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ALCALDE

ZÓSIMO CÁRDENAS MUJE

REGIDORES

CELIA OLINDA LAIMES AGUILAR

FELICIANO LEANDRO EGOAVIL HOYOS

ELI JUAN ALDERETE VELITA

FREDDY CARDOZO PALOMINO

MAXIMILIANO CRISPIN DE LA CRUZ

VICTOR VILLA PECEROS

CARLOS ALBERTO HERVACIO ALIAGA

TITO SILVANO CAPCHA MEZA

2

EQUIPO TECNICO

GERENTE MUNICIPAL:

ECON. ROY TOMAS GONZALES MAYTA

GERENTE DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y RACIONALIZACIÓN:

ECON. ANTONIA BRÍGIDA VEGA TERREL

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN:

MG. CESAR MUÑICO VÍLCHEZ

GERENTE DE DESARROLLO AGROPECUARIO Y ECONÓMICO:

RUBÉN GRIMALDO GUTARRA CANCHAYA

GERENTE DE DESARROLLO SOCIAL:

CIRO MARIO JIMÉNEZ CERRÓN

GERENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS:

CAMARENA DÁVILA MARILÚ SONIA

GERENTE DE GIDUR:

GALVÁN ORIHUELA CHRISTIAN FABIÁN

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA:

ABOG. VALDEZ GONZALES DAVID

CONSULTOR: ECON. VICTOR RONALD NINAHUANCA CHUQUIRACHI

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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8

PRESENTACIÓN ...................................................................................................... 10

I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA. .............................................................. 12

1. Diseño del modelo conceptual....................................................................... 12

1.1 Descripción del modelo conceptual ............................................................ 12

1.2 Las Funciones y competencias generales ........................................................... 15

Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son: ....... 15

2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital ................................... 18

2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES ................................................................ 18

2.2 FACTORES ECONÓMICOS ................................................................................ 18

2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES .................................................................... 19

2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................................ 21

2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES ............................................ 21

3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas ................................ 22

3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES ..................................... 22

3.2 Construcción de escenarios .............................................................................. 25

II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL ........................................................ 30

1. RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................... 30

2. BASE LEGAL .................................................................................................... 32

3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES) .................................................................. 35

III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL ........................................................................ 38

1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS ................................................................... 38

3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA ................................ 38

3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL................................................................. 38

3.1.2 GESTIÓN .................................................................................................... 38

3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA JURIDICA) ............ 39

3.1.4 CONTROL INTERNO ..................................................................................... 40

3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA ........................................ 40

3.1.6 DEUDA PÚBLICA .......................................................................................... 41

3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA ........................................................................... 41

5

3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD ........................................................................ 42

3.2.1 ORDEN INTERNO ......................................................................................... 42

3.2.2 CONTROL DE DROGAS.................................................................................. 42

3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS ......................................................... 43

3.3 DESARROLLO ECONÓMICO .............................................................................. 43

3.3.1 COMERCIO .................................................................................................. 43

3.3.2 TURISMO .................................................................................................... 44

3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO .................................................................. 44

3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y TRANSPORTE ... 45

3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL ................................................ 45

3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO ............................................................... 45

3.5 DESARROLLO URBANO .................................................................................... 45

3.5.1 DESARROLLO URBANO ................................................................................. 45

3.5.2 SANEAMIENTO ............................................................................................ 46

3.6 AMBIENTE ....................................................................................................... 46

3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS ...................................................................... 46

3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL ................................................................................... 47

3.7 SERVICIOS PÚBLICOS ....................................................................................... 47

3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS .................................................................................. 47

3.8 DESARROLLO SOCIAL ...................................................................................... 48

3.8.1 SALUD COLECTIVA ...................................................................................... 48

3.8.2 SALUD INDIVIDUAL ..................................................................................... 48

3.8.3 CULTURA Y DEPORTE ................................................................................... 48

3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL ..................................................................................... 49

2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD ................................. 49

2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 49

2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS ..................................... 52

IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL .................................................................. 57

4.1 V isión y Misión: ............................................................................................ 57

4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI .................... 57

4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO. ............................................................ 58

............................................................................................................................ 59

6

4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI 59

4.4 EL LEMA DE LA GESTION ................................................................................ 60

4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA ............................................................................ 61

4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de Gobierno ................. 61

4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de Desarrollo Local Concertado Distrital 2014 – 2021........................................................................... 62

4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los siguientes aspectos: ..... 63

4.6 FODA INSTITUCIONAL ..................................................................................... 63

4.6.1 FORTALEZAS ............................................................................................... 63

4.6.3 DEBILIDADES .............................................................................................. 64

4.6.4 AMENAZAS ................................................................................................... 65

4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO ................................................................... 65

4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades ............................................... 65

4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos .................................................................. 66

4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones ......................................................... 66

4.7.4 Estrategias que representan desafíos .............................................................. 67

4.8 LINEA, OBJETIVOS .......... ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR EJES ESTRATÉGICOS

68

4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS ........................................................... 69

V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES. ................................................ 73

5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE

PARTICIPATIVO Y ÉTICO ........................................................................................ 73

5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y

SEGURIDAD CIUDADANA) ...................................................................................... 86

5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA

DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE .............................................................................. 98

5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL ..................................................... 104

5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL .......... 108

7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL. ................................. 111

7.1 Estrategia a nivel organizacional. ................................................................ 111

7.2 Estrategia a nivel Institucional .................................................................... 111

7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico. ................................................ 111

7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan ................................ 112

7

7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM) ............................ 112

7.6 Factores Críticos de Éxito ............................................................................. 118

8. RECURSOS ...................................................................................................... 121

ANEXOS .............................................................................................................. 126

8

INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico Institucional de la

Municipalidad Distrital de Pichanaqui es

un instrumento de Planeamiento de

mediado Plazo que es nexos entre el Plan

de desarrollo concertado de largo plazo

y las actividades operativas que se

realizan cada año.

Es un instrumento que contribuye al

cumplimiento de las promesas electorales

y ejercicio del Buen Gobierno, un medio

que permita mejorar los mecanismos de

comunicación e intercambio con las

instituciones públicas y privadas que

actúan localmente, tanto como un medio

de contacto directo con la sociedad civil, en ese sentido,

El PEI constituye una herramienta y un referente para perfeccionar las relaciones de

colaboración con las municipalidades, su carácter instrumental convierte al plan en un

documento de trabajo, una guía de orientación para las diferentes unidades operativas

municipales en primer lugar. A la vez, constituye la oportunidad de asumir el compromiso

manifestado por distintos actores sociales e institucionales orientados a promover el desarrollo

del distrito.

El éxito que pueda lograrse a partir del presente plan depende en buena parte de la adecuada

difusión que tenga este documento entre los trabajadores municipales, los líderes sociales y

representantes de organizaciones del sector público y privado, así como entre las autoridades

distritales.

Se exige, por tanto, su uso cotidiano, debiendo citarse como referencia en el establecimiento de

políticas y en el desarrollo de directivas.

9

Este documento de gestión constituirá, además, el marco de referencia para formular los planes

y presupuestos operativos de los siguientes años, en busca de los objetivos estratégicos

institucionales delineados. El PEI debe entenderse como un instrumento de gestión

perfeccionable sujeto a ajustes con el cambio y evolución interna de la institución y, por

supuesto del entorno. Así mismo, permitirá guiar la acción de la Municipalidad de acuerdo a los

objetivos identificados, asegurando la consecución de los resultados esperados y

consecuentemente permitirá a la Alta Dirección mostrar a la ciudadanía de manera

transparente, logros concretos y verificables.

Tambien, el presente PEI pretende constituir un instrumento de efectiva contribución al proceso

de modernización de nuestro Estado, en el contexto de un proceso técnico – político de

transformación de actitudes y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de procesos,

simplificación de procedimientos, sistemas funcionales y administrativos, relaciones y

estructuras administrativas, compatibles con los nuevos roles del gobierno local, que

obviamente tendrá su correlato en otros instrumentos de gestión que serán necesariamente

actualizados y articulados al nuevo enfoque que la gestión que se inicia ha decidido

implementar a favor de logara una nueva imagen institucional y una reorientación de las

acciones que permitan resultados favorables para el desarrollo anhelado de Pichanaqui.

10

PRESENTACIÓN

La Municipalidad Distrital de Pichanaqui inicia un nuevo periodo de gestión municipal periodo

2015 - 2019 motivo por el cual debe requiere contar con un Plan Estratégico Institucional PEI

documento que constituye la propuesta estratégica que r e coge l a d emanda d e l a

p ob l a c i ó n y que orientará sus gestiones en el mediano plazo, el gobierno local es el

órgano de gobierno del Estado más cercano a la poblacion, de manera que es trascendental

mantener un ruta basado en un conjunto de políticas y objetivos que se plantearan y

cumplirán en el objetivo de l o g r a r u na moderna administración municipal haciéndola

eficiente y eficaz, una institución que desarrolla el enfoque de procesos orientado

al logro de resultados que impliquen la mejora de la vida de los ciudadanos de Pichanaqui.

El PEI como instrumento de planeamiento y de gestión, propone mejorar la efectividad del

quehacer municipal, en cumplimiento a sus fines y orientado a la promoción del desarrollo

local y la prestación de servicios en una era de modernización y entrada al bicentenario, de

manera que será articulado horizontalmente y verticalmente al sistema de planeamiento y a

los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado. En este afán en el presente documento se

afianzan los lineamientos políticos de la gestión y se genera un empoderamiento de sus

integrantes para generar una nueva cultura organizacional tanto en las autoridades,

funcionarios y la ciudadanía..

Planteado el reto de la formulación del presente PEI el siguiente paso constituye un esfuerzo

importante en tanto se evalúe y se monitoree constantemente con el objetivo de modernizar

la gestión y administración municipal, que conjuntamente con otros documentos normativos,

deben contribuir al proceso de reestructuración iniciado para Pichanaqui.

Gerencia de Planeamiento y Presupuesto

12

I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA.

El enfoque prospectivo del planeamiento estratégico es fundamental para asegurar la coherencia

y consistencia en el tiempo de las políticas públicas, debido a que la construcción de escenarios

pone estas a prueba en diferencias circunstancias. A través de este proceso de anticipación, las

instituciones están mejor preparadas para adaptarse a los cambios aprovechando las

oportunidades y gestionando los riesgos, lo que contribuye a mejorar la gestión pública, pasando

de una cultura reactiva o de respuesta rápida a una de alerta temprana, anticipación y de

construcción del futuro.

1. Diseño del modelo conceptual

El Modelo Conceptual es la identificación y descripción de los temas que conforman el sector

gobierno local (competencias y funciones) . Cada tema representa un componente los cuales

se grafican de forma ordenada, de lo general a lo particular.

El modelo conceptual se representa como una estructura sistemática que expresa de forma

ordenada y clara la temática del sector. En algunos casos, pueden existir temáticas que a la

fecha el sector no está atendiendo, pero claramente le pertenecen.

1.1 Descripción del modelo conceptual

El producto de esta etapa es el modelo conceptual del sector (Gobierno Local), compuesto

por la gráfica del modelo conceptual y el glosario de términos que se determinan en las

competencias que se le asigna mediante ley orgánica de municipalidades; se trata de dar

un quiebre y un corte a la gestión y al modelo tradicional que se ha venido dando

desde hace más de 3 décadas, para reafirmar un nuevo modelo de gestión

municipal; generar cambio e innovación.

Los Municipios son la base de todo proceso de descentralización y en los últimos 20 años,

han construido capacidades que deben ser tomadas en cuenta para evitar disminuyan

sus competencias, rentas y fueros en favor del Gobierno Central, como sucedio los años

1992 al 2000 y actualmente amenaza nuevamente con el aumento del centralismo, que

amenaza debilitar estas instituciones básicas del Estado.

13

La gestión pública local, implica dar un cambio en el concepto de su visión y misión

que debe existir en este sector público; que en muchos de los casos es cuestionado

como una entidad pesada, burocrática y corrupta. He allí, el gran reto que tienen las

nuevas autoridades, conjuntamente con sus tecnócratas, funcionarios y personal de

confianza que van a conducir el municipio; para lo cual amerita un proceso de

innovación, cambio en la actitud y visión de lo que debe significar cumplir con las

competencias asignadas en el marco de una etapa donde la Globalización la

DESARROLLO INSTITUCIONAL POR RESULTADOS

5. En participación vecinal

CIUDADANOS

3. Protección y conservación del ambiente

2. Servicios públicos locales

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI

PROCESOS INTERNOS POR RESULTADOS

GESTION ESTRATEGICA

7. Prevención, rehabilitación y lucha contra el

Consumo de drogas

1. Organización del espacio físico - Uso del suelo

COMPETENCIAS

6. Servicios sociales locales

4. Desarrollo y Economía local

DESARROLLO INTEGRAL SOSTENIBLE Y ARMONICO

ADECUADA PRESTACION DE SERVICIOS PUBLICOS

14

tecnología y el conocimiento, se está imponiendo ante el empirismo, el practicismo y

el inmediatismo. El mundo moderno exige eficiencia, eficacia y capacidad de gestión;

por lo que, es importante asumir un nuevo reto dentro de la gestión pública, donde

se actúe en base a la utilización de la planificación, particularmente. Es importante

que nuestras autoridades políticas locales, funcionarios y tecnócratas, deban hacer

uso de herramientas modernas, que permitan convertir a las entidades públicas en

más eficientes y eficaces, donde la competitividad y la transparencia se conviertan en

los elementos importantes de ese cambio; todo ello apuntando a una buena atención

a los usuarios.

Del mismo modo, a este proceso se le debe sumar “la gestión y/o presupuesto por

resultados”, como metodologías que permitan encaminar hacia los objetivos y metas

propuestas, como elementos de conducción. De esa manera mediante los procesos

podremos generar valor público y hacer que los ciudadanos recuperen su confianza

nuevamente en las entidades del Estado. La transición democrática iniciada hace dos

décadas, las reformas del Estado, las políticas de descentralización y

fortalecimiento municipal han impulsado el proceso de transformación del gobierno

local, pasando a ser de un simple proveedor de servicios básicos y pequeñas obras

públicas a un verdadero gobierno local promotor del desarrollo integral de su ámbito

jurisdiccional.

En perspectiva se trata de redefinir la finalidad de las municipalidades y

municipios y de transformar la inercia institucional que actualmente caracteriza estas

instancias que además son instituciones jerárquicas, con alta rotación de personal

directivo, asociado a los cargos de confianza, vulnerable a los cambios y procesos

políticos, el clima organizacional puede presentar rasgos de desconfianza,

segmentación del trabajo, desmotivación, falta de trabajo en equipo y rutinización.

La Municipalidad Distrital de Pichanaqui es entonces, una entidad básica de la

organización territorial del Estado, promotora del desarrollo local, y siendo un

elemento esencial de gobierno local, ejerce en la circunscripción de Pichanaqui, las

atribuciones, competencias y funciones que le asigna la Constitución Política, la Ley

Orgánica de Municipalidades y la Ley de Bases de la Descentralización.

La Municipalidad Distrital de Pichanaqui representa al vecindario, promueve la

adecuada prestación de servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y

armónico de la Distrito. Promueve el desarrollo local en coordinación y

asociación con los niveles de gobierno Distrital, regional y nacional, con el objeto de

15

facilitar la competitividad local y propiciar las mejores condiciones de vida de su

población.

En uso de su autonomía política, económica y administrativa la Municipalidad

Distrital de Pichanaqui realiza la planeación local estableciendo políticas

públicas, teniendo en cuenta las competencias y funciones que le otorga la Ley,

este proceso de planeación tiene como principios la participación ciudadana a

través de sus vecinos y organizaciones vecinales, la transparencia en la gestión

moderna y rendición de cuentas y la eficiencia, eficacia y equidad en la

administración de los recursos escasos.

Según la Ley Orgánica de Municipalidades, las Competencias Municipales son las

áreas de la gestión pública en la que les corresponde actuar, las que se pueden

clasificar en las siguientes:

1.2 Las Funciones y competencias generales Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son:

TIPO DE FUNCIONES

ALCANCE S

Normativa y reguladora Elaboración y aprobación de normas de alcance local, regulando los servicios de su competencia

De planeamiento

Diseño de políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que promuevan el desarrollo local de manera concertada y participativa, conforme a la Ley de Bases de la Descentralización y a la Ley orgánica de Municipalidades

Administrativa y ejecutora

Organización, dirección y ejecución de los recursos financieros, bienes, activos y capacidades humanas, necesarios para la gestión local, con arreglo a los sistemas administrativos nacionales.

De promoción de inversiones

Incentivo y apoyo a las actividades del sector privado nacional y extranjero, orientados al impulso del desarrollo de los recursos regionales, creando los instrumentos necesarios para tal fin.

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De supervisión, evaluación y control

Fiscalización de la gestión administrativa local, el cumplimiento de normas, los planes locales y la calidad de los servicios, fomentando la participación de los ciudadanos de manera individual o colectiva.

COMPETENCIAS ALCANCES

1. Organización del espacio físico y uso del suelo

• Zonificación • Catastro urbano y rural • Habilitación urbana • Saneamiento físico legal de asentamientos

humanos • Acondicionamiento territorial • Renovación urbana • Infraestructura urbana o rural básica • Vialidad • Patrimonio histórico, cultural y paisajístico

2. Servicios públicos

locales

• Saneamiento ambiental, salubridad y salud • Tránsito, circulación y transporte público • Educación, cultura, deporte y recreación • Programas sociales, defensa y promoción de

derechos ciudadanos • Seguridad ciudadana • Abastecimiento y comercialización de

productos y servicios • Registros civiles • Promoción del desarrollo económico local • Establecimiento de parques zonales, parques

zoológicos, jardines botánicos, bosques naturales directamente o mediante concesiones

• Otros servicios públicos no reservados a entidades de carácter regional y/ nacional

3. Protección y

conservación del ambiente

• Plan y políticas ambientales locales • Proposición de creación de áreas de

conservación ambiental • Educación e investigación ambiental • Participación ciudadana • Coordinación de la aplicación de los

instrumentos de planeamiento y de gestión ambiental, en el marco del sistema nacional y regional de gestión ambiental

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COMPETENCIAS ALCANCES 4. En materia de

desarrollo y economía local

Planeamiento y dotación de infraestructura para el desarrollo local.

Fomento de las inversiones privadas en proyectos de interés local.

Promoción de la generación de empleo y el desarrollo de la micro y pequeña empresa urbana o rural.

Fomento de la artesanía. Fomento del turismo local sostenible. Fomento de programas de desarrollo rural.

5. En materia de participación vecinal

Promover, apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local.

Establecer instrumentos y procedimientos de fiscalización.

Organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales de su jurisdicción

6. En materia de servicios sociales locales

• Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de lucha contra la pobreza y desarrollo social.

• Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de asistencia, protección y apoyo a la población en riesgo, y otros que coadyuven al desarrollo y bienestar de la población.

• Establecer canales de concertación entre los vecinos y los programas sociales. 6.4. Difundir y promover los derechos del niño, del adolescente, de la mujer y del adulto mayor; propiciando espacios para su participación a nivel de instancias municipales

7. Prevención

rehabilitación y lucha contra el consumo de drogas

• Prevención y rehabilitación del consumo de

drogas y alcoholismo • Convenios de cooperación internacional para la

erradicación del consumo de droga

Ser Gobierno Local, implica diseñar una hoja de ruta, que permita visionar el futuro que

se desea construir a través de la implementación de la visión, las metas y los objetivos,

articulados a las competencias específicas y basado en procesos de cambio que

produzcan resultados a lo que se proponen en su Plan Estratégico y el Plan de Desarrollo

Concertado; donde gobierno local y sociedad civil, se encuentren involucrados e

implicados en este proyecto de desarrollo local, insertados en los objetivos y resultados

estratégicos planteados para el país hacia el año 2021.

18

2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital

Las tendencias del entorno que podrían afectar o condicionar el desarrollo del

Gobierno local de Pichanaqui hasta el horizonte de tiempo definido se describen a

continuación y que mantienen una visión holística en las siguientes dimensiones:

Político, Económico, Social, Tecnológico, Ético y Ecológico.

2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES

La suscripción de convenios de estabilidad jurídica con las transnacionales

dedicadas a la explotación minera, permiten que el Perú sea percibido como un

país estable por los inversionistas.

