alvaro josé angel v mayo 2008. - gestion de negocios sena ... · pdf filesears vs....

“La Cadena de Abastecimiento, Estrategias para afianzar la

competitividad hacia nuevos mercados internacionales”

Alvaro José Angel V

Mayo 2008.

23/05/2008 2

Decisiones LogísticasDecisiones Logísticas

CaracterCaracteríísticastica

Tamaño de lote

Velocidad

Costo de Transporte

Tiempo de respuesta

Inventario en tránsito

Tecnología / Visibilidad

Las expectativas del cliente definen en gran parte la selección del

medio de transporte

Lote grandeLote grande Lote chicoLote chico

LentoLento RápidoRápido

MenorMenor MayorMayor

LentoLento RápidoRápido

AltoAlto MínimoMínimo

PocaPoca AltaAlta

23/05/2008 3

Evolución de las CadenasV

alor

Agre

gad

o

Transporte Propio

Transporte

Contratado

Consolidadores de

Carga

Tiempo

Servicios de

Logística

Desarrollo de Redes

de Colaboración

23/05/2008 4

Complejidad de las CadenasComplejidad de las CadenasMat. PrimaMat. Prima ProveedoresProveedores DistribuciDistribucióónn CanalCanal ClienteCliente ConsumidorConsumidor

Cemento

Cemento + Multiproductos

Future distribution Network

25 SKU’s800 SKU’s

25,000 SKU’s

Constr.

Profesional

79 Cedis

Terminales

Marítimas

Distribuidor

B y C

Construrama

Transformistas

Arquitectos

Contratistas

Auto-

Construcción Auto-

Construcción

Consumidor

Final

Cemento

Concreto

Cuentas

Nacionales

Gobierno

Industria Privada

Plantas

Cemento

+ Complejidad

Mat Const

Varilla

Agregados

Plantas

Proveedores

Mat. Primas

Canales

Home CenterCD

Home Center

DIYDIY DIYDIYDecor

HUB

Pisos

Ladrillos.

5

Proceso de prendas de vestir

Fiber becomes slacks in ~29 weeks

Start fiberproduction

Bought by~41 weeks

Un empresario puede tomar la decisión de exportar por diversos motivos:

• Saturación del mercado interno• Ventajas aduaneras• Subsidios para la exportación• Disposición de capacidad ociosa• Oportunidades del exterior• Diversificación de mercados y riesgos• Ampliación de su capacidad o prestigio• Cubrir costos fijos• Incremento de poder

META: GANAR DINERO

LAS CRISIS Y LAS OPORTUNIDADES

SÍMBOLO

CHINO

DE LA CRISIS

SÍMBOLO SUPERIOR: PELIGRO O AMENAZA

SÍMBOLO INFERIOR: OPORTUNIDADES POR LOS CAMBIOS

A todo esto debemos sumar algo sumamente significativo: TENER MENTALIDAD EXPORTADORA

23/05/2008 9

Red de DistribuciónRed de Distribución

Abasto:• Lotes de Gran Volumen

• Rutas Largas

• Modos de Transporte Común:

- Barco

- FFCC

- Autotransporte en Full

• Frecuencia de Abasto de 2 a 7 Días

• Planeación Eficiente, Demanda Predecible

• Basado en Calculo de Niveles de Inventario

Estrategia Basada en Disponibilidad de Producto y Optimización de Abastecimiento a Centros de Distribución de Cemento y de Plantas

Concreteras.

Estrategia Basada en Disponibilidad de Producto y Optimización de Abastecimiento a Centros de Distribución de Cemento y de Plantas

Concreteras.

Red Primaria de DistribuciónRed Primaria de Distribución

23/05/2008 10

Recogido y Entrega de Producto• Tamaño de Lote pequeño ( Menos de 10 ton)

• Rutas Locales

• Medio de Transporte menor a 20 ton.

• Frecuencia de Embarques 1 a 2 días

• Demanda Impredecible

• Comportamiento de Inventario Complejo

Estrategia Basada en mejoras en procesos de embarque a centros de distribución y desarrollo de transportistas en servicios específicos.

