
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 0 0 3 0 5 2
IC= (80/100) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.
176
Área: Clima
Asistentes Servicios Plataforma
TABLA 25: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASP
GRADO DE VALORACIÓN
ITEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 0 5 1
IC= (50/60) x100 IC= 0.83*100% = 83% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma satisfactoria.
177
Área: Identidad
Asistentes Servicios Plataforma
TABLA 26: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASP
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 1 0 0 2 1
IC= (28/40) x100 IC= 0.70*100% = 70% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados mínimos, es conveniente mejoras.
178
Área: Comunicación
Asistentes Servicios Plataforma
TABLA 27: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASP
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 0 1 1 3 5 0
IC= (64/100) x100 IC= 0.64*100% = 64% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos mínimos es indispensable correcciones inmediatas.
179
Área: Clima
Cajero General
TABLA 28: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Cajero General
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 0 1 5
IC= (58/60) x100 IC= 0.96*100% = 96% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma excelente.
180
Área: Identidad
Cajero General
TABLA 29: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 0 0 0 2 2
IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.
181
Área: Comunicación
Cajero General
TABLA 30: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Cajero General
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 1 0 0 0 2 7
IC= (86/100) x100 IC= 0.86*100% = 86% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos de forma satisfactoria.
182
Área: Clima
Jefe Operativo
TABLA 31: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Jefe Operativo
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 0 2 4
IC= (56/60) x100 IC= 0.93*100% = 93% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma excelente.
183
Área: Identidad
Jefe Operativo
TABLA 32: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 0 0 1 0 3
IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.
184
Área: Comunicación
Jefe Operativo
TABLA 33: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Jefe Operativo
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 0 1 0 0 3 5
IC= (76/100) x100 IC= 0.76*100% = 76% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos de manera aceptable.
185
Área: Clima
Oficial de Inversiones
TABLA 34: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Oficial de Inversiones
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1
IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.
186
Área: Identidad
Oficial de Inversiones
TABLA 35: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Oficial de Inversiones
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 0 0 0 2 2
IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.
187
Área: Comunicación
Oficial de Inversiones
TABLA 36: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Oficial de Inversiones
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 0 0 1 2 2 5
IC= (82/110) x100 IC= 0.82*100% = 82% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.
188
Área: Clima
Gerente
TABLA 37: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Gerente
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)
X
2 Nivel de crecimiento personal dentro de la
empresa (3.1) X
3 Grado de relación que mantiene con su
superior. (3.2) X
4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)
X
5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)
X
6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X
Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1
IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.
189
Área: Identidad
Gerente
TABLA 38: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Gerente
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)
X
2 Grado de conocimiento de los productos de
la empresa por parte del personal (6 y 7) X
3 Nivel de identificación con la organización
(1.1) X
4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)
X
Total Frecuencias 0 0 0 0 4 0
IC= (32/40) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.
190
Área: Comunicación
Gerente
TABLA 39: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Gerente
GRADO DE VALORACIÓN
ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10
1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)
X
2 Nivel de eficacia de la reuniones informales
(12.2) X
3 Grado de eficacia de la información emitida
en carteleras (12.3) X
4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)
X
5 Grado de eficacia de los informes (12.5)
X
6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)
X
7 Grado de eficacia del intranet (12.7)
X
8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)
X
9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)
X
10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)
X
Total Frecuencias 0 1 0 3 2 4
IC= (73/100) x100 IC= 0.73*100% = 73% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.
191
4.6. Valoración Global
TABLA 40: Valoración Global - Clima
ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN
Asistente Servicios Caja 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos
de forma satisfactoria.
Asistente Servicios Plataforma 6 60 50 83% Bueno Cumple los requisitos
de forma satisfactoria.
Cajero General 6 60 58 96% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.
Jefe Operativo 6 60 56 93% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.
Oficial de Inversiones 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos
de forma satisfactoria.
Gerente 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos
de forma satisfactoria.
TOTAL 36 360 308 85% Bueno Cumple los requisitos
de forma satisfactoria.
192
TABLA 41: Valoración Global - Identidad
ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN
Asistente Servicios Caja
4 40 34 85% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.
Asistente Servicios Plataforma
4 40 28 70% Aceptable
Cumple los requisitos con resultados
mínimos. Conveniente mejoras.
Cajero General
4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.
Jefe Operativo
4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.
Oficial de Inversiones
4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.
Gerente
4 40 32 80% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.
TOTAL 24 240 202 84% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.
193
TABLA 42: Valoración Global - Comunicación
ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN
Asistente Servicios Caja 10 100 80 80% Bueno Cumple los requisitos con
resultados aceptables.
