alberto alessi, el líder del italian design management · hervé lebret, ¿por qué europa no...

La revista de iNNOvaCiÓN

n62

Alberto Alessi, el líder del Italian design management

Kevin Warwick,

ciborgNación de

innovaciónPor Alfons Cornella

Ecoinnovación: Cada gota cuenta

Hervé Lebret, ¿Por qué Europa no tiene un Google o un Apple? Younghee Jung, una antropóloga diseñando para Nokia Noel Hidalgo, trotamundos de código abierto

Nuevas secciones, nuevos protagonistas, nuevas

ideas, nuevas soluciones

Destacada por la revista norteamericana Fast Companycomo comunidad de ideas world-class.

El futuro, ahora.

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Profesionales de prestigio, conversaciones on the edge, los conceptos de los que nadie todavía te ha hablado, los libros fuerza del momento, la gente más inquieta, las organizaciones más creativas, la ciencia básica que se aplicará mañana en las empresas…

QUIÉN ES QUIÉN: COLABORADORES

2020FUTUROS POSIBLESNación de innovaciónPor Alfons CornellaIlustrado por Sergi Rucabado

CONTAMOS CONTIGO El blog de Infonomia

IDEAS FUERZADisruptive ThinkingPor Anna Domingo

Yo S.A, el plan de tu vidaPor Jorge Mas

CONVERSANDO CON...Por Doris ObermairAlberto Alessi, el líder del Italian design management

Younghee Jung, diseñadora de producto e interacción de Nokia

A FONDONick Leon, Director de London DesignHelsinki: La ciudad como laboratorioIsrael: Incubando con éxito pese al entornoPor Fernando López Mompó

¿Por qué Europa no tiene un Google o un Apple? Entrevista con Hervé Lebret, autor de ‘Start up. What Europe can learn from Silicon Valley’Por Doris Obermair

SOLUCIONES 2.0Consejos prácticos para blogs profesionales y de empresaPor Genís Roca

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INPUT MUNDIPor Laura Miñano

ORGANIZACIONES FUERZACAN, Caja de Ahorros de Navarra¡Revolución!Por María Sanz

SOLTECO, mobiliario urbano hecho de residuos plásticosPor Valeria Lafita

LIBROS FUERZALo que leen los infonomistas

GENTE INQUIETANoel Hidalgo, trotamundos de código abiertoPor Doris Obermair

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Contenidos

Por Infonomia

Play PumpsEl ingenio al servicio del agua

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DESDE EL LABKevin Warwick, ciborgPor Doris Obermair

DESCONECTAPor Infonomia

FIBRA SENSIBLEPlay Pumps: El ingenio al servicio del aguaPor Infonomia

ECOINNOVACIÓNCada gota cuentaPor Petz Scholtus

HERRAMIENTAS FUERZAAdrive y TexterPor David Ramon Borra

EL ZOO EMPRESARIALPor Jaume Hortal

EditaZero Factory, S.L.Av. Icària 205-207 2º1ª08005 BarcelonaTel.+34 93 224 01 50Fax +34 93 225 1981www.infonomia.com

Presidente y fundadorAlfons Cornella

Revista if…

ISSN 1885-8082

Revista mensualwww.infonomia.com/[email protected]

Directora Teresa Turiera

Edición y traduccionesÀgata Losantos

Directora creativa y diseño gráficoSílvia [email protected]

Diseño gráficoNatàlia Teira

Marketing y [email protected]

ImpresiónDFS MailBoxes Etc. Badalona

Fotografía portadaAlberto Alessi con Merdolino

IlustracionesSergi RucabadoJaume HortalEdmon de Haro

En www.infonomia.com/if encontrarás cada semana + personas fuerza + archivos multimedia + recursos + gente inquieta + ideas… y la posibilidad de participar con tus opiniones y propuestas de artículos a través de nuestro blog, o escribiendo a [email protected].

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Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, incluyendo: textos, diseño gráfico, imágenes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia Desleal.

La revista de innovación

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Quién es quiéncolaboradores

GENíS ROCA Soy especialista en estrategia e Internet, y divulgador del movimiento Web 2.0. Asesoro a empresas e instituciones tanto nacionales como internacionales en la definición de modelos de presencia en la red y su impacto en las organizaciones. He sido director general de Infonomia y director de Internet en la Universitat Oberta de Catalunya. Mi blog es www.genisroca.com

ANNA DOmINGO Soy directora de estrategia internacional de Infonomia. Especialista en marketing y comunicación, fui directora de marketing del Empire State Building y del Rockefeller Center, en Nueva York, y trabajé para el Think Tank de NYC para poder recuperar la esencia de marca y experiencia tras los atentados del 11-S.

