4862446 el arte de delegar
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A. EL ARTE DE DELEGAR
En este captulo se resalta la importancia que tiene la delegacin para que
un liderazgo llegue ser exitoso y productivo. En un marco terico y bblico se da
conocer lo que es la delegacin, las orientaciones que se deben tener en cuenta al
llevarla a la prctica y las ventajas que podemos lograr si delegamos con eficacia.
A. Conceptos
Delegar, en el liderazgo moderno, es confiarle autoridad y responsabilidad a
un subordinado. Ocurre cuando un lder se encuentra en una posicin
administrativa o ejecutiva, donde su rea de responsabilidad es mayor a sus
capacidades y posibilidades inmediatas.
Delegar es hacer participar; es un estilo de direccin basado en la
confianza y en la creencia de que los hombres son capaces de tomar iniciativas y
asumir responsabilidades.1
La delegacin no es que otro haga lo que uno debe hacer, sino confiarle a
otra persona el trabajo que uno no debe o no puede hacer, y que seguramente ella
lo har mejor.
1 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 158.
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B. La Necesidad de Delegar
La direccin moderna tiene una tendencia fuerte a reemplazar el liderazgo
jerrquico o vertical por un liderazgo plano u horizontal, donde el lder es el
primero entre iguales. As, la autoridad no est centrada en una sola persona o en
un solo nivel de la estructura; sino en todos los niveles y en todo el personal de la
empresa.
El alto dirigente debe tener una visin global, una macrovisin de las cosas
para captar lo esencial y deja s subordinados y a los especialistas la
microvisin para captar los d
Un lder aunque sea m
ubicado en una posicin que
empresa o institucin; pero s
la amplitud de su visin, esa
as, l podr estar libre para
este concepto podemos repr
El grado hasta donde
xito. La oficina de una sola
2 Ibid, 158 3 Ibid, 157
A r a suetalles.2
uy capaz no puede hacer todas las cosas. l est
le permite tener una perspectiva general de la
i se dedica a atender detalles y cosas menores limitan
responsabilidad debe encomendarla a un subalterno,
las cosas que slo l puede hacer.3 Grficamente
esentarlo de la siguiente manera:
el lder puede delegar trabajo es una medida de su
persona jams podr manejar ms trabajo que el que
JEFE
B C D
Macrovisin
Microvisin
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3 puede realizar una persona.4 La delegacin libera al jefe de mucho trabajo
personal, y llega a ser un elemento fundamental para el desarrollo de los hombres.
C. La Delegacin en la Historia Bblica
La Biblia nos presenta un modelo amplio de lo que es la delegacin:
Cuando veo el cielo que t mismo hiciste, y la luna y las estrellas que pusiste en l, pienso: Qu es el hombre? Qu es le ser humano? Por qu lo recuerdas y te preocupas por l? Pues lo hiciste casi como un dios, lo rodeaste de honor y
dignidad, Le diste autoridad sobre tus obras, lo pusiste por encima de
todo5
Dios establece una relacin de confianza con el hombre y le transfiere
autoridad y responsabilidad. Con relacin a lo que es el liderazgo y la
administracin, la Biblia es rica en ejemplos donde la delegacin fue un
factor determinante en la direccin sabia del pueblo de Dios en los
diferentes momentos de su historia. En este captulo nos limitaremos a
analizar dos ejemplos: El modelo que Jetro le indic a Moiss y el modelo
usado por Jess en el ministerio con sus discpulos.
En el primer caso Jetro descubre que era difcil y riesgoso para
Moiss continuar al frente del pueblo con un ritmo de trabajo tan exigente,
entonces le present dos argumentos slidos para que delegara algo de su
4 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Ilinois: Editorial Portavoz, 1994), 140. 5 Salmo 8:3-6, DHH.
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trabajo6: primero le dijo: Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo
que est contigo, porque el trabajo es demasiado pesado para ti, no podrs
hacerlo t slo.7 En segundo lugar, el mtodo que estaba usando Moiss
era muy lento en resolver los problemas a tal punto que la gente empezaba
a perder la paciencia. Jetro orient a Moiss en el plan a seguir. Moiss
continuara enseando los principios espirituales, ejercera el liderazgo
legislativo y atendera los asuntos difciles; pero gran parte del trabajo se
delegara a subordinados competentes y dignos de confianza.