El sistema de gobierno democrático se ha consolidado durante los últimos quince

años, el gobierno actual ha sabido mantener esta línea, las tendencias de

opinión nos indican que no se producirán cambios extremos en el estilo de

gobierno y la tendencia ideo política del presente gabinete de turno.

El Gobierno Municipal del Distrito de Pichanqui ha sido elegido

mayoritariamente e inicia su gestión fecha 01 Enero 2015, en un contexto

político local en el que existe una buena relación política con el gobierno

provincial y Regional, particularmente en búsqueda de financiamiento de

proyectos diversos.

2.2 FACTORES ECONÓMICOS

La economía peruana muestra una evolución positiva durante los últimos quince

años. El producto bruto interno del Perú al 2014 es positivo aunque flojo 2.4% ,

frente al 2012 en el que alcanzo el 6.5% imestre

Los principales indicadores macroeconómicos nacionales nos muestran los

resultados positivos de la economía peruana l, la apreciación del nuevo sol frente al

dólar americano y al euro, la evolución de la tasa bruta de inversión, el sostenimiento

positivo de la Balanza Comercial, y la paulatina reducción de la deuda pública

nacional, particularmente de la deuda externa

19

Existe a nivel Regional una gran expectativa en la economía peruana, dado su

excelente comportamiento durante los últimos años, en los que a pesar de la

crisis económica mundial , esta se ha recuperado por sus reservas económicas.

Se ha paralizado los procesos de agregación de valor a los productos agrícolas

como el café, cacao, cítricos, frutales, forestales, son proveedores de productos

primarios al estado natural con escasos márgenes de ganancia para los

productores. La actividad terciaria ( comercial y de servicios) se ha desarrollado

con términos de desigual intercambio ciudad-campo.

La presencia de la interoceánica posibilita a Pichanaqui la función económica

de eje conector de circulación del flujo productivo agropecuario del ámbito

regional entre Satipo y las distritos agrícolas de Perene y La Merced

constituyendo un importante enlace económico (agrícola - ganadero) con la

ciudad de Huancayo y Lima.

2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES

La población de la Provincia de Chanchamayo al 2015 es de 204,035 Habitantes

representa el 15.1 % de la región y el Departamento de Junín tiene 1,350,783

habitantes.

La población del distrito de Pichanaqui proyectada al del 2015 es de 68,551

habitantes. Según el INEI es el 33.6 % del total de la población de la provincia

La población es más urbana (%52%)que rural (48 %)

Pichanaqui a un centro de atracción y un polo de desarrollo, pero desligada del

ámbito rural. las últimas dos décadas se ha incrementado el flujo migratorio hacia

Pichanaqui y la zona urbana ha crecido con celeridad, en forma desordenada y

sin un criterio de ordenamiento territorial,

El distrito de Pichanaqui alberga a 9 mil 806 nativos Asháninkas. La población de

las comunidades nativas es extremadamente joven, resultado de su elevado nivel

de fecundidad, que varía entre 7.4 y 11.2 hijos por mujer, en comparación con el

promedio nacional (3.4 hijos). El 49.7 % de la población es menor de 14 años, el

48.8% se encuentran en el rango de 15 a 64 años, el 1.5% tiene más de 65 años

Aspectos de Desarrollo Humano

20

Según el informe del Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD)

del año 2011, El Índice de Desarrollo Humano (IDH) que representa el impulso

de una definición más amplia del bienestar, sobre una medida compuesta de tres

dimensiones básicas del desarrollo humano: salud, educación e ingresos; entre

1980 y 2011 el IDH de Perú creció en un 0.9% anual, pasando desde el 0.560

hasta el 0.725 de la actualidad, lo que coloca al país en la posición 81 de los 187

países para los que se disponen datos comparables. El IDH de América Latina y

El Caribe, como región, ha pasado del 0.582 de 1980 al 0.731 en la actualidad; el

IDH mundial ha pasado de 0.455 en 1980 a 0.624; por lo que Perú se sitúa por

encima de la media regional y de la media mundial.

En el departamento junin tiene el ranking 10 a nivel del país, los factores que

mas influyen son salud. Ingresos y empleo en ese orden Pichanaqui llega a

ubicarse en el puesto 591 a nivel de distrito mientras que la provincia se halla

en el puesto 67 la educación y el empleo definen esta posición.

Población

Índice de

Desarrollo

Humano

Esperanza de

vida al nacer

Población con

Educ. secundaria

completa

Años de

educación

(Poblac. 25 y

más)

Ingreso familiar

per cápita Provincia

Distrito habitantes ranking IDH ranking años ranking % ranking años ranking N.S.

mes ranking

JUNIN 1,321,407 6 0.4539 10

72.55 14 68.60 11 8.52 9 545.5 12

Chanchamayo 193,140 26 0.4145 67

74.79 66 48.28 90 7.79 65 503.6 67

Pichanaqui 62,216 93 0.3785 591 77.53 336 44.23 919 7.19 698 407.8 641

Existe demasiada presión sobre los servicios básicos de agua, desagüe, salud,

educación y de vivienda. Este fenómeno ha producido la formación de cinturones

poblacionales periurbanos alrededor de la ciudad, que en muchos casos

reproduce la situación de vulnerabilidad y pobreza en el distrito.

Empleo

La PEA del distrito es básicamente absorbida por la actividad agrícola y también

por la actividad de comercio y servicios; la brecha existente entre costos de

inversión y bajos precios en el mercado interno se expresado en una

productividad agropecuaria que no crece a un ritmo sostenido, genera

21

descapitalización progresiva, y la consiguiente precariedad de la economía

familiar de los pobladores del campo, a nivel de subsistencia,

2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS

La ciencia y la tecnología si bien se constituyen como una gran ayuda para la

sociedad moderna, también ocasionan, efectos negativos a la salud: el elevado

uso de los auriculares, aparatos tecnológicos de videojuegos, la alta exposición a

la radiación, puede modificar el estado de salud de los individuos y de su bienestar

biopsicosocial. En Pichanaqui el factor clave es el acceso al servicio de internet

el que es deficiente.

2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES

La selva presenta recursos de hidrocarburos, yacimientos de gas, biodiversidad

de flora y fauna, y bosques de producción forestal., existen concesiones

forestales, minerales, de hidrocarburos y de gas, pero algunas se superponen

sobre áreas naturales protegidas por el Estado y sobre territorios indígenas,

generando una serie de conflictos. La relación con el mercado de Lima se da

principalmente por los recursos forestales y agroforestales que se comercializan.

Los recursos hídricos tienen un importante potencial en las zonas de sierra y

selva alta: para el desarrollo de hidroeléctricas, para el uso de las cochas con

piscigranjas y similares y para el transporte fluvial en el caso de la selva.

Las categorías y estructuras del Sistema de Ciudades son el fundamento a

partir del cual se construye valorando los requerimientos de relación de cada

nodo urbano y de cada estructura de organización territorial intermedia, con

un objetivo de integración regional interna y con el exterior pero aún no

existe un Plan de ordenamiento territorial (POT). Creación de más centros

poblados y Articular el espacio de la provincia a partir de una configuración

poli nuclear y Eliminar el conflicto entre el uso tradicional con la real vocación

del suelo urbano y rural

Proteger la producción urbano – rural, de las influencias externas que se

presenten en conflicto con la productividad, especialización y competitividad.

Fomento de la asociatividad y el trabajo en conjunto de todos los agentes

22

con incidencia territorial, así como preservar los sistemas de producción

ancestrales.

• El crecimiento poblacional ha traído una presión desmesurada de las áreas

rurales, cuyos suelos según su capacidad de uso mayor, eran actividades

forestales, habiendo sido cambiados básicamente para agricultura y en

menor nivel para ganadería, provocando una sobre explotación del suelo y

según el Inrena, se ha alcanzado un 70 % de deforestación

La actividad agrícola en todo el ámbito de Pichanaqui supone una inversión

de riesgo, sujeta a variaciones climáticas, en donde casi el 90% de sus

unidades de producción dependen de los períodos lluviosos, carecen de

sistemas de riego y poseen manejo de tecnologías inadecuadas

3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas

El Plan estrategico institucional debe considerar varables estrategicas que permitan la

medicion de indicadores de impacto al final del gobierno; la linea de base se encuentra

en el plan de desarrollo Concertado, pero su reconocimiento en este documento , sirve

para articular los resultados mediatos a los de largo plazo en base a su linea de base;

asi los productos de esta etapa nos permite visualizar una Lista de variables endógenas y

exógenas con su descripción corresponde en forma articulada a los ejes de desarrollo del

Plan bicentenario, plan de desarrollo Concertado y los resultados, en las cuales tambien

se desenvuelve la municipalidad de Pichanaqui en el marco de sus funciones y

competencias; su clasificación depende de las relaciones de influencia y dependencia

3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES

EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS:

Porcentaje de Personas indocumentadas entre adultos y niños que son excluidas de

los diversos procesos de desarrollo.

Promedio o Persistencia de casos de violencia familiar.

Proporción de participación de la mujer en los espacios de desarrollo.

Porcentaje de desnutrición infantil.

23

EJE 2: OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS:

Numero de propiedades con saneamiento físico legal en los Centros poblados del

distrito.

Porcentaje Acceso a educación integral.

Brecha de infraestructura de los centros educativos.

Porcentaje del servicio de seguridad ciudadana

Porcentaje de acceso de la mayoría de la población a los servicios básicos.

Porcentaje de desnutrición infantil.

Brecha de Centros de Salud en las comunidades y centros poblados.

Porcentaje Acceso a los servicios integrales de salud.

Presencia de la educación intercultural bilingüe en las comunidades nativas.

EJE 3: ESTADO Y GOBERNABILIDAD::

Relación de los niveles de democracia y descentralización por parte de la Municipalidad

distrital de Pichanaqui.

Razón de articulación de las diferentes áreas del municipio orientadas al desarrollo.

Proporción de Aumento de la participación ciudadana en los procesos de

democratización, la toma de decisiones públicas y descentralización.

Numero de organizaciones sociales.

Numero de procesos canales de coordinación interinstitucional para el desarrollo.

Numero de juntas vecinales. comunidades

Porcentaje de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos.

Brecha de la pobreza y pobreza extrema en todo el ámbito distrital de Pichanaqui

24

Número de quejas de atención y Maltrato de algunas instituciones del estado a la

población

Porcentaje de población que participa en los espacios de concertación.

EJE 4: ECONOMÍA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO:

Número de proyectos turísticos.

Número de programas de asistencia técnica en la producción agrícola.

Numero de proyectos productivos en las comunidades de las microcuencas.

Porcentaje de empleo para los jóvenes.

Número de canales e infraestructura de riego.

Proporción de recursos turísticos convertidos en producto

Porcentaje de Pymes.

porcentaje de área agrícola del café y frutales.

Numero de capacitaciones y asistencia técnica a los productores.

Porcentaje de las inversiones a nivel estatal y privado que genera empleo a la población

en general

EJE 5: DESARROLLO REGIONAL E INFRAESTRUCTURA:

Estado de vías de acceso a las diferentes comunidades (Troncales y ramales).

Numero de puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el

acceso a educación y salud.

Número de locales comunales lozas deportivas en los centros poblados

Brecha existencia de infraestructura de defensa ribereña.

Porcentaje de Crecimiento de la infraestructura productiva, turística y vial.

Número de establecimientos de la actividad industrial diversificado.

Número de centros urbano y rurales planificados y acondicionadas

Eje 6: Recursos naturales y medio ambiente:

25

porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui

porcentaje de Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.

Numero de Planes de gestión de residuos sólidos en centros poblados.

Numero de capacitaciones sobre educación ambiental.

Número de población sensibilizada sobre educación ambiental.

Número de programas y proyectos de reforestación.

3.2 Construcción de escenarios

Según el Banco Mundial 1 una metodología estructurada de análisis de escenarios genera

las siguientes ventajas:

•Gestionar el riesgo. Escenarios que miran las opciones de futuro pueden ayudar a los

tomadores de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes de contingencia.

Asimismo, el describir cómo y por qué los posibles futuros pueden ocurrir, permitirá a los

tomadores de decisiones incorporar en el análisis los factores políticos, sociales, y

económicos que afectan el devenir del sector.

•Generar consensos para el cambio. Los escenarios son un medio lógico, riguroso y

transparente para involucrar a los actores en los procesos que enfrentan los sectores.

Además contribuye a comunicar los posibles riesgos y oportunidades que se presentan al

sector, lo que de materializarse estos escenarios, se reducen los conflictos.

•Promueve una mejor comprensión del futuro. Los escenarios ponen en el centro

del análisis situaciones que usualmente no son consideradas, exponiendo las relaciones

que la sustentan, impulsando un pensamiento estratégico en los participantes. Son muy

efectivos para la comprensión de los grandes retos que enfrenta un sector y definir una

dirección estratégica. Definitivamente, no lo son para el planeamiento de corto plazo.

En el presente Plan, se presentan los siguientes escenarios:

1 Guía Del desarrollo de la Fase Estratégica Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico – CEPLAN –documento de trabajo 2015

26

3.2.1 El escenario óptimo es el mejor estado posible de futuro de cada variable

estratégica frente al cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura,

asi se puede expresar este escenario:

Pichanaqui es un distrito con Plena vigencia de los derechos fundamentales y la dignidad

de las personas, ha Reducido de las inequidades y de la pobreza y la pobreza extrema.

Su población cuenta acceso a los servicios básicos. Tiene Acceso equitativo a una

educación y salud integral e intercultural que permita el desarrollo pleno de las

capacidades humanas en sociedad.

El Municipio de Pichanaqui es democrático y descentralizado obtiene resultados de

eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus diferentes áreas de administración al

servicio de la ciudadanía y emprendedores para el desarrollo. La Participación equitativa

de los ciudadanos en los procesos y toma de decisiones públicas asegura su confianza en

las instituciones públicas y la gobernabilidad

el nivel de empleo y productividad se ha incrementado su Estructura productiva es

diversificada, competitiva, sostenible y con alto valor agregado y productividad. existen

Políticas municipales en materia económica, que alienta el crecimiento económico

sostenido a través de la inversión privada y pública y acceso a mercados.

Su Articulación al desarrollo regional es equilibrado e infraestructura adecuada. con el

Agrupamiento y acondicionamiento de la población rural en ciudades intermedias

establecidas sobre la base de Centros poblados planificados.

Mantiene la conservación y aprovechamiento sostenible de sus recursos naturales y la

biodiversidad con un enfoque integrado y eco sistémico y un ambiente que permita una

buena calidad de vida para los pobladores de Pichanaqui con la existencia de ecosistemas

saludables, viables y funcionales en el largo plazo.

3.2.2 El escenario tendencial es el escenario de futuro que refleja el comportamiento

de las variables estratégicas, respetando la continuidad de su patrón histórico, en este

escenario tenemos la siguiente descripcion:

27

Alto nivel de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos. que son

excluidas de los diversos procesos de desarrollo. Persistencia de casos de violencia familiar.

la mujer no participa en los espacios de desarrollo. Persiste los Altos índices de

desnutrición infantil.

Reducción en poco porcentaje de las inequidades y de la pobreza y pobreza extrema en

todo el ámbito distrital de Pichanaqui.

La población y las viviendas tienen escaso saneamiento físico legal de las propiedades y

deficiente acceso y cobertura de servicios públicos de salud educación y cultura que se

refleja en Altos índices de desnutrición infantil. Inexistencia de la educación intercultural

bilingüe en las comunidades nativas.persistencia de la pobreza

La participación ciudadana en los procesos de democratización, la toma de decisiones

públicas y descentralización es débil no se fomentan procesos de coordinación

interinstitucional para el desarrollo. Inadecuada atención y presencia de los organismos

del estado

hay Ausencia de proyectos turísticos, inadecuadas vías de acceso a los recursos turísticos

e inexistencia de señalización a los recursos turísticos.escasos programas de asistencia

técnica en la producción agrícola. No se promueve el empleo para los jóvenes.

El Aumento del área agrícola del café y frutales se genera por inercia (no hay valor

agregado) hay débil intervención en el Mejoramiento de la infraestructura de riego y

capacitaciones y asistencia técnica a los productores.

Persiste el deficiente acceso vial a las diferentes comunidades y la Inexistencia de

puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el acceso a educación

y salud.

Carencia de locales comunales en la mayoría de comunidades, así como palacio municipal,

pistas, veredas y lozas deportivas en los centros poblados que tienen condiciones para ser

distritos. Deficiente y en algunos casos inexistencia de infraestructura de defensa ribereña.

Existe un amplio porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui y

desaparición de un gran porcentaje de especies de flora y fauna, generado por

Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.

28

La Ausencia de Planes de gestión de residuos sólidos y el Desconocimiento del manejo de

residuos sólidos y ausencia de capacitaciones sobre educación ambiental agrava la

ecología local.

3.2.3 El escenarios exploratorio en esta propuesta, es posibles modificaciones en el

comportamiento de algunas de las variables estratégicas que generan cambios

significativos en el futuro, diferentes a los previstos en el escenario tendencial, tratando

de llegar a un estado mas optimo:

Pichanaqui, provincia moderna y segura, donde los derechos de todos sus habitantes son

respetados y practican estilos de vida saludables con equidad social y de género.

Cuenta con servicios de salud, educación intercultural y saneamiento básico que brindan

atención de calidad a nivel de todas las poblaciones del ámbito rural y urbano.

Los jóvenes cuentan con espacios y oportunidades de desarrollo a través de capacitaciones

y empleos dignos.

En sus Centros poblados y micro cuencas que comprende el territorio distrital, la actividad

agrícola y pecuaria se desarrolla con un alto nivel de tecnificación y asistencia técnica que

genera beneficios para los productores preservando la calidad del medio ambiente.

Es un importante centro de desarrollo económico en la Región Junín, con una sólida base

agrícola, pecuaria, agroindustrial y un turismo en permanente crecimiento, con

empresarios y organizaciones fortalecidas, y mercado asegurado para sus productos.

Las vías de acceso en buen estado, logran integrar los centros de producción y recursos

turísticos.

29

29

30

II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL

1. RESEÑA HISTÓRICA

Época pre inca:

Los primeros asháninkas procedentes de la cultura Arawak, llamados Hupa – Iya

llegaron al Ucayali Central alrededor del año 200 a.c. que se habrían asentado en la

región donde el río Negro desemboca en el Amazonas, actual territorio de Brasil, y

posteriormente alrededor del año 100 d.c. llegaron a esta misma región del Ucayali

Central otros pueblos migrantes de lengua y cultura Pano antepasados de los Shipibo,

Canoboy otros. Estos pueblos Pano desplazaron a los antiguos Asháninkas hacia el

oeste, a las zonas más altas. De esta forma llegaron a los valles de los ríos

Chanchamayo, Perené y bajo Apurímac, los Asháninkas que posteriormente también

abarcaron los valles de los ríos Ene, Tambo Pachitea, Pichis y el Gran Pajonal.

Época inca:

Se atribuye como fundador del Cusco a Manco Cápac que se convierte en el primer inca

en el siglo XII, el mismo que llega a su florecimiento en el siglo XIV con Pachacútec. La

Selva Central y por consiguiente Pichanaqui, se registra en esta época a Tarma y

Huanuco-Pampa cuya población no tenía ninguna relación económica, ni de dominio

con el Imperio de los Incas por cuanto se trataba de etnias nómades, errantes que

vivían de la caza y la pesca; esto se deduce de los caminos que se conectaban desde

Pasto en Colombia – Quito pasando por Cuzco y Copropó en Chile y Ranchillcos en

Argentina y no abarcaban esta zona.

Época Colonial:

En el siglo XVII, se registra el paso de los padres Franciscanos en su misión

evangelizadora por los Valles de Chanchamayo, Perené y Pichanaki.

La labor de las misioneros Franciscanos permitió una vía de conexión entre el Perené –

Satipo y Pangoa, y sobre todo descubrir un punto central que sería lo que hoy es

Pichanaqui, y antes conocido como San Francisco de Pichanaqui. Fundándose el pueblo

de San Francisco de Pichanaqui en Junio de 1674, después de un minucioso examen se

determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y en la izquierda del río

Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri y santa Cruz de

Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa y Chanchamayo.

31

Se Fundó de Pichanaqui en las márgenes del Perené, Siendo fundadores el fervoroso

padre Izquierdo conjuntamente con el Hno. Terciano Pinto. Se despidieron de sus

hermanos del Cerro de la Sal y Quimiri, llevando consigo todo lo necesario para la

Fundación y la cual sucedió en Junio del año 1674.