ALFONS CORNELLA Soy fundador y presidente de Infonomia, la red de innovadores del país. He escrito 16 libros y centenares de artículos sobre la transformación y la innovación de las organizaciones por el impacto de la tecnología. Cada mes escribo en estas páginas mis reflexiones sobre los cambios que experimentarán nuestras vidas y nuestras empresas, lo que funcionará y lo que quedará en desuso. Un encuentro mensual en la sección «2020: Futuros posibles».

DORIS OBERmAIR Barcelonesa por amor. Vienesa por interior. Exploro las ciudades en mi Brompton Bike y sueño con recorrer la China entera con ella. Soy economista, periodista y creadora de contenidos digitales. Amo el cine documental y las películas asiáticas. Colaboro con Infonomia desde 2005.

FERNANDO LóPEz mOmPó Soy periodista y MBA por ESADE. Fui responsable de contenidos en proyectos pioneros de Internet en España, como Telépolis, World Online o Temalia.com. Actualmente soy responsable de los contenidos de ECM-Spain.com y autor de diferentes libros sobre casos de innovación empresarial.

5QUIÉN ES QUIÉN coLaBoradores INFONOMIArevistaiF... n62

Para entender lo que viene en los negocios;tú escoges la manera:

Ifest

2020futuros posiblesTexto: Alfons CornellaIlustraciones: Sergi Rucabado

En esta línea, podemos leer informes como el titula-do Innovation Nation, del Department for Innovation, Universities and Skills del Gobierno británico, en el que se definen acciones muy concretas que deben llevar al país a la excelencia económica, a través de la orques-tación de lo público y lo privado, con foco en la eficien-cia y en la innovación. Tema principal: desarrollar la potencia acumulada en el talento de la gente (del ciu-dadano), para convertir a toda la nación en una nación de innovación. Innovación para ser líderes en negocios (manufactura, ¿por qué no?, comercio, industrias crea-tivas, etc.), y en servicios públicos (educación, sanidad, justicia, transporte, y, claro está, defensa).

Se trata de movilizar la riqueza que hayamos podido acumular hasta ahora, gracias a modelos económicos que seguramente no se van a repetir, para inventar la economía del futuro. O sea, se trata de apalancar hoy la riqueza generada ayer para asegurar el mañana. Obvio. El problema es que hacerlo no es tan fácil, y que decidir en qué apostar por el futuro, en qué invertir la riqueza acumulada, es algo bastante sujeto a lo subjetivo.

Es por ello que resulta interesante empezar por algo más sencillo: las administraciones deben asegurar que los servicios que prestan sean lo más eficaces posible. Por ejemplo, poniendo en sus instalaciones sistemas

RESULTA UNA PARADOJA qUE, JUSTO EN LOS PAí-SES EN LOS qUE MáS HA PROSPERADO EL ESPí-RITU DE LA LIBRE EMPRESA, SE IMPONE AHORA LA NECESIDAD DE ALINEAR LO PúBLICO Y LO PRI-VADO PARA PODER COMPETIR CON LA FUERZA, APARENTEMENTE IRRESISTIBLE, DE LOS PAíSES EMERgENTES. LA IDEA ES SIMPLE: NO PODRE-MOS COMPETIR CON LA VOLUNTAD DE LA gENTE DE ESOS PAíSES POR PROSPERAR A CUALqUIER PRECIO, SI NO PONEMOS EN SINTONíA EL MO-TOR DE RIqUEZA qUE REPRESENTA LA ACTITUD DE LOS EMPRENDEDORES E INNOVADORES, CON LA CAPACIDAD DE MANIOBRA, ECONóMICA Y SOCIAL, DE LAS ADMINISTRACIONES PúBLICAS. ESTAS, DEBERáN PUES, DEJAR DE SER UNA LOSA DE CONTROL SOBRE LAS INICIATIVAS (SIgLO XIX), Y UN MAL MENOR CON EL qUE EL CIUDADANO DEBE CONVIVIR (SIgLO XX), PARA CONVERTIRSE EN UN SISTEMA qUE gENERE EFICIENCIA, TANTO EN LAS PERSONAS COMO EN LAS EMPRESAS.