Moiss atendi el consejo de su suegro y como resultado su carga
laboral se alivi, y al mismo tiempo descubri que a su alrededor haba
muchos hombres talentosos, que llegaron a ser baluartes en el liderazgo de
Israel an hasta despus de su muerte.8
En relacin, al modelo usado por Jess, notamos que a lo largo de
su ministerio Jess deleg deberes tanto menores como mayores, algunos
de ellos de largo alcance.9 En varias ocasiones deleg ciertas tareas a sus
discpulos; eran responsabilidades que ellos podan cumplir, por ejemplo:
deleg en dos de sus discpulos la tarea de ir a Jerusaln y preparar la
pascua,10 envi a sus discpulos en una misin con instrucciones
especficas,11 y antes de regresar al cielo imparti el ms abarcante
6 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 141. 7 Exodo 18:18 8 Ibid, 141,142 9 Reinhold R. Bietz. Jess el Lder. (Florida: APIA, 1988), 21 10 Marcos 14:12-16 11 Mateo 10:5-10
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programa de delegacin jams lanzado por cualquier lder, la
evangelizacin mundial.12
Aunque Jess tena el poder y las capacidades suficientes para
hacer todas las cosas, estuvo dispuesto a delegar autoridad a sus
discpulos y a todos aquellos que habran de creer en l.
Las grandes responsabilidades acarrean grandes obligaciones. El que quiere ser un siervo fiel debe prestar un servicio total y voluntario al mayor Maestro que el mundo conoci alguna vez. Sus ideas y principios deben mantenerse puros por el poder de Dios. Cada da debe aprender a hacerse digno de la confianza colocada en l.13
Principios de Delegacin
Hay ciertos pasos a seguir que son tiles e indispensables
en el proceso de delegar. Pero primero debemos preguntarnos:
Que estoy haciendo que no es indispensable que lo haga? Que
estoy haciendo que otra persona puede o debe hacer?. Esto
determinar cuan eficaz es la delegacin. Una vez contestadas
las preguntas, defina concretamente los objetivos que ha de
alcanzar y a quien se delegar. Adems debe precisar con
claridad las atribuciones y responsabilidades delegadas.
Defina los criterios por los cuales evaluar la calidad del
trabajo, pero permita que l acte sin intromisiones, y aunque el
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6 delegar le obliga a respaldar cualquiera que sea la consecuencia,
hay que recordar que le corresponde mantener un cierto control
preciso del asunto.14
Por que Algunos No Quieren Delegar
Delegar tiene sus riesgos que un lder de xito debe correr,
para evitar el estancamiento en el desarrollo de su empresa. An
as algunos de ellos evitan utilizar esta herramienta til. 15Estas
son algunas de las razones:
Inseguridad
La inseguridad en el liderazgo lleva al estudio de dos
situaciones: Algunos consideran que si ellos no controlan todo,
el trabajo no tiene xito16; y en segundo lugar, sienten temor a ser
criticados por otros que les acusen de no cumplir con sus
responsabilidades. Para el lder sera un gran fracaso y le llevara
perder el puesto.
12 Mateo 28:19 13 Elena White. Testimonios para los Ministros. (Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975), 286 14 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 160.
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Temor a Perder el Control
El buen lder conoce que una delegacin eficaz conlleva a
dar autoridad a otro, como soltar las riendas del
poder,17considera que perder autoridad, especialmente si a
quien le delega es una persona activa y genial.
Falta de Confianza en Otros
Algunos lderes consideran que sus empleados no son
competentes
para hacer su trabajo y no estn dispuestos a correr riesgos
Falta de Habilidad para Entrenar a Otros
Uno de los requisitos para delegar, es instruir y preparar a
quienes se les asigna la tarea. Los lderes que aprenden a
entrenar a otros estarn mejor capacitados para delegar.18
Se Toma Como Muestra de Debilidad
El liderazgo de algunas personas les ha llevado a pensar
que delegar es una muestra de debilidad (no fue capaz) debi
15 John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Betania, 1996) , 166 16 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 139.
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8 asignarlo a otro. Prefieren llevar solos la tarea, a demostrar que
necesita de un subalterno.
