1

A. EL ARTE DE DELEGAR

En este captulo se resalta la importancia que tiene la delegacin para que

un liderazgo llegue ser exitoso y productivo. En un marco terico y bblico se da

conocer lo que es la delegacin, las orientaciones que se deben tener en cuenta al

llevarla a la prctica y las ventajas que podemos lograr si delegamos con eficacia.

A. Conceptos

Delegar, en el liderazgo moderno, es confiarle autoridad y responsabilidad a

un subordinado. Ocurre cuando un lder se encuentra en una posicin

administrativa o ejecutiva, donde su rea de responsabilidad es mayor a sus

capacidades y posibilidades inmediatas.

Delegar es hacer participar; es un estilo de direccin basado en la

confianza y en la creencia de que los hombres son capaces de tomar iniciativas y

asumir responsabilidades.1

La delegacin no es que otro haga lo que uno debe hacer, sino confiarle a

otra persona el trabajo que uno no debe o no puede hacer, y que seguramente ella

lo har mejor.

1 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 158.

2

B. La Necesidad de Delegar

La direccin moderna tiene una tendencia fuerte a reemplazar el liderazgo

jerrquico o vertical por un liderazgo plano u horizontal, donde el lder es el

primero entre iguales. As, la autoridad no est centrada en una sola persona o en

un solo nivel de la estructura; sino en todos los niveles y en todo el personal de la

empresa.

El alto dirigente debe tener una visin global, una macrovisin de las cosas

para captar lo esencial y deja s subordinados y a los especialistas la

microvisin para captar los d

Un lder aunque sea m

ubicado en una posicin que

empresa o institucin; pero s

la amplitud de su visin, esa

as, l podr estar libre para

este concepto podemos repr

El grado hasta donde

xito. La oficina de una sola

2 Ibid, 158 3 Ibid, 157

A r a suetalles.2

uy capaz no puede hacer todas las cosas. l est

le permite tener una perspectiva general de la

i se dedica a atender detalles y cosas menores limitan

responsabilidad debe encomendarla a un subalterno,

las cosas que slo l puede hacer.3 Grficamente

esentarlo de la siguiente manera:

el lder puede delegar trabajo es una medida de su

persona jams podr manejar ms trabajo que el que

JEFE

B C D

Macrovisin

Microvisin

3 puede realizar una persona.4 La delegacin libera al jefe de mucho trabajo

personal, y llega a ser un elemento fundamental para el desarrollo de los hombres.

C. La Delegacin en la Historia Bblica

La Biblia nos presenta un modelo amplio de lo que es la delegacin:

Cuando veo el cielo que t mismo hiciste, y la luna y las estrellas que pusiste en l, pienso: Qu es el hombre? Qu es le ser humano? Por qu lo recuerdas y te preocupas por l? Pues lo hiciste casi como un dios, lo rodeaste de honor y

dignidad, Le diste autoridad sobre tus obras, lo pusiste por encima de

todo5

Dios establece una relacin de confianza con el hombre y le transfiere

autoridad y responsabilidad. Con relacin a lo que es el liderazgo y la

administracin, la Biblia es rica en ejemplos donde la delegacin fue un

factor determinante en la direccin sabia del pueblo de Dios en los

diferentes momentos de su historia. En este captulo nos limitaremos a

analizar dos ejemplos: El modelo que Jetro le indic a Moiss y el modelo

usado por Jess en el ministerio con sus discpulos.

En el primer caso Jetro descubre que era difcil y riesgoso para

Moiss continuar al frente del pueblo con un ritmo de trabajo tan exigente,

entonces le present dos argumentos slidos para que delegara algo de su

4 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Ilinois: Editorial Portavoz, 1994), 140. 5 Salmo 8:3-6, DHH.

4

trabajo6: primero le dijo: Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo

que est contigo, porque el trabajo es demasiado pesado para ti, no podrs

hacerlo t slo.7 En segundo lugar, el mtodo que estaba usando Moiss

era muy lento en resolver los problemas a tal punto que la gente empezaba

a perder la paciencia. Jetro orient a Moiss en el plan a seguir. Moiss

continuara enseando los principios espirituales, ejercera el liderazgo

legislativo y atendera los asuntos difciles; pero gran parte del trabajo se

delegara a subordinados competentes y dignos de confianza.

