admón estratégica
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DEHIDALGO
ESCUELA SUPERIOR TLAHUELILPAN
CURSO DE PREPARACIÓN EGEL
TEMA:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Ivette Flores JiménezOctubre 2009.
CARACTERISTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
* Enfoque hacia un mercado globalizado
* Claridad de visión, liderazgo y dirección
* Énfasis en el cliente* Innovación y respuesta rápida
al cambio de necesidades* Orientada a metas con
resultados cuantificables* Equipos orientados hacia la
mejora continua* Estructura jerárquica
minimizada* Fuerza de trabajo "empoweriza-
da", autocrítica y dispuesta a aprender.
* Rentable
LAS ORGANIZACIONES SE ENCUENTRAN EN MEDIO DE UN COMPLEJO CAMBIO PROVOCADO POR LAS FUERZAS
INTERNAS Y EXTERNAS, ALGUNAS DE ÉSTOS CAMBIOS SON:
* El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.
* El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
* Los márgenes de ganancia son más estrechos.
* Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.
* Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.
* Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.
FUERZAS EXTERNAS
* FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
* Globalización* Canales de distribución mundiales* Sistema de información globales* Necesidad de mejores trabajadores* Necesidad de la mejor tecnología* Ciclo de vida de los productos más cortos* Incremento en la velocidad de demanda* Impacto de la tecnología de información* Cambios en las demandas de los* consumidores* Sofisticación: La gente busca calidad* + bajo costo* + servicio* Diversidad* Enfoque de servicio* Cambio en los trabajadores* Valores* Experiencia* Diversidad
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Procesos de Transformación
ENTRADASALIDA
COMPRAS
Producción, Mantenimiento, Adaptación
y Administración VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia Prima R.H.
Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS
ProductosY Servicios
RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACIONDefine las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanespara coordinar las actividades
ORGANIZACIONDetermina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará
DIRECCIONDir ige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.
CONTROLVigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó
CONDUCE A
Alcanzar el objetivo declarado de la organización
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO Las escuelas clásica, conductiva y cuantitativa de la
administración se enfocaron hacia los eventos internos de la organización sin darle importancia al entorno externo. Podían hacer esto porque durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones y sus estrategias administrativas y por lo tanto, los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. Muchos están utilizando el “pensamiento estratégico” para responder ante un entorno que cambia con rapidez y capitalizan ese cambio.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Para entender el ambiente externo y su impacto en las organizaciones, es necesario adoptar algunos conceptos de la teoría de sistemas.
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.
El impacto que ejerza sobre un elemento del sector externo o interno de una organización, debido a algún cambio que se produzca en lo interno o externo a ésta, determina si es un grupo de interés. Una acción o un cambio que se produzca a lo externo de la organización puede impactar en forma diferente a otra organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o
indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
La siguiente figura describe la interrelación de una organización con el medio externo.
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial
ORGANIZACIÓN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS / ACCIONISTAS
Din
ero
Lab
or
Din
ero
Din
ero
LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LA ESCALA DE VALORES DE LA EMPRESA
Apego a leyes y normas, pago oportuno de impuestos
GOBIERNO
Transacciones SatisfactoriasPROVEEDOR
ContribucionesCOMUNIDAD
Cumplimiento en las obligacionesINSTITUCIONES DE CREDITO
Calidad de productos y Servicios adecuados, negocios transparentes
CLIENTE
Satisfacción, Remuneración justa, participación.
EMPLEADOS
Rentabilidad justa, reglas claras honestidad
ACCIONISTAS
CRITERIOS DE EFECTIVIDADGRUPO DE INTERES
PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
APEGO A LEYES Y NORMAS
GOBIERNO
REGLAS CLARAS HONESTIDAD
TRANSACCIONES SATISFACTORIA
PROVEEDOR
RESPONSABILIDAD SOCIALCONTRIBUCIONESSOCIEDAD
NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO
HISTORIAL CREDITICIOINSTITUCIONES DE CREDITO
NEGOCIOS TRANSPARENTESCALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
CLIENTE
RESPETO-PARTICIPACIÓNSATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN
EMPLEADOS
RENTABILIDAD JUSTARETORNO SOBRE LA INVERSIÓN
ACCIONISTAS
ESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD
GRUPODE INTERES
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS ÁMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Interés Especial
La Organización
Empleados
Accionistas yConsejo Directivo
ASPECTO INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno deAcción directa
Grupo externos de interés
Grupos Interno de interésEl entorno de acción indirectaLímites flexibles de un sistema abierto
ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL ENTORNO
Variables Sociales: Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. Los cambios demográficos y de estilo de vida afectan la composición, la ubicación y las expectativas de la oferta de mano de obra y de los clientes en una organización.
CAMBIOS ECONÓMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en
otras Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios
públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLÍTICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS
CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminución de
la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social
CAMBIOS TECNOLÓGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato) Tecnología en expansión (informática,
Internet) Tecnología emergente (riego por
aspersión) Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS EN EL MERCADO Se hace un diagnóstico de las tendencias del mercado
para poder planear.
Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los ControlesRetroalimentación
Misión y Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Misión y Metas
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2 AÑOS
3 AÑOS
4 AÑOS
5 AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
34
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACI ÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA
TIEMPO
Proceso de Planeación Estratégica
be
ne
ficio
sa
mp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?
¿Cómo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
PROYECTOS
Proceso de Planeación Estratégica
be
ne
ficio
sam
pli
tud
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para para definir el negocio en el cual se en cuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional
•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad
•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos
•Producto•Precio•Plaza•Promoción
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC.
2006.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
Desarrollar Una visiónestratégicay la misión del negocio
Determinar objetivos
Crear una Estrategia parael logro de los
objetivos
Implementar yEjecutar la estrategia
Evaluar eldesempeño,
Supervisar losNuevos
Desarrollos eIniciar ajustes
correctivos
Revisar segúnSea
necesario
Revisar segúnSea
necesario
MejorarCambiar segúnSea necesario
Reiniciar lasTareas 1,2,3
o 4 según seanecesario
MejorarCambiar segúnSea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Declaración de la Misión
Objetivos Estratégicos
Planes Estratégicos
Objetivos Operativos
Planes Operativos
Creado por:
El fundador, el consejo directivo o la alta administración.
La alta administración y la administración de mandos medios.
La administración de mandos medios y la alta administración.
TIPOS DE PLANES
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