Asistente Servicios Plataforma 10 100 64 64% No aceptable Cumple los requisitos con
resultados mínimos. Conviene mejoras.
Cajero General 10 100 86 86% Bueno Cumple los requisitos de
forma satisfactoria. (Superior a la media)
Jefe Operativo 10 100 76 76% Aceptable Cumple los requisitos con
resultados aceptables.
Oficial de Inversiones 10 100 82 82% Bueno Cumple los requisitos de
forma satisfactoria. (Superior a la media)
Gerente 10 100 73 73% Aceptable Cumple los requisitos con
resultados aceptables.
TOTAL 60 600 461 77% Aceptable Cumple los requisitos con
resultados aceptables.
194
4.7. Tabla Global
TABLA 43: Tabla Global
ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN PORCENTAJE INTERPETACIÓN
Área Clima
36 360 308 85%
Cumple los requisitos de forma
satisfactoria. (superior a la media)
Área Identidad
24 240 202 84%
Cumple los requisitos de forma
satisfactoria. (superior a la media)
Área Comunicación
60 600 461 77%
Cumple los requisitos con
resultados aceptables.
195
CAPÍTULO V
Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones cualitativas y cuantitativas
- Se concluye que existe un gran porcentaje de personal nuevo que forma
parte de la organización, en un rango de cero a un año.
- Existe un gran porcentaje de empleados que actualmente no se sienten
identificados con UniBanco S.A., a pesar de ser parte de ella por varios
años.
- A nivel general se identifica que los colaboradores no se sienten
importantes para la organización y las actividades q realiza la misma.
- Varios de los beneficios proporcionados por la organización, no satisfacen
en su totalidad a los colaboradores, como por ejemplo el seguro privado,
seguro de vida, servicio odontológico y acceso de préstamos.
- De la investigación realizada se concluye que existe una gran cantidad de
herramientas comunicacionales que posee la empresa, las cuales no son
aprovechadas en su totalidad.
- El personal se siente conforme con el sistema de evaluación que emplea la
organización, gracias a que mediante dicho sistema existe la oportunidad
del crecimiento de los colaboradores dentro de UniBanco S.A.
196
- Teniendo en cuenta los resultados del nivel de conocimiento de la misión de
UniBanco S.A. por parte del personal, se llega al resultado que es
deficiente, ya que existe un gran porcentaje que desconoce la misma.
- Un gran porcentaje del personal concluye que actualmente existe un buen
ambiente laboral dentro de la organización.
- El personal encuestado que labora en UniBanco S.A, concuerda en que les
gustaría recibir otro tipo de información por parte de la empresa.
- En cuanto a nivel gerencial recomiendan la implementación de correo
electrónico a todo el personal con el fin de que la información siempre sea
precisa y oportuna.
- No existe un adecuado conocimiento de los productos de la organización
por parte de un gran porcentaje del personal.
5.2. Recomendaciones:
- Es recomendables que se dé la utilidad adecuada a las herramientas de
comunicación, es decir explotar todo el potencial de las mismas, con el fin
de obtener muy buenos resultados.
- Es importante tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores, ya que
de esa manera se podrá satisfacer sus necesidades y por ende se
obtendrán resultados favorables para la organización.
- Se recomienda incluir a los colaboradores en las decisiones que tome la
organización, para que estos sientan pertenencia con la misma y se sientan
identificados.
197
- La comunicación es lo más importante dentro de la organización, por ende
es necesario que exista una buena comunicación que esta sea confiable,
certeza y precisa.
198
CAPÍTULO VI
La Propuesta
Después de la investigación realizada y los resultados que arrojó la auditoría
de comunicación e imagen de UniBanco S.A., es importante tomar en cuenta el
estado comunicacional en el que se encuentra la organización, y tomar
medidas inmediatas que permitirán el mejoramiento continuo dentro de la
organización, por tal razón se proponen las siguientes sugerencias:
- Dar a conocer e incentivar la importancia de la misión de la empresa a todo
el personal, para que por medio de este punto exista mayor grado de
identificación del personal con la organización.
- Es necesario que todo el personal este totalmente informado de los
productos que oferta UniBanco S.A., para evitar la incertidumbre e
involucrar al personal con la organización.
- Establecer propuestas continuas enfocadas hacia el personal, lo cual
permitirá la satisfacción y superación del mismo.
- Explotar y mejorar en su totalidad las herramientas comunicacionales que
posee la organización, para mantener bien informado a todo el personal
sobre todas las actividades y procesos que realice la empresa.
- Educar al personal sobre el buen uso de las herramientas
comunicacionales para que estás sean eficientes.