Nación de innovación

INFONOMIArevistaiF... n62 72020 FUtUros PosiBLes

2020futuros posibles

de generación de energía alternativa para pagar menos (en el futuro) por la electricidad que ellas consumen. Más aún, en algunas pequeñas ciudades norteamerica-nas, su ventaja como atractoras de empresas consiste en el bajo precio de la electricidad que deben pagar

estas últimas, gracias a la apuesta por el sol y el vien-to que han hecho las municipalidades, convertidas en proveedoras (utilities). Por tanto, las administraciones pueden convertirse en una oferta de servicios más efi-cientes, gracias a la innovación.

Pero también, como grandes generadores de demanda que son, las administraciones pueden estimular la in-novación de las empresas a través de la compra de ser-vicios. Si es obvio, en muchos países, que la educación, la justicia, el transporte, etc., no funcionan correcta-mente, invitar al sector privado a proponer soluciones que los hagan más eficientes podría convertirse en un enorme motor de riqueza, generando empleo y, mejor, innovaciones susceptibles de ser convertidas en nuevos productos en el mercado. La lógica sería la misma que la otrora utilizada para justificar la carrera espacial o la industria militar: los de-sarrollos conseguidos en la innovación aplicada a la mejora de los servicios públicos derivarían en multitud de aplicaciones en otros muchos sectores de la sociedad.

Aparte de este motor de lo público como oferta y deman-da innovadora, la riqueza acumulada por una sociedad debería aplicarse a crear las condiciones para que la inno-vación fuera la norma. Inversión en ciencia básica, explo-tación del conocimiento generado en las universidades (mejor conexión entre universidades y empresas), mejora de las habilidades de los ciudadanos, etc.

Una parte sustancial de estas acciones deberían tener un foco local, o sea, estar centradas en el desarrollo económico de territorios concretos, aprovechando las capacidades de sus gentes, poniendo en sintonía todos los actores de la zona. Porque, a pesar de que las tec-nologías actuales permiten pensar en la muerte de la distancia, y en que los equipos de trabajo en cualquier proyecto pueden estar distribuidos por cualquier lugar del mundo, la realidad también impone que no todo el conocimiento puede ser codificado (además del conoci-miento explícito, hay mucho conocimiento tácito, in-documentable), y, por ello, tiene sentido la localización (la concentración local) de actividades de innovación en lugares densos en conocimiento (los clusters).

Estas acciones de movilización local de la densidad de conocimiento deben estar basadas en las capacidades di-ferenciales de cada territorio. Y, en algunos países en los que existe una presión moral por devolver a la sociedad lo que ésta te ha dado, esas acciones de movilización

pueden apoyarse sobre la generosidad de ciu-dadanos locales que han hecho fortuna en los negocios y desean que sus conciudadanos dis-fruten de un mejor futuro, gracias a la acelera-ción del espíritu innovador. Vemos, así, como el tradicional sistema de donaciones a univer-

sidades (con las que el vínculo local del innovador de éxito puede ser muy pequeño) puede ser sustituido por un nuevo esquema en el que los ciudadanos con éxito empresarial se conjuran con los poderes públicos para dar nueva vida al territorio en el que nacieron.

La innovación no es, pues, sólo una cuestión de perso-nas con una energía especial. Debe ser también un obje-tivo de la nación. Porque sólo a través de la combinación de la energía de los individuos (su talento y su capaci-dad de riesgo) con la riqueza acumulada por el colectivo (administrada por lo público), podremos garantizar el mantenimiento de un estándar de vida que ha costado, literalmente, siglos conseguir.•

Se trata de ‘movilizar’ la riqueza que hayamos podido acumular hasta ahora, gracias a modelos económicos que seguramente no se van a repetir, para inventar la economía del futuro

Los desarrollos conseguidos en la innovación aplicada a la mejora de los servicios públicos derivarían en multitud de aplicaciones en otros muchos sectores de la sociedad


Referenciaswww.dius.gov.uk/publications/ScienceInnovation.pdf

LA INSPIRACIóN DEL ILUSTRADOREsta ilustración quiere reflejar la idea de tándem, la idea de binomio necesario entre la Administración pública y las empresas/ individuos para innovar. Así pues se sim-boliza al Estado y a las empresas como las ruedas que hacen girar sobre el terreno (léase nación) representa-das como las dos e sobre las cuales la creatividad y la innovación viajan. El viaje no tiene muchas posibilidades de avanzar sin unas ruedas en buena condición y pre-disposición para trabajar conjuntamente.