Pichanaqui en el año de 1721, el padre Francisco de San José registra 5 familias en el

centro y 196 hombres que los sábados llegaban y domingos regresaba a Pichanaqui,

sin mujeres ni niños y en 1739 el sabio Antonio Raimondi informo que encontró ocho

vacas madres, un toro y dos becerros, cuatro yeguas y otros.

La Selva Central, y muy en especial Pichanaqui en el año de 1741, los pueblos fundados

en los márgenes de los ríos Chanchamayo y Perené había un continuo progreso,

estableciéndose grandes haciendas despojando a los nativos de sus tierras y vidas;

situación está que genera en 1742 se produzca el levantamiento de Juan Santos

Atahualpa a la cabeza de sus hermanos Asháninkas; también se ve como Tarma, la

puerta de entrada a la Selva, iba continuamente progresando por cuanto sus habitantes,

mantenían un activo tráfico comercial con la Selva, los nativos llegaban a entablar viajes

a Tarma para vender y cambiar frutas, tubérculos, carne silvestre y pesca a cambio de

espejos, peines, collares, etc.

Época Republicana:

En 1889, con la Presidencia de Don Andrés Avelino Cáceres, ante la necesidad de cubrir

la deuda derivada de los derroches que produjo el guano y el salitre, y un país

recientemente salido de la guerra con Chile, se otorga a la Peruvian Cooper Corporatión

una concesión de 500, 000 hectáreas de tierras de Perené. La Peruvian como es

conocido por los locales, en el año de 1898 tenía el encargo de hacer el estudio de

construcción del tramo carretero y determinaron que se estableciera la Colonia del

Perené en el ámbito servido por el camino de Tarma – Chanchamayo y la vía - Pichis.

En 1947 se produce un sismo que afecto Satipo, Perené, Chanchamayo, en Pichanaqui

el sismo había provocado la caída de un cerro teniendo como consecuencia la represa

del río Pichanaqui, haciendo que la mayoría de niños, hombres y mujeres de las

comunidades nativas se fueran a recoger peces, sin presagiar que en plena pesca

reventaría la represa con grandes consecuencias para ellos, el cual arrasó a cientos de

nativos y viviendas; esto motivó que los sobrevivientes se instalaran en zonas más

seguras como la C.C.N.N. de Bajo Kimiriki, y la C.C.N.N. de bajo Aldea. Este hecho había

complementado el nombre del lugar de Pichana a Pichanaqui, que según el relato

que aún mantienen algunos nativos significa “Pueblo Barrido por el río”.

32

En 1973 se inaugura la carretera La Merced – Satipo, esto constituyó un hecho de vital

importancia para el desarrollo de Pichanaqui, confirmándose su papel protagónico en

su condición de ubicación estratégica en la Selva Central.

El santo patrono se elige el 13 de mayo de 1974 y también su fecha de celebración, y

el 1 de mayo de 1974 se celebró en Bajo Pichanaqui la festividad en honor a San José

Obrero y estuvo a cargo del Reverendo Padre Delegado Fr. Dionisio Ortiz, contando con

la imagen que mide 180 cm y que se guarda en el templo de la iglesia católica de

Pichanaqui y se celebra todos los años.

FUNDACION DE PICHANAQUI COMO PUEBLO

El pueblo de San Francisco de Pichanaqui se funda en Junio de 1674, después de un

minucioso examen se determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y

en la izquierda del río Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri

y santa Cruz de Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa

y Chanchamayo.

CREACION DEL DISTRITO DE PICHANAQUI

El distrito de Pichanaqui fue creado por decreto ley N° 21941 el 24 de Setiembre de

1977, siendo Presidente E.P. General Francisco Morales Bermúdez Cerruti, con una

extensión territorial de 1 619 Km2 desde la margen derecha del río Pichanaqui hasta el

río Ipoki, así como también ambas márgenes del río Perené, en toda su extensión y con

todos sus afluentes.

La ubicación geopolítica así como su delimitación están basadas en su ley de creación

N° 21941 del 24 de Setiembre de 1977:

Departamento: Junín

Provincia: Chanchamayo

Distrito: Pichanaqui

2. BASE LEGAL

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ: En su artículo 195° indica que los gobiernos

locales promueven el desarrollo, la economía local y la prestación de los servicios

públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y

33

regionales de desarrollo.

LEY DE BASES DE LA DESCENTRALIZACIÓN - Ley Nº 2778

LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES - Ley Nº 27972:

Título Preliminar, Art. II, establece que “Los Gobiernos Locales gozan de

autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su

competencia”.

Título Preliminar, Art. VI, Los Gobiernos Locales representan al vecindario,

promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el

desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

Título Preliminar, Artículo IX, establece que “El proceso de planeación local es

integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus

vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local,

teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y

compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales”.

DECRETO LEGISLATIVO. N" 1088: Regula la organización y funcionamiento del

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico - CEPLAN.

PLAN BICENTENARIO “El Perú hacia el 2021” aprobado mediante Decreto Supremo

Nº 054-2011-PCM: Es un plan estratégico de desarrollo nacional integral, que

comprende un conjunto de metas de crecimiento económico; de erradicación de la

pobreza; de resolución de insuficiencias educativas, de salubridad y de

infraestructura; de modernización y mayor dinamización del Estado y la gestión

pública; de mejora de la calidad de vida y del manejo del medio ambiente; de

recuperación y fortalecimiento de valores éticos e identidades culturales; metas

orientadas a que el Perú se afiance como una sociedad de ciudadanos libres,

competitiva frente al acontecer mundial y firmemente.

LEY MARCO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO – Ley 27658: En su Capítulo II, Art.

4º señala que “el proceso de modernización del Estado tiene como finalidad la

obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se

34

logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los

recursos públicos”.

LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA - Ley N° 27293: en

el Artículo 4, señala que “todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema

Nacional de Inversión Pública (SNIP) se rigen por las prioridades que establecen los

planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales, por los principios de

economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado

mantenimiento en el caso de la infraestructura física para asegurar su utilidad en el

tiempo”.

Normas legales complementarias relacionadas:

Ley de Elecciones Municipales – Ley N° 26864

Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado – Ley N° 27658

Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadanos - Ley N° 26300

Ley de la Mancomunidad Municipal – Ley N° 29029

Ley del Procedimiento Administrativo General – Ley N° 27444

Ley de Defensa y Representación del Estado en Juicio – Ley N° 17537

Ley del Sistema Nacional de Control – Ley N° 26162

Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado – Ley N° 26850

Ley Orgánica del Tribunal Constitucional – Ley N° 26435

Ley Procesal de la Acción Popular – Ley N° 24968

Ley del Sistema Nacional de Contabilidad – Ley N° 24680

Ley General de Habilitaciones Urbanas – Ley N° 26878

Ley de Demarcación y Organización Territorial Ley N° 27795

Ley del Sistema Nacional de Defensa Civil – Decreto Ley N° 19338

Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – Ley N°

26284

Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales – Decreto Legislativo N°

Código de Tránsito y Seguridad Vial – Decreto Legislativo N° 420

Ley de Protección al Consumidor – Decreto Supremo N° 039-2000-ITINCI

Ley de Creación de los Programas del Vaso de Leche en Municipalidades Distritales

– Ley N° 24059

Ley que Faculta a DEMUNAS a realizar Conciliaciones Extrajudiciales con Título

35

de Ejecución – Ley N° 27007

Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana – Ley N° 27933

Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública – Ley N° 27806

3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES)

Las prioridades programáticas o procesos clave son:

1. Planificación y presupuesto

2. Producción normativa y fiscalizadora

3. Administración y gestión

4. Promoción del desarrollo económico

5. Promoción del desarrollo social

6. Provisión de servicios públicos

7. Proceso de desarrollo urbano-rural

8. Gestión tributaria

9. Control, evaluación y fiscalización.

ASPECTOS CLAVES2 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TRADICIONAL

NUEVA GERENCIA PÚBLICA

INTERÉS PÚBLICO Definido por políticos o expertos

Definidos de acuerdo a la demanda y preferencias evidenciados en deliberaciones y procesos de participación

OBJETIVO PRINCIPAL Gestión de insumos a partir de los requerimientos institucionales

Creación de valor público, gestión de servicios que la ciudadanía demanda y valora.

PROCESOS DECISORIOS

Jerárquico, formal y de acuerdo a las funciones que compete a cada gestor público

Flexible, interactivo, múltiple.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Basado en el cumplimiento normativo y e las funciones

Basado en la entregabilidad de servicios y la verificación de resultados.

RELACIÓN CON EL ENTORNO

Predomina el cumplimiento de tareas hacia adentro

Centrado en los efectos que genera hacia afuera

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Vertical, en condición de beneficiarios, receptores pasivos.

Horizontal, en condición de beneficiarios y actores, ejercicio de

2 Tomadas de la propuesta de USAID PERU/ Pro descentralización

36

derechos ciudadanos.

37

37

38

III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS

3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA

3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL

Limitaciones y problemas

Débil sistema de seguimiento y monitoreo modernos sobre el cumplimiento

de objetivos, resultados, metas, actividades, programas y proyectos que

efectivice el nuevo concepto de presupuesto por resultados.

Personal no desarrolla cultura de planeamiento estrategico y no percibe ni

aplica la gesiton por procesos e indicadores en sus labores diarias.

Documentos de Planeamiento, gestión y administración municipal

desactualizados y no alineados a los objetivos del Plan bicentenario no se

ajustan a la realidad local ni a los lineamientos institucionales.

Estructura orgánica que no asume la gestión por procesos y resultados a

nivel organizacional, refleja en la ausencia de niveles que determinan

líneas de autoridad y responsabilidad de los sistemas.

Deficiente y limitada capacidad en la formulación, evaluación y monitoreo

de proyectos de inversión en el marco del SNIP.

3.1.2 GESTIÓN


Escasa asignación presupuestal para fortalecer el sistema administrativo,

Hacinamiento de áreas de atención, 2 Jefaturas instaladas en el mismo

sitio.

Conflictos en el flujo de procedimientos administrativos no se desarrollan

en forma armónica, secuencial y dinámica.

Servicio de internet pésimo sistema informático se encuentra desarticulado

requiere modernizar, débil capacitación del personal en el manejo de sistemas

.

39

El margesí desactualizado por falta de inventario 2014.

Existen bienes desde el 2009 que no se han dado de baja

Computadoras obsoletas en el almacén con relación al software

Desplazamiento de bienes sin la respectiva guía

Falta de comunicación con el área respectiva para su conocimiento y fines

Limitado equipo informatico optimo

Inadecuada infraestructura, carencia de espacios para custodia de bienes y

acervo documentario.

Débil cultura de servicio al cliente

Deficientes medios logísticos y de infraestructura para la atención al cliente

y el desarrollo de las actividades

Deficiente calidad y oportunidad de la información.

Inadecuada gestión de personal.

Cultura organizacional no responde a objetivos institucionales.

Ausencia de mecanismos de ejecución y control efectivo de las sanciones a

los obligados que evaden las ejecuciones.

Falta de instrumentos de monitoreo y control de la gestión municipal.

Las políticas municipales no están desarrolladas y explícitas

AmbienteS inadecuados para recepcionar documentos y orientar a los

ciudadanos.

Deficiente acondicionamiento de la Oficina de Archivo central (cortinas,

impresora, archiveros, cajas, materiales)

3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA

JURIDICA)


Expedientes administrativos no atendidos en porcentaje muy alto. Las labores

deben ser compartidas de acuerdo al ROF y al MOF. La atención de cargas

administrativas diarias es de 8 a 10 sin contar con las judiciales.

Procesos en contra y a favor llevándose a cabo en diferentes lugares

(Pichanaqui, La Merced y Huancayo)

40

Personal Limitado para el desarrollo de las funciones judiciales

Falta de personal que cumpla la función exclusiva de secretaria.

inadecuado perfil a las funciones propias de un Asistente.

Falta de la Implementación de la Procuraduría Publica Municipal que debe

hacerse cargo de los procesos judiciales, conciliatorios y arbitrales,

conforme al Decreto Legislativo 1068

3.1.4 CONTROL INTERNO


No se cuenta con asistente de auditoria a pesar de estar activada la plaza

Deficiente equipamiento de equipos informáticos y de oficina

Escasa capacidad operativa del Órgano de Control Institucional.

Áreas críticas sin acciones de control.

3.1.4 RECAUDACION (ADMINISTRACION TRIBUTARIA)


Alto índice de informalidad de los establecimientos de negocios.

Incremento descontrolado de negocios de giros especiales.

Frágil fiscalización, inspección y control de establecimientos

comerciales industriales y de servicios.

Inadecuado manejo de la información predial.

3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA


Limitado desarrollo de actividades y cautela de archivo documentario.

Posibilidad de robos e intromisión de personas ajenas.

Información de la gerencia debe ser de carácter confidencial, reservado y

cautelado tanto física y en los registros informáticos.

Sistema de rentas genera información incierta, invalida para efectos de

cálculo, no reporta información real para cálculos y/o proyecciones, esto

41

debido a que la deuda no fue generada para todos los contribuyentes en

forma masiva, sino individualmente según la asistencia del deudor tributario

a esta gerencia, por lo que existe deuda no generada e inexistente para

reportar deuda.

65% de deuda de contribuyentes no es recaudada por inconsistencias en

sistema de Rentas que es obsoleto y vulnerable a modificación de datos.

90% de información generada años anteriores en el sistema, fue generada

manualmente, aplicando una tarifa plana a presión de la población.

60% de funcionarios desconoce y/o no aplica los documentos de gestión

(TUPA, TUSNE, ROF, MOF, etc.).

Deficiente sistema organizativo, se ejecutan funciones que no son

competencia de la gerencia

Inexistencia de programas de actualización para los servidores públicos.

No se tiene un inventario de valores, por lo que se desconoce el saldo real.

Escasa cultura tributaria de los contribuyentes del distrito, ocasionan altos

índice de morosidad en el pago de los tributos.

Demora en la ejecución de obras, desalienta el pago de obligaciones

tributarias.

Reducción sustantiva del FONCOMUN CANON

Inadecuados mecanismos de distribución de recursos.

Poca capacidad financiera para endeudamiento.

Alta centralización de la inversión en la ciudad capital.

Deficiente gestión de proyectos con participación público – privada

3.1.6 DEUDA PÚBLICA


Financiamiento de los programas de desarrollo y equipamiento supeditado

al financiamiento de programas nacionales asistenciales

Inexistencia de una cultura del endeudamiento para el desarrollo.

.Ausencia de acciones de apalancamiento financiero para el desarrollo.

3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA

42


Resistencia al ordenamiento urbano

Inexistencia de una sub gerencia de comunidades nativas

Escasos programas de atención a comunidades nativas

Débil fortalecimiento de juntas vecinales

Inadecuado sistema de registro y atención a la demanda.

Ausencia de políticas de acercamiento a la ciudadanía desatendida

3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD

3.2.1 ORDEN INTERNO


No se cuenta con materiales de escritorio

No se cuenta con infraestructura adecuada.

Los equipos de cómputo se encuentran en mal estado.

No se cuenta con documentos de gestión actualizados

Los presupuestos asignados a ivisión son Limitados

No se cuenta con equipos de comunicación móvil, y de oficina para la

atención al publico

Remuneración del personal disminuida frente a la la atención que se presta

Alta incidencia de la delincuencia y violencia social.

Debil apacitacion al personal en sus funciones.

Deficiente cobertura del servicio de seguridad ciudadana. Falta de apoyo de

jefe inmediato para el cumplimiento de actividades programadas

Débil coordinación con instituciones involucradas.

3.2.2 CONTROL DE DROGAS


Insuficiente proyectos sociales que incorpore a los jóvenes en las

acciones de desarrollo local.

43

Proliferación de establecimientos informales y clandestinos de diversión.

Ausencia de políticas de prevención y rehabilitación contra las drogas.

Escasa coordinación interinstitucional para el control, prevención y

rehabilitación.

Mínima participación de los jóvenes en la solución de los problemas sociales.

3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS


Alta vulnerabilidad de establecimientos comerciales, industriales y de

servicios y eventos a los desastres como incendios, temblores y

atentados.

Condiciones físicas, climáticas y culturales que exponen a posibles

riesgos de desastres naturales ó provocados que pueden generar

damnificados.

Inexistencia de mapa de peligros, vulnerabilidades y riesgos, por lo

que no es posible considerarla como ciudad sostenible.

No existen planes de contingencia ante riesgos.

3.3 DESARROLLO ECONÓMICO

3.3.1 COMERCIO


.- Falta de personal capacitado y con experiencia.

Escaza asignación presupuestal para los pagos de los policías municipales

3.- Falta de equipamiento tecnológico moderno (computadoras, impresoras)

Persistencia de la informalidad

Incremento descontrolado de negocios en giros especiales

Deficiente intervención municipal en el control del comercio

ambulatorio y establecimientos de giros especiales

Ineficiente cumplimiento de funciones del personal de la policía

municipal e inadecuada infraestructura

44

Limitada participación de organismos e instituciones en el programa de

giros especiales y del comercio ambulatorio.

3.3.2 TURISMO


Escasa propuesta de proyectos y asignación presupuestal para

ejecutarlos

Baja concientización turística

Inadecuada prestación de servicio al turismo (centros de soporte)

Débil capacidad de emprendedores turísticos

Abandono del malecón (Playa) de Pichanaqui

Deficiente gestión de gestores de turismo

Escasa y deficiente planta turística Distrital

Insuficiente promoción, cultura y conciencia del Turismo

Inadecuada intervención municipal en la calidad de los servicios

turísticos

3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO


Deficiente gestión deL desarrollo agropecuario

Debil fortalecimiento de organizaciones de productoresl

Insuficiente promoción para la competitividad de productos locales

Inadecuada articulacion a mercados

No se promociona la agricultura organica

Debil avance el la mejora de la inocuidad agroalimentaria.

Escasa infraestructura agropecuaria

45

3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y

TRANSPORTE

3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL


Limitado presupuesto distrital ante demanda de Infraestructura vial.

Insuficiente cartera de perfiles y estudios definitivos.banco de proyectos de

desarrollo.

Limitados accesos de interconexión vial en la Distrito.

Escasa inversión en obras estratégicas en los distritos de la Distrito

de Pichanaqui.

Obras ejecutadas pendientes de liquidación.

Deficiente estado de conservación de la infraestructura vial de la ciudad.

3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO


No se cuenta con un sistema adecuado de transporte público masivo.

Alta informalidad moto car al servicio de transporte público.

deficiente educación vial.

escasa red de semaforización de la ciudad.

Ausencia de terminal terrestre transporte público de pasajeros.

Informalidad del transporte interDistrital.

3.5 DESARROLLO URBANO

3.5.1 DESARROLLO URBANO


Plan de Desarrollo Urbano requiere actualización

Limitada orientación a la gestión territorial y a la ZEE.

Informalidad y crecimiento desordenado de la ciudad.

46

Manejo inadecuado de la información predial del distrito de Pichanaqui

Crecimiento concéntrico de la ciudad.

Escasa fiscalización de las edificaciones clandestinas y ocupación de las

fajas marginales.

Precariedad de la propiedad y edificación.

3.5.2 SANEAMIENTO


No se ha implementado el ATM ,Las áreas rurales no aplican mecanismos

de gestión ambiental

El saneamiento rural está escasamente desarrollado

El servicio de limpieza pública rural es limitada

Deficiente servicio empresarial de servicio de agua potable y alcantarillado

Insuficiente cobertura del servicios de agua potable, alcantarillado y

aguas residuales en centros poblados

-

3.6 AMBIENTE

3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS


No se tiene una coordinación adecuada para los trabajos en equipo.

Escasa movilidad para recojo de residuos sólidos

Falta de capacidad para la atención administrativa del personal.

Inadecuada gestion del Relleno Sanitario

Débil asignación presupuestal para ejecutar actividades de gestión

ambiental.

El corte constante de la línea de internet

Incremento de la población y Hábitos de consumo, incrementan los

volúmenes de residuos sólidos.

Inadecuada administración de los servicios de recojo, tratamiento y

disposición final de los residuos sólidos.

47

Deficiente intervención municipal en la gestión ambiental.

Deficiencia en el servicio de limpieza pública (barrido de espacios

y recolección) en zonas periféricas de la ciudad.

Poca cultura de segregación y reaprovechamiento de residuos

sólidos domiciliarios.