Moiss atendi el consejo de su suegro y como resultado su carga

laboral se alivi, y al mismo tiempo descubri que a su alrededor haba

muchos hombres talentosos, que llegaron a ser baluartes en el liderazgo de

Israel an hasta despus de su muerte.8

En relacin, al modelo usado por Jess, notamos que a lo largo de

su ministerio Jess deleg deberes tanto menores como mayores, algunos

de ellos de largo alcance.9 En varias ocasiones deleg ciertas tareas a sus

discpulos; eran responsabilidades que ellos podan cumplir, por ejemplo:

deleg en dos de sus discpulos la tarea de ir a Jerusaln y preparar la

pascua,10 envi a sus discpulos en una misin con instrucciones

especficas,11 y antes de regresar al cielo imparti el ms abarcante

6 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 141. 7 Exodo 18:18 8 Ibid, 141,142 9 Reinhold R. Bietz. Jess el Lder. (Florida: APIA, 1988), 21 10 Marcos 14:12-16 11 Mateo 10:5-10

5

programa de delegacin jams lanzado por cualquier lder, la

evangelizacin mundial.12

Aunque Jess tena el poder y las capacidades suficientes para

hacer todas las cosas, estuvo dispuesto a delegar autoridad a sus

discpulos y a todos aquellos que habran de creer en l.

Las grandes responsabilidades acarrean grandes obligaciones. El que quiere ser un siervo fiel debe prestar un servicio total y voluntario al mayor Maestro que el mundo conoci alguna vez. Sus ideas y principios deben mantenerse puros por el poder de Dios. Cada da debe aprender a hacerse digno de la confianza colocada en l.13

Principios de Delegacin

Hay ciertos pasos a seguir que son tiles e indispensables

en el proceso de delegar. Pero primero debemos preguntarnos:

Que estoy haciendo que no es indispensable que lo haga? Que

estoy haciendo que otra persona puede o debe hacer?. Esto

determinar cuan eficaz es la delegacin. Una vez contestadas

las preguntas, defina concretamente los objetivos que ha de

alcanzar y a quien se delegar. Adems debe precisar con

claridad las atribuciones y responsabilidades delegadas.

Defina los criterios por los cuales evaluar la calidad del

trabajo, pero permita que l acte sin intromisiones, y aunque el

6 delegar le obliga a respaldar cualquiera que sea la consecuencia,

hay que recordar que le corresponde mantener un cierto control

preciso del asunto.14

Por que Algunos No Quieren Delegar

Delegar tiene sus riesgos que un lder de xito debe correr,

para evitar el estancamiento en el desarrollo de su empresa. An

as algunos de ellos evitan utilizar esta herramienta til. 15Estas

son algunas de las razones:

Inseguridad

La inseguridad en el liderazgo lleva al estudio de dos

situaciones: Algunos consideran que si ellos no controlan todo,

el trabajo no tiene xito16; y en segundo lugar, sienten temor a ser

criticados por otros que les acusen de no cumplir con sus

responsabilidades. Para el lder sera un gran fracaso y le llevara

perder el puesto.

12 Mateo 28:19 13 Elena White. Testimonios para los Ministros. (Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975), 286 14 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 160.

7

Temor a Perder el Control

El buen lder conoce que una delegacin eficaz conlleva a

dar autoridad a otro, como soltar las riendas del

poder,17considera que perder autoridad, especialmente si a

quien le delega es una persona activa y genial.

Falta de Confianza en Otros

Algunos lderes consideran que sus empleados no son

competentes

para hacer su trabajo y no estn dispuestos a correr riesgos

Falta de Habilidad para Entrenar a Otros

Uno de los requisitos para delegar, es instruir y preparar a

quienes se les asigna la tarea. Los lderes que aprenden a

entrenar a otros estarn mejor capacitados para delegar.18

Se Toma Como Muestra de Debilidad

El liderazgo de algunas personas les ha llevado a pensar

que delegar es una muestra de debilidad (no fue capaz) debi

15 John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Betania, 1996) , 166 16 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 139.

8 asignarlo a otro. Prefieren llevar solos la tarea, a demostrar que

necesita de un subalterno.