- Crear un plan de incentivos hacia el personal para lograr la satisfacción del
mismo.
199
- Elaborar un plan comunicacional con el fin de fortalecer todos los aspectos
comunicacionales, para elevar la satisfacción de los colaboradores, lo
mismo que permitirá a la empresa contar con una comunicación eficiente
que van de la mano con los lineamientos de la empresa.
6.1. Diseño de propuesta de comunicación interna
Por medio de la investigación realizada, en el siguiente capítulo se presenta un
plan de comunicación interna, el mismo que permitirá implementar estrategias y
tácticas, por medio de las cuales se solucionaran los problemas existentes a nivel
comunicacional en UniBanco S.A.
El propósito principal del plan de comunicación interna es brindar acciones
adecuadas que estén acorde a la situación actual de la organización, las mismas
que permitirán mantener a la empresa estable en cuanto a lo que respecta a
comunicación, por medio de la elaboración de objetivos, estrategias, tácticas y
finalmente el control del cumplimiento de las mismas.
200
6.2. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Existe buen ambiente laboral.
- Empleados conformes con el
sistema de evaluación que
emplea UniBanco S.A.
- Existe apertura y buena
relación con los superiores.
- UniBanco S.A. tiene buena
imagen ante el público interno.
- Cuenta con una filosofía
corporativa.
- La organización se encuentra
abierta a nuevas propuestas
para su mejoramiento interno.
- Falta de reuniones frecuentes con
los colaboradores.
- Mal uso de las herramientas
comunicacionales.
- Desconocimiento de la misión por
parte de los colaboradores.
- Falta de capacitaciones
constantes.
- Desconocimiento de productos que
posee la organización por parte de
los colaboradores.
- Mala comunicación entre áreas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Agencias ubicadas en lugares
estratégicos.
- Servicios y productos atractivos
hacia el público objetivo.
- Sistema tecnológico avanzado.
- Página web actualizada,
atractiva e interactiva.
- Rapidez y agilidad en procesos.
- Mala reputación de algunos
productos por parte del resto de
públicos.
- Falta de posicionamiento en el
mercado.
- Escases de publicidad.
- Gobierno, debido a que sus
mandatos pueden perjudicar al
sector bancario.
- Competencia a nivel nacional.
201
6.3. Matriz causa y efecto
MATRIZ CAUSA Y EFECTO
CAUSA EFECTO PROBLEMAS
COMUNICACIONALES
1
Falta de interés por usar adecuadamente
las herramientas comunicacionales.
Poca aceptación de las herramientas
comunicacionales.
Las herramientas comunicacionales no son
empleadas adecuadamente, no se aprovecha su
funcionalidad.
2
No se prioriza a los colaboradores, no
existe motivación por parte de la
organización.
Falta de interés de los colaboradores al
desempeñar el trabajo.
No se incentiva de la mejor manera a la participación,
motivación e integración de los empleados.
3
Escases de difusión de los productos que posee la organización
hacia el púbico interno.
Bajo nivel al promocionar los productos que posee la empresa hacia el público
externo.
Los empleados desconocen los productos que se
ofertan en la organización.
4 Falta de difusión de la misión de la empresa
hacia los trabajadores.
El público interno desconoce la misión de la
empresa.
Falta de una identidad institucional que permita
conocer a los trabajadores hacia donde se dirige la
organización.
5
No existe una inducción al personal
nuevo que ingresa a la organización.
El personal desconoce o confunde la misión de la
empresa.
La misión de la organización es desconocida por una
gran parte de los empleados.
202
6.4. Objetivo General
Diseñar un plan de comunicación para UniBanco S.A., con el fin de mejorar la
comunicación interna y su cultura corporativa en el lapso de 9 meses.
6.5. Objetivos Específicos
- Fortalecer y optimizar las herramientas comunicacionales existentes en
UniBanco S.A., para lograr el uso eficaz de las mismas en un lapso de 3
meses.
- Difundir la filosofía corporativa y los productos que oferta UniBanco S.A.
hacia el público interno en un lapso de 3 meses.
- Motivar a los colaboradores con el fin de lograr su satisfacción personal y
sentido de pertenencia con la organización, en un lapso de 3 meses.
203
6.6. Plan de Comunicación Interno
- Objetivo Específico: Fortalecer y optimizar las herramientas comunicacionales existentes en UniBanco S.A.,
para lograr el uso eficaz de las mismas en un lapso de 3 meses.
Estrategias Tácticas Actividades
1.1. Informar al público interno sobre
las herramientas
comunicacionales existentes en
UniBanco S.A., y el uso
apropiado de las mismas.
