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8/8/2019 ad Del Proyecto Kendall
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Captulo 3Determinacin de la viabilidad yadministracin de actividades deanlisis y diseo
Anlisis y Diseo de Sistemas
Kendall & KendallSexta Edicin
Traducido para Ciberplex.tk
http://ciberplex.blogspot.com/http://ciberplex.blogspot.com/ -
8/8/2019 ad Del Proyecto Kendall
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-2
Asuntos importantes
Iniciacin del proyecto Determinacin de viabilidad del
proyecto Planeacin y control de las
actividades
Administracin de actividades deanlisis y diseo.
Administrando a los miembros delequipo de anlisis de sistemas
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-3
Iniciacin del proyecto
Los proyectos son iniciados por dosrazones generales:
Porque tienes problemas querequieren una solucin desistemas
Porque identifican oportunidadesde mejorar mediante Actualizando sistemas Modificando sistemas Instalando nuevos sistemas
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-4
Problemas en laorganizacin
Identificar los problemas observando lossiguientes sntomas:
Comprobar el desempeo real con respecto a eldesempeo que se pretende
Muchos errores. El trabajo es realizado con lentitud El trabajo es hecho incorrectamente. El trabajo es hecho de manera incompleta. El trabajo no hace.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-5
Problemas en laorganizacin (continuar)
Observe el comportamiento deempleados Una elevada tasa de ausentismo. Creciente descontento con el trabajo. Alta rotacin de los trabajadores.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-6
Problemas de organizacin(Continuar)
Escuchar la retroalimentacin dedistribuidores, clientes, yproveedores Quejas. Sugerencias de mejora. Prdida de ventas. Reduccin de ventas.
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Seleccin de Proyectos
Cinco criterios especficos para seleccionar proyectos: El respaldo de los directivos de la organizacin. Un periodo adecuado de compromiso para terminar el
proyecto La posibilidad de mejorar la consecucin de las metas
organizacionales.
Factibilidad en cuanto a recursos para el analista desistemas y la organizacin.
La rentabilidad del proyecto en comparacin con otrasformas en que la organizacin podra invertir susrecursos.
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Determinacin deviabilidad
Las mejoras pueden ser de muchos tipos: Aceleracin de un proceso. Optimizacin de un proceso al eliminar pasos
innecesarios o duplicados. Combinacin procesos. Reduccin de errores en la captura de informacin
mediante la modificacin de formularios ypantallas de despliegue.
Reduccin de almacenamiento redundante Reduccin de salidas redundantes. Mejorar la integracin de los sistema y de los
subsistemas.
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9/37Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-9
Cuadrcula de impcto deviabilidad (CIV)
Una cuadricula de impacto deviabilidad (CIV) se utiliza paraevaluar el impacto de las mejorasal sistema existente.
Puede aumentar la ganancia de losimpactos sobre los objetivoscorporativos
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viabilidad (CIV)(continuacin)
Los sistemas actuales o propuestosse enlistan a la izquierda.
Los objetivos se enumeran en laparte superior.
Las flechas rojas indican un impactopositivo.
Las flechas verdes indican laaplicacin.
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11/37Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-11
Viabilidad
El estudio de viabilidad evala trescriterios: operacional, tcnico, yeconmico, del proyecto propuesto.
Hay tres tipos de viabilidad: Viabilidad tcnica. Viabilidad econmica. Viabilidad operacional.
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12/37Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-12
Viabilidad tcnica
La viabilidad tcnica evala si losrecursos tcnicos actuales sonsuficientes para el nuevo sistema.
Si ellos no lo estn, pueden seractualizados para proveer el nivelnecesario de tecnologa necesariopara el nuevo sistema.
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13/37Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-13
Viabilidad econmica
La viabilidad econmica determinasi el tiempo y el dinero estndisponibles para desarrollar elsistema.
Incluye la compra de: Equipo nuevo. Hardware. Software.
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14/37Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-14
Viabilidad operativa
La viabilidad operacional determina silos recursos humanos estn disponibles
para operar el sistema una vez queeste sea instalado. Los usuarios que no desean un nuevo
sistema, pueden impedir que llegue aser operacionalmente viable.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-15
Planeacin de actividades
Incluye: Seleccionar un equipo del anlisis de
sistemas. Estimar el tiempo requerido para terminar
cada tarea. Programacin del proyecto.