Estrategia Basada en mejoras en procesos de embarque a centros de distribución y desarrollo de transportistas en servicios específicos.

Red de Distribución Secundaria:Red de Distribución Secundaria:

Red de DistribuciónRed de Distribución

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Que es la cadena de abastecimiento?

Porter’s “Value Chain”

Firm Infrastructure

Human Resources Management

Technology Development

Procurement

Inbound

LogisticsOperations

Outbound

Logistics

Marketing

& SalesService

Profit

Margin

23/05/2008 12

What is a Cluster?A group of industries and organisations

that are linked together in buying and selling relationships, or who share the

same infrastructure, customers or skills base and whose linkages enhance

competitive advantage- Prof. Michael Porter

Chemical

intermediates

Manmade Fibre

manufacturers

Apparel Yarn

spinners

Commission yarn

dyers

Apparel fabric

weavers

Apparel fabric

knitters

Yarn dyers

Garment (CMT)

manufacturers

Knitwear

manufacturers

Footwear

manufacturers

Multiple retailers

Independent

retailers

Consumers

Wholesalers

Natural fibre growers

Technical yarn

spinners

Interior textile

yarn spinners

Automotive/

aerospace components

Carpet tufters

Carpet weavers

Furnishing fabric

weavers

Home textile

weavers

Paper manufacturers

Nonwovens

(durable)

Nonwovens (non

durable)

Coaters and

finishers

Technical fabric

weavers

Range of Industrial/

contract end users

Construction/

building supplies

Medical supplies

manufacturers

Protective clothing

manufacturers

Software & hardware

suppliers

Textile machinery

manufacturers

Banks/venture capitalistsAgents/merchantsSpecialist consultantsTransport and logistics

suppliers

Packaging materials

Apparel

accessories

Garment finishers

Trade associations

Journalists/

info providers

Textile engineers

Universities

Testing

organisations

Dyers & printers

OtherTechnical fabric

knitters

Nonwovens

(carpets)

Garment importers

Yarn

importers

Fabric

importers

Finished goods

importers

Merchant Converters

KEY

No presence

Weak

Medium

Strong

Growing Influence

Dye stuff

manufacturers

Process chemicals

Home textile

making-up

Garment designers/

brand-houses

END-USERS

Labels &

embellishments

Printers

Resin manufacturers

Furniture

manufacturers

Wall coverings

manufacturers

Cueros Cluster

Garments

Household

Technical

Key Findings from the Value Chain AnalysisShoes

Raw Material 98.4%

Labor 0.35%

Electricity 0.43%

Depreciation 0.21%

Maintenance 0.13%

Marketing/ Distribut. 0.28%

Overhead 0.19%

Cutting 61.2%

Sub- Assembly 1.3%

Stitching 4.0%

Lasting Finishing 32.2%

Packing 1.2%

Overhead 0.13%

Raw Material 84.4%

Chemical 3.9%

Labor 3.6%

Electricity 1.0%

Depreciation 4.8%

Maintenance 0.2%

Marketing/ Distribut. 1.1%

Leather Shoe Product Cost: Birr 88.3/pair

• High cost of raw material (Birr 79.77/pair)

• High wastage of material during cutting (15%)

• High cost of material for lasting and finishing (27.6% of shoe manufacturing)

INDUSTRIA DE ZAPATOS

Leather Shoes

Table XXX: Benchmarking Shoe Assembly Costs

Assembly Cost Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total Labor 0.59$ 78.3% $0.60 66.7% 0.37$ 43.9%

Other non-material inputs 0.16$ 21.7% $0.30 33.3% 0.47$ 56.1%

Total US$ 0.75$ $0.90 0.84$ Global Development Solutions, LLC

Bangladesh Indonesia Ethiopia

Table XXX: Benchmarking Shoe Production Between China & Ethiopia Minutes/pair Total Minutes/shift Pair/person/shift Ethiopia 78 510 6.5