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CONTAMOS contiGo

Contamoscontigo

El artículo de Petz Scholtus «Vivir en un hogar saludable», publicado en IF… n.º 60 ha sido el más comentado de esta edición en www.infono-mia.com/if.

Papanatismo1. Mucho cuidado con listas de 40 principales y similares: ¿quién las confecciona?, ¿a qué intereses sir-ven?, ¿qué fiabilidad merece el cri-terio del autor? 2. Natural no es sinónimo de bueno... La cicuta ¿es natural?, ¿es buena? 3. Diseñadores Ecologismo Buenis-mo = filón comercial.Por Marc Blasco

Confianza en una nueva concienciaUn artículo que llena de esperanza de que lo peor quizá se ha detenido. Empieza a haber conciencia, de mo-mento tímida y de pocos, de que nos estamos jugando el planeta. Creo que algo se está moviendo. Es alen-tador saber que hay materiales sos-tenibles y diseñadores de productos renovables. Es cierto que podemos elegir, pero, mientras el precio no sea competitivo, va a ser más lenta su implantación en el mercado. He tenido la sorpresa y satisfacción de que al comprar pan ecológico me lo han servido con una bolsa orgáni-ca. Son pequeñas cosas, pequeños gestos que se van extendiendo y son potentes.Por Marta Moliné

Como la gota de agua sobre la rocaConservar el planeta es desafiante, es como ir contra corriente, pero, con todo, considero que vale la pena insistir en adoptar estilos de vida ecológicos. Esto es algo así como la gota de agua que cae sobre la roca,

hace su efecto aunque sea lento y aparentemente imperceptible. Por Ulises Orellana

¿Pero cuándo lo comprará el cliente?La mayoría de las industrias tienen como objetivo producir el producto que el cliente compra. Muchos di-señadores han visto frustrados sus diseños cuando por coste o aparien-cia se ha retirado su material del pro-yecto. O muchas empresas han sido desplazadas por productos produ-cidos con tecnología convencional más barata. últimamente empresas innovadoras están desapareciendo ante la competencia asiática basada en precio. La primera obligación de un diseñador es crear un producto rentable, o se quedará sin trabajo. Por ello deberíamos reflexionar acer-ca del poder del cliente. Desgracia-damente ya he visto cancelar dema-siados proyectos porque a la hora de la verdad el cliente no quiere riesgos. En las encuestas de opinión el clien-te siempre menciona la ecología, pero a la hora de ejecutar el gasto... Y no olvidemos que en Occidente tenemos la opción de elegir, pero en

países en desarrollo comprar barato es una necesidad.Por Jordi Schaefer

Más materiales renovablesEn el mundo de los materiales también están surgiendo cambios. Los bio-plásticos, creados a partir de recursos naturales, empiezan a conocerse en el mercado, como el ácido poliláctico (PLA) o los plásticos hechos de almi-dón. Las empresas petroquímicas, o más bien algunas de ellas, han empe-zado a utilizar aceites vegetales para sustituir a productos derivados del petróleo. En general, esto reduce la toxicidad de los materiales. Se están utilizando fibras naturales para reducir el porcentaje de plástico en partes del coche. La revolución que se está dan-do en la tecnología no tiene nada que envidiar a los setenta, cuando quizás el movimiento ecologista era más fuerte, pero desde luego la industria química estaba totalmente desbocada.Por Lucía

Ojalá el futuro sea asíOjalá el futuro sea así de ecológico, pero mucho me temo que la concien-cia ecológica de los setenta se termi-

Últimos posts en el blog de infonomia

·«‘Vivir en un hogar saludable»

INFONOMIArevistaiF... n6210

nó y en su lugar quedó un modo de autosatisfacción inmediato y muy poco ecológico. Con esto quiero decir que si las grandes compañías no le ven el nicho a esto de la ecología, la misma no pasará de ser una posición elitista de algunos, sólo para ser diferentes. Un buen paso sería comenzar con los niños. En mi caso con 11 años vi en el estado de Rondonia aviones contra-tados por la United Fruit para defoliar la selva con napalm; no quiero pensar en las personas que murieron en plena ignorancia de todos nosotros. En fin… Dejémoslo así y sigamos predicando en el desierto, ¡porque si nomás!Por Cesar Campbell