1.2. Creación y reestructuración de
herramientas comunicacionales
para generar interés en el
personal.
1.1.1. Difusión de las herramientas de
comunicación existentes, sus
beneficios y políticas de uso.
1.2.1. Reestructuración del intranet.
1.1.1.1. Exposición por parte de
recursos humanos sobre el
uso adecuado de las
herramientas
comunicacionales hacia el
personal.
1.1.1.2. Ubicar en el intranet las
herramientas
comunicacionales
existentes.
1.2.1.1. Insertar en el intranet
noticias actualizadas del
mundo y de la organización.
204
1.2.2. Implementar una cartelera
informativa.
1.2.3. Insertar un buzón de
sugerencias interno.
1.2.1.2. Crear una dirección de
correo electrónico para todo
el personal con el fin de
mantenerlos informados,
con sus restricciones
correspondientes.
1.2.1.3. Rediseño de la página
web.(ANEXO 1)
1.2.2.1. Colocar en cada agencia una
cartelera que sea accesible para todo
el personal, en la cual se incluirá
información importante y actualizada.
(ANEXO 2)
1.2.2.2. Actualizar la información de
las carteleras semanalmente y
seleccionar un responsable.
1.2.3.1. Implementar en cada agencia
un buzón de sugerencias, en el cual
los empleados podrán escribir sus
205
1.2.3. Realizar reuniones informativas
y de trabajo.
comentarios, los mismos que serán
revisados mensualmente, con el fin de
conocer la opinión de los
colaboradores y mejorar los aspectos
señalados. (ANEXO 3)
1.2.3.2. Seleccionar un encargado
para dicha actividad.
1.2.3.1. Programar reuniones
mensuales en cada agencia, para
solucionar problemas existentes y
mejorar procesos.
1.2.3.2. Permitir que todos los
colaboradores sean partícipes activos
de las reuniones con el fin de recopilar
la mayor cantidad de información y
sugerencias.
206
- Objetivo Específico: Difundir la filosofía corporativa y los productos que oferta UniBanco S.A. hacia el público
interno en un lapso de 3 meses.
Estrategias Tácticas Actividades
2.1. Difundir los productos que
maneja la organización hacia el
público interno.
2.2. Dinamizar el núcleo ideológico
de UniBanco.
2.1.1. Realizar inducciones a todo el
personal nuevo y antiguo de
UniBanco.
2.2.1. Difundir a nivel interno la
misión, visión y valores de la
organización.
2.1.1.1. Programar inducciones en
las cuales se dará a conocer
los productos que posee la
organización y sus
beneficios.
2.1.1.2. Entregar un folleto a los
colaboradores con
información básica de los
productos de la
organización. (ANEXO 4)
2.2.1.1. Implementación de
protectores de pantalla con
la misión y visión de la
organización. (ANEXO 5)
2.2.1.2. Desayuno en el cual se dará
a conocer a los empleados
207
el núcleo ideológico de la
organización.
2.1.1.3. Uso de la cartelera en la
cual se presentará un valor
mensualmente.
2.1.1.4. Entrega de jarros al personal
con los valores corporativos
escritos en los mismos.
(ANEXO 6)
208
- Objetivo Específico: Motivar a los colaboradores con el fin de lograr su satisfacción personal y sentido de
pertenencia con la organización, en un lapso de 3 meses.
Estrategias Tácticas Actividades
3.1. Creación de actividades
motivadoras hacia el público
interno.
3.1.1. Programar charlas y talleres
motivacionales.
3.1.2. Realizar actividades deportivas
y sociales para lograr la
integración del público interno.
3.1.1.1. Realizar charlas y talleres
motivacionales en los cuales
se tomarán temas de
liderazgo, innovación,
creatividad, desarrollo
personal y manejo de estrés.
(ANEXO 7)
3.1.2.1. Organizar una mañana
deportiva, la misma que será
el inicio de una serie de
campeonatos de las
diferentes disciplinas: fútbol,
básquet y ecuavoley.
(ANEXO 8)
3.1.2.2. Organizar un paseo
institucional que servirá para
209
3.2. Desarrollar un plan de
incentivos hacia el personal
3.2.1. Reconocimientos hacia el
público interno por desempeño
laboral y fechas especiales.
la integración del personal.
3.2.1.1. Elección del empleado del
mes y entrega de un
reconocimiento.(ANEXO 9)
3.2.1.2. Incentivos económicos por
cumplimiento de metas.
