analisis estrategico decisiones estrategicas. el poder de negociación las cinco fuerzas de porter

ANALISIS ESTRATEGICODECISIONES ESTRATEGICAS

El poder de Negociación

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Propuesto por Michael E. Porter en 1980.

Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa.

Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base a lo siguiente:

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

2.- Rivalidad entre los competidores.3.- Poder de negociación de los proveedores.4.- Poder de negociación con los clientes.5.- Amenaza de ingreso de productos

sustitutos.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Porter 1980

COMPETIDORES POTENCIALES

Peligro de entrada

CLIENTES

Poder de Negociación

Peligro de sustitutosSUSTITUTOS“Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.”

Poder de Negociación

PROVEEDORES

Rivalidad competitiva

5 FUERZAS DE PORTER

Sistema computacional que ayuda a la empresa a orientar su estrategia de negocios basada en el cliente. Identifica, atrae y retiene a los clientes en base a procesos eficaces que ayudan a satisfacer las necesidades actuales y conocer además sus potenciales necesidades. CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos.  Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto.

Customer Relationship Management (CRM)

Maximizar la información del cliente.

Identificar nuevas oportunidades de negocio.

Mejorar el servicio del cliente.

Procesos optimizados y personalizados.

Mejora de oferta y reducción de costos.

Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio para la empresa.

Fidelizar al cliente.

Incrementa las ventas.

Características de CRM

CRM Ventaja Competitiva

Fuente: wikilearning

Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes.

En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de encontrar “lo que el cliente verdaderamente busca”; para ello, la herramienta mas significativa es: Marketing!

Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado!

Relación de las 5 Fuerzas de Porter y CRM en el estudio de mercado.

CONCLUSIÓN

La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia en el mercado.

Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos.

El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5 fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las necesidades de los consumidores.

En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica de penetración del producto y/o servicio en el mercado.

¿QUIÉNES SOMOS?

¿QUÉ ES VALOR AGREGADO?

¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?

1. Menor costo

2. El mejor producto o servicio

3. Algo especial para él

c

Valor agregado =

Satisfacción

Precio

¿Qué es valor agregado?

c

Diferenciación

Liderazgoen costo

Especializacióno enfoque

Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980

Estrategias básicas de competitividad

• Cadena de valor dentro de la empresa

• Cadena de valor afuera de la empresa

¿Qué es una cadena de valor?

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso

tienen tiempos de espera

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

A B C D

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,

descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

La cadena de valor dentro de la empresa

LOGISTICA DE

ENTRADA

OPERA-CIONES

LOGISTICA DE

SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL

CLIENTE

• La línea de producción depende también de otros factores:

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

Cadena de Valor

Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERA-CIONES

LOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES

DE A

PO

YO

MARG

EN

MARG

EN

La cadena de valor dentro de la empresa

Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de

clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO

¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?1 ¿Cuál?

Cadena de valor afuera de la empresaEl sistema de valor

Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES

LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES

COMERCIO FINAL

MATER

IAS

PR

IMA

SO

TR

OS

P

RO

DU

CTO

S Y

S

ER

VIC

IOS

CONSUMIDOR

21

¿Qué determinala fuerzade una cadena?

?¿Qué determina

la fuerzade una cadena?

22

...El eslabónmas débil

!

*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt

...El eslabónmas débil

¿CÓMO INTEGRARUNA CADENA DE VALOR?

1. Desde la empresa

¿Cómo integrar una cadena de valor?1.- Desde la empresa

HerramientasIncubadora

sCapacitación y asistencia

técnica

Articulación de redes

1.- Emprender

2.- Optimizar la empresa

3.- Hacer alianzas con:• Clientes• Proveedores• “Coopetidores”

Tipos de redes empresariales

Redes horizontales

Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización

Relaciones de colaboraciónentre empresas “competidoras”Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente)Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual

Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc.

Redes verticales

Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del

proceso productivo

Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras ouna proveedora y varias distribuidoras

Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias

Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común.

EC

EP EP EP

EC

EDEDED

E E EE

¿Cuándo articular una red horizontal?Oportunidades grupales

Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...

...que requieren SUMAR

...para obtener alguno de los

siguientes BENEFICIOS...

...a través de ACCIONES compartidas, por

ejemplo:

•Capacidad de producción

•Poder de negociación

•Conocimientos

•Relaciones

•Capital

Acceso a nuevos mercados

Promoción, distribución, publicidad.