Centros poblados no implementan Infraestructura de disposición final

de residuos sólidos.

3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL


Insuficientes instrumentos de planeamiento para la calidad ambiental.

Escasa cultura ambiental.

Peligro de disminución de fuentes de abastecimiento de agua

Inexistencia de tratamiento de aguas residuales.

Contaminación atmosférica y sonora con niveles alarmantes.

Limitado interés para la formulación de proyectos ambientales y forestales.

Escasas áreas verdes y exiguo mantenimiento de los existentes

Escasa asignación presupuestal para el desarrollo de la gestión ambiental.

deficiente Regulación de la extracción de material de ríos.

3.7 SERVICIOS PÚBLICOS

3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS


inadecuado equipamiento de unidades de atencion al usuario

falta de planificacion operativa para los servicios

limitada asignacion presupuestal

Registro civil con actas no digitalizadas por escasos recursos.

Escaso espacio de áreas verdes por habitante.

48

3.8 DESARROLLO SOCIAL

3.8.1 SALUD COLECTIVA


Deficiente control y vigilancia sanitaria en higiene y salubridad en el

expendio de alimentos y bebidas

Escasa difusión de programas de control de higiene alimentaria y normas

que protegen la vida y la salud de las personas.

Contaminación ambiental atenta contra la salud de la poblacion

3.8.2 SALUD INDIVIDUAL


Inexistencia de campañas de atencion medica

Falta de conveniios con prestadoras de salud

Inaccesibilidad de personas de bajos recursos económicos a los

servicios de salud.

Limitados servicios de salud básicos.

deficientecobertura de atención médica de la población rural.

3.8.3 CULTURA Y DEPORTE


Escasa infraestructura deportiva y limitado mantenimiento de las existentes.

Limitas propuestas de proyectos de promoción y apoyo al deporte y la

cultura

Biblioteca no informatizada, con Material bibliográfico desactualizado.

Insuficiente p o l i t i c a s e i n i c i a t i v a s p a r a promoción del desarrollo

cultural y del fortalecimiento de la identidad.

Mediana cobertura de actividades deportivas en la población

Ausencia de programas de promoción deportiva, promoviendo estilos de

49

vida saludable.

Escasa participación de la población en actividades culturales.

3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL


No se cuenta con un Plan de Desarrollo Social Distrital.

No hay proyectos para la reducciuon del Alto porcentaje de Población en

situación de pobreza extrema altamente vulnerable.

Ausencia de ind icadores de impacto y monitoreo en los

programas en los beneficiarios.

Inexistencia de propuestas de fortalecimiento de capacidades a los

beneficiarios de los programas sociales para insertarlos al mercado

laboral.

Inadecuada focalización de beneficiarios y escaso monitoreo y supervisión

de los programas sociales.

Ausencia de planes y proyectos de desarrollo y fortalecimiento de

capacidades para la mujer y jovenes.

Deficientes mecanismos de acreditación a beneficiarios con

discapacidades físicas.

Ausencia de mecanismos de coordinación interinstitucional para

identificar espacios laborales para discapacitados.

2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD

2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL Para determinar el perfil organizacional se ha tomado realizado una encuesta

cuyo procesamiento y resultado se encuentra en los anexos; considerando

básicamente las percepciones e impresiones que tiene el funcionario

municipal de distinto nivel, experiencia y edad , acerca de la organización

municipal, en las 24 preguntas se ha considerado las siguientes dimensiones:

características dominantes, estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima

50

organizacional, criterios de éxito, y estilo de gestión.

Desde la perspectiva de su conocimiento y la realidad o los acontecimientos al

interior de la organización municipal se ha pedido determinar el grado en el que

está de acuerdo o en desacuerdo con estas afirmaciones. Cada afirmación

representa un atributo organizacional específico que se intenta medir Es

probable que algunas afirmaciones parezcan dobles. Esto se debe a que

identifican una condición y una acción preferente orientadas en una dirección

específica, pudiendo existir una de ellas o ambas

A nivel de conclusiones considerando los resultados han sido agrupados en torno

a definirlos como Cultura grupal, Cultura evolucionista Cultura jerárquica o

Cultura racional en función a las características que presentan

La cultura grupal, debido a su énfasis en el desarrollo del recurso humano,

posee valores que enfatizan la franqueza, la participación y la discusión. Los

miembros de la organización tienen una preocupación por los otros miembros, y

la organización tiene un compromiso hacia sus miembros y su moral. La cultura

de grupo también enfatiza en la flexibilidad y las diferencias del individuo. La

descentralización facilita a los empleados involucrarse, ya que la toma de

decisiones se desplaza al desempeño individual en el trabajo. La orientación

estratégica resultante es la de la implementación a través de la construcción del

consenso. Estructuralmente está asociada con un menor énfasis sobre la

coordinación formal y los sistemas de control, y un mayor énfasis en la toma de

decisiones descentralizada, la comunicación horizontal y el trabajo en equipo.

El segundo tipo de cultura, la cultura para el desarrollo o evolucionista,

también llamada adhocracia, está basada en la expansión y la transformación.

Esta cultura aprecia el apoyo externo, la adquisición de recursos y el crecimiento

que se obtiene a través de la visión, innovación, y adaptación. El énfasis está en

la innovación, holgura, y flexibilidad de la estructura, junto con un enfoque sobre

los electores externos y los proveedores de recursos, y el logro de la legitimidad

con los accionistas externos. Los individuos son estimulados a tener iniciativa

empresarial hacia el desarrollo y a la toma de riesgo. Estructuralmente está

asociado con un énfasis sobre la coordinación informal y los sistemas de control

51

y la comunicación horizontal.

El tercer tipo, la cultura jerárquica, también llamada de los procesos

internos, está basada en la consolidación y el equilibrio, y refleja los valores y

las normas asociadas con la burocracia.

Hacia este extremo, una organización jerárquica valora la estabilidad, el control,

y la continuidad, las cuales son obtenidas a través de la comunicación,

documentación, y administración de la información. Mantener el sistema interno

es de importancia superior. Los individuos están determinados con roles bien

definidos y se espera que sigan las reglas y procedimientos que son desarrollados

para gobernar sus acciones. La toma de decisiones está basada en la

documentación y su éxito se juzga sobre la responsabilidad de la decisión.

Estructuralmente enfatiza la coordinación formal y el sistema de control, la toma

de decisiones centralizada y la comunicación vertical.

Finalmente, con su énfasis en la maximización de los resultados, los valores de

la cultura racional clarifican las metas, proporcionando dirección y la existencia

concluyente acerca de lo que es hecho. Se enorgullece de los logros de eficiencia,

productividad y generación de beneficios e impactos. Esta cultura enfatiza en la

planificación, la producción racional y el logro de metas, en combinación con

interacciones externas con proveedores, clientes, subcontratistas y competidores.

La orientación competitiva hacia los rivales y el énfasis sobre el éxito en el

mercado distingue a la cultura racional de otras culturas. Estructuralmente está

asociado con una coordinación y un sistema de control más formal, y un énfasis

en la toma de decisiones centralizada.

Las cuatro culturas deben considerarse como tipos ideales definidos por el modelo

de valores en competencia. La organización en la Municipalidad Distrital de

Pichanaqui, refleja una mezcla de los cuatro tipos de cultura.

Respecto a las características dominantes; La municipalidad se mantiene entre

una cultura evolucionista y jerárquica.

Respecto al estilo de liderazgo lo que más predomina es la cultura grupal seguido

de la racional en cuanto al cumplimiento de resultados

52

La adhesión municipal de los trabajadores y funcionarios de la municipalidad se

encuentra también definida en una cultura grupal y luego racional en el énfasis

a la productividad de las tareas y logro de metas o resultados

En cuanto al clima organizacional también hay predominancia de las culturas

grupal y evolucionista con énfasis en los resultados y la interacción con la

comunidad y la prestación de servicios

Los criterios de éxito que asumen en la municipalidad se basan principalmente

en el impacto de la solución y su cobertura; luego en el marco de la eficiencia

en la entrega de servicios oportunos, planificación sin contratiempo y bajos costos

de operación.

El estilo de gestión que imprime el actual gobierno también es de carácter

evolucionista y grupal caracterizado por la conducción fuerte y competitivas la

iniciativa individual la autonomía para lograra mayor productividad

2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS Los resultados obtenidos en la encuesta, aplicados a una muestra bastante

representativa ha sido obtenida sin tomar en consideración los cargos y puestos

de desempeño, como también del respeto de la opinión reservando en el

anonimato sus respuestas, estas reflejan además de una característica de las

culturas grupales expuestas en la parte del diagnostico que caracterizan a la

organización; presentan también una respuesta y posición de parte de

trabajador, comportamiento que la alta dirección y administración debe tomar

en consideración para lograr las metas propuestas , pues es el recurso humano

el motor del cambio y la garantía de la obtención de resultados que esperamos

obtener en la gestión.

En modo resumido se plantea a modo de conclusiones y propuestas para la

gestión, en base a seis importantes dimensiones: características dominantes,

estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima organizacional, criterios de

éxito y estilo de gestión.

1. CARACTERÍSTICAS DOMINANTES.

La muestra señala que municipalidad esta adecuadamente organizada, la

53

modernización de la municipalidad se muestra a través de la estructura orgánica

, sistemas administrativos y procedimientos implementados a los cuales

responde el total del personal, pero resulta preocupante que un alto porcentaje

se encuentra en el rango de desacuerdo y fuertemente en desacuerdo respecto

a considerar su centro de trabajo agradable, por lo que la gestión debe trabajar

en el sentido de dotar de mejores condiciones a los trabajadores de manera que

puedan sentirse parte de la corporación edil, aportar sus ideas y conocimientos

para tomar iniciativas, esto permite conseguir los mejores resultados. También

así se evitara contar con personas indiferentes a la gestión y la municipalidad

como los muestran los gráficos resultantes, cuando esto se convierte en

problema es preocupante, pues no aportan a ningún proceso al final se

convierten en un pasivo (activo ocioso) para la municipalidad.

2. ESTILO DE LIDERAZGO.

El liderazgo que se imprime a una gestión resulta importante para el gobierno

local, los resultados aquí nos muestran que sí hay una dirección y administración

con toma de decisiones, se coordina y organiza desde adentro; pero en cuanto

a la búsqueda de soluciones y de facilitar los procesos internos; el personal cree

que se encuentran todavía lejos de lograrlos existiendo un alto grado de

indiferencia al respecto. Propuesto de otra forma aún no se logra construir el

empoderamiento de los trabajadores hacia su municipalidad, pero partiendo las

gerencias y alta dirección quienes deben ser ejemplo, deben ser mas lideres

y facilitadores para el cambio, que funcionarios de administración pública.

3. ADHESIÓN ORGANIZACIONAL.

Hay cohesión municipal en torno al cumplimiento de las reglas formales eso

es bueno, en la medida de lograr metas de la gestión en arreglo a las normas

establecidas, la producción y la productividad de sus diversas actividades; esto

se aprecia también como resultado en general del proceso de modernización

del estado que está exigiendo cambios y mayor eficiencia y eficacia. Pero es

preocupante que aun no se identifican con la municipalidad, que todavía no

sean leales a su vocación como servidores públicos y que se deben a la población

en atención a sus demandas y que sientan a la municipalidad solo como un medio

de trabajo del cual perciben una remuneración mensual. También gran parte

del personal no entiende aun el sentido de la innovación y el enfoque de

54

resultados para buscar soluciones a la prestación de servicios de parte de la

municipalidad.

4. CLIMA ORGANIZACIONAL.

Más de la mitad de los trabajadores, no se ubican en los resultados de la gestión,

la oferta de las actividades planeadas en las diversas unidades orgánicas no está

en relación directa con la demanda de la comunidad en general y el requerimiento

de servicios que presta la municipalidad. Al respecto no se ha establecido

innovaciones en la organización para mejorar la gestión en sus diversos procesos.

La explicación a este problema devendría en la falta de estabilidad y permanencia

de los servidores su experiencia y formación. Aparte la mayoría percibe la falta

de confianza y confort en la municipalidad, no se participa a un sector del

personal de las responsabilidades en diversas tareas, la falta de una capacitación

permanente en planificación operativa y la construcción de nuevas actitudes,

principios y valores seria una de las causas de esta situación.

5. CRITERIOS DE ÉXITO.

El éxito de la municipalidad no tiene fundamento en el trabajo en equipo ni hay

aporte en este sentido de su personal, se repite la falta de innovación para las

soluciones de los diversos problemas de las áreas, no hay experiencias exitosas

salvo en medio ambiente ni signos de buenas prácticas gubernamentales

municipales en los diferentes procedimientos. La planificación sin contratiempos

y a bajos costos esta explicada en parte por el soporte y la aplicación del SIAF

pero se dista todavía de tener indicadores de resultados, una línea de base en

cada uno de los servicios que se presta de manera que la evaluación de

cumplimiento de metas sean reales y califiquen de exitosa a esta municipalidad

por los avances que se logra. La municipalidad debe priorizar el ingreso al enfoque

de resultados pasando por una cultura de planeamiento estratégico en todos sus

niveles.

6. ESTILO DE GESTIÓN.

En esta última parte podemos señalar que la administración se carga en los

hombros de muy pocos (posiblemente gerentes, jefes y responsables) quienes

llevan la iniciativa de manera individual, pero detrás de ellos está la consecución

55

de logros de los subordinados en la productividad y competitividad que debe

contar la municipalidad; el estilo de gestión tiene complicaciones por la falta de

estabilidad y seguridad de sus funcionarios(cambios de personal de confianza) y

principalmente la falta de predicción de acontecimientos (permanentes

diagnósticos y reuniones para analizar coyunturas y proponer salidas) la

municipalidad no cuenta con personal que valore tres cosas fundamentales: la

planificación , el trabajo en equipo y la concertación ; esto se lograra con la

imposición de una nueva cultura organizacional que cambie primero, el concepto

del personal respecto a la importancia de la planificación, el cual deben de

conocer y cumplir obligatoriamente y con responsabilidad(principalmente de

parte de los funcionarios , quienes son más responsables y deben dar el ejemplo);

en segundo lugar la formación integral en los tres saberes, al respecto ya

conocen sus labores pero les falta el saber hacer (enfoque constructivista) para

mejorar sus tareas y procedimientos y alcanzar ; por último el saber ser (la

cuestión actitudinal )de la personas , nada cambia una organización ni la última

tecnología , el mayor presupuesto, ni los equipos que se cuenten ; sino es la

persona , el trabajador si este no cambia no cambia nada.

56

56

57

IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

4.1 V isión y Misión:

En estas declaraciones, se puede observar que el énfasis dentro de la municipalidad esta

principalmente en mejorar las condiciones de vida y el bienestar humano, en un entorno

en el que se respeten los derechos humanos, asociado con el progreso y la posibilidad

de que todos los ciudadanos sean sujetos y beneficiarios del desarrollo. Además, de dar

énfasis en la gestión y mejoramiento de los procesos. Puntos centrales que se quieren

abordar en el mediano plazo, por lo cual pueden ser tomadas como referencia en la

construcción del mapa estratégico.

4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI Es obligatorio mirar a los objetivos estrategicos nacionales contenidos en la vision del

Plan Bicentenario, porque nos guia hacia lo que debemos conseguir en el espacio local.

Somos una sociedad democrática en la que prevalece el

Estado de derecho y en la que todos los habitantes tienen una

alta calidad de vida e iguales oportunidades para desarrollar

su máximo potencial como seres humanos. Tenemos un

Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,

participativo y ético al servicio de la ciudadanía. Nuestra

economía es dinámica, diversificada, de alto nivel tecnológico

y equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta

productividad del trabajo. El país favorece la inversión privada

y la innovación, e invierte en educación y tecnología para

aprovechar competitivamente las oportunidades de la

economía mundial. La pobreza y la pobreza extrema han sido

erradicadas, existen mecanismos redistributivos para

propiciar la equidad social, y los recursos naturales se

aprovechan en forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental.

58

Tambien la vision de largo plazo de la provincia y el distrito para que se articule

temporalmente a la propuesta de mediano(PEI) y luego corto plazo(planes operativos)

4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO.

VISION

“Somos un Gobierno Local líder en la Selva Central que promueve

la participación constante de la sociedad para lograr una mejor

calidad de vida de la población en general, proveedor de servicios

de calidad a los ciudadanos, promoviendo la inversión pública y

privada en todos los sectores, con el uso adecuado de las

tecnologías de información y la protección del medio ambiente,

comprometidos con el desarrollo económico y social”

59

4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI La gestión propone con precisión los siguientes valores:

Cultura Organizacional

orientada al

empowerment

o Dotando de autoridad y control a los empleados

para que tomen decisiones por sí mismos en la

ejecución de sus tareas.

Gestión Adhocrática

o Orientado a dar cuenta por resultados,

superando obstáculos.

Soluciones en equipo

o Asume un compromiso institucional,

cooperativo, participativo utilizando toda la

capacidad de los integrantes del equipo.

Excelencia en la

calidad del servicio

o Es efectivo, competente, orientado a satisfacer

al vecino.

Innovación proactiva

o Es creativo, flexible, implementa proyectos

nuevos. Tiene iniciativa.

Liderazgo con valores

o Puede movilizar personas hacia metas

compartidas, innovadoras y trascendentes,

desarrolla a las personas con quienes comparte

MISION

“Municipalidad eficiente Transformar al distrito en

líder competitivo de la selva central brindando

servicios municipales mediante una gestión moderna

y eficiente con calidad de vida de sus ciudadanos.

60

su labor.

.Transparencia-

Honradez

o Proporcionando resultados de gestión a la

comunidad. Mostrando en sus actos

confiabilidad y compartiendo valores éticos con

sus compañeros.

Responsabilidad

o Manejando con transparencia los recursos

públicos que la comunidad ha confiado en ellos.

Vocación de servicio

o Mostrando una amplia predisposición para

atender las necesidades de la comunidad. Con

honestidad puntualidad y respeto

Administración del

tiempo

o Distribuyendo las actividades del día en forma

prioritaria y ordenada.

4.4 EL LEMA DE LA GESTION

“Un Gobierno para todos”

61

4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA

4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de Gobierno3

acceso a servicio de prevención y cuidado de la salud por parte de la

población.

Alanzas estratégicas entre las entidades de salud, educación y la

municipalidad.

educación en nuestro distrito de calidad acorde a las exigencias

actuales

Promover los valores de la población

Desarrollar talleres de capacitación de docentes por niveles y área

para

lograr la calidad de la educación

Apoyo interinstitucional a la universidad Juan Santos Atahualpa

Dotar de Banda ancha de internet en nuestro distrito para mejorar el

servicio.

Mejorar el acceso a la ciencia y tecnología

ral del distrito.

Fomentar la participación de toda la población en actividades

deportivas y culturales.

Reducir los índices de violencia social, familiar y sexual.

Garantizar la igualdad de oportunidades de la población en general.

Planificar espacios de difusión y promoción de los derechos de los

niños, adolescentes, de la mujer, personas con discapacidad,

personas adultas mayores y familia.

Mejorar la calidad en la atención al administrado con una adecuada

participación del recurso humano eficiente y capaz.

Municipio eficiente, transparente, democrático, solidario y productivo.

3 Plan de Gobierno presentado al JNE

62

Incrementar la participación ciudadana.

Ordenar las competencias internas de la municipalidad distrital de

Pichanaqui.

Garantizar la paz orden público.

Reducir las actividades clandestinas.

Incrementar la vigilancia ciudadana.

Desarrollar la prevención social. Reducir la contaminación de nuestros ríos, lagunas y suelos.

Crear una cultura de preservación del medio ambiente. Mejorar la calidad y productividad de los productos agrarios para lo

cual se realizaran actividades e inversiones a fin de promover la

competitividad.

Dar valor agregado a la producción agraria a través de plantas

agroindustriales

Promover la tecnificación de la agricultura. Desarrollar una actividad turística sostenible y competitiva.

Rescatar la identidad nativa como atractivo turístico. Mejorar y recuperar la infraestructura vial rural.

Alcanzar el ordenamiento del transporte y comunicaciones.

Mejorar los servicios de transporte y comunicaciones. Ordenar y regular el crecimiento urbano y rural, buscando el

desarrollo loca sustentable.

ornato y calidad de espacios urbanos.

Mejoramiento de la infraestructura urbana y vial. Mejorar la atención de saneamiento legal.