3.2.1.3. Publicación de cumpleaños
de los colaboradores en
Intranet/carteleras y entrega
de un presente. (ANEXO 10)
3.2.1.4. Reconocimiento hacia los
colaboradores por años de
labor en la organización
3.2.1.5. Entrega de presentes en
días especiales como el día
de la madre, día del padre,
navidad. (ANEXO 11)
210
6.7. Matriz de Evaluación
Objetivo Tipo de Objetivo
Táctica Nivel de
Evaluación
Mecanismo de
Evaluación Indicadores
Fortalecer y optimizar las herramientas
comunicacionales existentes en
UniBanco S.A., para lograr el uso
eficaz de las mismas en un
lapso de 3 meses.
Informativo
Difusión de las herramientas de comunicación existentes, sus beneficios y políticas de uso.
Básico
Observación. Porcentaje
de aceptación.
Reestructuración del intranet Sondeos de
Opinión y encuestas.
Nivel de Acogida por
parte del público interno.
Implementar una cartelera informativa.
Sondeos de Opinión
Porcentaje de
satisfacción del
personal.
Insertar un buzón de sugerencias interno.
Sondeos de Opinión
Nivel de Aceptación.
Realizar reuniones informativas y de trabajo.
Conteo de Asistentes
Número de asistentes a
las reuniones.
211
Difundir la filosofía
corporativa y los productos que
oferta UniBanco S.A. hacia el
público interno en un lapso de 3
meses.
Persuasivo
Realizar inducciones a todo el
personal nuevo y antiguo de UniBanco
Intermedio
Asistencia del personal.
Porcentaje de
participación del
personal.
Difundir a nivel interno la misión, visión y valores de la organización.
Sondeos de Opinión para medir el nivel de retención del personal.
Nivel de acogida.
Motivar a los colaboradores con el fin de
Motivacional Programar charlas y talleres
motivacionales. Avanzado
Seguimiento y asistencia del personal.
Número de asistentes.
212
lograr su satisfacción personal y sentido de
pertenencia con la organización, en un lapso de 3
meses.
Realizar actividades deportivas y sociales para lograr la integración del
público interno.
Percepción del personal y sondeos de
opinión.
Cambios de actitud.
Reconocimientos hacia el público interno por desempeño laboral y
fechas especiales.
Encuestas y sondeos de
opinión.
Cambios de actitud.
213
6.8. Cronograma
TÁCTICA MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.1.1. Difusión de las herramientas de comunicación existentes, sus beneficios y políticas de uso. X X
1.2.1. Reestructuración del intranet. X
1.2.2. Implementar una cartelera informativa. X X
1.2.3. Insertar un buzón de sugerencias interno. X
1.2.3. Realizar reuniones informativas y de trabajo. X X
2.1.1.Realizar inducciones a todo el personal nuevo y antiguo de UniBanco X X X
2.2.1. Difundir a nivel interno la misión, visión y valores de la organización. X X
3.1.1. Programar charlas y talleres motivacionales. X X X
3.1.2.Realizar actividades deportivas y sociales para lograr la integración del público interno X X
3.2.1. Reconocimientos hacia el público interno por desempeño laboral y fechas especiales. X
214
6.9. Conclusiones y Recomendaciones
- La comunicación es el pilar fundamental dentro de una organización, ya
que juega un papel muy importante en el desarrollo de la misma, permite al
público interno interactuar entre sí y mantenerse informado
constantemente.
- La variedad de herramientas comunicacionales con las que cuenta
UniBanco son de gran importancia ya que permiten transmitir los mensajes
por varios medios y por ende mantiene a todo el personal bien informado.
- Se ha podido evidenciar que el clima laboral juega un papel muy importante
dentro de la organización, ya que de ello depende el desempeño dentro de
la organización.
- Gracias a la auditoría de comunicación que se ha realizado en UniBanco
se han podido evidenciar varias falencias en cuanto a comunicación, una
de las principales es el mal uso de las herramientas comunicacionales, que
a pesar de poseer una gran variedad, no se les brinda la utilidad necesaria.
- Los empleados son la base de la organización, por tal razón es importante
hacerlos sentir parte de la misma, dentro de esta investigación hemos
podido observar que los trabajadores desean estar involucrados con las
actividades que realice la empresa.
- Se recomienda que se dé la importancia necesaria a la comunicación, ya
que de esta manera se podrá manejar la empresa de una mejor manera y
se obtendrán mejores resultados laborales.
- Es importante la retroalimentación acerca de los productos y la identidad de
la organización, con el fin de que los empleados se encuentren informados
constantemente y se sientan parte de UniBanco
215
ANEXOS
ANEXO 1: Rediseño de la página web.
216
ANEXO 2: Carteleras
Carteleras ubicadas en todas las agencias.