Sobre la entrevista a Rodney Douglas, profesor de Neuroin-formática del Instituto Federal de Tecnología de zúrich, «Ha-cia la computación cerebral»ComplejidadEn definitiva se trata de comprender cabalmente los principios que gobier-nan la complejidad, muy en línea con la orientación que ha venido tomando el Santa Fe Institute. El cerebro, en-tendido como una red de neuronas conectadas en un entramado abierto

que interactúa con el resto del cuerpo y a través de éste con el medio cir-cundante, no es más que un sistema complejo. Miles de elementos simples dan lugar a un orden emergente de índole superior. Lo mismo ocurre con los enjambres, los hormigueros, las ciudades y la Internet misma. Intuyo que en todos estos temas hay algo subyacente y fascinante ya que pare-ciera que existen principios de organi-zación comunes a muchos sistemas.Por Andres Schuschny

Sobre el artículo de Alfons Cornella «Salud es futuro»Averías vs. prevencionesHace años proliferaron los servicios de cirugía plástica (reactiva). Ahora, en cambio, parece que la medicina esté-tica (preventiva) empieza a tomar más fuerza. Creo que tiene sentido mirar a un futuro que va a prevenir más que a corregir. La población se envejece... y enseña a las nuevas generaciones. quizás no se trata tanto de servicios de corregir las averías, que es lo que hace la medicina tradicional, sino de nuevas formas de prevenir que ocu-rran averías. El modo de vida que in-centiva el capitalismo es más un reto

a la salud humana que otra cosa. Y también este modelo está cambiando. Los valores de las personas cambian. Los servicios que ofrecen los psicólo-gos son los que catalizan este cambio de actitud en los individuos, porque se centran más en los valores del indivi-duo que en los que marca el capita-lismo. quizás en un futuro sea esto lo que prolifere; igual los individuos em-piezan a bailar de otra forma... Y será el capitalismo tradicional el que tendrá que readaptarse para poder seguir innovando con nuevos servicios que tengan más sentido (en una sociedad más preventiva que reactiva).Por Lluís

Los comentarios completos se pueden leer en www.infonomia.com/if

Escríbenos ya a [email protected] para sugerirnos temas y proponer tus propios originales.¡Contamos contigo!

Envía tus ideas a [email protected]. Tu propuesta puede ser publicada en la revista if… y recibir el feedback de la Red de Innovadores de Infonomia.


Global Dialogues of Disruptive Thinking

El pensamiento disruptive (agitador) es el que ha logrado los mayores avances en la humanidad, desde el de Eins-tein, Galileo o Jesús hasta uno de mis favoritos, el Peque-ño Príncipe, que con su inocente sabiduría lograba ver el elefante en la boa, porque como decía «sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos».

Y los ojos y los oídos fueron captando un sinfín de pen-samientos disruptive en áreas como el cambio climático, la geopolítica, los negocios, la ciencia, las creencias y el diseño el pasado 7 de marzo en Barcelona, convocados por ESADE y el Art Center College of Design de Pasa-dena, California, con un formato de tertulia donde en cada bloque el moderador nutría a los invitados con pre-guntas para el diálogo.

La más desconcertante fue en mi opinión la que expuso la doctora Markopoulou, al afirmar que «el concepto de espacio no existe», sino que nos referimos a una combi-nación de elementos. Podríamos ilustrarlo como que, si hubiera un agujero negro entre la revista que lee y usted y no se estableciese conexión de tiempo, ambos serían rea-les, usted y la revista, pero no se conectarían, así que el hecho de que usted lea estas líneas es una consecuencia de diferentes moléculas compartiendo el mismo tiempo y es-pacio. No menos desconcertante fue saber que no conoce-mos ni comprendemos hoy la mayor fuerza que mueve el universo, aunque podamos datar el origen de éste con una fecha más o menos precisa. Ante este tipo de afirmaciones uno no puede menos que pensar que ojalá en otras dimen-

Directora de estrategia internacional de Infonomia

Ideasfuerza

siones se abolieran los ejércitos, o que, quizás esta fuerza poderosa podría ser la fe, real o de placebo, como sugería el doctor Charles Pasternak en el diálogo de las creencias. Ciertamente los científicos y los diseñadores fueron los que más food for thought nos dieron. Así, el profesor de astronomía David Hugues, como sus otros contertulios del diálogo sobre ciencia, estaba de acuerdo en que cada día sabían menos. En especial el profesor Hugues exponía cómo los modelos de predicción meteorológicos o los de risk modeling en economía eran papel mojado; a lo sumo podemos predecir el tiempo una semana. En ambos casos existe un nivel exponencial de inexactitud; debemos ana-lizar más en el ámbito total y no parcial para encontrar respuestas, tal y como investiga Robert Matthews.