4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de

Desarrollo Local Concertado Distrital 2014 – 20214

Modernizar las instituciones públicas del Distrito para mejorar su

capacidad de gestión, incrementando la cobertura, eficiencia y

calidad de sus servicios a la población.

4 Tomado de la versión Preliminar del Plan de desarrollo concertado

63

Implementar el gobierno electrónico para mejorar la eficiencia y

calidad de la gestión pública.

Impulsar los mecanismos de participación ciudadana en las decisiones

públicas, afianzando su capacidad de fiscalización y garantizando la

transparencia de la información pública en todos los niveles de

gobierno.

Institucionalizar la planificación participativa y concertada en todos los

niveles de gobierno sobre la base de una visión compartida de futuro,

sin corrupción.

4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los siguientes aspectos:

distrito moderno, seguro, justa y equitativo

distrito Sostenible por la calidad de vida de sus habitantes.

importante centro de desarrollo económico de la Región Junín,

líder de la exportación cafetalera y de la actividad agrícola, pecuaria y

agroindustrial desarrollada con un alto nivel de planificación, tecnificación y

asistencia técnica, con empresarios y organizaciones fortalecidas.

El turismo es una actividad sostenible y modelo de gestión ambiental.

La Visión y la Misión institucionales contienen las siguientes líneas de acción:

1. Gobierno Lider participativo , proveedor de servicios de calidad

2. Gobierno promotor de la inversión en todos los sectores

3. Institución, moderna con tecnologías de información.

4. Comprometido con el desarrollo humano.

4.6 FODA INSTITUCIONAL

4.6.1 FORTALEZAS

64

1) Personal capacitado

2) Trabajo en equipo

3) Trato adecuado al usuario

4) Existencia de instrumentos de gestión

5) Se cuenta con normas actualizadas de carácter general

6) Equipo tecnico competente con inclusion social

7) Ubicación geográfica estratégica

8) Generación de recursos propios

9) Cuenta con maquinaria y equipo pesado

10) Disponibilidad presupuestal

11) Fortalecimiento del recurso humano

12) Capacidad crediticia

4.6.2 OPORTUNIDADES

1) Convenios interinstitucionales

2) Incremento de edificaciones para el incremento del impuesto predial

3) Ejecución de obras publicas

4) Generación de trabajo

5) Fuerte Presencia del estado

6) Condiciones favorables para fomentar el turismo

7) Apoyo del gobierno regional

8) Presencia de inversionistas privados

9) Fuentes hídricas

10) Articulación institucional con la mpch,gorjunin

4.6.3 DEBILIDADES

1) Servidor público desmotivado

2) Infraestructura inadecuada y espacios reducidos

3) Servidores públicos que no tienen perfil para puestos

4) Procedimientos administrativos burocráticos

5) Falta de canales de comunicación

6) Medios de comunicación deficientes

7) Burocracia en los trámites administrativos

8) Instrumentos de gestión desactualizados

9) Inadecuada y precaria infraestructura y equipos

10) Débil capacidades humanas

65

11) Subsidio por parte de la MDP para el recojo de residuos sólidos serenazgo

12) Poca recaudación incremento de la morosidad

13) Inadecuado ordenamiento territorial

14) Prevención

15) Maquinarias

16) Falta implementación de estrategias

17) Falta de atención

18) Fiscalización de construcciones y descentralización de competencias

19) Amnistías tributarias

20) Instrumentos de gestión desactualizados

21) Baja remuneración

4.6.4 AMENAZAS

1) Participación inactiva de la población

2) Prestación de servicios públicos deficientes

3) Insatisfacción del pueblo por mal servicio y ejecución de obras publicas

4) Incumplimiento de metas y objetivos

5) Entorno político y social desfavorable

6) Desatención del gobierno central ,regional y provincial

7) Recorte presupuestal por violencia social

8) Cambio climático desfavorable

9) Restricción de la inversión social por desorden

10) Violencia social disminuye el flujo turístico carga turística

11) Influencia de programas radiales

12) Las invasiones

13) Desastres naturales

14) Seguridad ciudadana

15) Explosión demográfica

16) Conflictos sociales

17) Informalidad en las construcciones

4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO

4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades

66

(Fortalezas - Oportunidades)

1. Aprovechar su ubicación estratégica para convertirla en un distrito

atractivo a las inversiones con una gestión que fortalece sus recursos

humanos para brindar servicios municipales eficientes mejorando la

atención ciudadana y lograr los incentivos en el cumplimiento de

metas establecidas por el Gobierno Nacional

2. Maximizar el trabajo en equipo y la c a p a c i d a d y experiencia

del personal para presentar distintos Proyectos ante diversas

entidades de financiamiento nacional e internacional incrementando la

inversión mediante alianzas estratégicas asociaciones y

mancomunidad.

3. Incorporar el planeamiento estratégico con gestión de resultados y

enfoque de procesos para lograr las metas propuestas en beneficio

de los pobladores del área urbana y rural.

4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos

(Fortalezas - Amenazas)

4. Mejorar la calidad en la prestación de servicios públicos municipales,

generando gobernabilidad en concertación permanente con la

población mejorando las propuestas en los espacios participativos

con transparencia en el uso honrado de los recursos de la

Municipalidad Distrital de Pichanaqui, alineando a la población en una

mayor conciencia tributaria..

5. Implantar una nueva cultura organizacional en la Municipalidad

Distrital de Pichanaqui que permita l iderazgo y cultura del

planeamiento en los servidores a part ir la toma de decisiones

en los servicios a la población y mayor cohesión con la sociedad

civil, Uso adecuado de los recursos en el cumplimiento de sus

funciones, evitando la generación de conflictos sociales.

4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones

(Debilidades - Amenazas)

67

6. Mejorar las condiciones de trabajo de los servidores municipales y la

remuneración y exigir mejores resultados y técnicos y profesionales con

adecuado perfil a los cargos

7. Formular e Implementar el Plan de Desarrollo de Capacidades con el

objetivo de capacitar y motivar el trabajo, con herramientas que

permitan menor esfuerzo y consecución de resultados , mejorar los

saberes de los servidores en conocimiento, actitud y aptitud. Es clave

tener confianza al interior de la entidad de la que uno forma parte,

porque es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo

agradable y de franca cooperación.

8. Elaboración de Proyectos de desarrollo institucional, fortalecimiento del

banco de proyectos para la gestión de financiamiento a todo nivel de

gobierno, calificar adecuadamente como municipalidad receptora de

donaciones, transferencias

4.7.4 Estrategias que representan desafíos

(Debilidades - Oportunidades)

10. Empoderar a los servidores municipales en los Instrumentos de

Planificación y de gestión p a r a c o m b i n a r l a s f u n c i o n e s c o n

l a o b t e n c i ó n d e o b j e t i v o s m o n i t o r e a n d o

p e r m a n e n t e m e n t e l o s r e s u l t a d o s p a r a l a

p r e s t a c i ó n d e s e r v i c i o s d e m a n e r a a d e c u a d a la

ejecución de obras.

11. Incrementar el escaso presupuesto municipal mediante gestiones de

proyectos a ser financiados . acceder a programas de cooperación

internacional para la adquisición de maquinaria y equipo al servicios de la

población.

12. Reestructuración de las unidades orgánicas en base a las estrategias y

Objetivos Institucionales de la Municipalidad Distrital de Pichanaqui

alineadas a lel Plan Bicentenario.

68

4.8 LINEA, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR EJES ESTRATÉGICOS

Las líneas de política institucional están articulados a las Líneas Estratégicas

señaladas por el Plan de Desarrollo, y específicamente por los lineamientos

propuestos por la actual gestión y se aproximan a los objetivos estratégicos del

CEPLAN que permiten la sostenibilidad de la corporación municipal. Al respecto, se

ha conjugado también con las siguientes perspectivas:

Desde la Perspectiva Cliente/ Ciudadano: se presentan los problemas más

importantes que afectan a los vecinos y que requieren ser solucionados en el

transcurso de cuatro años por la administración actual. Dentro de los más

importantes están los problemas relacionados a la seguridad ciudadana

infraestructura vial, el ordenamiento del tránsito vehicular, la promoción de la micro

y pequeña empresa, el cuidado del ambiente, la promoción de una vida saludable

a través del deporte y la recreación, la promoción de la cultura y los valores, entre

otros problemas.

Desde la Perspectiva Procesos: Se refleja el propósito de la municipalidad en

el mediano plazo apunta al mejoramiento de la gestión a través de la identificación

y documentación de procesos, mejorar los tiempos de respuesta tanto internos

como externos, los cuales benefician directamente a la comunidad. Además, la

identificación de procesos ayuda al municipio en identificar qué resultados no se

están obteniendo o realizando de la mejor manera y así poder aplicar mejora

continua.

Perspectiva Finanzas: Es para fortalecer la asignación de los recursos

recaudados a los proyectos de inversión, servicios e iniciativas de mejora de

gestión. Parte de incrementar la base tributaria y reducir la brecha de omisos y

subvaluados.

Perspectiva de Aprendizaje: En esta perspectiva se agrupan los objetivos que

permiten a la municipalidad desarrollar su capital humano. Tanto en el énfasis al

aprendizaje en temas de mejora de competencias y habilidades personales de los

colaboradores y también con la mejora del Índice de Satisfacción del clima laboral

del personal de la Municipalidad.

69

En resumen, la municipalidad está pone mucho énfasis al desarrollo de un sistema

de mejoramiento que permita identificar procesos de modo de poder aplicar mejora

continua.

Los procesos, tanto en su identificación como en su levantamiento, van a permitir

a la municipalidad identificar problemas y de esta forma lograr ser más efectivos

en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS

LINEAS

ESTRATEGICAS

PROCESOS REFERENCIA

Buen Gobierno,

eficiente

transparente

participativo y

ético

PROCESOS ESTRATEGICOS Plantea una nueva

cultura y diseño

organizacional sobre la

base de procesos y

gestión por resultados,

gerenciamiento municipal

para que sirva de soporte

eficiente para una buena

gestión municipal y el

desarrollo local

Estos lineamientos

definen objetivos de

gestión que se

desprenden del análisis

estratégico del distrito y

la Municipalidad.

Proceso de elaboración de normas y

regulaciones (legislativo).

Proceso de planeamiento y gobernación

local

Comunicación institucional y promoción

de la participación vecinal

Proceso de gestión de alcaldía

proceso de gestión de la planificación y el

presupuesto

proceso de asesoría y defensa de la

municipalidad.

PROCESOS DE SOPORTE

Proceso de recaudación tributaria y otros

ingresos administrativos

Proceso de cobranza coactiva.

Proceso De Gestión De Los Recursos

Tecnológicos

Proceso De Gestión De La Información

Documental

70

Proceso De Gestión De Recursos

Financieros


(Logística Y Patrimonio)


Humanos

Proceso De gestión De La Racionalización

Desarrollo

social inclusivo

(salud,

educación y

seguridad

ciudadana)

PROCESO OPERATIVO O DE MISION

O COMPETENCIAS

Considera el trabajo para

sentar las bases de

enfoques para potenciar

el desarrollo del capital

humano, en salud, la

educación y la lucha

contra la pobreza. Implica

el despliegue de todas las

capacidades humanas y

productivas del distrito

para facilitar el acceso a

estos servicios y a

programas sociales con

calidad

Proceso de gestión socio cultural producir

y entregar servicios de educación, cultura,

deportes y recreación

Proceso de servicios de programas

sociales y lucha contra la pobreza.

Procesos de Defensa y promoción de

derechos, desarrollo humano (local),

Proceso de prevención, rehabilitación y

lucha contra el consumo de drogas

Producir y entregar servicios de seguridad

ciudadana

Producción y servicios de estado civil

matrimonio, divorcio y separación ulterior

Desarrollo de

la economía


O COMPETENCIAS

Implica la generación

programas y proyectos

71

competitiva

diversificada y

sostenible.

Proceso de gestión económica productiva

Promover el desarrollo y la economía local

Producir y entregar servicios públicos

locales de abastecimiento y

comercialización de productos y servicios

(mercados)

Procesos de administración del tránsito,

vialidad y transporte público

para el despegue de la

economía local,

desarrollar las unidades

de producción en

diversas las actividades

económicas , convertir las

ventajas comparativas

del distrito en

competitivo, diversificarlo

hacia la prestación de

servicios, el comercio y la

generación de valor

agregado, logrando el

posicionamiento de la

economía local en el

contexto de selva central

Gestión

ambiental y

gestión de

riesgos de

desastres.


O COMPETENCIAS

Este lineamiento se

centra en los temas

referidos al ambiente y el

territorio como base de

las actividades humanas

y soporte del desarrollo

social acentuado en la

conservación del medio

ambiente, así como

prospectiva de riesgo de

desastres (analisis de

vulnerabilidad

identificacion de peligros

y zona de riesgo) y

acciones correctivas

planificacion y prevencion

de riesgo de desastres

(plan de contingencia y

plan de gestion del riesgo

proceso ambiental de servicios publicos

de entrega de servicios de limpieza

publica

Subprocesos de gestión de las áreas de

acumulación de desechos, rellenos

sanitarios y el aprovechamiento industrial

de desperdicios (reciclaje)

Proceso de gestión del riesgo de desastres

(atencion de emergencia en caso de

desastre) y contencion del desastre

rehabilitacion y recuperacion de zona de

desastre (reconstruccion)

72

72

de desastres) atencion de

poblacion damnificada y

Gestión y

desarrollo

urbano

territorial


O COMPETENCIAS

Tiene como finalidad que

los habitantes del distrito

sean atendidos mediante

proyectos de inversión

en forma equilibrada en

el ámbito rural y urbano

y en los diversos sectores

Proceso de gestión territorial

Proceso de planificación del espacio fisico

y organización del uso del suelo locales

entregar servicios públicos de agua

potable, desague y alcantarillado para

saneamiento del territorio

producir y entregar obras publicas

73

V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES.

5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO

74

LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

PROGRAMAS

PROYECTOS Y

ACTIVIDADES

INDICADOR RESPONSABLE METAS

2015 2016 2017 2018

PLANEAMIENTO

, GESTION Y

RESERVA DE CONTINGENCIA

OBJETIVO ESTRATEGICO

1. Lograr una municipalidad

innovadora,

líder y transparente

eficaz que trabaja en base

a resultados y

alcanza productos y

servicios de calidad a su

poblacion.

Objetivo

Específico 1.1.

PLANEAMIENTO GUBERNAMENTA

L

Permanente uso de los instrumentos de gestión y p l a n e a m i e n to d e l p e r s o n a l p a r a l o g r a r a c t i v i d a d e s , servicios, programas y proyectos en concordancia a los resultados solicitados a nivel nacional. Articulación de de los USUARIOS diferentes planes.

Implementación del Comité de las normas de control

Porcentaje de aplicación de estrategias

Gerencia Municipal

100%

100% 100% 100%

Monitoreo permanente del cumplimiento de las recomendaciones de las acciones de control efectuadas por la OCI.

Porcentaje de recomendaciones de la OCI aplicadas y monitoreadas

Gerencia Municipal

100%

100% 100% 100%

Desarrollo de alianza estratégica institucional para la ejecución de proyectos y acciones de desarrollo.

Nº de Convenios con ONGs, Colegios Profesionales, Universidades y otros

Gerencia Municipal

10 5 2 2

Mancomunidad y AMRE

Gerencia Municipal

2 1 1 1

Manejo del Portal Web de Transparencia

Número de registros de información actualizados en el portal al mes

Oficina de tecnologias de informacion

12 12 12 12

Adquisición de licencias de Software informático

Número de licencias de software de

Oficina de tecnologias de informacion

1 1 1

75


OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

PROGRAMAS PROYECTOS Y

ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

acuerdo a necesidades d e l a o r g a n i z a c i ón

instrumentos de gestión que conducen las acciones, servicios, programas y proyectos de desarrollo económico social y ambiental

Número de documentos de gestión actualizados

Gerencia de Planificacion y Presupuesto

1

Reestructuración institucional actualizar documentos de gestión (ROF, MOF, CAP, PAP).



4

Actualización del Plan de Desarrollo Concertado

Documento actualizado.


1

actualización de otros instrumentos de gestión: TUPA, TUSNE, MAPRO.



3

Elaboración de plan de desarrollo de capacidades

PDC formulado Gerencia de Planificacion y Presupuesto

1

seguimiento y monitoreo de los p l a n e s

Informe de seguimiento y monitoreo


3 3 3 3

76





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Proceso de Presupuesto Participativo por Resultados

Numero de proceso


1 1 1 1

Audiencias Públicas de rendición de cuentas

Número de audiencias públicas desarrolladas


2 2 2 2

Mejoramiento en la calidad de inversión de la municipalidad en el marco del SNIP

Número de perfiles viables con registro de Formato SNIP 15 /Global

Sub Gerencia de Programación de Inversiones

12 12 12 12

Número de Proyectos orientados a sectores vulnerables /Global


12 12 12 12

Número de evaluación de modificaciones en fase de inversión de los expedientes técnicos o estudios definitivos (formato 16) /Global


12 12 12 12

Número de proyectos monitoreados en la fase de inversión y post inversión.


12 12 12 12

77





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

/Global Desarrollo de Relaciones Humanas, Producir, participar proveer y difundir logros de la gestión e imágenes del Distrito de Pichanaqui.

Nº de programas radiales: producidos

Oficina de Tecnologias de Informacion y Comunicacion

1 1 1 1

Nº de notas de prensa difundidos las actividades,


240 240 240 240

Nº de Apoyo en las actividades de la Municipalidad


240 240 240 240

Objetivo

Específico 1.2.

GESTIÓN

Modernizar la organización, con la optimización de los procesos administrativos brindando servicios de calidad a la población usuaria, y una gestión efectiva de recursos ante entidades públicas

Sistema integrado de todos los procesos y procedimientos administrativos

Sistema Implementado

Gerencia de Administración

1

Administracion eficiente y toma de desiciones oportunas

Nº de Acciones global

Gerencia de Administración

12 12 12 12

Implementación del Sistema Integrado de Gestión Administrativa SIGA

Numero de procesos administrativos informatizados implementados

Gerencia de Administració

n

1

Desarrollo de Sistemas de Información Integrados.

Número de unidades orgánicas del municipio integradas.

Gerencia de

Administración

5

78





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

y privadas a nivel nacional e otras fuentes cooperantes.

Programación ejecución y control de las actividades del sistema de Contabilidad Gubernamental.

Numero de acciones de control Previo global mes

S.G. de Contabilidad

12 12 12 12

Numero de registro de Operaciones para la presentacion de estados financieros


12 12 12 12

Elaboracion Procesamiento de costos


1 1 1 1

Cumplimiento de todos los registros de las fases de compromiso, devengado y de pago

Numero de Control y procesamiento de documentos de gastos e ingresos.

S.G.de Tesoreria

12 12 12 12

Numero de Elaboración y conciliación de los Auxiliares Standard de toda fuente de financiamiento

S.G.de Tesoreria 12 12 12 12

Atencion oportuna en el abastecimiento de bienes, servicios y obras

Acciones globales S.G. Logistica 12 12 12 12

Control y mantenimiento de la infraestructura

Acciones globales S.G. gestion de bienes patrimoniales

12 12 12 12

Implementación del Plan de Desarrollo de capacidades

Numero de capacitaciones

S.G. Gestion de Talento Humano

2 4 6 6

79





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Acciones de control, asistencia,elaboracion de planillas

Acciones globales S.G. Gestion de Talento Humano

12 12 12 12

Objetivo

Específico 1.3.

ASESORÍA Y DEFENSA

JUDICIAL DEL ESTADO

(ASESORIA JURIDICA)

Prestar asesoría especializada en aspectos técnico jurídicos a la alta dirección y demás gerencias

;defender eficaz y eficientemente los intereses y derechos de la municipalidad en el marco de su autonomía política, económica y administrativa.

Fortalecimiento de la Gerencia de Asesoría Jurídica

Incremento de personal con perfil de abogado asistente

Gerencia de Asesoría Jurídica

Capacitar y especializar al personal en las diferentes materias jurídicas.

Número de eventos de capacitación


1 1 1 1

Atencion de asesoria Juridica que mejoren y fortalezcan los procesos institucionales

Número de resoluciones y opiniones legales global mensual


12 12 12 12

Implementación de la Procuraduría Publica Municipal

Número de procesos resueltos eficientemente en el poder judicial y/o conciliaciones extrajudiciales/ global mensual

Procuradoria Municipal

6 12 12 12

80





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Objetivo

Específico 1.4.

