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SISTEMAS CONTABLES
VISIN DE LA GERENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL
INTERNO Y SISTEMAS CONTABLES
I. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
Las gerencias de las organizaciones pblicas y privadas, que estn en la lnea de la
modernidad, estn alentando permanente la mejora de su gestin, preocupados que sta
se lleve a cabo con economa, eficiencia, eficacia y trasparencia, por lo tanto, se han
desarrollado nuevas corrientes y orientaciones administrativas, que estimulan a la
gerencia, a mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se
fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la fidelidad de la
informacin econmica de las organizaciones y elevar la profesionalidad y tica de los
trabajadores y directivos de la misma, que garanticen la calidad y transparencia en la
gestin.
El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestin eficaz de las
empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento ptimo para la
auditora.
La profundizacin en el uso de esta herramienta ha sido posible gracias a los logros
conseguidos por los administradores, los especialistas en informacin y comunicacin, los
expertos en sistemas y los tcnicos en informtica y ciberntica.
El control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de
coordinacin adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar
la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional
y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se
extiende ms all de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones
de los departamentos de contabilidad y finanzas.
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- Ambiente de control interno:
Se refiere a la disposicin general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los
directores y la gerencia con respecto al control y a su importancia para la entidad.
a) Sistema de contabilidad y control interno: Proporciona razonable certidumbre de
que los activos estn salvaguardados contra el uso o aplicacin no autorizados
Los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la
elaboracin de la informacin financiera.
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b) Nuevo enfoque del control interno
El control interno es un proceso puesto en prctica por la Junta de Directores,
Gerencia y otro personal diseado para proveer un seguridad razonable en el logro
de los siguientes objetivos:
Efectividad y eficiencia operacional
Confiabilidad de los reportes financieros
Cumplimiento con las leyes y regulaciones
- Componentes del control interno:
a) Ambiente de control: Es el establecimiento de un entorno que estimule e
influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Este
es el elemento principal.
Existen elementos asociados con el ambiente de control y son:
Integridad y valores ticos
Competencia
Consejo de Administracin
Filosofa administrativa y estilo operativo
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b) Evaluacin de Riesgos: Involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes
para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales
riesgos deben ser manejados
c) Actividades de Control: Son todas aquellas que realiza la gerencia y dems
personal de la organizacin para cumplir diariamente con las actividades
asignadas. Estas actividades estn relacionadas (o contenidas) en polticas,
sistemas y procedimientos principalmente.
Ejemplo: aprobacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores,
segregacin de funciones, supervisin y entrenamiento adecuados, etc.
d) Informacin y Comunicacin
Informacin: de los acontecimientos internos y externos que soporten la
toma de decisiones, as como el seguimiento de las operaciones. Esta
informacin debe cumplir distintos propsitos a diferentes niveles:
Sistemas integrados a la estructura: que apoyen la implantacin de
estrategias y ligados a procesos de planeacin estratgica.
Sistemas integrados a operaciones.
Calidad de la informacin: ventaja competitiva.
Comunicacin: exige la existencia de adecuados canales para que el
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
e) Supervisin y Seguimiento: Debido a que las condiciones en que funcionan los
sistemas de control, evolucionan por cambios en los factores externos e internos,
los controles pierden su eficacia. Por tanto la gerencia debe llevar a cabo una
revisin y evaluacin sistemtica de los componentes de los sistemas de control,
para conocer su grado de efectividad actual.
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- Usos de los controles internos:
Proporcionan una seguridad razonable sobre la confiabilidad de la informacin que
fluye por la empresa.
Promueve la eficiencia operacional y el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos.
- Estructura de Control Interno :
El control interno es un sistema o estructura establecida por la gerencia para proveer
seguridad razonable de que los objetivos de la organizacin se van a lograr.
Qu compone esta estructura?
polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable
de poder alcanzar los objetivos especficos de la entidad
EL CONTROL INTERNO
El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la direccin
de todo tipo de organizacin, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de
sus objetivos institucionales y est en capacidad de informar sobre su gestin a las
personas interesadas en ella.
Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas,
normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos, incluyendo las actitudes de
las autoridades, directivos y el personal, organizadas e instituidas en cada Entidad. Ley
28716 (Ley de Control Interno de las entidades del Estado), Artculo 3
El funcionamiento del Control Interno es contino, dinmico y alcanza a la totalidad de la
Organizacin, desarrollndose en forma previa, simultnea y posterior, de acuerdo con lo
previsto en el Artculo 7 de la Ley 277852.
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Normativa en el Per
Art. 7 de la Ley N 27785; la Ley N 28716, la Resolucin de Contralora N 320-2006-CG,
la Resolucin de Contralora N 458-2008-CG, el Decreto de Urgencia N 067-2009 y la Ley
N 29743, impulsan para la Administracin Pblica del Per, un Sistema de Control Interno
SCI con una estructura uniforme. Para efectos de las Empresas del Estado se tendr que
tomar en cuenta el Cdigo Marco del Control Interno y el Cdigo Marco del Buen
Gobierno Corporativo. Asimismo, para efectos de la Entidades Pblicas, que estn en el
mbito de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP SBS, se deber tomar en cuenta
las Directivas que desde el ao 1993, viene emitiendo la SBS; las mismas que est
relacionadas bsicamente con la Gestin Integral e Riesgos ERM.
A) Responsable del Control Interno
Cabe precisar, que de acuerdo al Art.7 de la Ley 27785 Ley Orgnica del Sistema
Nacional de Control y de la Contralora Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de
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la Contralora General de la Repblica CGR y el Art. 4 de la Ley 28716, Ley de Control
Interno para las Entidades Pblicas del Pas, el responsable de la implementacin o
montaje del Sistema de Control Interno, es el Titular de la Entidad, por lo tanto en
aplicacin de la Filosofa de la Direccin, es quien tiene que comprometerse con el Control
Interno en la Organizacin.
B) Involucramiento de otros actores de la Organizacin en el Control Interno
Si bien es cierto corresponde al Titular de la Entidad, la Implementacin del Sistema de
Control Interno, sin embargo, debe sealarse que la responsabilidad de su funcionamiento
y mantenimiento le corresponde a toda la organizacin, es decir, la Alta Gerencia
(Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes
Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Lnea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de
Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los
Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores pblicos de Oficina y/o de Campo).
C) Sistema de Control Interno Implementacin
La Implantacin o montaje del Sistema de Control Interno SCI, est a cargo de la
gestin de la organizacin.
Suscripcin del Acta de Compromiso, conjuntamente con todos sus funcionarios. Ello
significar tambin ejercer el liderazgo, fomentando el cumplimiento de las normas
establecidas en el SCI - nombramiento del Comit de Control Interno, para poner en
marcha las acciones necesarias para la adecuada Implementacin del Sistema de Control
Interno y su eficaz funcionamiento, a travs de la mejora continua. Difundir en la
Organizacin la Resolucin de Nombramiento del Comit impulsando en toda la
organizacin la Cultura del Control Interno, que involucra la Gestin Integral de Riesgos
(Administracin de riesgos), estableciendo adems, la familiarizacin de todos los
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funcionarios y del personal, sobre los conceptos que involucran el control Interno, a travs
de charlas de sensibilizacin.
La estructura del Control Interno (bajo el enfoque COSO): ambiente de Control, Evaluacin
de Riesgos, Actividades.
D) Evaluacin
De acuerdo al Artculo N 20 de la Resolucin de Contralora N 459-2008-CG5, los
rganos de Control Institucional OCI tienen entre sus funciones, la Actividad de Control
referida a la evaluacin de la Implementacin del Sistema de Control Interno SCI y como
es de conocimiento, en el caso que la Administracin no haya efectuado la
implementacin del SCI, se reportar en el Informe resultante de dicha Actividad de
Control, a la Contralora General. Asimismo, est establecido que en el desarrollo de una
Auditora, los OCI, la CGR y las Sociedades de Auditora SOA tienen que evaluar el
Control Interno (Art.7 de la Ley 27785 y la Resolucin de Contralora N309-2011-CG
NAGU 3.10)
E) El Control Interno en la Gestin de la Organizacin
Es importante sealar que el Sistema de Control Interno SCI, es una herramienta
administrativa potente y muy efectiva para la gestin de la Administracin Pblica, del
Pas.
F) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin
Es importante resaltar, que el Control Interno entre otros aspectos positivos para la
organizacin, genera una Cultura Organizacional basada en valores ticos, cobrando
mucha importancia el aspecto conductual, mucho apego por parte del Titular,
Funcionarios y Personal de la Institucin, al cumplimiento de las normas de control
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interno, Sistema de Informacin, Comunicacin y Supervisin, Reglamento de los rganos
de Control Institucional.
La Organizacin tendr que establecer los valores ticos institucionales que consideran
pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos organizacionales, es decir,
deber privilegiar entre 3 o 4 valores ticos organizacionales, que podran ser calidad de
servicio, productividad, competitividad y honestidad implementadas; consecuentemente,
genera en la organizacin una cultura de transparencia, propiciando la previsin del
fraude financiero y/u operativo.
Es pertinente precisar, que cuando ms fuertes son los controles, los riesgos (internos y
externos) de la Organizacin disminuirn, evitando que se materialicen y se conviertan en
un evento.
G) Percepciones de algunos gerentes frente al Control Interno.
Como se puede apreciar, las bondades del Sistema de Control Interno SCI a favor de
la Gestin son muy importantes, pero a veces la Alta Gerencia en la Administracin
Pblica, por desconocimiento de dichas bondades, no le prestan atencin debida, porque
estiman que es una actividad que le corresponde a los Auditores Gubernamentales
(Sistema Nacional de Control CGR, OCIs y SOAs) o porque consideran que al ser una
actividad de mando medio, su aplicacin y mantenimiento le corresponde a la gerencia
media y niveles operativos, por lo tanto, no se involucran.
Tambin, se tiene la percepcin, que es una actividad burocrtica, que no agrega mayor
valor a la organizacin, sino por el contrario entrampa la gestin, entonces se mantienen
indiferentes a su implementacin y funcionamiento. Asimismo, se ha identificado que
algunas gerencias, consideran que el control interno, slo es aplicable a las actividades
netamente administrativas de la organizacin, por lo tanto, excluyen de dicha actividad
inexplicablemente a los procesos core (procesos de lnea o que se realizan en la planta
fabrica).
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El equipo que impulsa tiene que tener competencias especiales entre otras conocimiento
de los procesos y actividades de la entidad; manejo de conflictos; formacin acadmica
universitaria.
H) Gerencias indiferentes al orden y la transparencia
Se ha tomado conocimiento que en organizaciones que muestran frecuentes debilidades y
deficiencias de orden administrativo y econmico, se resisten a utilizar una herramienta
administrativa (Control Interno).
I) Pasos previos a la Implementacin del SCI
De otro lado, se puede advertir que cuando la Administracin de una Organizacin toma la
decisin de la Implementacin del Sistema de Control Interno en una Entidad Pblica,
muchas veces, se piensa que rpidamente se debe efectuar la Implementacin del SCI,
cuando en realidad previamente a la Implementacin del SCI, debe contemplarse sobre
las pautas que establece la Gua de Implementacin del SCI (Resolucin de Contralora N
458-2008-CG).
Suscribirse (o actualizarse) el ACTA DE COMPROMISO de parte de la Alta Direccin.
Difundir dicha Acta en toda la Organizacin. Impulsar la capacitacin de la Alta Direccin,
la Gerencia Media y los Niveles Operativos de la Organizacin, para que estn
debidamente sensibilizados, es decir, con los conocimientos bsicos de los conceptos de
Control, Control Interno, Riesgos y Procesos. As como, su interrelacin y los beneficios
que brindan a la Organizacin, para facilitar la Implementacin del SCI Nombrar el Equipo
Tcnico de Implementacin, ponindose en conocimiento de toda la Organizacin.