Mejora de productividad y costos

Compras en común, subcontratación, asistencia técnica.

Equipamiento o instalaciones

Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc.

Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica

I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

Metodología de articulación Áreas

• Proyecto sólido• Visión común• Necesidades claras • Conocimientos e información comunes

• Fondo común

• Plan de acción• Corto, mediano y largo plazo

• Formalización• Reglas claras• Constitutiva• Gerencia profesional

Gestión de recursos de apoyo

INTEGRACION(Inter-relación)

FORMACIONDIAGNOSTICODENECESIDADES

INTEGRACION(Inter-relación)

INFORMACIONDIAGNOSTICODENECESIDADES

INTEGRACION(Inter-relación)

PLAN DE ACCION

Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra

Duración aproximada: 6 mesesPromedio 4 hrs / semana

¿CÓMO INTEGRARUNA CADENA DE VALOR?

2. Desde el territorio

El cluster Diamante de Porter

Estrategia, Estructura y RivalidadLas condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica

Factores de producción

Factores de producción necesarios para competir en una industria dada(mano de obra calificada o infraestructura)

Empresas relacionadas y de soporte

La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria, etc.

Demanda

La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria

Gobierno

El cluster Caso floricultura

Material Genético

Insumos p/mat. vegetativo

Material Vegetativo

Produc-tores

Acopio y transfor-mación

Centros de distribución

Clientes

Comercia-lizadores

Insumos p/invernad

Inverna-deros y eq.

Insumos p/ refrig.

Refrigerac.(Cams. Y transp).

Insumos p/Prod

Insumos p/empaque

Comercio electrónico

GobiernoServicios tecnológicos públicos y privados

líderes

El cluster Caso floricultura

Insumospara invernaderosAcero...

Insumos material vegetativoCharolas...

Insumos, empaques

Servicios, Centros, UniversidadesRefrigeración

Camaras, transporte...

Material genético

ClientesFlorerias...

Insumos ProductosPlásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas

Centro de acopio, procesamiento ycomercialización

Comercioelectrónico Centros de

distribuciónComercializadora Exportación

Insumos refrigeraciónAislantes, gases...

PRODUCTORES

Material VegetativoSemillas, bulbos...

Invernaderos y equipo

¿Cómo integrar una cadena de valor?2.- Desde el territorio

Herramientas

1.- Identificar conglomerados de

empresasÍndices de especialización

2.- Analizar sus factores de

competitividadDiamante de Porter

3.- Identificar proyectos para

detonar un “cluster”

Diamante de Porter, Mapas

y diagramas

4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes

5.- Implementar proyectos

detonadores (redes, ferias,

centros de servicios, etc.)

Gestión de proyectos

Competitividadinterna y externa

COMPETITIVIDAD

INTERNA EXTERNA

Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables

Mejorar el entorno competitivo

• Innovación• Cadenas de valor

• Marco jurídico• Estado de derecho• Infraestructura

VINCULOS ESTRATEGICOS

Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo

sustentable.

Segmentar nuestros productos

Matriz BCG

El modelo del Boston Consulting Group (BCG)

Planear en forma estratégica significa encontrar la manera que la empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar de la mejor forma las oportunidades del entorno.

El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en términos de:

Tasa de crecimiento de mercado y Participación relativa en dicho mercado

Estrellas Signos de interrogación

Vacas Perros

Alta

Baja

Participación relativa de mercado

Tasa de crecimiento

de mercado

MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP

5

6

4 2

1

78

913

10

1 0.1

10

3

10

11

12

Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54

Alto

Bajo

Alta BajaParticipación de mercado

relativaDirección óptima del desarrollo del

negocio

Tasa d

e c

recim

ien

to (

uso d

e

efe

cti

vo)

MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE EFECTIVO

Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55

Vacas

Estrellas

Signos de interrogació

n

Perros

¿Cómo crece una empresa?

MATRIZ DE ANSOFF

¿Cómo crece una empresa?

Estrategias de crecimiento. La empresa requiere crecer satisfaciendo a sus

clientes, asegurando la rentabilidad y el bienestar futuro; en términos sencillos es:

Crecer en forma rentable

Por lo que debe: detectar ,evaluar y elegir las oportunidades que nos brinda el mercado.

¿ Cuál es la herramienta útil en este caso?