Por Costumbre
Para algunos lderes les es difcil tener que renunciar a las
tareas que por mucho tiempo han hecho y les agrada hacer. Pero
al transformarce en algo tan sencillo para ellos, debe ser
delegado y a cambio ocuparse de las cosas que en realidad no
puede delegar.19
Por Fracasos Anteriores
Superar los fracasos, es una caracterstica de los buenos
lderes. haber errado, no significa que siempre caer en el mismo
error. El lder eficaz tomar este punto como partida de
enseanza para mejorar20
Falta de Tiempo
17 Ibid, 139. 18 John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Caribe , 1996) , 167 19 Ibid, 167 20 Ibid, 168
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9 Es una de las excusas para no delegar No hay tiempo para
ensear, pero el lder que emplee determinadas horas al da
durante una semana, ver multiplicado su tiempo, al contar con
un colaborador que se ocupe de las cosas sencillas que
ocupaban su tiempo.21
Yo lo Hago Mejor
Es lgico que un lder realice mejor las cosas que un
subordinado, pero si analiza su produccin, se dar cuenta que
logra muy poco. Si el lder quiere hacer tareas grandiosas que
impacten, debe aprender a delegar. 22
Beneficios que se Obtienen al Delegar
Un lder de xito alcanza grandes beneficios al aprender a
delegar, y al hacerlo correctamente. Veamos algunas de las
ventajas:
Permite Definir Prioridades
21 Ibid, 168
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10 El lder que aprende a delegar, realiza una escala de
prioridades en sus tareas y responsabilidades. Esto le lleva a
evaluar, y razonablemente decidir, que debe realizar como
dirigente y que pueden hacer las personas que tienen a su cargo,
Es error de un lder asumir mas responsabilidades que las que
puede cumplir, hara bien en reconocer sus limitaciones.23
Especifica metas y objetivos
El hombre a quien se mide por resultados, se sentir mejor
juzgado si ha tenido parte al fijar los objetivos y definir los
criterios de evaluacin.24 Se compromete as el delegatario a
cumplir sus objetivos alcanzables y el dirigente recibe una
entrega de su personal, pues tienen parte directa en el desarrollo
de la empresa.
Permite Definir Responsabilidades
22 Ibid, 169 23 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142. 24 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159.
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11 Al llevar a cabo la delegacin de una tarea, define a la vez
quien hace que y cuales son sus responsabilidades,25 Evitando
el superponer pensamientos del creer que no estaba bajo su
responsabilidad y el perder el impulso del equipo de trabajo,
descentralizando las tareas.
Desarrolla las Relaciones Interpersonales
Cuando la gente tiene que trabajar muy de cerca para
conseguir una tarea en comn, como es natural, desarrollan
sentimientos el uno hacia el otro.26 Este puede ser un instrumento
que bien utilizado despierta entre el personal: confianza mutua,
apoyo y comunicacin abierta, con resultados exitosos en el
momento de buscar soluciones a los conflictos. Las tcnicas se
pueden aprender fcilmente, pero no sern eficaces si se asocian
con actitudes autoritarias.27
Capacita Lderes Dentro del Grupo
25 Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),98. 26 Ibid, 101 27 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159.
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12 El arte de delegar desarrolla en otros sus habilidades de
liderazgo, el trabajo en grupo permite que todos crezcan por
medio de su experiencia.28 El delegar, con la autoridad necesaria,
satisface la tarea esencial de descubrir, adiestrar y usar los
talentos latentes de su personal,29
Demuestra un Ambiente Organizacional
La delegacin seala una estructura que define de acuerdo a
la responsabilidad y la autoridad conferida para realizar la tarea,
el rango al cual pertenece y cuantas personas quedan bajo su
responsabilidad. Cada delegatario realizar la accin que le
llevar al resultado apetecido,
Rindiendo cuentas a su jefe institucional, para beneficio de la
empresa.
28 Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),101. 29 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142.
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BIBLIOGRAFA
Barcel Matutano, Gabriel. El Oficio de Mandar, 2 edicin. Espaa: E.
Ramos, 1975) Bietz, Reinhold R. Jess el Lder. Florida: APIA, 1988. D Souza, Anthony. Como ser un Lder. Terrasa: Barcelona, 1985. Maxwel, John C. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted.
Nashville: Editorial Betania, 1996. Sanders J., Oswald. Liderazgo Espiritual. Chicago, Illinois: E. Portavoz,
1994. White, Elena. Testimonios para los Ministros. Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975.
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