China 30 600 20

Global Development Solutions, LLC

Poor Labor Productivity

High Assembly Costs

23/05/2008 18

The Evolution of Supply Chain Management

The Supply ChainThe Supply ChainThe Supply ChainManufacturing ControlManufacturing Control

Shipping ControlShipping Control

Factory SourcingFactory Sourcing

Raw Material SourcingRaw Material Sourcing

Product DevelopmentProduct DevelopmentConsumer NeedsConsumer Needs

ConsumerConsumer Wholesaler/ Retailer

Product DesignProduct Design

LocalLocalForwarding ConsolidationForwarding Consolidation

Forwarder ConsolidationForwarder Consolidation

Customs ClearanceCustoms Clearance

23/05/2008 19

Cadena de Abastecimiento

23/05/2008 20

Cadena de Abastecimientos de Lácteos

Agricultor Procesos Centro Distribución

AlmacenesTransporte

PlaneaciónDemanda Planeación

Oferta Planeación

23/05/2008 2111-21

Cadena de Abastecimiento de Cerveza!

23/05/2008 22

Fabricación con estrategia de justo a tiempo”

BB Factory

Kit Line 7

Kit Line 6

Kit Line 8

Kit Line 5

Kit Line 4

Kit Line 3

Kit Line 2

Kit Line 1

Boxing 1

Boxing 2

Boxing 3

Boxing 4

Boxing 5

Boxing 6Supplier

SLC

Manu.

SLC

Supplier

A A A

A B C A B C

Build Line 1

Build Line 2

Build Line 3

Build Line 4

Concepts: - Pull to order material flow - Limited kanban/warehouse space

- Material constrained schedule - Manufacturing Materials

Kitting Docks Boxing DocksA B C

ProductionSchedule

created

Commit materialsTo orders

Schedule CommitmentsSent to lines

Point of usedeliveries

LSM delivered@ requested

timeLSM

sequenced in shuttle

*LSMRequirements -

Next 2-hrs

•LSM = Line-Specific Materials•SLC= Supply Chain & Logistics Solutions

23/05/2008 23

Cadena de Abastecimientos

Flujo de Materiales Consumidores

Suppliers Manufacturers Distributors Retailers Customers

Materiales, Información y Flujo de Dinero

23/05/2008 24

“Supply Chain”– Flujo de materiales

Clientes

Flujo de Productos

Flujo de Información

Distribuidores

Industrias

Proveedores

23/05/2008 25

PC supply chain

upstream

downstream

Intel,AMD

Seagate,IBM

Microsoft,Red Hat

Toshiba America Irvine, California

Europe DC

Toshiba Turkey

North America DC

Best Buy

23/05/2008 26

Completo rango de Servicios

Manufactura &Materias Primas

Export / ImportActividades

Movimientos

Centros Distribución

Movimientos

B2B and B2CDistribución

Consumidor Final

Consolidation Centres

Freight Forwarding& Customs Brokerage

DC ManagementVendor HubsSupply Parks

TransportManagement

Domestic Air- freight

Pre-RetailServices

In-StoreLogistics

Reverse Logistics

Last MileDeliveryServices

Servicios Global, Regional and Nacional

e-Commerceservices

Gerencia/Inventarios

Integrar Sistemas Soluciones

Value Added ServicesKitting / Sub-Assembly

Diferenciación en Servicios

23/05/2008 27

Cadena de Abastecimiento

23/05/2008 28

Cadena de Abastecimiento Básica

23/05/2008 29Supply Chain for Denim Jeans.