Dos herramientas para el planeamientoy el control de proyectos son losdiagramas de Gantt y diagramas delPERT.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-16
Clculo del tiemporequerido
El proyecto se divide en dos fases. Adicionalmente el proyecto se divide en
tareas o actividades. Finalmente el proyecto se divide en
pasos o incluso en unidades mspequeas.
Para cada tarea o actividad se estimaun tiempo.
Los mas probables, pesimista, yoptimista..
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Diagramas de Gantt
Fcil de construir y usar. Muestras las actividades para cada
perodo de tiempo.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-18
Diagrama de Gantt
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-19
Diagrama PERT
PERT-Program Evaluation and Review Technique Los diagramas del PERT muestran la prioridades, las
actividades que deben ser terminadas antes de que
se inicie la siguiente . Una vez que se dibuje un diagrama es posibleidentificar la ruta crtica, la trayectoria ms larga querecorren las actividades.
Monitoreando la ruta crtica identificar el tiempoms corto para completar el proyecto.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-20
Ejemplo del diagrama delPERT
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-21
Ventajas del diagrama PERT
Fcil identificacin del orden deprecedencia
Fcil identificacin de la ruta crticay las actividades crticas
Fcil determinacin de el tiempo deholgura, el margen de maniobrapara retrasos en los caminos nocrticos.
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8/8/2019 ad Del Proyecto Kendall
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-22
Timeboxing (Punto deentrega)
Establece una fecha de vencimiento deentrega absoluta del proyecto.
Las principales caractersticas delproyecto se desarrollan primero y seponen en ejecucin en la fecha debida.
Otras caractersticas se agregan msadelante.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-23
Administradores deinformacin personal (PIM)
Los Administradores de informacinpersonal (PIM) es til paraprogramar actividades e incluyecaractersticas por ejemplo:
Listas del nmeros de telfono y defax. Listas del cosas pendientes.
Calendarios en lnea.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-25
Fijacin de las metas deproductividad del proyecto
Los proyectos exitosos requierenmetas de productividadrazonables para salidas tangibles yque el proceso de las actividadessean fijadas.
Las fijacin de metas ayuda amotivar a los miembros del equipo.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-26
procesos de comercioelectrnico
La administracin de proyectos de comercio electrnico y desoftware tradicional tienen las siguientes diferencias:
Los datos usados por los sistemas de comercio electrnicoestn dispersos por toda la organizacin.
Los sistemas de Ecommerce necesitan a personal con unaamplia variedad de habilidades.
Los gerentes de proyectos de comercio electrnico requierenestablecer acuerdos de cooperacin tanto interna comoexternamente mucho antes de la implementacin
La seguridad es de extrema importancia.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-27
Fracasos de proyectos
Los fracasos de proyectos debenser evitados por: Entrenamiento. Experiencia. Aprendiendo del porque otros
proyectos fallado.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-28
Programacin extrema
La Programacin extrema (XP) tomabuenas prcticas de desarrollo
extremode sistemas.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-29
Variables de programacinextrema
La programacin extrema tiene cuatrovariables que el desarrollador puedecontrolar: Tiempo. Coste. Calidad. Coste.
Estas variables se deben equilibrar en unproyecto .
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-30
Programacin extrema
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-31
Actividades de programacinextrema
Las actividades de la programacinextrema son:
Codificar. Probar. Escuchar.
Disear.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-32
Prcticas de programacinextremas de la base
Existen cuatro prcticas esencialesen la programacin extrema:
Liberacin temprana. Semana de trabajo de 40 horas. Cliente en el sitio.
Programacin en parejas.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-33
Papeles en laprogramacin extrema
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-34
Papeles en laprogramacin extrema
Existen siete roles en XP:Programador.
Cliente. Testeador. Rastreador Entrenador Consultor. EL gran jefe.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-35
El juego de la planeacin
El juego de la planeacin plantea reglasque pueden ayudar a establecer lasrelaciones del equipo de desarrollo de XPcon sus clientes de negocios.
Limitar la incertidumbre (minimizar elriesgo).
Hay dos jugadores principales: el equipode desarrollo y el cliente de negocios.
Los clientes deciden lo que el equipo dedesarrollo debe atacar primero.
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Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3-36
El proceso de desarrollo XP
Los proyectos de XP son interactivos eincrementales.
Las cinco etapas del desarrollo de XP son: Exploracin. Planeacin. Interaciones a la primera versin. Puesta en produccin. Mantenimiento.
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XP
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