217
ANEXO 3: Buzón de sugerencias
218
ANEXO 4: Folleto con información básica de los productos.
219
220
221
ANEXO 5: Protectores de pantalla
222
ANEXO 6: Jarros con filosofía corporativa
223
ANEXO 7: Charlas Motivacionales
PROPUESTA DE CHARLA TALLER CONFERECIA DE MOTIVACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL
Duración: 2 horas
Lugar : A convenir
Fecha : A convenir
OBJETIVOS:
1_ Revisar cómo están las relaciones interpersonales: clima laboral, estrés, absentismo, trabajo en
equipo, quejas, reclamos, utilización del tiempo, utilización de los equipos de computación-celular-
teléfono. Realizar un análisis a todos los componentes de la empresa.
2_ Indicar a cada participante que el trabajo en equipo tiene un fin el cual beneficiara a todos los
integrantes propiciando una motivación que conduzca a sus colaboradores a altos niveles de
desempeño, evitando posteriormente despidos por su baja colaboración.
3_ Incrementar sus potencialidades y capacidades, generando una comunicación más asertiva y
propositiva, formando de tal manera grupos de trabajo maduros y solidarios en su quehacer
laboral. Propiciar una integración en base a sus aptitudes y actitudes, e indicarles que el objetivo
primordial de la empresa es satisfacer las necesidades de sus ciudadanos en general.
4_ Desarrollar un taller en donde se muestra que la problemática interna la pueden solucionar sus
propios integrantes en base a la utilización de herramientas (diapositivas, documentación ,juegos
didácticos, lecturas, reflexiones. etc.)
5_ Crear personas capaces de tomar decisiones positivas que puedan mejorar las relaciones
interpersonales, restaurando niveles motivacionales tanto en su entorno laboral como personal. CONTENIDO:
LECTURA DE UN TEMA "EL SER HUMANO".
DINÁMICAS GRUPALES PARA AUMENTAR EL COMPAÑERISMO, DESENVOLVIMIENTO Y LA
PARTICIPACIÓN.
LECTURA DE UN TEMA "EL PODER DE LA PALABRA".
REFLEXIONES SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.(EVALUACIÓN 360 GRADOS)
DINÁMICA GRUPAL SOBRE LOS VALORES
224
LOS VALORES EN LA EMPRESA O GRUPO DE PERSONAS.
EL PROBLEMA SOY YO Y EL CAMBIO EMPIEZA AHORA.
DINÁMICA GRUPAL " EL BARCO SE UNDE"
MANEJO DEL ESTRES, LA SOLUCIÓN ESTÁ EN TÍ.
TRABAJO EN EQUIPO COMO CONSEGUIRLO.
EL SECRETO DE LA VIDA
METÁFORA "ERES UN MILAGRO".
DINÁMICA GRUPAL "EL CHISME"
TRABAJO GRUPAL FINAL.
CLIMA LABORAL PERSONAL.
EL ALAGO PARA CADA PERSONA
225
ANEXO 8: Mañana deportiva
Programa de Inauguración:
1) Entrada de los Equipos participantes
2) Himno Nacional del Ecuador
3) Palabras de Bienvenida a cargo del Vicepresidente Ejecutivo de UniBanco.
4) Inauguración del Campeonato a cargo del gerente de Recursos Humanos
de UniBanco.
5) Toma del Juramento a cargo de los participantes en el campeonato interno
de indoor-futbol
6) Elección de la Señorita
Confraternidad (Coloca la banda el Gerente de la Agencia
Quicentro )
Simpatía (Coloca la banda el Gerente de la Agencia Pananorte)
Deportes (Coloca la banda el Gerente de la Agencia CCI)
7) Elección del Equipo mejor uniformado
8) Elección del Nombre más original
9) Despedida
10) Salida de los Equipos
226
CAMPEONATO DEPORTIVO
Básquet Mixto.- 5x5, 4 tiempos de 10 minutos (debe haber en la cancha
al menos 2 hombres ó 2 mujeres de los 5)
Voley femenino.- 4x4, set de 25 cambios.
Ecuavoley masculino.- 4x4, set de 25 puntos sin cambios.
Indoor Fútbol
Lugar: Bombonerita (Quito)
NOTA: Los uniformes de los equipos serán asumidos por cada equipo.
Equipos: En el Campeonato participaran Diez equipos (Un equipo por cada
agencia de UniBanco del sector Norte)
Instalaciones:
Cancha
Césped ergonómico y sintético, las medidas son 61 x 26 metros con protección de
aredes de 2,40 metros de alto y encerrada por una malla que se encuentra a 8
mts. de altura.