23/05/2008 30Cadena de Abastecimientos for Denim Jeans

23/05/2008 31

Componentes de la Cadena de Abastecimientos

1. Location

2. Transporte & Logística

3. Inventarios & Pronósticos

4. Mercadeo & Canales de Distribución

5. Compras & Proveedores

6. Sistemas de Información

7. Diseño e introducción de nuevos productos

8. Servicio al cliente

9. Logística de reversa

10.Operadores Logísticos

11.Indicadores de Gestión

12.Comercio mundial

23/05/2008 32

RawMaterials

Manufacturer Distributor RetailerIntermediateManufacturer

Supply chain

Consumer

Demand chain

Replacinginventories

withinformation

Replacinginventories

withinformation

Replacingfacilities with

information

Replacingfacilities with

information

Consumer drives the process

Consumer drives the process

Supply chain communitiesSupply chain communities

Agility to meet new market demands

Agility to meet new market demands

Global visibility ate-speed

Global visibility ate-speed

Entender la demanda de nuevos consumidores

Demand Chain

23/05/2008 33

Importancia de las Estrategias de la Supply Chain Management

• Oportunidad para redución de costos– Costos de transporte y envios

– Costos altos de mantener los inventarios

• Proveer Valor a los Clientes y asegurando la Mercancía Correcta en el Sitio Perfecto Y en el Tiempo Correcto– Pocos agotados

– Gran Variedad con menos Inventario

• Mejorar el ROI

23/05/2008 34

• “If the rate of change• internally is less than the • external rate of change, • the end is in sight"

• - Jack Welch, CEO, General Electric

La Cadena: Proceso de selecciónLa Cadena: Proceso de selección

ASSORTMENT

23/05/2008 40

Elementos of Supply Chain Management

Decidir cómo mover y almacenar materialesLogística

Determinar puntos de producciónProducción

Monitoriar proveedores calidad, despachos, y relacionesProveedores

Evaluar proveedores y soportar las operaccionesCompras

Saber la demanda para manejar el costo de los inventariosInventarios

Control calidad, tiempos de producciónProcesos

Incorporar requerimiento del cliente, mfg., y tiempoDiseño

Predecir la cantidad y el tiempo de la demandaPronóstico

Determinar Que es lo que quiere?Clientes

ProcesosElementos

Cadena de Suministro NormalCadena de Suministro Normal

Abasto Manufactura Transporte Almacenaje Distribución

Materiales

Dinero

InformaciónHoja de Papel Excel Plataformas

Cadena de Suministro IneficienteCadena de Suministro Ineficiente

Abasto Manufactura Transporte Almacenamiento

Distribución

Efecto de Silos

Cadena de Suministro 2008Cadena de Suministro 2008

23/05/2008 44

17711771 18251825 18861886 19391939 19771977 19971997

Industrial Revolution

1800

Information Evolution

1853 1913 1969 2005 20252025

RapidAdoption

IntroductionIntroductionofof

TechnologyTechnology

18531853 19131913 19691969 20252025 20612061 20812081

Supply Chain Management

Textile Railway Auto ComputerDistributedIntelligence

?????

23/05/2008 45

Sears vs. Amazon 1900-2000

23/05/2008 46

Visionarios Mercadeo• Anita Roddick Body Shop• Fred Smith Federal Express• Steve Jobs Apple• Bill Gates Microsoft• Michael Dell Dell Computer• Ray Kroc McDonald’s• Walt Disney Disneyworld• Sam Walton Wal-Mart• Moynihan Domino’s Pizza• Akio Morita Sony• Thomke/Sprecher Swatch Watch Company• Gilbert Trigano Club Mediterranee• Ted Turner CNN• Frank Purdue Purdue Chicken• Richard Branson Virgin• Honda Honda• Simon Marks Marks & Spencer• Charles Lazarus Toys R Us• Les Wexner The Limited• Colonel Saunder Kentucky Fried Chicken• Ingvard Kampard IKEA• Howard Schultz Starbucks• Charles Schwab Charles Schwab

LA INTERNACIONALIZACION DE LAS PYMES

• La relación entre competitividad internacional e internacionalización de las empresas implica que este segundo proceso no se da sin el primero. Es decir no cabe impulsar un proceso de salida al exterior de la propia empresa, si esta no es bien competitiva a nivel nacional. El ser competitivo en cualquier mercado implica una oferta parecida o superior en calidad, con un servicio agregado identificable, y a precios similares.

OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

• Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una CULTURA y debe existir un consenso de toda la organización.

• Estar muy informado.• Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:

Ponerse en el lugar del otro.

• Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar en los procesos de Importación.

• Pensar que nuestro comprador actualmente le estácomprando a otro.

• Tener distintas opciones en la negociación que permitan llegar a un acuerdo.

OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

• Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una CULTURA y debe existir un consenso de toda la organización.

• Estar muy informado.

• Tener Planes de Contingencias en las Estrategias: Ponerse en el lugar del otro.

• Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar en los procesos de Importación.

• Pensar que nuestro comprador actualmente le estácomprando a otro.

• Tener distintas opciones en la negociación que permitan llegar a un acuerdo.

PRESELECCIÓN DE PAISES

• Países CompetidoresSi bien es cierto que los principales países productores con fuerte presencia en el mercado mundial se desatacan países tales como China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distinción en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y de calzado de moda o alta calidad.China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos dedicados a la

producción de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el 80% de la producción mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de exportaciones. En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de volúmenes, aparecen también países como Italia, España y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial

PRESELECCIÓN DE PAISES

• Países CompetidoresSi bien es cierto que los principales países productores con fuerte presencia en el mercado mundial se desatacan países tales como China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distinción en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y decalzado de moda o alta calidad.China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos

dedicados a la producción de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el 80% de la producción mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de exportaciones. En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de volúmenes, aparecen también países como Italia, España y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial

PRESELECCIÓN DE PAISES• Brasil produce 550 millones de pares de zapatos de todo tipo para

abastecer a los distintos sectores del mercado. De esta cantidad, 410 millones se destinan al mercado local y 140 millones se exportan principalmente a EE.UU., Gran Bretaña y a los países deMERCOSUR.

• Por otro lado, Brasil importa alrededor de US$ 120 millones por año, especialmente calzado deportivo de alto rendimiento y calzado fino de cuero. En la actualidad, la industria del cuerogenera 530.000 puestos de trabajo directos y 380.000 indirectos. Los centros de producción más importantes de la industria son RioGrande do Sul y São Paulo, sin embargo en los últimos tiempos elsector se ha expandido a otras partes del país y ya 14 estados brasileños se están dedicando a la producción del calzado. Esto representa dos buenas consecuencias: la descentralización de la industria y la generación de empleo en otros lugares.

INFORMACIÓN COMERCIAL DEL MERCADO SELECCIONADO

• CONSUMIDOR FINAL: El consumo final de calzado se concentra en un 45% en calzado femenino, 19% en calzado atlético, 17% en calzado juvenil, 13% en calzado masculino, 4% en calzado de descanso y 2% en calzado industrial.

• ESTANDARES DEL PRODUCTO PARA ESE MERCADO: Brasil cuenta con una población de 166 millones de habitantes y posee un influencia comercial muy fuerte en toda América Latina, especialmente en los países del MERCOSUR.

• PRODUCCIÓN EN EL PAIS, IMPORTACIONES, EXPORTACIONES, CONSUMO APARENTE: Brasil ha logrado un buen nivel de exportación: US$ 1.342 millones en calzado, US$ 600 millones en cuero y US$ 60.3 millones en artículos de cuero.

Tener una aproximación del impacto, de cada eslabón, en la cadena de suministro para:

‘Planear y realizar una Operación Integral en beneficio de la cadena total

‘Fortalecer la Administración de la Cadena de Suministro y la interrelación entre en los distintos actores en la ejecución operativa, para crear una Cadena de Valor

‘Obtener Beneficios que aseguren Mantener la Competitividad en el medio, mejorando el Servicio al Cliente y la Rentabilidad.

PROPOSITO:

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Uno de los elementos competitivos de una organización es el diseño de la cadena de abastecimiento, esto es determinar en quécapacidades invertir, cuáles desarrollar internamente y cuáles ser desarrolladas por los proveedores. En un mundo con una alta velocidad de innovación y cambio, esto significa diseñar y rediseñar las capacidades de la firma para obtener/mantener ventajas competitivas.

Relevancia de la Supply chain


La decisión de “hacer o comprar” no debería basarse exclusivamente en los costos o en la velocidad de llegada al mercado; el diseño de la cadena debe ser reconocido como una actividad estratégica que puede determinar el éxito, las ganancias y el poder de las compañías e industrias .