La Administracin, deber darle las facilidades del caso, al Equipo Tcnico de
implementacin, entre otros, ambiente de trabajo, aspectos logsticas, informticos,
presupuestales, de recursos humanos. Elaboracin del Programa de Trabajo, para realizar
el Diagnstico del SCI cronograma de trabajo Recopilacin y Anlisis de Informacin de los
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documentos de Gestin, entre otros, Planeamiento Estratgico Institucional PEI, Plan
Operativo Institucional POI, Manual de Organizacin y Funciones MOF, Reglamento de
Organizacin y Funciones ROF, Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA,
Manual de Procedimientos MAPRO, Identificacin de Actividades CORE, Actividades de
Apoyo y de Soporte. Documentar las actividades desarrolladas. Realizacin de entrevistas
estructuradas y no estructuradas. Encuestas abiertas y cerradas Desarrollo de
Flujogramas, elaboracin del Mapeo de Procesos, recopilacin y Anlisis de la Normativa
de la Organizacin, elaboracin de Matriz de Riesgos. Elaboracin del Mapeo de Riesgos
Anlisis FODA del funcionamiento del SCI en la Entidad. Formulacin del Diagnstico del
SCI de la Entidad. Elaboracin del Diagnstico del SCI, deber reportar los controles
fuertes, controles dbiles, controles desfasados y Ausencia de Control Plan de Trabajo.
J) Responsabilidad de implantar el control interno
Gerencia: Directamente responsable.
Presidente o Director General: Dueo del control interno.
Otros gerentes: Responsables de sus reas.
Otro personal: Todos tienen responsabilidad.
Junta de Directores: Gua y Direccin.
Auditores internos: Evalan efectividad.
Entidades Externas: Tienen efecto, no responsabilidad.
K) Responsabilidades generales frente al sistema de control interno
1. La Gerencia en todos sus niveles.
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Realizar los esfuerzos necesarios para establecer una red de procesos tendientes a
controlar las operaciones, de manera que la Junta Directiva y los Accionistas
tengan la certeza razonable de que se cumplen los siguientes objetivos de control:
Los datos y la informacin publicada interna o externamente son exactos,
confiables y oportunos.
Todos los empleados cumplen con las polticas, normas, planes y
procedimientos y con todas las leyes y reglamentaciones pertinentes.
Los recursos de la organizacin estn adecuadamente protegidos.
Los recursos se obtienen de manera econmica y se utilizan con criterios de
rentabilidad;
Se hace nfasis en los procesos de calidad y en la obtencin de mejores
prcticas de control de manera continua.
Se cumple de manera disciplinada con los planes, programas, metas y
objetivos de la organizacin.
2. La Junta Directiva.
Participar de manera efectiva y eficaz en la planeacin estratgica, as
como en el sistema de control interno y en el proceso de gestin de riesgos.
Establecer mecanismos, estrategias, polticas, responsabilidades, medidas
y/o protocolos para el cumplimiento del sistema de control interno y de la
gestin de riesgos.
Conocer toda la informacin relevante, solicitar aclaraciones, correctivos,
hacer seguimientos y presentar informes a la Asamblea General de
Accionistas.
3. El Comit de Auditora.
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SISTEMAS CONTABLES
Evaluar el cumplimiento de los objetivos de control y las responsabilidades
de la gerencia y la auditora interna, relacionadas con los procesos de
gestin de riesgos y control descritos en este documento.
Determinar que los principales aspectos informados por la auditora
interna, los auditores externos y las autoridades de vigilancia y control
hayan sido resueltos satisfactoriamente.
Informar a la Junta Directiva y a la Asamblea de accionistas los asuntos
importantes relacionados con los procesos de gestin de riesgos y control
de la organizacin.
4. El Representante Legal.
Implementar los lineamientos aprobados por la Junta Directiva, para
el cumplimiento del sistema de control interno y el proceso de gestin de
riesgos.
Vigilar la operatividad y el cumplimiento de los mecanismos, estrategias,
polticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos establecidos dentro
del sistema de control interno y de la gestin de riesgos.