Por Costumbre

Para algunos lderes les es difcil tener que renunciar a las

tareas que por mucho tiempo han hecho y les agrada hacer. Pero

al transformarce en algo tan sencillo para ellos, debe ser

delegado y a cambio ocuparse de las cosas que en realidad no

puede delegar.19

Por Fracasos Anteriores

Superar los fracasos, es una caracterstica de los buenos

lderes. haber errado, no significa que siempre caer en el mismo

error. El lder eficaz tomar este punto como partida de

enseanza para mejorar20

Falta de Tiempo

17 Ibid, 139. 18 John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Caribe , 1996) , 167 19 Ibid, 167 20 Ibid, 168

9 Es una de las excusas para no delegar No hay tiempo para

ensear, pero el lder que emplee determinadas horas al da

durante una semana, ver multiplicado su tiempo, al contar con

un colaborador que se ocupe de las cosas sencillas que

ocupaban su tiempo.21

Yo lo Hago Mejor

Es lgico que un lder realice mejor las cosas que un

subordinado, pero si analiza su produccin, se dar cuenta que

logra muy poco. Si el lder quiere hacer tareas grandiosas que

impacten, debe aprender a delegar. 22

Beneficios que se Obtienen al Delegar

Un lder de xito alcanza grandes beneficios al aprender a

delegar, y al hacerlo correctamente. Veamos algunas de las

ventajas:

Permite Definir Prioridades

21 Ibid, 168

10 El lder que aprende a delegar, realiza una escala de

prioridades en sus tareas y responsabilidades. Esto le lleva a

evaluar, y razonablemente decidir, que debe realizar como

dirigente y que pueden hacer las personas que tienen a su cargo,

Es error de un lder asumir mas responsabilidades que las que

puede cumplir, hara bien en reconocer sus limitaciones.23

Especifica metas y objetivos

El hombre a quien se mide por resultados, se sentir mejor

juzgado si ha tenido parte al fijar los objetivos y definir los

criterios de evaluacin.24 Se compromete as el delegatario a

cumplir sus objetivos alcanzables y el dirigente recibe una

entrega de su personal, pues tienen parte directa en el desarrollo

de la empresa.

Permite Definir Responsabilidades

22 Ibid, 169 23 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142. 24 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159.

11 Al llevar a cabo la delegacin de una tarea, define a la vez

quien hace que y cuales son sus responsabilidades,25 Evitando

el superponer pensamientos del creer que no estaba bajo su

responsabilidad y el perder el impulso del equipo de trabajo,

descentralizando las tareas.

Desarrolla las Relaciones Interpersonales

Cuando la gente tiene que trabajar muy de cerca para

conseguir una tarea en comn, como es natural, desarrollan

sentimientos el uno hacia el otro.26 Este puede ser un instrumento

que bien utilizado despierta entre el personal: confianza mutua,

apoyo y comunicacin abierta, con resultados exitosos en el

momento de buscar soluciones a los conflictos. Las tcnicas se

pueden aprender fcilmente, pero no sern eficaces si se asocian

con actitudes autoritarias.27

Capacita Lderes Dentro del Grupo

25 Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),98. 26 Ibid, 101 27 Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159.

12 El arte de delegar desarrolla en otros sus habilidades de

liderazgo, el trabajo en grupo permite que todos crezcan por

medio de su experiencia.28 El delegar, con la autoridad necesaria,

satisface la tarea esencial de descubrir, adiestrar y usar los

talentos latentes de su personal,29

Demuestra un Ambiente Organizacional

La delegacin seala una estructura que define de acuerdo a

la responsabilidad y la autoridad conferida para realizar la tarea,

el rango al cual pertenece y cuantas personas quedan bajo su

responsabilidad. Cada delegatario realizar la accin que le

llevar al resultado apetecido,

Rindiendo cuentas a su jefe institucional, para beneficio de la

empresa.

28 Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),101. 29 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142.

13

BIBLIOGRAFA

Barcel Matutano, Gabriel. El Oficio de Mandar, 2 edicin. Espaa: E.

Ramos, 1975) Bietz, Reinhold R. Jess el Lder. Florida: APIA, 1988. D Souza, Anthony. Como ser un Lder. Terrasa: Barcelona, 1985. Maxwel, John C. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted.

Nashville: Editorial Betania, 1996. Sanders J., Oswald. Liderazgo Espiritual. Chicago, Illinois: E. Portavoz,

1994. White, Elena. Testimonios para los Ministros. Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975.