CONTROL INTERNO Ejerce el control gubernamental interno posterior a los actos y operaciones de la Municipalidad, sobre la base de los lineamientos y disposiciones emitidas por la Contraloría General de la República para el efecto.

Auditorias de cumplimiento

Número de servicios de control posterior realizados en el ámbito Distrital. Globlal /Mes

OCI 12 12 12 12

Revisión y auditoría de las principales areas de riesgo de la municipalidad.

Número de areas criticas revisadas y auditadas.

OCI 12 12 12 12

Revisión y auditoria a los estados financieros y a las informaciones presupuestarias.

Número de informes de auditoría efectuados

OCI 12 12 12 12

Revisión y auditoria a los estados financieros y a las informaciones presupuestarias.

Número de informes de auditoría efectuados

OCI 12 12 12 12

Objetivo

Específico 1.5.

ADMINISTRACION TRIBUTARIA Aplicar una gestión tributaria local adecuada. La gestión tributaria local es una debilidad

Incrementar la recaudación de ingresos tributarios por conceptos de impuestos y arbitrios y reducir las cuentas por cobrar

Numero de orientación y atención optima a contribuyentes del distrito

Sub Gerencia de Recaudacion

4000 4000 4000 4000

Nro de convenios de cooperacion insterinstitucional

Gerencia de Administracion Tributaria

1 2 2 2

81





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

de muchas municipalidades, nosotros no somos ajenos a este problema, para ello se ha propuesto como objetivo aplicar una gestión tributaria local adecuada a fin de mejorar la gestión municipal y así mismo mejorar las políticas tributarias.

Proyecto catastro tributario


1

Talleres de capacitacion en tributacion Municipal


2 2 2 2

Ampliar la base tributaria verificando las declaraciones juradas, maximizar el cumplimiento voluntario y registrando nuevos contribuyentes

Nº de Fisclaizaciones masivas y estrategicas

Sub gerencia de Fiscalizacion Tributaria

1400 1400 1400 1400

Numero de campañas masivas notificacion de valores (OP,RD,RM)

Sub Gerencia de Recaudacion

1000 2500 2500 2500

Nº de contribuyentes nuevos al padrón

Sub Gerencia de Registro Tributario

100 200 300 300

Actualizar el registro de contribuyentes Nº de depuracion

Sub Gerencia de Registro Tributario

1500 1000

2000

1000

Verificar la verdad de las declaraciones juradas de los predios de los contribuyentes para determinar el

Número campañas de sensibilización e información por centros poblados.

Sub gerencia de Recaudacion Tributaria,

6 6 3 3

82





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

impuesto real y la tasa de arbitrios pagar según el uso del predio

Nº de valores generados

Sub gerencia de Fiscalizacion Tributaria, Recaudacion

1000 2500 2500 2500

Numero de expedientes remitidos de contribuyentes, concluidos con el procedimiento administrativo a la oficina de cobranza coactiva.


12 12 12 12

Objetivo

Específico 1.5.1 ELECUCION

COACTIVA Planear, organizar, coordinar y dirigir las procesos de cobranza coactiva de natruraleza tributaria y no tributaria

Procedimientos de ejecucion coactiva, implementados

Número de ejecuciones coactivas diligenciadas a los infractores

Oficina de Ejecucion Coactiva

12 12 12 12

Porcentaje de incremento de ingresos por cobranza coactiva

Oficina de Ejecucion Coactiva

12 12 12 12

Objetivo

Específico 1.6. TRANSFERENCIAS

E INTERMEDIACION

Administrar con disciplina, honradez y equidad, el manejo adecuado y transparente de los recursos financieros

Numero de Rregistros de las transferencias financieras/global

Gerencia Municipal

12 12 12 12

83





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

FINANCIERA

Lograr mayores transferencias financieras de los niveles regional, nacional e internacional.

Lograr mayores transferencias financieras de los niveles regional, nacional e internacional.

Número de proyectos financiados/global

Gerencia Municipal

1 1 1 1

Objetivo

Específico 1.7. DEUDA PÚBLICA

AMPLIAR LA

CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

Ampliar la capacidad de endeudamiento de la Entidad.

Incremento porcentual de recursos obtenidos por préstamos internos o externos.

Gerencia Municipal

1 1 1 1

Formulación del Plan de Apalancamiento Financiero

Documento formulado y aprobado

Gerencia de Administracion

1 1 1 1

Objetivo 1.8 desarrollo y fortalecimiento de las actividades relacionadas a las tecnologias de informacion y comunicación

Asistencia y Soporte Tecnico a unidades organicas

Numero de prestación de asistencia y soporte

500 700 800 800

Soporte a sistemas informaticos(software)

Numero de mantenimiento de sistemas

50 50 50 50

Numero de BackUp generados

48 48 48 48

Desarrollo e Implementacion de Sistemas Informaticos

Numero de Sistemas Implementados

1 1 1 1

84





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Diseño Creacion e Implementacion del Portal Web

1 1 1 1

Mantenimiento y actualizacion del Portal Web

240 240 240 240

Implementar Modulo de equipos informaticos

1 1 1 1

Programa de Insercion a Tecnologias de Informacion para Pymes en el Distrito de Pichanaqui

Numero de Instalaciones de sistema

50 150 200

Programa de acceso a Internet en la Plaza Pichanaqui

Implementacion de Programa

1

Mantenimiento al Programa de acceso a Internet en la Plaza Pichanaqui

Numero de Mantenimiehtos

4 4 4 4

Objetivo 1.- Mantener en estado operativo todas las Maquinarias y Equipos y así brindar un mejor servicio eficiente y eficaz ( Apoyo Social) a la población

Objetivo Especifico 1.1.- mejorar y

Elaborar el Plan y programación de uso

01 Documento Plan

Oficina de Maquinarias y

1.- 1 1 1

85





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

mantener el margesí de Maquinarias y Equipos

.

Maquinarias anual Equipos, Mantenimiento Preventivo y Correctivo de las maquinarias y equipos según las especificaciones requeridas

Mantenimiento Preventivo Maquinaria Pesada

Oficina de Maquinarias y Equipos,

20

20

20

20

Mantenimiento Preventivo Maquinaria Liviana

Oficina de Maquinarias y Equipos,

05 05 05 05

Controlar y Monitorial el stock de repuestos e insumos y materiales

Inspección Mantenimiento Preventivo

12 12 12 12

Controlar la asistencia y la productividad de su labor: operadores, conductores, mecánicos y otros.

Control Mantenimiento Preventivo

12 12 12 12

Objetivo Especifico Ampliar la capacidad operativa de la Oficina de Maquinarias y Equipos Reducida la capacidad

Elaboración de Proyecto viable creación del patio (taller) de operaciones de Maquinarias y Equipos

01 proyecto SNIP viable

Mantenimiento Preventivo

01

Ejecución de un Expediente Técnico, para logar así la efectividad y operatividad de las maquinarias pesadas

Perfil simplificado de Proyecto y Expediente Técnico


01

Objetivo Especifico Mejorar las capacidades y

Desarrollar capacitaciones a los operadores,

Curso de capacitación


02 03 01 01

86





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

productividad de personal de la Oficina de Maquinarias y Equipos

conductores, mecánicos y otros para un mejor desempeño de sus funciones.

Diseño del sistema (sofware) de administración de los equipos con el uso de una base de datos para la aplicación del mantenimiento preventivo.

Sistema 01

Objetivo Especifico Trabajo concentrado con las organizaciones sociales

coordinación con los Representantes de las diversas Microcuencas, Centros Poblados, Comunidad Nativa y Anexos

Numero de reuniones

02 02 01 02

5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)

LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)




ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

OBJETIVO

ESTRATEGICO 8. Mejorar la calidad de vida de los

Objetivo

Específico 8.1

SALUD

Formulación del Plan de Desarrollo Social del Distrito


Gerencia de Desarrollo Social

1

87





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

pobladores; Ejecutar programas sociales de asistencia, protección y apoyo a la población en riesgo, atención de la prevención social, mejorar la cobertura del servicio de salud, control y vigilancia sanitaria promover la cultura y el deporte.

COLECTIVA

vigilancia y control sanitario en higiene y salubridad para el expendio de alimentos y bebidas.

Fiscalización a establecimientos de expendio de alimentos

Número de establecimientos intervenidos.

Sub Gerencia de Regulación de Actividades productivas

300 400 500 500

Difusión de normas de protección de la vida y la salud de las personas

Numero de eventos

Sub Gerencia de Regulación de Actividades productivas

3 3 3 3

Implementación del Programa de Medicina Preventiva en sectores vulnerables

Porcentaje de avance del programa

Sub Gerencia de Gestión del Desarrollo Humano

10 20 30 40

Equipamiento , la implementación del hospital II-I

Adquisición de un tomógrafo. Adquisición de ambulancias


Campañas de salud descentralizada.

Nº de campañas realizadas

Sub Gerencia de Gestión del Desarrollo Humano

1 1 1 1

Objetivo

Específico 8.2

SALUD INDIVIDUAL

Ampliar la cobertura de municipios y comunidades saludables promueven el cuidado infantil y la

Promover la incersion en la actividad economica y laboral de las PCD

Nº de capacitación OMAPED 4 6 8 10

Promover los servicios que prestan y productos que laboran las PCD.

OMAPED 4 6 8 10

Implementacion estrategia comunidad saludable

Numeros de CC.PP y CC.NN

responsable municipio saludable

03 06 09 12

implementacion estrategia Institucion educativa saludable

Numero de Institucion Educativa.

responsable municipio saludable

03 06 09 12

implementacion estrategia Numero de responsable 40 80 120 160

88





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

adecuada alimentacion .

familia saludable familias municipio saludable

Objetivo

Específico 8.3

CULTURA Y DEPORTE

fomentar el deporte y la cultura en la población conservando la identidad, con una gestión pedagógica articulada a los centros educativos

Mejorar el nivel de educación de los estudiantes

Nº de Apoyos en la escuela de padres en la I.E. en convenio con la UGEL

5 5 5 5

Porcentaje de Docentes altamente capacitados

Diseñar estrategias para el aprendizaje virtual

Promoción y campeonatos Deportivos

Número de eventos realizados

Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.

Nº de Construcción e implementación de canchas sintéticas.


1 1 1

Construcción de tribunas del estadio


1

89





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Construcción de un complejo recreacional y coliseo cerrado


1

Implementacion del programa vacaciones utiles

Numero de actividades realizadas


8 10 12 12

Campeonato escolar de ajedrez

Numero de actividades


1 1 1 1

Promoción y campeonatos Deportivos

Número de Eventos realizados


9 9 9 9

Futsal Damas Libre Nro de equipos participantes


10 10 10 10

Categira 10 -12 - 14 Nro de equipos participantes


24 24 24 24

Informatización de la Biblioteca virtual Municipal

Porcentaje de Sistema implementado


50 50

Concurso de lectura madres de familia de la poblacion

Numero de participantes


20 20 20 20

Concuro de bandas zona Rural

I.E participantes Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.

9 9 9 9

90





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Maraton Internacional Numero de participantes


1500 1500 1500 1500

Competencia de ciclismo selva central

Numero de particiapanets


200 200 200 200

Elaboracion de proyecto para la creacion de la escuela deportiva

Proyecto elaborado Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.

1 1 1

Organización y concurso de de Teatro Infantil

Numero de concurso


1 2 3

Concurso de villancicos navideños

Numero de participantes por nivel


2 2 2 2

Elaboracion de proyecto para la creacion escuela de oratoria y liderazgo

Proyecto elaborado


1 1 1

Fortalecimiento de capacidades para los maestros

Numero de talleres realizados


1 2 2 2

Concurso de conocimientos secundario

Numero de eventos realizados


1 1 1

Concurso de dibujo pintura primaria y secundari

Número de participantes I.E


120 120 120 120

Objetivo Específico 8.4

Mejora del programa del vaso de leche

Porcentaje de beneficiarios adecuadamente

SubGerencia de Programas Sociales

2450 2450 2450 2450

91





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

ASISTENCIA SOCIAL

Fortalecer y mejorar la efectividad de los programas de asistencia, protección y apoyo focalizando y reorientándolo hacia la población realmente vulnerable. Mejorar y fortalecer efectividad de los programas sociales. Focalizar y reorientar a la poblacion vulnerable

seleccionados.

Programas de complementacion alimentaria PCA

Nro de comedores atendidos


8 10 10 10

Programa alimentos por trabajo

Nº de Jornales implemenyados


2454 2454 2454 2454

Realizacion de las acciones, como Orientacion a los usuarios, inscripcion y remision de documentos de acuerdo a cada programa social del estado.

Numero de inscritos al programa nacional de Becas


49

80

100

150

Rellenado y enviados de declaraciones juradas del Programa PENSION 65


240

300

350

380

Informacion del Proceso de inscripcion al programa FONDO MIVIVIENDA-TECHO PROPIO


120

130

150

200

Digitacion y envio de actualizacin y clasificacion socioeconomico SISFOH


300

330

360

390

Visitas domiciliarias para el empadronamiento a demanda


500

550

550

600

92





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Defensa de derechos Numero de actas de conciliacion

DEFENSOR DEMUNA

144 288 432 720

Numero de actas de compromisos

DEFENSOR DEMUNA

72 144 240 360

Promoción y prevención Numero de campañas de promocion

RESPONSABLE DEMUNA

12 24 24 24

Vigilancia del cumplimiento de la Ley a favor de los niños, niñas y adolescentes.

Nº de inspecciones y/o operativos

RESPONSABLE DEMUNA

08 08 08 08

Fortalecimiento de capacitación de operadores del SPNNA

Nº de capacitación RESPONSABLE DEMUNA

01 01 01 01

Reuniones de Cordinación con Oganizacion de Niños, niñas y adolescentes

Nº de reuniones RESPONSABLE DEMUNA

03 06 09 12

Registro y actualización de las personas con discapacidad.

Numero de atención a personas con discapacidad.

RESPONSABLE OMAPED

276 480 720 960

Apoyo con donación biomecanica a PCD

Numero de sillas donadas

RESPONSABLE OMAPED

09 15 21 27

Campaña de Certificación medica PCD

Nº de PCD con certificación.

RESPONSABLE OMAPED

01 01 01 01

Promover la inserción en los programas sociales PCD en riesgo social.

Nº de PCD beneficiarias PS.

RESPONSABLE OMAPED

12 24 32 46

Vigilancia del cumplimiento de la Ley General PCD.

Nº de Inspección RESPONSABLE OMAPED

02 04 04 04

Difucion de los derechos de las personas con

Nº de spots RESPONSABLE OMAPED

03 04 04 04

93





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

discapacidad

promocion de los derechos de las personas con discapacidad

Nº de talleres RESPONSABLE OMAPED

12 12 12 12

Prevencion de discapacidades prenatal

Nº capacitacion RESPONSABLE OMAPED

02 02 02 02

Promover la evaluación y diagnostico psicologico de niños con discapacidad

Nº campaña RESPONSABLE OMAPED

02 02 02 02

Promoción de actividades, recreativas, culturales y deportivas PCD

Nº eventos RESPONSABLE OMAPED

04 04 04 04

PROMOVER trato diligente,respetuoso, solidario con los adultos mayores.

Nº campañas Responsable CIAM. 02 02 02 02

Mejorar la atencion integral del adulto mayor

Nº de adultos mayores

RESPONSABLE CIAM

80 80 80 80

Objetivo

Específico 1.8. IDENTIDAD Y

CIUDADANIA

Servicio de registro civil de calidad y con acceso a todos.

Registro Civil automatizado

Porcentaje de fichas de registro civil sistematizadas y automatizadas

Registro Civil 50 80 90 100

Sistema implementado

Registro Civil 1 1

Camoañas de atención sensibilización y orientación al ciudadano con personal eficiente

Formulación de cartillas

Registro Civil 1 1 1 1

Promover, organizar, Número de

94





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

coordinar y fiscalizar el desarrollo local con las organizaciones vecinales distritales y multisectoriales.

reuniones con juntas vecinales activas

Objetivo Específico 1.9

desarrollo de CCNN.

Realizar acciones concretas orientadas a la inclusión priorización y promoción de la igualdad de oportunidades de las comunidades Nativas el distrito.

Elaborar el plan estrategico de las comunidades nativas

Documento elaborado

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

1

Apoyo en las gestiones economicas y socilaes para las CCNN

Nro de comunidades apoyadas

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

25 25 25 25

Festival de comunidades nativas

Nº de eventos realizados

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

2 2 2 2

Celebracion del dia mundial de las poblaciones indigenas

evento Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

1 1 1 1

Talleres de fortalecimiento de capacidades a CCNN

Nº de talleres realizados en promocion de la salud

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

3 3 3 3

Nº de talleres realizados en Educacion

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

3 3 3 3

Nº de talleres realizados

Sub Gerencia de 3 3 3 3

95





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Productivos Desarrollo de

CCNN Desarrollo de eventos

culturales en coordinacion con ACECONAP

Nº de Eventos realizados

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

3 3 3 3

Formular proyectos integrales sociales y productivos para el SNIP

Nº de proyectos formulados

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

1 1 1 1

Puesta en valor de los atractivos turisticos e vivenciales en las comunidades

Nº de proyectos formulados ejecutados

Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

1 1 1 1

Desarrollo de convenios para insertar a los programas sociales a jovenes de las comunidades

Nº de convenios Sub Gerencia de

Desarrollo de

CCNN

1 1 1 1

ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD

Ampliar la cobertura de seguridad ciudadana y disminuir la delincuencia, la drogadicción, la violencia social y la alta vulnerabilidad de riesgos y

Objetivo Específico 2.1.

ORDEN INTERNO

Mejora de la calidad y cobertura de la seguridad ciudadana, en base a alianzas estratégicas interinstitucionales

Equipamiento y Mejoramiento del servicio de Serenazgo.

Porcentaje de cobertura de atención

Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana

50 70 90 100

Implementar una Central de Emergencia con videocamaras

Central implementada


01

Implementar Puestos de Auxilio Rapido

Nº de puestos de auxilio


04

96





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

desastres. Reducir la actividad

delictiva

Implementar con motos lineales para el patrullaje motorizado

Incremento de unidades


05

Fomentar Talleres de Capacitación Tecnica dirigida a los jovenes de bajo recursos economicos

Nº de talleres Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana

02 02 02

Formar alianzas estratégicas con la PNP y y distrito de Perene.

Número de convenios firmados.

Subgerencia de seguridad y participación ciudadana

2 2 2 2

Conformación del Comité Distrital de Seguridad Ciudadana

comité Alcaldia Gerencia de servicios públicos y medio ambiente Subgerencia de seguridad y participación ciudadana

1 1 1 1

Incremento de la capacidad de respuesta de la población ante eventos de desastres naturales cuenta con la logística necesaria para atender emergencias.

Elaboración/actualización del mapa de riesgos que identifica las zonas vulnerables

Documento elaborado

Defensa civil 1 1 1 1

Fortalecimiento del almacén de defensa civil

Porcentaje de almacen abastecido

Defensa civil 50 60 70 80

97





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Objetivo Específico 2.2:

PREVENCIÓN Y CONTROL DEL

CONSUMO DE ALCOHOL Y

DROGAS

Control y acciones de sensibilización r a la juventud sobre los efectos del consumo de drogas y alcohol

Alianzas estratégicas de apoyo con instituciones relacionadas al tema

Número de acciones de prevención.


1

Formulación y aplicación del Plan de Prevención y Rehabilitación Contra Drogas y Alcohol



1

98

5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE

LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

PROGRAMAS PROYECTOS

Y ACTIVIDADES

INDICADOR RESPONSABL

E

METAS

2015 2016 2017 2018

OBJETIVO

ESTRATEGICO 3. Desarrollo económico y turístico planificado, promoción y difusión del patrimonio cultural y ecológico, generación de empleo y emprendimiento empresarial.

Objetivo Específico

3.1. MYPES Fomentar el desarrollo integral de las MYPES aagroindustriales mejorando organización y acceso a mercados.

Formulación del Plan de Desarrollo Económico del distrito


Gerencia de Desarrollo Económico

1

Formalización ,organización MYPES de la ciudad de Pichanaqui

Nro de Mypes organizadas

SubGerente deTurismo y Fomento Pymes

Mejora de la articulación de pequeños productores al mercado

Nro de productores que acceden al mercado



3.2. COMERCIO

Normar e inspeccionar las actividades en establecimientos de comercio y servicios , ferias,

Reordenamiento del comercio ambulatorio de vías y lugares públicos.