Proveedor

Mat. Primas

Proveedor

P. Terminado DistribuidorDetallista Consumidor

F L U J O D E D E M A N D A “E S T I M A D A”

F L U J O D E INSUMOS/P R O D U C T O S “PUSH”

•Relaciones de “Enfrentamiento” Proveedores vs Clientes (vendedores vs compradores)•Demoras/Incumplimientos en las Entregas•Baja calidad en los bienes y servicios•Insatisfacción en la Cadena Total•Altos Inventarios, Altos Costos•Cada eslabón en la cadena actúa independientemente•Cero Enfoque en el Consumidor o usuario Final-

CADENA DE SUMINISTROAntes......?


Todo esto tenía su origen en:• _ Problemas de comunicación.

• _ Falta de Alineación “Cliente-Proveedor”.

• _ Mayor tiempo y esfuerzo dedicado a solucionar problemas.

• _ No se capitaliza los recursos de cada eslabón.

• _ Ventaja competitiva relativa o inexistente



¿Cuáles son las fuerzas que operan para modificar las estructuras de una supply chain?

1. Cuando la estructura de una industria es vertical y la arquitectura del producto es integral (firma que se autoabastece y produce todo – o caso todo- el producto final por si misma), las fuerzas que tienden al debilitamiento y a su desintegración son, entre otras:La implacable entrada de competidores que intentan captar segmentos de mercados.El desafío de mantener alejada a la competencia en cada una de las etapas de producción (evitar que los competidores tengan acceso a tecnologías y mercados)Las rigideces burocráticas y organizacionales que suelen aparecer en las grandes estructuras.



2. Cuando una industria tiene una estructura horizontal/modular, otro sistema de fuerzas presionan para lograr una mayor integración vertical en los procesos de fabricación y una mayor arquitectura integral del producto:

• Los avances tecnológicos en uno de los subsistemas de la supply chain, que pueden modificar las relaciones de poder entre las empresas participantes de la misma, pasando éste a la compañía más innovadoras.

• El poder de mercado en un subsistema puede hacer que se integren al mismo otros subsistemas de la supply chain (fusiones, adquisiciones, joint ventures, etc.), aumentando control y adicionando más valor.



� “ La velocidad de innovación de una industria aumenta río abajo en la supply chain ”

� Ingeniería concurrente en 3D (desarrollo de producto, desarrollo de procesos y desarrollo de cadenas de abastecimientos) que permite obtener una mejor performance en la penetración y desarrollo del mercado en un contexto altamente dinámico y competitivo.


23/05/2008 65

Information Coordination: The Bullwhip Effect

Consumer Sales at Retailer

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Con

sum

er d

eman

d

Retailer's Orders to Wholesaler

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Ret

aile

r O

rder

Wholesaler's Orders to Manufacturer

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Who

lesa

ler

Ord

er

Manufacturer's Orders with Supplier

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Man

ufac

ture

r O

rder

23/05/2008 66

Impact of the Bullwhip EffectPerformance Measure Impact on Performance

Manufacturing Cost

Inventories

Lead Time

Transport Cost

Shipping & Receiving Cost

Customer Service Level

Profitability

23/05/2008 67

Bullwhip EffectOccurs when slight demand variability is magnified as

information moves back upstream

A mayor tiempo del sistema mayor impacto en inventarios: “EL EFECTO LATIGAZO”

Tiempo

Var.

de

la

Demanda

La Demanda del

consumidor

La Demanda

del Cliente

Requerimientos de

Producción

Necesidades de

Materiales


Relaciones tradicionales en el supply chain Efecto “Bullwhip”

Demanda

Cliente-> Mino

Minorista-> Mayorista

Mayorista->Distribuidor

Distribuidor->Fabricante

Creado por la falta de coordinación y visibilidad a través de la cadena de suministro.

23/05/2008 72

The ‘Bullwhip’ Effect

ConsumerDemand

ConsumerDemand

Retailer Orders toDistributor

Retailer Orders toDistributorDistributor Orders to

ManufacturerDistributor Orders to

Manufacturer

Production PlanProduction Plan

Manufacturer Forecastof Sales

Manufacturer Forecastof Sales

TimeSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

23/05/2008 73

Causas y Medidas de Solución

-Saturn, HP.