La matriz Ansoff

Matriz Ansoff de producto - mercado

Producto

NuevoActual

Mercado

Actual

Nuevo

Penetración de mercado Producto Nuevo

Desarrollo de mercado Diversificación

Fuente: Elaboración Propia

Veamos algunos ejemplos:

Penetración de mercado: Muchas empresas de productos de consumo realizan promociones de ventas para incentivar y mejorar la participación de mercado.

Desarrollo de mercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a segmentos nuevos.

Desarrollo de productos: Gloria extiende con frecuencia su línea.

Diversificación: El entorno “atrae” hacia los nuevos negocios.

Horizontal: Café Mónaco; KLM compró Air France Vertical: Hacia atrás y hacia adelante

La poda o cosecha de algunos negocios

Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no se ajustan a la orbita estratégica de la empresa

PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida

La pregunta que debe formularse la gerencia es:

¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio?

Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por razones atribuibles, por ejemplo a la tecnología.

Caso del beta de SonyCaso de los VHS

FODA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN

Planeamiento estratégico en las UEN

Misión de la UEN

Análisis FODA

Objetivos (metas)

Estrategias

Programas

Ejecución

Retroalimentación y control

Misión de las UEN

Debe estar enmarcada dentro de la misión general de la empresa.

Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad:

“Somos una organización que vela por el bienestar, la

satisfacción y la calidad de vida de nuestros clientes”

Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa que es el de bebidas.

Análisis FODA

Es una valoración de las:

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

FORTALEZAS (F) Crecer Utilizar las fortalezas para aprovechar oportunidades

Defender Utilizar fortalezas para minimizar o evitar amenazas

DEBILIDADES (D) Reforzar Superar debilidades y carencias para aprovechar las oportunidades

Retiro Superar las debilidades y carencias para minimizar o evitar las amenazas

OPORTUNIDADES (O)Tratados de Libre ComercioPreocupación por medio ambienteMejora del poder adquisitivoClima favorable para inversionesDescentralización

AMENAZAS (A)Nuevos competidoresMayor reglamentaciónCompetencia por preciosProductos sustitutosInformalidad

FORTALEZAS (F)Productos únicos diferenciadosSoporte financieroTecnología propiaGerencia proactivaInfraestructura comercial

ESTRAT. DE CRECIMIENTO (MAXI-MAXI)Nuevos mercados de exportaciónCertificacionesExpansión a otros mercados geográficosDescentralizar operaciones

ESTRAT. DE DEFENSA (MAXI-MINI)Resaltar diferenciasBúsqueda de clientes más rentables

DEBILIDADES (D)Línea de productos restringidaPoca inversión en investigaciónDistribución limitadaCostos elevados

ESTRAT. DE REFUERZO (MINI-MAXI)Mayor preparaciónReplantear políticas comercialesCambiar productos o servicios

ESTRAT. DE RETIRO (MINI-MINI)No hay fuerzas internas para lucha contra la competencia. Dejar las cosas cmo están

Formulación de objetivos (metas)

Son declaraciones abiertas y generales sobre un resultado deseable.

Con frecuencia se utiliza el termino metas para describir los objetivos específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse.

“Convertirnos en la empresa líder en calidad de servicio para el año 2010”

“Ser los mas rentables de la categoría”

Formulación de estrategias

“Camino lógico para la creación de valor”

Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter

Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la experiencia.

Dell Computer en computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de entrega.

Diferenciación: Busca crear una característica única a nivel de una determinada industria. Los encendedores Zippo son “diferentes”

Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia

Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola

Formulación e implementación de programas

Una vez formuladas las estrategias genéricas o principales (economía en costos, diferenciación y enfoque) la gestión debe definir los programas que le permitirán llevarlas a cabo.

Por ejemplo, una estrategia de aumento de la participación deberá llevar consigo un programa de reducción de precios o una actividad promocional intensa de forma de aumentar la demanda del producto o servicio.

¿Y el aumento de la cobertura de mercado?

Retroalimentación y control

“Nada es eterno todo cambia” La empresa requiere realizar un seguimiento a los

resultados conforme se van sucediendo .El entorno cambia constantemente para bien o para mal de la empresa y hay que ajustar las posiciones y obviamente las cifras.

¿Le estará tomando tiempo a Gatorade de PepsiCo resarcirse de la labor agresiva de su competidor Sporade de Ajeper?

¿Quien lo dirá?