Plan y acciones de reubicación

Subgerencia de Regulación de actividades productivas

5 2 2

Numero de ambulantes formalizados y reubicados


1 1 1

Rregulación y control de giros especiales de acuerdo a ley;

Número de establecimientos regulados y controlados.


Actividades de promoción de defensa del consumidor

Numero Eventos Subgerencia de Regulación de actividades

1 1 1 1

99




PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES

INDICADOR RESPONSABLE

METAS

2015 2016 2017 2018

productivas Implementar el sistema integral de establecimientos comerciales

sistema Subgerencia de Regulación de actividades productivas

1 1 1

Objetivo Específico 3.3. TURISMO Desarrollar el turismo vivencial y sus actividades complementarias fortalecer su organización y el emprendimiento.

Actualizacion del Plan / inventario Turístico local

Documento SubGerente deTurismo y Fomento Pymes

1

Incremento de la competitividad del sector Gastronomico

capacitaciones SubGerente deTurismo y Fomento Pymes

2 4 4 4

Puesta en valor y uso social del patrimonio cultural

Estudio Formulado SubGerente deTurismo y Fomento Pymes

1

Mejora de la competitividad de los destinos turísticos

Número de recursos turísticos puestos en valor y promocionados


2 3 5 6

Desarrollo de Actividades y proyectos para la puesta en valor y mejoramiento de potencialidades turísticas

Número de centros de atención fortalecidas con atención eficiente al turista.


1 1 1 1

Formulación, Proyecto del Boulevard Playa


1

Ejecución del Proyecto del Boulevard Playa


1 1

Porcentaje establecimientos turísticos promocionados.

Subgerencia de Turismo y fomento

10 30 50 60

100






METAS

2015 2016 2017 2018

Diseño turistico de la ciudad


1

Número de proyectos ejecutados


1 1 1 1

Objetivo Específico 3.2. AGROPECUARIO Promover el desarrollo agropecuario mejorando la competitividad de sus principales productos

Fortalecimiento de organizaciones de productores

Talleres de capacitaciones

Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

6 12 12 12

Instalacion de vivero municipal Producción de plantones forestales y frutales

Vivero implementado Numero de viveros / plantones


1 1 1 1

Articulacion de mercados para productos locales

Numero contratos cerrados realizadas


1 3 3 3

Promocion de la agricultura organica

Numero de certificaciones Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

2 2 2

Mejora y mantenimiento de la sanidad vegetal animal Mejora de la inocuidad agroalimentaria.

Capacitación a productores y procesadores de alimentos agropecuarios primarios en el ámbito

Numero de Campañas de Capacitación


4 8 8 8

Fortalecimiento de infraestructura agropecuaria

Aprovechamiento de los recursos hídricos para uso agrario

Numero de proyectos ejecutados


1 3 1 1

Instalacion de planta de procesamiento de citricos

Planta instalada Subgerencia de Desarrollo

1

101






METAS

2015 2016 2017 2018

Agropecuario

Instalacion de planta de procesamiento de alimentos balanceados

Planta instalada Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

1

Instalacion de planta de beneficio del Kion


1

Intalacion y funcionamiento del planta de procesamiento de cafe


1 1 1

Intalacion y funcionamiento del instituto de peces tropicales

Instituto implementado Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

1 1

Creacion y posicionamiento de la marca Pichanaqui

Posiciomiento de marca Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

1 1 1 1

Conservacion y manejo de recursos naturales

Conservacion de cabaeceras de cuencas

Cuencas fortalecidas Subgerencia de Desarrollo Agropecuario

1 2 2 2


7.1 SERVICIOS

PÚBLICOS Mejorar la prestación de servicios públicos municipales.

Plan de mejoramiento de la prestación de servicios

Documento plan Gerencia de Servicios Publicos y Medio ambiente

1

Objetivo Específico 7.2 TRÁNSITO Y

TRANSPORTE

Oficina adecuada para la atención al publico Plan de mejoramiento

Subgerencia de Transito Transporte.

1

102






METAS

2015 2016 2017 2018

URBANO

Mejorar el control y seguridad del tráfico y tránsito urbano.

Amopliacion del servicio Adecuada dotacion de personal


12 12 12 12

Estudio de factivilidad del Parque automotor en vehiculos menores

Expediente Tecnico Subgerencia de Transito Transporte.

1

Elaboración del Plan Regulador de Rutas Documento elaborado


1 1

Reordenamiento del tránsito vehicular, la formalización del transporte público,

Porcentaje de unidades de transporte formalizado


1500 1700 2000 2000

Señalización y semaforización en la zona urbana

Porcentaje de vías con mayor tránsito señalizadas.

Subgerencia de Transito Transporte

50% 70 100 100

Instalacion de semaforos en vias principales


2 2 2 2

Desarrollo de capacidades en conductores locales

Numero de conductores capacitados en vehiculos menore


1000 1500 1700 2000

Numero de conductores capacitados en vehiculos mayores


100 200 200 200

Implementación de un sistema de software en transporte

Software implementado y funcionando


1 1 1 1

103






METAS

2015 2016 2017 2018

Fortalecimiento de Plan de educación vial

Numero de eventos realizados


2 2 2 2

Implementación de Reglamento de infracciones y sanciones en transporte de personas

Documento de normas reguladoras elaborado


1 1

Numero de conductores con conocimiento del Reglamento de Infracciones y sanciones


500 1000 1500 2000

104

5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

PROGRAMAS

PROYECTOS Y ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

OBJETIVO

ESTRATÉGICO 6.

Promover una gestión integral

del ambiente y el

territorio para el manejo y

preservación de los recursos

naturales.

Objetivo Específico 6.1 GESTIÓN RESIDUOS

SÓLIDOS

Adecuada gestión de los residuos sólidos en la recolección, confinamiento y disposición final..

Implementación de Plan de segregacion de RRSS

Tolenadas de RRSS, reciclabes

Sub gerencia de Gestión Ambiental

30 50 75 80

Mejoramiento de la planta de tratamiento de residuos sólidos

Número de toneladas de residuos sólidos adecuadamente tratados.


Programas de Sensibilización a la población sobre el Manejo de Residuos Sólidos

Número de eventos de sensibilización aplicados


8 12 24 24

Elaboracion de proyecto de Reciclaje

Perfil y expediente Sub gerencia de Gestión Ambiental

1

Implementacion de planta de reciclaje

Planta en funcionamiento


1

Objetivo Específico 6.2 GESTIÓN AMBIENTAL

Formular planes integrales, programas y

Ampliación y mejoramiento de las áreas verdes

parques mejorados Sub gerencia de Gestión Ambiental

1 3 3 3

Estudio de la ZEE micro

Ejecucion del estudio Sub gerencia de Gestión Ambiental

1

105

LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL




ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

proyectos que coadyuven a prevenir, controlar y mitigar la contaminación ocasionada por actividades socioeconómicas.

Programas de recuperación de áreas degradadas. (Franjas ribereñas)

Número de pasivos ambientales. recuperados


3 6 9 9

Elaboración implementación de Reglamento sobre contaminantes ambientales

Reglamento elaborado y difundido


1 2 4 4

Número de acciones de monitoreo


1 2 4 4

Implementación aplicación de PIGARS

Porcentaje de avance de actividades


15 45 60 85

Competitividad y aprovechamiento sostenible de los recursos forestales y de la fauna silvestre

Impulsar la CAM (Comisión Ambiental Municipal)

Número de eventos efectuados


2 4 4 4

Objetivo Específico 6.3: GESTIÓN DE

RIESGOS Y

EMERGENCIAS Formulación e implementación de planes y políticas en materia de Gestión del Riesgo de Desastres.

Promover una cultura de prevención y participación de la población del distrito a fin de prevenir riesgos de desastres

Numero de simulacros de sismos y participantes

Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres

5 5 5 5

Eventos de difusion sobre defensa civil

5 5 5 5

implementación de políticas de protección del medio ambiente y prevención de riesgos de desastres

Ordenanza y reglamento aprobados


1 1 1 1

106





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Nº de Evaluaciones y verificación atendidas para declarar en situación de emergencia


20 20 20 20

Nº de Evaluaciones y verificación atendidas para declarar en situación alto riesgo


3 3 3 3

Nº de constancias certificados de defensa civil entregados


120 150 180 210

Promoción y fortalecimiento de capacidades para la prevención de riesgos de desastres

Numero de eventos de Capacitacion a la poblacion


2 2 2 2

Numero de eventos de Capacitacion a instituciones educativas


2 2 2 2

Numero de eventos de Capacitacion a miembros de la plataforma de defensa civil


1 1 1 1

107





ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

Control de la infraestructura de los establecimientos comerciales, industriales y de servicios

Numero de establecimientos controlados


130 150 170 200

Numero de establecimientos con inspecciones inopinadas


36 36 36 36

implementación y el equipamiento de un almacén de defensa civil para atender las emergencias

Porcentaje de incremento de almacen de defensa civil


15 40 60 80

108

5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

PROGRAMAS

PROYECTOS Y ACTIVIDADES


2015 2016 2017 2018

OBJETIVO

ESTRATÉGICO 4.

Acondicionamiento

territorial planificado y

descentralizado para

un desarrollo integral, dinámico,

armónico y sostenible.


4.1. DESARROLLO URBANO

Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar las acciones de gestión de desarrollo urbano, ordenamiento y acondicionamiento territorial.

Reformulación del Plan de Desarrollo Urbano de Pichanaqui 2015-2018

Documento reformulado aprobado

Gerencia de infraestructura y desarrollo Urbano y rural

1

Elaboración del Catastro Urbano

Porcentaje del catastro urbano elaborado

Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano

0 0 1 1

Control y recuperación de áreas de aportes

Minutas y/o escrituras publicas de entrega de aportes


10 6 4 2

Suscripción de convenios con instituciones para saneamiento de inmuebles

Numero de convenios suscritos.


1 1 1 1

disminuir la clandestinidad de las construcciones

numero de Habilitaciones atendidas


3 4 4 4

numero de Licencias de construccion atendidas


70 80 80 80

109

Gestión municipal con un Sistema integrado Administrativo, Catastral y Tributario

Desarrollo e Implementación de sistema


1 1 1 1

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Promover la inversión pública y privada en vivienda y equipamiento urbano de calidad de manera concertada con la / población y manteniendo el equilibrio con la capacidad de los

servicios y las áreas verdes.


5.1.

INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y

VIAL

Mejorar la calidad de vida de los vecinos. con el habitad Urbano y rural

Mejorar y mantener la infraestructura de transportes y rehabilitación de vías púbicas

Número de expedientes técnicos aprobados

Sub Gerencia de Obras Publicas

6 7 8 8

Mejoramiento del servicio vial urbano

Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.


5 4 4 3

Rehabilitacion de caminos vecinales y rurales



7 5 5 6

Rehabilitacion de caminos de herradura



0 1 1 2

Construccion de puentes



3 2 2 3

asegurar la ejecución de obras públicas y el mantenimiento de la infraestructura social del distrito.



2 2 3 3

Mejoramiento de Plazas y parques

Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia


3 3 3 3

Construcción de losas deportivas



4 4 5 5

110


construccion de estadios



1 1 1 2

construccion y equipamiento de centros educativos



7 7 6 7

Objetivo Específico 5.2 SANEAMIENTO

Mejorar y ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento en áreas rurales.

ampliacion de sistema de abastecimiento de agua potable



5 5 6 6

construccion de letrinas



2 3 3 3

construccion sistema de drenaje pluvial



2 2 1 2


5.3 ELECTRIFICACION

Mejorar y ampliar la cobertura de los servicios de Electrificación en áreas rurales.

Acceso y uso de la electrificación rural



2 2 2 2

111

7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL.

7.1 Estrategia a nivel organizacional.

Se plantea asumir lineamientos claros de política:

Preparar la adecuación orgánica que transite del modelo de gestión actual hacia

una basada en procesos y gestion de resultados donde el componente

participativo de los vecinos sea clave.

Trabajar en base a las demandas de la poblacion con mayor incidencia en las

áreas orgánicas – de linea o mision , el CCL es el principal espacio legal y legitimo

para ensayar un modelo más participativo, mas alla del numero legal de los que

lo conforman, empoderado y de cogestión con los funcionarios municipales.

Fuerte enfasis en el desarrollo de las capacidades del recurso humano

orientadas al manejo de indicadores de las principales herramientas del Plan de

Estratégico Institucional que facilite su ejecución.

articular el Plan Operativo y el Presupuesto Anual 2015 y en adelante en función

a los objetivos estratégicos del Plan.

7.2 Estrategia a nivel Institucional

Aquí se plantea las siguientes estrategias

Satisfacer las demandas, necesidades y expectativas del Vecino, Empresario

y Usuario.

Pensar en la poblacion Usuaria al momento de diseñar los servicios y

productos a ofrecer.

Conseguir una activa y eficiente participación de todos actores comprometidos

con el desarrollo a través de un espacio especifico de trabajo y comunicación,

Generar sinergias en ese ámbito.

Promover mecanismos participativos para diseñar la agenda local de desarrollo

distrital sobre temas de interés para la Inversión y Desarrollo

Información y comunicación oportuna y veraz (interna y externa) mediante

una red informática. Integrar los sistemas de información gerencial. SIG y

Establecer convenios con entidades públicas.

7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico.

112

Optimización de las finanzas

Dotar de eficiencia y eficacia al servicio de recaudacion.

Establecer una política de incentivos y cultura tributaria.

7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan

Las acciones planteadas son:

Aprobación del Plan Estratégico Institucional.

Presentación del Plan Estratégico Institucional.

Edición y Difusión del Resumen Ejecutivo.

Incorporación del Plan en la Página Web de la Municipalidad.

7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM)

Se establece tres tipos de indicadores:

• Indicadores de ingresos municipales

• Indicadores de Gastos Municipales.

• Indicadores de Inversión Municipal

Los indicadores financieros se aplicara en la Municipalidad con la finalidad de

corregir el accionar y desempeño de la gestión 2015-2018, al cual todos estan

obligados comprometidos, para tal efecto al igual que la medicion de indicadores

propuestos para las actividades de las unidades organicas; se plantea un registro

del IGFM como una herramienta de medición, , que nos ayudara a interpretar y

establecer señales de alerta

1 Situación crítica

2 Situación delicada

3 Situación estable

4 Situación buena

5 Situación muy buena

Los indicadores propuestos se describen a continuacion asi como la manera de

construirlo, el objeto de su medición y su forma de interpretación:

113

a) Indicadores de Ingresos Municipales.-

1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER):

Muestra el desempeño del municipio en la ejecución de los

ingresos que han sido previamente programados.

Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al

90% es óptimo.

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP):

Muestra el desempeño del municipio en la recaudación de los

Recursos propios que han sido programados.

Este indicador depende exclusivamente de la gestión municipal, un resultado

menor a 60% = malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido

por este indicador puede darse de dos maneras: (i) a través del incremento de

las recaudaciones de recursos propios; es decir mejorando los procesos de

ingresos tributarios y no tributarios y (ii) realizando una adecuada planificación

de los recursos que se van a generar, evaluando el potencial tributario y el

porcentaje de recaudaciones que se piensa alcanzar.

DER = RTE = Recursos totales ejecutados X 100

RTP Recursos totales programados

DRRP = RPE = Recursos propios ejecutados X 100

RPP Recursos propios programados

114

3. Presión Tributaria Municipal (PTM):

Muestra la proporción de los recursos del municipio que proviene de la captación

de impuestos. Mide, por tanto el grado de independencia con que el municipio

cuenta con relación a otros ingresos que provienen del gobierno nacional.

En tanto mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad

del municipio de encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada,

toda vez que no depende de un flujo de recursos cuya distribución oportuna no

está bajo su control.

También, un valor superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo,

en tanto que un valor inferior al 60% puede describirse como malo.

Considerando que las municipalidades son autónomos en materia tributaria

(dentro del marco general de tributos creados), este indicador puede mejorar en

la medida en que el municipio: (i) actualice de forma técnica y periódica las tasas

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

PTM = ITME = Ingresos Tributarios Municipales Ejecutados X 100

RTE Recursos totales Ejecutados

115

de cobro por concepto de impuesto municipales a la propiedad de vehículos y

bienes inmuebles y (ii) mejore sus mecanismos de recaudación de tributos.

b) Indicadores de Gastos Municipales.-

1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG):

Calcula el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Programa

Operativo Anual y, por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron

priorizados en el presupuesto

Nuevamente cuando más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor

efectividad para alcanzar los objetivos y metas presupuestas, en tanto que

resultados más bajos demuestren menores niveles de efectividad en la gestión

municipal, así como la existencia de deficiencias en los procesos de planificación

(un resultado inferior al 60% es considerado claramente como malo).

Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: evaluaciones

y ajustes en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para

la ejecución de obras, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras

de proyectos de la municipalidad y (iii) una buena supervisión de proyectos.

2. Capacidad de Gasto Municipal (CGM):

Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la

gestión, mostrando la cantidad de dinero que ingresa a la municipalidad y sale

efectivamente.

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

DRRP = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100

RTP Gastos Totales Programados

116

Idealmente, este indicador debería acercarse en lo posible al 100%, gasto y

mayor la acumulación de dinero en las cuentas de los municipios. Nuevamente,

en este caso un resultado para el indicador que sea menor al 60% es considerado

como malo.

Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor

coordinación para la ejecución de actividades planificadas y de controlar

adecuadamente tanto el gasto de funcionamiento como el de inversión.

c) Indicadores de Inversión Municipal.-

1. Desempeño de la Inversión Municipal (DIM):

Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.

Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión,

mostrando que la programación ha sido coherente y objetiva en el momento de

la planificación.

Los valores inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se

considera que el desempeño ha sido malo) dan cuenta de una adquisición

deficiente por que no se han alcanzado las metas de ejecución programada.

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

1 Menor a 60%

2 60% a70 %

3 70% a 80 %

CGM = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100

RTE Recursos Totales Programados

DIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100

ITP Inversión Total Programada

117

2. Peso de la Inversión Municipal (PIM):

Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá

un rédito futuro para el nivel y la calidad de los habitantes del municipio.

Si bien queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor

es el grado de importancia que el municipio le asigna el desarrollo de su

jurisdicción, debe tomarse en cuenta que, dentro del gasto total, existen

componentes rígidos en la determinación de los gastos de funcionamiento y de

inversiones.

3. Inversión Productiva Municipal.

Muestra el nivel de apoyo que brinda el municipio a las actividades que generan

desarrollo económico y favorecen a las actividades productivas.

En tanto mayores valores arrojen, este indicador mostrará el grado de

importancia que el municipio asigna al desarrollo productivo. Sin embargo, este

indicador complementario del que se refiere a la inversión social en salud,

educación y saneamiento básico.

Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para que este indicador

si no se lo contrasta con las necesidades del municipio.

Es claro que el indicador mejora conforme mayores porciones del presupuesto

municipal que se dediquen a la inversión productiva. Sin embargo, la cantidad de

recursos destinada a este fin no es relevante si no se realiza una evaluación

costo/beneficio de las inversiones.

4 80% a 90%

5 Mayor a 90%

PIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100

GTE Gastos Totales Ejecutados

IPM = IPE = Inversión Productiva Ejecutada X 100

ITE Inversión Total Ejecutada

118

Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la

fase de la evaluación del Plan Estratégico Institucional 2015 - 2018.

7.6 Factores Críticos de Éxito La importancia de identificar estos factores reside en la posibilidad de diseñar e

implementar criterios de aborde y manejo de estos elementos, que son

constitutivos de cualesquier modelo de gestión institucional que se implemente.

La gestión municipal integrará herramientas avanzadas de administración,

evaluación, seguimiento y monitoreo de los objetivos y resultados trazados.

La gestión municipal integrará mecanismos de concertación, participación

ciudadana efectiva así como de modelos de cogestión municipal vecinal.

Los factores críticos del éxito de la gestión han de ser especialmente

consideradas, puesto que en ellos reside gran parte de la posibilidad de la

efectividad y eficiencia institucional.

Los siguientes son factores clave que influyen el éxito de la gestión Municipal:

Estrategia y Liderazgo

Personas

Recursos

Servicios

Usuarios y Usuarias

a) Para tener gestión de excelencia, es necesario que el alcalde establezca

un sistema de liderazgo que motive y genere un qué hacer y un para

qué hacer, dentro de la municipalidad, que sea compartido por todos.