Las compañías en su mirada al futuro se centran en la innovación, como indicó el decano de ESADE Alfons Sauquet en el bloque de Business. Sauquet comentaba que está claro que la tecnología está cambiando y dando forma a la innovación, pero otro ingrediente esencial es el talento innovador. Éste es altamente inclasificable, y por él las organizaciones se disputan las mentes no alineadas, las que generan el paradigma de tensión necesaria para poder llegar a soluciones innovadoras. Es evidente que las compañías deben atraer a estos nuevos profesionales del siglo XXI, unos profesionales que se reinventarán va-rias veces a lo largo de su carrera, más responsables y exi-gentes con las organizaciones, con ellos mismos. Saben que su consumo debe ser más inteligente, porque como apuntaba el fotoperiodista Ron Haviv, como ciudadanos

Por Anna Domingo

INFONOMIArevistaiF... n6212 IDEAS FUerZa

somos responsables y no tenemos más excusas, no pode-mos quedarnos contemplando. Vemos cómo la geografía del planeta es mutante la mayoría de las veces con mu-cho dolor, pero formamos parte de ella. Y en ella preci-samente las mujeres están adquiriendo gran relevancia, como reinterpretando los orígenes de nuestra historia tal y como señaló la doctora en Egiptología Joann Fletcher. Cuando se le criticó desde el público ante el desconcierto generado por sus palabras referidas a Egipto o a las cultu-ras incas, lo que abrió una brecha imprevista de diálogo desde el foro, ella respon-dió sobre la lucha actual con otros colegas sobre materia histórica de algo tan antiguo. La agitación de sus descubrimientos desde un ángulo más fe-menino puede reescribir antiguas civilizaciones.

El diálogo final fue de los más atrevidos y frescos, puesto que se generó una discusión espontánea sobre belleza y fun-cionalidad. Coincidían irónicamente los polos opuestos en el hecho de que «nos mueven las experiencias», las cuales se-rán las que nos permitan sacar el aguijón para ver qué pin-char, y lo que se pinche será susceptible de ser mejorado.

Otra de las discusiones fue la del arquitecto Thom Mayne y Blaise Agüera, diseñador de software para Microsoft, so-bre la belleza y su actual percepción en dos disciplinas al-tamente visuales, como el diseño de software y la arquitec-

tura. El primero no la contempla en sus proyectos, es, qui-zás, lo último a valorar, mientras el segundo entendía que existen cosas bellas y cosas que no lo son, porque ¿quién discute la belleza de un pavo real abriendo sus plumas, o los colores de una mariposa? Podríamos deducir que la armonía sería la belleza en esencia, y la naturaleza por mo-tivos de supervivencia y defensa, por motivos de mirar al futuro, crea soluciones bellas. Ese imitar la naturaleza po-dría bien ser la solución para poder tener modelos sosteni-bles, como defendía la escritora y viajera de los polos Sara

Wheeler, o no tan sólo reciclar sino consumir menos. Un acercamien-to más holístico a la na-turaleza que nos permita el uso de las energías de forma más sostenible.

Así nos encontramos con dos conceptos inicialmente opuestos: tecnología y naturaleza, aunque parece que la primera mira cada vez más a la segunda para encontrar soluciones innovadoras.

Lo que quedó claro es que toda la audiencia salió con muchos interrogantes por resolver, fueron sacudidos por preguntas, y ellos hicieron lo propio con los invitados. Eso es lo que nos mueve.•

Referenciashttp://blog.globaldialogues.euwww2.artcenter.edu/dialogues/speakers.php

NOS ENCONTRAMOS CON DOS CONCEPTOS INICIALMENTE OPUESTOS: TECNOLOgíA Y NATURALEZA, AUNqUE PARECE qUE LA PRIMERA MIRA CADA VEZ MáS A LA SEgUNDA PARA ENCONTRAR SOLUCIONES INNOVADORAS

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Yo s.a, el plan de tu vida

Uno de los factores que afecta al éxito de las empresas es su planificación de futuro, para la que se marcan unos objetivos que son alcanzados gracias a su estudiada gestión y organización. Por otro lado, una de las cualidades que tienen la gran mayoría de las personas de éxito es que saben lo que quieren, y fijan su vida en función de sus prioridades.

¿Qué ocurriría si dirigiéramos nuestra vida como una empresa, con una planificación y una gestión guiada por objetivos? Seguramente dejaríamos menos acciones al azar, y ello repercutiría en una mayor productividad para nuestras metas.