227
Graderías:
Estratégicamente diseñados en dos pisos y de hierro reforzado para mejorar la
visibilidad y seguridad de los seguidores del Indoor Soccer. Con capacidad
máxima de 1000 espectadores
Parqueadero:
Estacionamiento vigilado e iluminado con capacidad para 100 vehículos
aproximadamente.
Camerinos:
4 camerinos dotados con: duchas eléctricas, casilleros de seguridad baño privado
228
Reglamento del campeonato
Art. 1 Las inscripciones se realizará desde el 01 de Julio hasta el 20 de Julio del
2014. Fecha luego de la cual no se aceptarán ninguna inscripción, como
tampoco complementación de jugadores en los equipos ya inscritos, bajo
ningún tipo de justificación.
Art. 2 Solicitud de inscripción dirigida a la Comisión de Fútbol de UniBanco, la
misma que debe ser suscrita por el representante oficial del equipo.
Art 3 La nómina de jugadores deberá estar integrada máximo 10 y mínimo 7
jugadores.
Art 4 La nómina de jugadores, debe contener los siguientes datos:
- Nombres completos.
- Fotocopia de la C.I.
- Número de cada jugador
- Firma oficial
- Dos fotos a colores tamaño carnet, actualizadas
- Además el nombre completo del Director técnico y/o representante
oficial (Presidente) del equipo, con sus respectivas firmas, copia de
cédula de ciudadanía, dos fotos tamaño carnet a colores.
229
- Finalmente, indicar el color y más características del uniforme que va
usar el equipo.
Art 5 El campeonato se jugará con máximo 10 equipos.
Art 6 El campeonato se divide en tres etapas:
a) Etapa preliminar o eliminatoria.
b) Etapa semifinal
c) Etapa final.
Art 7 El tiempo de espera para el inicio de un partido será máximo de 15 minutos
reglamentarios, en caso de no ingresar algún equipo en dicho tiempo,
perderá el partido.
Art 8 El jugador expulsado con tarjeta roja no podrá jugar el siguiente partido.
Art 9 El jugador que tenga tres tarjetas amarillas, no podrá jugar el siguiente
partido.
230
ANEXO 9: Empleado de mes y reconocimientos
Entradas al cine Tarjetas de consumo
231
ANEXO 10: Presentes a cumpleañeros
232
ANEXO 11: Presentes en días especiales
Canasta navideña
Día de la madre Día del padre
233
ANEXO 12: Modelo de Encuesta
ENCUESTA AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN E IMAGEN DE UNIBANCO S.A.
Buenos (días/ tardes) la presente encuesta tiene como objetivo analizar las diferentes herramientas de comunicación que
posee su empresa (UNIBANCO) y su sentido de pertenencia hacia la misma.
Escoja su respuesta y marque con una X
¿Qué cargo ocupa?
ASISTENTE SERVICIOS CAJA
GERENTE ASISTENTE SERVICIOS PLATAFORMA
JEFE OPERATIVO
INVERSIONES
CAJERO GENERAL
Indique el tiempo que trabaja en la organización
Menos de un año
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
21 ó más
Clima
1. Señale su nivel de aceptación con las siguientes afirmaciones:
A) DE
ACUERDO B) PARCIALMENTE C) DESACUERDO
1.1 ME SIENTO IDENTIFICADO CON LA ORGANIZACIÓN
1.2 JUEGO UN PAPEL IMPORTANTE DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
2. De los siguientes ítems califique los beneficios que recibe usted por parte de la empresa para su satisfacción personal.
A) MUY
BUENO B) BUENO C) REGULAR D) MALO E) PÉSIMO
F) NO
REICBO
2.1 SEGURO SOCIAL Y BENEFICIOS DE
LEY 2.2. SEGURO MÉDICO PRIVADO
2.3 SEGURO DE VIDA
2.4 SERVICIO ODONTOLÓGICO
2.5 ACCESO A PRÉSTAMOS
2.6 AFILIACIÓN TARJETAS
2.7 VACACIONES
234
3. ¿Qué opinión tiene con respecto al clima interno de acuerdo a los siguientes aspectos?
A) MUY
BUENO
B)
BUENO
C)
REGULAR
D)
MALO
E)
PÉSIMO
F) NO
EXISTE
3.1 DESARROLLO PERSONAL
3.2 RELACIÓN CON LOS SUPERIORES
3.3 RELACIÓN CON SUS COMPAÑEROS DE ÁREA
3.4 RELACION CON SUS COMPAÑEROS DE
OTRAS ÁREAS
4. ¿Existe algún sistema de evaluación de labor profesional dentro de la empresa?