-- Programación conjunta (HP, Motorola).

- HP, Sun, Seagate.

-Asignar base ventas pasadas.

-- Compartir info’n de demanda.

- Reservar capacidad.

-Políticas de retornos.

-Ignorancia de condiciones de abasto.

Shortage Game

- P&G.-Every Day Low Prices.

-Contratos de compra.

-Continuos Replenishment.

-Cambio en precios, promociones.

-Compra y entrega no sincronizada.

Fluctuación de precios

-McKesson, NABISCO.

-Empresas de soporte logístico.

-P&G.

-EDI & CAO.

-Descuentos por transporte mixto (de productos).

-Consolidación por terceros.

-Alto costo de preparar.

-Economías de escala en transporte.

Loteo

-Ventas mediante contratos (IBM, HP).

-VMI (P&G).

- Estrategia de manufactura de respuesta rápida.

-Acceso a datos mediante POS.

-Control único de reposiciones.

-Reducir tiempo.

-EDI.

- VMI.

-Desconocimiento de demanda final.

-Pronósticos múltiples.

-Tiempos de respuesta largos.

Demand Signaling ( Actualización de Pronósticos)

Estado del ArteMedidas de SoluciónFactores que ContribuyenCausas

23/05/2008 74

demand

Componentsupplier

How manywafers to set-up?

How manyICs to

produce?

How manyICs to ship,

and to where?

Contractmanufacturers

How much toproduce

with whichsub-contractor?

OEM

How much toassemble and

where?

Multiple, interrelated decisions Made by many independent organizations

across the chain

Fragmented decision making

demandBullwhip

23/05/2008 75

Performance-Based Information Systems

Y uY un Mayor nivel de inventariosn Mayor nivel de inventarios

nono refleja...refleja...

Resultados

Pérdidas

Bajo nivel de Servicioal Cliente

DefectosObsoletos

Baja productividadReprocesos

Planeación deficiente


� Cuando tenemos quejas de nuestros clientes o proveedores por retrazos en recibos -entregas.

� Cuando se presentan Rechazos y Devoluciones por producto o cantidades no ordenadas.

� Deducciones de las facturas, saldos en cartera

� Variaciones de Inventarios� Almacenamientos inesperados de productos� Cuando se presentan agotados en los puntos

de venta

Como sabemos que tenemos Como sabemos que tenemos problemas en la cadena de problemas en la cadena de

suministrosuministro??????


Para evitar lo anterior debemos desarrollar estrategias

que respondan a cuestionamientos como:

• Donde estoy ubicado dentro de la cadena de suministro y como la

impacto, Cuáles son mis socios comerciales?

• Cuál es mi demanda real, como la puedo incrementar?

•Como la puedo construir para tener la mejor aproximación?

• Que tan posicionadas están mis productos y que los ha llevado allá?

• Que tendencias y/o eventos podrían afectar esos resultados?

• Que tan sensibles son los productos - marcas a los cambios externos,

estos afectan por igual?

•Donde esta mi competencia?


Respondiendo estos interrogantes, podemos

estar en capacidad para fortalecer la cadena de

suministro, lo que nos debe generar mayor

velocidad, menos inventarios y menos costos a

través de las cadena de suministro, generando

valor para nuestros consumidores


DEBEMOS FORTALECER LA CADDEBEMOS FORTALECER LA CADEENA DE SUMINISTRONA DE SUMINISTRO

Areas de Oportunidad

• Esfuerzos individuales

• Exceso de Movimientos

• Costos innecesarios

• Duplicidad de Funciones

+ Maximizar operaciones que generen valor

- Minimizar las que no lo generan

X Eliminar las que lo destruyen


•Entregas completas, a Tiempo

• Servicio post-venta

• Alianzas “Ganar-Ganar”

• Inventarios

• Almacenamiento

• Paradas

SUPPLY CHAINMEJORAMIENTO

Simplificar/Estandarizar

• Simplificar proceso de ordenar• Número de referencias• Número de intermediarios• Tipo de Promociones