Informar a la Junta Directiva y al Comit de Auditora sobre la gestin
efectuada sobre el ambiente de control, la gestin de riesgos, las
actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin, el
monitoreo y las evaluaciones independientes.
5. La Auditora Interna.
Aplicar el Marco Internacional para la Prctica Profesional.
Evaluar los procesos de gestin de riesgo y control en las operaciones de la
organizacin que resulten relevantes y concluir sobre lo adecuado y
eficaces de los mismos.
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SISTEMAS CONTABLES
Informar a la gerencia y al Comit de Auditora de Junta Directiva los
resultados de las evaluaciones.
Aportar ideas, asesoramiento y recomendaciones para mejorar los
procesos de control en las operaciones de la organizacin.
6. Todos y cada uno de los funcionarios.
Existen rganos tanto internos como externos que tienen responsabilidades
especficas dentro del Sistema de Control Interno de la Compaa y los
funcionarios deben:
Cumplir con las polticas, principios, normas y procedimientos establecidos
por la Compaa para el cumplimiento de los objetivos.
Cumplir con la normatividad y regulaciones legales vigentes que le apliquen
a la Compaa.
Efectuar permanentemente autocontrol; evaluar y controlar su propio
trabajo y en el evento en que se detecten desviaciones, informar a los
niveles jerrquicos adecuados y aplicar los correctivos necesarios.
Realizar aportes sobre los procesos operativos, para el mejoramiento
continuo de sus tareas y responsabilidades.
II. SISTEMAS CONTABLES
Son sistemas de informacin particular, que proporciona informacin acerca de las
consecuencias econmicas del proceso de transformacin, es un sistema para la
medicin, sntesis e informe de las consecuencias econmicas del proceso de
transformacin de una empresa.
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SISTEMAS CONTABLES
Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la
representacin adecuada de la empresa y de los hechos econmicos que afectan a la
misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:
SISTEMA PATRIMONIAL O HISTRICO: representa el patrimonio y sus variaciones
en el mismo orden en que se producen los hechos contables.
SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones segn las
expectativas de que se producen los hechos (ex-ante) y despus de que se
produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.
SISTEMA COMPLEMENTARIO: ampla la informacin de los otros dos anteriores no
puede ir, por lo tanto, solo.
A pasar el tiempo los mtodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando
por los ms sencillos los cuales una persona poda hacer todos los registros de su negocio,
hasta fechas ms recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas reas,
con esto se a desprendido varios mtodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los
siguientes:
Sistema de Diario - Mayor nico
Sistema de Diario Tabular
Sistema de Diario y Caja
Sistema Centralizador
Sistema de Plizas
Sistema de Plizas de Cuentas por Cobrar
Sistema de Plizas de Cuentas por Pagar
Sistema de Volantes o Fichas
Sistemas Combinado
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SISTEMAS CONTABLES
1.- Estructura de un sistema contable:
Un sistema de informacin contable sigue un modelo bsico y un sistema de
informacin bien diseado, ofreciendo as control, compatibilidad, flexibilidad y una
relacin aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa
independientemente del sistema contable que utilic, se deben ejecutar tres pasos
bsicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar,
clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicacin a quienes
estn interesados y la interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma
de decisiones comerciales.
- Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un
registro sistemtico de la actividad comercial diaria en trminos econmicos. En
una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden
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SISTEMAS CONTABLES
expresaren trminos monetarios y que se deben registrar en los libros de
contabilidad. Una transaccin se refiere a una accin terminada ms que a una
posible accin a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden
medir y describir objetivamente en trminos monetarios.
- Clasificacin de la informacin: un registro completo de todas las actividades
comerciales implica comnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y
diverso para que pueda ser til para las personas encargadas de tomar decisiones.
Por tanto, la informacin de debe clasificar en grupos o categoras. Se deben
agrupar aquellas transacciones a travs de las cuales se recibe o paga dinero.