CóMO PlANIFICAr MI YO S.A

1. Realizar un análisis de situación de nuestra persona. Qué nos gusta hacer, en qué somos buenos, cuáles son nuestros sueños, qué queremos hacer en la vida, dónde nos vemos en cinco años, etc. Y todas aquellas preguntas que nos ayuden a situarnos.

2. Realizar un DAFO. Hacer una tabla con nuestros puntos débiles y puntos fuertes, y otra con nuestras amenazas y oportunidades, frente al mercado.

3. Realizar una lista de objetivos y metas. Una vez que tengamos una mayor idea de quiénes somos y adónde queremos ir, y de cuáles son nuestras aptitudes y actitudes, gracias al DAFO, elaboraremos los objetivos que queremos conseguir.

4. Realizar un plan de acción. De todos los objetivos fijados, realizaremos un plan de acción para conseguirlos con un calendario de seguimiento. Si la lista es muy grande es recomendable priorizar objetivos y ejecutarlos de tres en tres.

Una vez cumplidos todos estos pasos ya tendremos creada nuestra fase inicial del Yo S.A. De nuestra gestión dependerá la rentabilidad esperada cada año.

El Yo S.A. se puede establecer de la misma manera para nuestra vida personal, pudiendo crear YO PERSONAL S.A. y YO PROFESIONAL S.A.

La creatividad y los recursos destinados para gestionar nuestro Yo S.A. serán bien diversos dependiendo de la imaginación de cada persona. En el plan de acción se pueden establecer departamentos para concretar más las acciones establecidas, como por ejemplo:

Por Jorge Mas

Director ejecutivo de Crearmaswww.crearmas.com

INFONOMIArevistaiF... n6214 IDEAS FUerZa

• Departamento de dirección: Gestionar nuestro plan, realizar un plan estratégico, etc.

• Departamento administrativo y financiero: Nuestras cuentas e inversiones.

• Departamento de marketing: Gestionar nuestra marca personal, buscar necesidades de nuestros públicos y satisfacerlas, etc.

• Departamento de RRHH: Gestionar las personas de nuestro entorno con éxito, motivarlas, entusiasmarlas e influirlas.

• Departamento de TIC: Aprovechar los recursos tecnológicos que poseemos y sacarles el máximo partido. Crear un blog, estar conectado en redes sociales, networking social, gestión del conocimiento on line, web 2.0, etc.

Y así podríamos seguir con más departamentos. Dependiendo de nuestro plan, dedicaremos más esfuerzos a un departamento u otro, incluso pudiendo subcontratar los departamentos a profesionales. Por ejemplo, si queremos mejorar nuestra marca personal,

Referenciaswww.crearmas.comwww.marcapropia.net

¿qUE OCURRIRíA SI DIRIgIéRAMOS NUESTRA VIDA COMO UNA EMPRESA, CON UNA PLANIFICACIóN Y UNA gESTIóN gUIADA POR OBJETIVOS?

contrataremos a un experto en la materia, como puede ser Andrés Pérez, pionero en branding personal.

Gestionando nuestra vida personal o profesional con metas concretas y un plan bien estructurado, tendremos más facilidades para conseguir nuestros objetivos y para poder entender si estamos más cerca o lejos de ellos.•

INFONOMIArevistaiF... n62 15IDEAS FUerZa

Corrían los primeros años de la década de 1920, en los albores de la conocida como primera generación de diseñadores y arquitectos modernistas de Euro-pa, cuando Giovanni Alessi fundó su empresa de ar-tículos del hogar y vajillas en el valle de Strona, junto al lago Orta, a unos 70 km al norte de Milán. En los años treinta y cuarenta, su hijo Carlo tomó el relevo y creó algunos de los diseños clásicos italianos, como el servicio de té y café Bombé, en un estilo claramen-te influenciado por el espíritu del movimiento Moder-no. Este estilo rechazaba los motivos decorativos, ya que prefería dar énfasis a los materiales empleados, y estaba basado en el lema de «la forma se somete a la función».

«Por supuesto, la funcionalidad es muy importante», afirma Alberto Alessi, nieto de Giovanni, hijo de Carlo y actual consejero delegado de marketing y comunica-ción y responsable de gestión del diseño. «Si hablamos de una cafetera, está claro que debe funcionar. Ésa es una de las razones de la existencia de los objetos, ¡pero no la única! La gente se comunica mediante los objetos, transmitiendo lo que entendemos como estilo o valores de status. En el campo de la moda, por ejemplo, es muy evidente. ¿O es que acaso nos vestimos sólo por motivos funcionales?». Pero Alberto tiene claro que hoy en día en términos de funcionalidad está todo inventado. «En cambio, si hablamos de la estética, todavía queda mucho por explorar en el imaginario de la gente».