Este Sub criterio no evalúa el estilo de liderazgo ni las características

personales del líder, sino las prácticas que lo respaldan.

Los líderes deben ser garantes del futuro de la gestión de la calidad,

fomentando -con su ejemplo- la cultura de excelencia en la organización

e impulsando los cambios necesarios para mantener y mejorar la

coherencia de la municipalidad con su entorno. El éxito organizacional

depende del alineamiento y compromiso de todos los funcionarios y

funcionarias con los objetivos.

119

El futuro no es predecible. Por ello, la planificación estratégica

adquiere la máxima importancia para abordarlo mejor preparados, para

los continuos cambios y nuevos requerimientos. Las municipalidades

necesitan definir con claridad cuáles son los objetivos que persiguen, de

qué manera prevén alcanzarlos, y cómo sabrán si los han, o no, logrado.

Pero no basta con formular planes para abordar el futuro, hay que

implementarlos.

Numerosos estudios han demostrado que la principal causa de fracaso en

las organizaciones no es una mala o inadecuada estrategia, sino los

errores en su ejecución o el abandono de la estrategia diseñada. Por ello,

tan importante como tener los planes, es la coherencia de éstos con los

objetivos, la forma cómo estos planes se desarrollan, como se involucra

al máximo de actores en su formulación y en el compromiso con los

resultados buscados. Finalmente, cómo los resultados se monitorean para

prevenir desviaciones y ajustar los planes.

b) Las personas que trabajan en la municipalidad tienen una gran

capacidad para mejorar los procesos de trabajo y aportar con su máximo

potencial al logro de los objetivos, en la medida que estén motivados y

comprometidos con éstos, así como con el futuro de la municipalidad y

su con propio desarrollo. Está demostrado que las personas motivadas

con su trabajo tienen un mejor rendimiento y mayores posibilidades de

contribuir a generar mayor satisfacción en usuarios y usuarias que

aquellas que no lo están.

Para ello, la municipalidad debe procurar un ambiente de trabajo propicio

para consolidar una cultura de excelencia, en un clima de respeto e

innovación, con reglas claras, conocidas y compartidas, incentivos y

reconocimientos al buen desempeño, otorgando facultades para la toma

de decisiones y fomentando el empoderamiento, de forma que los

procesos se ejecuten y gestionen adecuadamente.

c) Para la entrega de servicios municipales adecuados, es fundamental la

gestión de los recursos físicos, materiales y financieros. Por ello, es

120

necesaria la identificación de necesidades, planificación de recursos, su

uso racional, el seguimiento de su disposición y su utilización.

d) El éxito de la gestión municipal está directamente relacionado con la

capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios

y usuarias, lo que requiere un conocimiento profundo de quiénes son,

qué es lo que quieren y necesitan y cuán satisfechos están con los

servicios que se les está entregando.

La identificación de necesidades y expectativas permite un mejor diseño

e implementación de los servicios municipales, creando el valor necesario

para entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad.

e) Para la prestación de los servicios municipales, se coordina una

serie de actividades que conforman los procesos de la municipalidad. Los

funcionarios y funcionarias se desempeñan de acuerdo a estos procesos.

El rol de los directivos es de facilitadores, es decir, guiar a las personas

involucradas, procurar su entrenamiento y resolver las dificultades que se

presentan.

Los procesos necesarios para la prestación de servicios municipales, se

deben organizar en una cadena de clientes y proveedores internos, de

acuerdo a las necesidades de cada proceso, su secuencia y ciertos

estándares concordados, propiciando permanentemente su

mejoramiento desde la eficiencia, eficacia y flexibilidad.

121

8. RECURSOS De acuerdo a la Información del

Ministerio de Economía y

Finanzas. Las principales

fuentes de financiamiento de los

ingresos municipales provienen

de transferencias como el

FONCOMUN y CANON;

Pichanaqui recibe

aproximadamente S/.

24,493,623 nuevos soles por

diversas fuentes de

financiamiento; el mayor el

fondo de compensación

municipal representa el 60 % del

total de presupuesto del distrito seguido de el canon en 25 %; los ingresos propios

llegan a solo el 15 % del total

En conjunto la municipalidad no ha desarrollado gestiones para lograr donaciones y

transferencias de diversos sectores o de la cooperación internacional. También es débil

la intervención con endeudamiento para inversiones que se pueda recuperar.

Estrategia y Liderazgo

Personas

Recursos

Servicios

Usuarios y Usuarias

122

Los ingresos comparativos del PIA y del PIM de cada año, por rubros de financiamiento, concluyen en un incremento de ingresos para gastos de Inversión, principalmente por saldos y gestión de proyectos (FCM, CANON) en cuanto al FONCOMUN IMPUESTOS MUNICIPALES Y RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS para financiar gastos corrientes también se incrementan en promedio por la mejora de la recaudación municipal.

RUBRO FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL

AÑO 2012 2013 2014 2015

PIA 9,043,317 11,009,740 10,723,994 11,820,805

PIM 10,654,760 11,974,661 12,653,955 14,627,437

EJECUCION 10,074,671.53 11,566,890.07 12,805,697.70 6,037,467.97

RUBRO IMPUESTOS MUNICIPALES

AÑO 2012 2013 2014 2015

PIA 681,800 1,020,500 933,501 1,300,000

PIM 1,330,336 1,241,312 1,254,098 1,300,000

EJECUCION 1,144,521.40 1,205,818.68 1,201,231.81 201,799.83

RUBRO RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

AÑO 2012 2013 2014 2015

FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL

60%

IMPUESTOS MUNICIPALES

5%

RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

10%

CANON Y SOBRECANON,

REGALIAS, RENTA DE

ADUANAS Y PARTICIPACION

ES25%

PRESUPUESTO MUNICIPAL POR FUENTES DE FINANCIAMIENTO

123

PIA 1,684,407 2,490,527 2,993,053 2,500,000

PIM 3,849,324 2,949,650 3,230,288 2,500,000

EJECUCIÓN 2,007,683.93 1,799,172.21 2,304,356.46 312,346.57

RUBRO CANON Y SOBRECANON, REGALIAS, RENTA DE ADUANAS Y

PARTICIPACIONES

AÑO 2012 2013 2014 2015

PIA 2,935,463 3,719,169 2,578,102 1,255,815

PIM 19,481,829 21,015,857 15,058,727 6,066,186

EJECUCIÓN 18,360,131.22 20,073,646.67 15,134,649.17 5,329,573.64

Sin embargo se nota la caida en la distribucion o transferencia que otorga el gobierno

nacional a las municipalidades mediante los recorte principalmente en el canon

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI: INGRESOS PROPIOS EJECUTADOS 2010 – 2014

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

2012 2013 2014 2015

Tít

ulo

del eje

COMPORTAMIENTO DEL

PRESUPUESTOFONDO DE

COMPENSACION

MUNICIPAL

IMPUESTOS

MUNICIPALES

RECURSOS

DIRECTAMENTE

RECAUDADOS

CANON Y

SOBRECANON,

REGALIAS, RENTA DE

ADUANAS Y

PARTICIPACIONES

124

INGRESOS x IMPUESTO PREDIAL 2010 2011 2012 2013 2014

PREDIAL 685,744.95 965,513.38 782,540.12 815,100.81 803,306.74

INTERESES POR SANCIONES TRIBUTARIAS 111,969.60 81,691.96 69,390.23

IMPUESTOS DIVERSOS 792.00 17,631.44

772,860.82 1,023,886.53 1,068,839.40 1,146,034.50 1,101,905.96

Fuente: Gerencia de Administracion tributaria

INGRESOS x TASAS ADMINISTRATIVAS 2010 2011 2012 2013 2014

POR INFRACCIONES TRIBUTARIAS 7,511.34 51,273.32 27,595.22 31,262.00

INTERESES POR SANCIONES TRIBUTARIAS

20,833.91 700.32

INSPECCION OCULAR 32,398.39 92,470.84 32,075.86 11,859.18 59,299.05

LICENCIAS DE FUNCIONAMIENTO Y OTROS

56,001.98 28,723.06 30,262.85 27,702.10 19,961.00

PUESTOS, KIOSKOS Y OTROS 52,240.73 106,959.49 91,103.40 106,520.68 91,410.74

OTROS DERECHOS ADMINISTRATIVOS DE INDUSTRIA Y COMERCIO

1,456.00 772.00 3,098.00 2,454.00

SERVICIOS DE PROCESAMIENTO AUTOMATICO DE DATOS

113,288.69 86,375.00 61,900.05 69,238.08 44,729.05

LIMPIEZA PUBLICA 279,708.84 276,570.44 250,998.87 223,492.72 253,740.02

SERENAZGO 40,825.70 70,422.70 77,928.77 78,296.43

PARQUES Y JARDINES 17,987.96 22,253.29 27,888.65 27,344.81 22,661.76

MULTAS A ESTABLECIMIENTOS, FARMACIAS Y OTROS

22,722.37 50,944.27 62,515.56 40,080.40 17,304.89

OTRAS MULTAS 15,200.15 24,526.82 4,213.96 217.72

591,005.11 758,766.16 685,753.22 612,462.28 621,336.66

0.00

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

Ingresos por Impuesto PredialPREDIAL

INTERESES PORSANCIONESTRIBUTARIAS

IMPUESTOS DIVERSOS

125

050000

100000150000200000250000300000

PO

R…

INTER

ESES…

INSPEC

CIO

N…

LIC

EN

CIA

S…

PU

EST

OS,…

OTR

OS…

SER

VIC

IOS…

LIM

PIE

ZA

…

SERE

NAZG

OPA

RQ

UES Y

…

MU

LT

AS A

…

OTR

AS…

INGRESOS POR TASAS ADMINISTRATIVAS

2010

2011

2012

2013

2014

126

ANEXOS

1. LINEA DE BASE

I. INDICADORES GENERALES DISTRITALES

VARIABLE / INDICADOR

Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

POBLACION

Población censada 168949 100 50529 100

Hombres 89216 52.8 27123 53.7

Mujeres 79733 47.2 23406 46.3

Población por grandes grupos de edad 168949 100 50529 100

00-14 60736 35.9 19223 38

15-64 101506 60.1 30034 59.4

65 y más 6707 4 1272 2.5

Población por área de residencia 168949 100 50529 100

Urbana 96191 56.9 26335 52.1

Rural 72758 43.1 24194 47.9

Población adulta mayor (60 y más

años) 9971 5.9 2005 4

Edad promedio 25.3 23.3

Razón de dependencia demográfica 1/ 66.4 68.2

Índice de envejecimiento 2/ 16.4 10.4

ESTADO CIVIL O CONYUGAL (12 y más

años) 120768 100 35160 100

Conviviente 39372 32.6 11700 33.3

Separado 4605 3.8 1173 3.3

Casado 28536 23.6 7871 22.4

Viudo 3841 3.2 862 2.5

Divorciado 585 0.5 156 0.4

127


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

Soltero 43829 36.3 13398 38.1

FECUNDIDAD

Mujer en edad fértil (15 a 49 años) 41644 52.2 12371 52.9

Total de madres (12 y más años) 37979 67.6 10215 63.9

Madres solteras (12 y más años) 1660 4.4 292 2.9

Madres adolescentes (12 a 19 años) 1590 11.2 528 11.6

Promedio de hijos por mujer 2.2 2.2

Urbana 1.9 1.9

Rural 2.6 2.6

MIGRACION

Población migrante 3/ (por lugar de

nacimiento) 52450 31 17997 35.6

Población migrante 3/ (por lugar de

residencia 5 años antes) 14376 9.5 4709 10.5

Hogares con algún miembro en otro país 3207 7.4 634 5.1

EDUCACION

Asistencia al sistema educativo regular

(6 a 24 años) 48673 67.9 15125 65.4

De 6 a 11 años 24227 93.6 7603 92.5

De 12 a 16 años 17408 86.3 5262 84.5

De 17 a 24 años 7038 27.5 2260 26

Pobl.con educ. superior (15 y más

años) 19734 18.2 4352 13.9

Hombre 10915 18.8 2422 14.1

Mujer 8819 17.6 1930 13.6

Pobl.analfabeta (15 y más años) 8374 7.7 2470 7.9

Hombre 2477 4.3 784 4.6

Mujer 5897 11.7 1686 11.9

Urbana 3164 5.1 809 4.9

Rural 5210 11.4 1661 11.2

128


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

SALUD

Población con seguro de salud 46689 27.6 11379 22.5

Hombre 24161 27.1 5859 21.6

Mujer 22528 28.3 5520 23.6

Urbana 26358 27.4 5565 21.1

Rural 20331 27.9 5814 24

Población con Seguro Integral de Salud 28556 16.9 8787 17.4

Urbana 11546 12 3414 13

Rural 17010 23.4 5373 22.2

Población con ESSALUD 13920 8.2 1648 3.3

Urbana 11465 11.9 1361 5.2

Rural 2455 3.4 287 1.2

DISCAPACIDAD (Hogares censados)

Hogares con algún miembro con

discapacidad 3784 8.8 772 6.2

Urbana 2348 9.9 431 7.2

Rural 1436 7.4 341 5.3

ETNIA (Idioma o lengua aprendida en la

niñez de la población de 5 y más años) 5/

Idioma castellano 129231 85.8 36462 81.6

Idioma o lengua nativa 4/ 21112 14 8167 18.3

IDENTIDAD

Población sin partida de nacimiento 1882 1.1 612 1.2

Hombre 853 1 294 1.1

Mujer 1029 1.3 318 1.4

Urbano 754 0.8 187 0.7

Rural 1128 1.6 425 1.8

Población sin DNI (18 y más años) 4390 4.5 1374 5

Hombre 2157 4.1 677 4.4

Mujer 2233 5 697 5.6

129


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

Urbano 1956 3.5 548 3.8

Rural 2434 5.9 826 6.2

RELIGION (Población de 12 y más años)

6/

Católica 78141 64.7 21918 62.3

Evangélica 31441 26 9904 28.2

PARTICIPACION EN LA ACTIVIDAD

ECONOMICA( 14 y más años)

Población Económicamente

Activa(PEA) 65002 18333

Tasa de actividad de la PEA 57.9 56.3

Hombres 78.5 79.7

Mujeres 34.1 28

PEA ocupada 63250 97.3 17865 97.4

Hombres 46078 97.6 13893 97.9

Mujeres 17172 96.5 3972 95.9

PEA ocupada según ocupación

principal 63250 100 17865 100

Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y

emp 71 0.1 14 0.1

Profes., científicos e intelectuales 3572 5.6 787 4.4

Técnicos de nivel medio y trab. asimilados 1876 3 397 2.2

Jefes y empleados de oficina 1372 2.2 244 1.4

Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo 7247 11.5 1685 9.4

Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros 17829 28.2 6678 37.4

Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y

otros 3163 5 501 2.8

Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr 5380 8.5 885 5

Trabaj.no calif.serv.,peón,vend.,amb., y

afines 20323 32.1 6169 34.5

130


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

Otra 313 0.5 120 0.7

Ocupación no especificada 2104 3.3 385 2.2

PEA ocupada según actividad

económica 63250 100 17865 100

Agric., ganadería, caza y silvicultura 31862 50.4 11421 63.9

Pesca 29 0 17 0.1

Explotación de minas y canteras 914 1.4 8 0

Industrias manufactureras 2185 3.5 344 1.9

Suministro de electricidad, gas y agua 115 0.2 16 0.1

Construcción 1978 3.1 305 1.7

Comercio 7297 11.5 1815 10.2

Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 1110 1.8 201 1.1

Hoteles y restaurantes 2988 4.7 722 4

Trans., almac. y comunicaciones 4257 6.7 737 4.1

Intermediación financiera 129 0.2 20 0.1

Activid.inmobil., empres. y alquileres 1502 2.4 187 1

Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil 1289 2 319 1.8

Enseñanza 2408 3.8 568 3.2

Servicios sociales y de salud 719 1.1 185 1

Otras activ. serv.comun.soc y personales 1065 1.7 213 1.2

Hogares privados con servicio doméstico 1209 1.9 373 2.1

Organiz. y órganos extraterritoriales

Actividad económica no especificada 2194 3.5 414 2.3

VIVIENDA

Viviendas particulares censada 7/ 48686 99.7 13961 99.8

Viviendas particulares con ocupantes

presentes 41934 86.1 12298 88.1

Tipo de vivienda

Casa independiente 36953 75.9 8550 61.2

Departamento en edificio 649 1.3 81 0.6

131


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

VIVIENDA CON OCUPANTES PRESENTES

Régimen de tenencia

Propias totalmente pagadas 25278 60.3 8331 67.7

Propias pagándolas a plazos 1575 3.8 410 3.3

Alquiladas 7571 18.1 2028 16.5

Material predominante en paredes

Con paredes de Ladrillo o Bloque de

cemento 19582 46.7 4206 34.2

Con paredes de Adobe o tapia 2250 5.4 540 4.4

Con paredes de Madera 15362 36.6 6143 50

Con paredes de Quincha 3070 7.3 1024 8.3

Con paredes de Estera 120 0.3 27 0.2

Con paredes de Piedra con barro 187 0.4 21 0.2

Con paredes de Piedra o Sillar con cal o

cemento 104 0.2 11 0.1

Otro 1259 3 326 2.7

Material predominante en pisos

Tierra 21896 52.2 8202 66.7

Cemento 16051 38.3 3358 27.3

Losetas, terrazos 610 1.5 67 0.5

Parquet o madera pulida 195 0.5 40 0.3

Madera, entablados 3064 7.3 620 5

Laminas asfálticas 37 0.1 2 0

Otro 81 0.2 9 0.1

Viviendas con abastecimiento de agua

Red pública dentro de la vivienda 14758 35.2 3559 28.9

Red pública fuera de la vivienda pero dentro

de la edificación 3542 8.4 928 7.5

Pilón de uso público 1052 2.5 312 2.5

Viviendas con servicio higiénico

132


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

Red pública de desagüe dentro de la

vivienda 12749 30.4 3239 26.3

Red pública de desagüe fuera de la vivienda

pero dentro de la edificación 2906 6.9 880 7.2

Pozo ciego o negro / letrina 11853 28.3 3668 29.8

Viviendas con alumbrado eléctrico

Red pública 23513 56.1 5009 40.7

HOGAR

Hogares en viviendas particulares con

ocupantes presentes 43091 100 12426 100

Jefatura del hogar

Hombre 32884 76.3 10057 80.9

Mujer 10207 23.7 2369 19.1

Equipamiento

Dispone de radio 28918 67.1 7791 62.7

Dispone de televisor a color 19398 45 3741 30.1

Dispone de equipo de sonido 6381 14.8 973 7.8

Dispone de lavadora de ropa 945 2.2 84 0.7

Dispone de refrigeradora o congeladora 6785 15.7 988 8

Dispone de computadora 2183 5.1 363 2.9

Dispone de tres o mas artefactos y equipos 8180 19 1243 10

Servicio de información y

comunicación

Dispone de servicio de teléfono fijo 4271 9.9 817 6.6

Dispone de servicio de telefonía celular 10643 24.7 2112 17

Dispone de servicio de conexión a Internet 566 1.3 65 0.5

Dispone de servicio de conexión a TV por

cable 2899 6.7 370 3

Combustible o energía usado para

cocinar

133


Provincia

CHANCHAMAYO

Distrito

PICHANAQUI

Cifras

Absolutas %

Cifras

Absolutas %

Utiliza gas 14506 33.7 3133 25.2

Utiliza leña 26123 60.6 8639 69.5

Utiliza bosta 18 0 3 0

Utiliza kerosene 211 0.5 62 0.5

Utiliza carbón 192 0.4 36 0.3

Utiliza electricidad 202 0.5 37 0.3

1/ Relación de la población de 0 a 14 años más la población de 65 y

más años, entre la población de 15 a 64.

2/ Relación de la población de 60 y más años sobre el total de menores

de 15 años.

3/ Excluye a la población nacida en otro país y la que no especificó su

lugar de residencia 5 años antes.

4/ Incluye la lengua Quechua, Aymara, Asháninka y Otra lengua nativa.

5/ Excluye idioma extrangero y a los que no

hablan ni escuchan.

6/ Excluye otra religión.

7/ Excluye las viviendas colectivas.

134

Fuente : INEI - Censos Nacionales 2007 : XI de Población y VI de Vivienda

2 Cuestionario 3 Panel fotografico 4 Listas de asistencia

alcalde - munipichanaqui.gob.pe€¦ · el pei constituye una herramienta y un referente para...

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