- Resumen de la informacin: para que la informacin contable utilizada por
quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relacin
completa de las transacciones de venta de una empresa sera demasiado larga
para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de
comprar mercancas necesitan la informacin de las ventas resumidas por
producto. Los gerentes de almacn necesitaran la informacin de ventas resumida
por departamento, mientras que la alta gerencia necesitar la informacin de
ventas resumida por almacn.
2.- Fases de un sistema de informacin contable: Sistemas manuales
Qu comprende la etapa de diseo?
A) Estudios Preliminares:
Haga uso de las siguientes tcnicas investigativas, en la identificacin de los
procesos bsicos de la entidad:
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SISTEMAS CONTABLES
Entrevista, a las personas claves
Observacin, de los procesos que se dan en la empresa.
Encuestas, preguntar sobre los problemas existentes
Adems use su experiencia y su sentido comn.
3. Clasificacin de los Sistemas Contables:
- Por los subsistemas que lo conforman:
De personal, costos de mano de obra y nminas
Planeacin de necesidades de materiales.
Sistemas de produccin.
Cuentas por pagar.
Cuentas por cobrar.
Control de Ingresos y Egresos.
Mayor General.
Informes Financiero.
- Por la forma como articula la contabilidad Financiera con la de costos
a) Monista
Monista Radical: Las cuentas pertenecientes a los mbitos
interno y externo de la empresa, se llevan en un solo sistema
que funciona de forma sucesiva, registrando primero las
transacciones externas a que da lugar la actividad econmico
financiera en sus tres etapas: clasificacin, localizacin e
imputacin de costos y despus las internas del ciclo de
explotacin.
Monista Moderado: Se mantiene la consideracin unitaria de
los ciclos financiero y econmico de la riqueza , descargndose
la contabilidad general del costo analtico. Esta contabilidad
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SISTEMAS CONTABLES
interna se lleva en pocas cuentas acumuladoras, realizando el
desarrollo analtico fuera de la contabilidad en los documentos
contables conocidos como estadsticas de costos, rendimientos,
ventas y resultados.
b) Dualista
Dualista Radical: Se disocia los centros fabriles de los
comerciales. La Administracin General llevara la contabilidad
externa(financiera) en los edificios centrales de la empresa y
cada planta industrial incluira, dentro de su sistema de
administracin y control, la contabilidad interna como un
instrumento ms de gestin. Aqu se pierde la visin sistemtica
de informacin contable
Dualista Moderado: Pretende establecer sistemas de enlace
entre las dos contabilidades con un doble objeto:
hacer coincidir, mediante ajustes oportunos, los ciclos
contables financiero y econmico.
Establecer un control numrico mutuo entre ambas
contabilidades
Este sistema establece el uso de cuentas reflejas (o de
transicin).
- Por la forma en que se procesa la informacin
a. Sistemas Manuales.
b. Sistemas Mecanizados: Mquinas de calcular, tarjetas.
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c. Sistemas computarizados (electrnicos)
Por lotes o butch (no integrados)
En tiempo real (integrados)
4.- La documentacin de un sistema de informacin contable elementos:
1. Listado de cuentas
1. Las polticas.
2. Personal.
3. Patrn de operaciones.
4. Organigrama de la organizacin
5. Hardware.
6. Software-
7. Documentacin contable.
8. Manual de funciones.
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9. Manual de procedimientos
Ingresos
Gastos
Activos.
moneda extranjera
cuentas por cobra
inventarios, etc.
Los pasivos
Para los descuentos concedidos y obtenidos
Para la depreciacin.
Compras-
Correccion de facturacin
Ajustar las cuentas-
Regularizar saldos
5.- El Manual de Funciones del sistema contable:
La organizacin funcional
Es una forma de departamentalizacin en la que cada persona comprometida con una
actividad funcional, tal como: mercadotecnia, contabilidad o finanzas, etc.,se agrupa en
una unidad
Ventajas:
Se utiliza en empresas pequeas o de pocos productos.
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados.
Facilita la supervisin.
Facilita la colocacin de actividades especializadas.