Aplicar Tecnología

• EDI, VMI, CPFR, RFID • Internet

Mejorar la confiabilidad en cada Eslabón

• Calidad de los procesos• Indicadores de gestión• Interacción “Clientes – Proveedores”• Ordenes perfectas• Bases de datos alineadas a la

demanda

Maximizar las Organizaciones

Implementar Sistemas de trabajo que generen alto desempeñoEnfoque en el consumidor finalComunicación efectivaOrganizaciones cada día más planas.Fomentar “Trabajo en Equipo”


DEBEMOS FORTALECER LA CADDEBEMOS FORTALECER LA CADEENA DE SUMINISTRONA DE SUMINISTRO

BENEFICIOSBENEFICIOS

- Incremento en la satisfacción del Consumidorfinal.

- Mayor Rotación de Inventarios- Productos más Frescos- Reducción - Eliminación de Agotados- Disminución de tiempos de Reabastecimiento- Reducción de Pérdidas y Productos en mal

estado.- Menores Costos de Operación- Incremento de Fidelidad a los Productos -

Marcas y al punto de venta.


Portafolio de soluciones SCM La estrategia acelerar el valor agregado

Service

Design Source Make DeliverStrategic Sourcing

Supplier Management

Collaboration

Transaction Execution

Product Design

Product Lifecycle

New Product Dev’t

Document Management

Production Scheduling

Production, MES, QMS

Asset Management

Reliability Manufacturing

Order Management

Inventory Management

Network Planning

Logistics/ WH Mgmt.

Monitoring

Scheduled Maintenance

Repair

Spares

Field Services

Reverse logistics

Plan

Demand Planning

Inventory Planning

Supply Planning

Capable to Promise

Distribution planning

SC Collaboration

23/05/2008 84

Porqué se dificulta la SCM ?

• Global Optimization– Global and complex supply chains– Different, conflicting objectives– Supply chain is dynamic

– System variations over time

• Managing Uncertainty– Matching supply and demand– Bullwhip effect

– Forecasts are inaccurate

– Uncertainties in suppliers, logistics

Proceso del Abastecimiento - Ideal

Proveedor

Mat. Primas

Proveedor

P. Terminado DistribuidorDetallista Consumidor

Circulación de Información Oportuna, Exacta, sin Papel, de la Demanda Rea

Circulación Continua y Uniforme de Productos/Insumos Asociada con el Consumo

•Relaciones Ganar-Ganar entre los actores de la cadena•Oportunidad en las entregas•Mejor Calidad en Insumos y Productos•Disminución en los niveles de inventarios•Menores Costos en Insumos, Suministros, Productos y Servicio•Enfoque en el Consumidor Final


23/05/2008 90

Organizations and Information Systems

The Value Chain of a Manufacturing Company

23/05/2008 91

SCM

- A supply chain consists of

- aims to Match Supply and Demand, profitably for products and services

SUPPLY SIDE DEMAND SIDE

The rightProduct

HigherProfits

The rightTime

The rightCustomer

The rightQuantity

The rightStore

The rightPrice

=++ ++ +- achieves

SupplierSupplier ManufacturerManufacturer DistributorDistributor RetailerRetailer CustomerCustomer

UpstreamDownstream

23/05/2008 92

What is value?

23/05/2008 93

Preparing Students: SCM SkillsStrategic Skills

Integration Skills

Functional/Process Skills

Individual Performance Skills• Analytical• Computer

• Decision Making• Communication

• Inventory Mgt• Negotiation• Cost Analysis

• Technical• Interpersonal

• Scheduling• Quality Mgt.• Process Analysis

• General Mgt.• X-Functional• International/Cross-Cultural

• Relationships• Teamwork

• Business Knowledge• Strategic Focus• Change Management

This time like all times is a good one ,

if we but know what to do with it .”

PREGUNTAS????

[email protected]

alvaro josé angel v mayo 2008. - gestion de negocios sena ... · pdf filesears vs....

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