A) SI B) PARCIALMENTE C) NO
IDENTIDAD
5. ¿Cuál de los siguientes enunciados identifica usted como la misión de la empresa?
A) AYUDAR A QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS MEJORE, POR MEDIO DE UN SISTEMA DE CONFIANZA Y
ATENCIÓN CONSTANTE. B) CONTRIBUIR A REDUCIR LA POBREZA Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CLIENTES, POR
MEDIO DE LA SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES. C) CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS, A TRAVÉS DE UNA ATENCIÓN
OPORTUNA Y CONFIABLE A SUS NECESIDADES, EN LAS ÁREAS DE MICROFINANZAS, AHORRO E
INVERSIÓN
D) NINGUNA DE LAS ANTERIORES E) NO CONOZCO
6. ¿Conoce los productos pioneros de la empresa? Si su respuesta fue NO pase a la pregunta 8.
A) SI B) PARCIALMENTE C) NO
7. Señale los productos que pertenecen a la empresa
A)CUOTAFACIL
B)VISA
C)TARJETA EXPERTA
D)UNICREDITO
E)OLLA DE ORO
F)MASTERCARD
G)IMPULSO
H)SEGURO FAMILIA SEGURA
8. ¿Con qué frecuencia recibe información de las actividades que realiza la empresa? Si su respuesta es NUNCA pase a la pregunta 14.
A) FRECUENTEMENTE B) RARA VEZ C) NUNCA
235
9. ¿Qué tipo de información recibe por parte de la empresa?
A) PROCESOS RRHH
B) NOTICIAS
C) RESULTADOS
D) CUMPLIMIENTO DE LOGROS
E) EVENTOS CORPORATIVOS/ SOCIALES
F) SALUD OCUPACIONAL
10. ¿Cómo valora la información recibida?
A) MUY BUENA B) BUENA C) REGULAR D) MALA E) PÉSIMA
11. ¿Qué tipo de información e gustaría recibir por parte de la empresa?
A) ENTRETENIMIENTO/CULTURA/DEPORTE
B) CIENCIA Y TECNOLOGÍA
C) BELLEZA Y SALUD
D) IMAGEN PERSONAL
E) NOTICIAS CORPORATIVAS
F) NOTICIAS DEL MUNDO ACTUAL
G) PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
H) INFORMACIÓN SOBRE BENEFICIOS
I) OTROS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
12. Califique la eficacia de las siguientes herramientas
13. De las siguientes herramientas de comunicación ¿Cuál considera que es la más utilizada para difundir información de la empresa?
A) REUNIONES FORMALES
B) REUNIONES INFORMALES
C) CARTELERAS
D) REVISTAS
E) INFORMAES
F) ICORREO ELECTRÓNICO
G) INTRANET
A) MUY BUENO
B) BUENO C) REGULAR D)MALO E) PÉSIMO F) NO USO
12.1 REUNIONES FORMALES
12.2 REUNIONES INFORMALES
12.3 CARTELERAS
12.4 REVISTAS
12.5 INFORMES
12.6 CORREO ELECTRÓNICO
12.7 INTRANET
236
14. Señale 3 herramientas de comunicación por las cuales le gustaría recibir información
A) REUNIONES FORMALES
B) REUNIONES INFORMALES
C) CARTELERAS
D) REVISTAS
E) INFORMALES
F) ICORREO ELECTRÓNICO
G) INTRANET
H) AFICHES
G) TRIPTICOS
15. ¿De quién recibe usted la información sobre la empresa y sus actividades?
A) JEFE INMEDIATO
B) COMITÉ EJECUTIVO
C) RRHH Y COMUNICACIÓN
16. ¿De quién le g 17. ustaría recibir información sobre la empresa y sus actividades?
A) JEFE INMEDIATO
B) COMITÉ EJECUTIVO
C) RRHH Y COMUNICACIÓN
D) COMPAÑEROS DE ÁREA
E) COMPAÑEROS DE OTRAS ÁREAS
GRACIAS
POR SU COLABORACIÓN
237
Bibliografía
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Etkin, E. (2008). El recorrido metodológico de la auditoría . DIRCOM.
José Gonzales, S. S. (2012). Lenguaje y Comunicación.
Malien, J. I. (2005). Comunicar para crear valor. España: Funsa.
Martínez, G. (1994). La auditoría de la comunicación. España.
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Rodriguez Jimenez, A. I. (2008). Comunicación e imagen corporativa. Barcelona: UOC.
Sanz, L. (1996). Auditoría de la imagen de empresas. Madrid: Síntesis.
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