Considerando que las transacciones (incluyen los intercambios de activos o servicios con
personas ajenas a la empresa y las transferencias o usos de activos o servicios en ella) son
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SISTEMAS CONTABLES
los componentes esenciales de un sistema de informacin contable; las funciones
principales que intervienen en el flujo de las transacciones y los activos conexos, abarcan:
La Autorizacin.
La Realizacin.
El Registro.
La Contabilizacin de los activos resultantes
EL FODA EN UNA EMPRESA
I.- TECNICA DEL FODA:
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz o Anlisis DOFA o FODA, es una
metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas
propias y de las del mercado en que se mueve.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se
est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
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SISTEMAS CONTABLES
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de
esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis
de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del
anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y
seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
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SISTEMAS CONTABLES
son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
ANLISIS INTERNO:
- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
ANLISIS EXTERNO:
- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
ELABORACIN DE LA TECNICA FODA EN UNA EMPRESA:
ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad
de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
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SISTEMAS CONTABLES
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
-
SISTEMAS CONTABLES
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
ANLISIS EXTERNO
Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para
resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
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SISTEMAS CONTABLES
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
EJEMPLO DEL ANLISIS FODA
Este ejemplo est basado en una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que
histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos
al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis FODA, es
para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente
sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos
por sus distribuidores actuales.
FORTALEZAS:
Control y direccin sobre las ventas al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del producto
Mejor desempeo del producto, comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
Lista de clientes disponible
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SISTEMAS CONTABLES
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a los productos
Se puede atender desde las instalaciones actuales
Los productos tienen la acreditacin necesaria
Los procesos y la TI se pueden adaptar
La gerencia est comprometida y confiada
DEBILIDADES:
La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
Seramos un competidor dbil
Poca experiencia en mercadeo directo
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
Necesidad de una mayor fuerza de ventas
Presupuesto limitado
No se ha realizado ninguna prueba
An no existe un plan detallado
El personal de entrega necesita entrenamiento
Procesos y sistemas
El equipo gerencial es insuficiente
OPORTUNIDADES:
Se podran desarrollar nuevos productos
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los mrgenes de ganancia sern buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podra extender a otros pases
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores
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SISTEMAS CONTABLES
AMENAZAS:
Impacto de la legislacin
Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
Riesgo para la distribucin actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores
EL FACERAP
(Falla, apariencia, causa, efecto, responsable, accin, prevencin)
Mtodo ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado
despus que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de anlisis de s
el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una solucin
primordial de acuerdo a su valoracin.
Este mtodo permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el nombre de la
tcnica a travs de sus siglas:
- FALLA
Es la explicacin de la situacin anormal del trabajo. En este campo colocar el problema
que se presenta en el rea.
- APARIENCIA
Es la manifestacin de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.
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SISTEMAS CONTABLES
- CAUSA
Es la razn por la cual se ha (n) generado la(s) falla(s). Aqu registrar la forma como se
manifiesta la falla.
- EFECTO
Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras reas, ingresos,
ventas, riesgos de salud, etc.
- RESPONSABLE
Indica quienes o quin es el responsable de la falla. Identificar a las personas
responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema
- ACCIN:
Es aquella operacin generadora de la falla, que soluciona la causa. Establecer un plan de
accin, tomar las medidas correctivas.
- PREVENCIN
Mantiene la accin. Mantiene las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.
Registrar como puede evitar el problema para que no se vuelva a presentar, como lo
medira.
Esquema del FACERAP
EJEMPLO DE FACERAP
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SISTEMAS CONTABLES
GRADO DE EFICENCIA
Es una tabla muy fcil de usar,
Permite identificar y analizar los problemas que puedan estar aquejando un rea o
a la empresa en su conjunto e identificar los procesos que requiere mayor
supervisin.
A travs de estas variables se podr analizar de forma secuencial desde las fallas o
dficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en
todo momento un orden lgico en el anlisis.
Registre todas las fallas de prioridad y realice las acciones correctivas necesarias. Para
que funcione el uso de esta tabla, lleve supervise a las personas responsables de realizar
el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un acta verifique el cumplimiento de las
acciones.
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