Alberto, licenciado en Derecho, ha dedicado su vida profesional desde 1970 a, en sus propias palabras, «me-diar entre los mejores y más creativos diseñadores y el cliente final», al que define como «gente con sueños». Ha transformado los talleres de prensa de metal de su abuelo en un provechoso «laboratorio de investigación en dise-ño» que ha trabajado con diseñadores y arquitectos ita-lianos e internacionales de gran renombre como Ettore Sottsass, Richard Sapper, Philippe Starck, Alessandro Mendini, Aldo Rossi o Michael Graves. «A lo largo de la historia del diseño italiano, todos los buenos diseña-dores fueron previamente arquitectos», afirma, «así que siempre estamos a la caza de nuevos arquitectos a fin de encontrar buenos diseñadores».

La cifra de colaboradores externos –también llamados «nuestro establo»– que crean productos para las coleccio-nes de las tres líneas, A di Alessi, Alessi y Alessi Officina,

Conversandocon...Por Doris Obermair

Alberto Alessi

Referenciaswww.alessi.comwww.kartell.itwww.flos.com

La frontera de la poética industrial

INFONOMIArevistaiF... n62 INFONOMIArevistaiF... n62

Alberto Alessi

«LA gENTE SE COMUNICA MEDIANTE LOS OBJETOS, TRANSMITIENDO LO qUE ENTENDEMOS COMO ESTILO O VALORES DE STATUS»

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asciende a más de 200 y crece con entre 10 y 12 nuevas incorporaciones anuales, la mitad de los cuales, por lo bajo, son diseñadores jóvenes y desconocidos. Cada año surgen 500 nuevas ideas de proyecto, de las que entre 50 y 60 acabarán siendo seleccionadas, producidas e inclui-das en uno de los tres catálogos de producto.

Pero a diferencia de otras empresas de diseño de pro-ducto, como Philips o IDEO, el proceso de innovación de Alessi no se basa ni en la investigación de mercado para cumplir las expectativas de los clientes ni en mejoras tecnológicas que incrementen el rendimiento o las fun-cionalidades de los objetos. «Somos una fábrica experi-mental, así que todas nuestras actividades en términos de innovación de producto son un experimento, cada día. Pero experimentamos con profesionalidad, ¡sabemos lo que hacemos!», añade Alberto.

LA TEORíA DE LA FRONTERAEste proceso de innovación experimental se basa en la «teoría de la frontera» de Alberto, en la que la frontera es la división entre dos zonas opuestas, la zona de «lo posi-ble», que representa las ideas de producto que el cliente final está preparado para comprender, aceptar, comprar y amar, y la zona de lo «no-posible», representado por ideas y objetos que la gente no está preparada para compren-der. La dificultad de la frontera consiste en que «no está claramente definida, es invisible y no se puede explicar por medio de la investigación de mercado». Se necesi-

tan tres cualidades para manejar la frontera entre el éxito y el fiasco: intuición, sensatez y aceptación del riesgo. Trabajar cerca de la frontera es arriesgado por definición y «las empresas de gran producción en serie, como los fabricantes de coches, por ejemplo, intentan mantener-se tan alejados como sea posible de esa línea porque no se pueden permitir fracasar. Eso implica que todos van produciendo paso por paso los mismos coches horribles, la misma nevera o el mismo televisor. En cambio, Alessi debe trabajar muy cerca de la frontera, a pesar de que es fácil pasar al otro lado y caer en el fracaso, ¡pero es la única manera de producir innovación de verdad!».

Este enfoque de innovación dirigido por el diseñador ha permitido a la empresa dar con productos que se han convertido en vendidísimos iconos del diseño actual de artículos del hogar, como la Kettle with Bird de Michael Graves, con casi 1.355.000 unidades vendidas desde 1984; la cafetera La Cupola de Aldo Rossi, que se ha vendido 1.071.000 veces desde 1988; el exprimidor Jui-cy Salif de Philippe Starck, vendido 753.400 veces desde 1990, o el sacacorchos Anna G., diseñado en 1994 por Alessandro Messini y vendido en 1.237.000 ocasiones, por mencionar unos pocos. Estas creaciones y sus formas de vanguardia emergen de una profunda investigación sobre el rol, la identidad y el significado de los objetos. «Nuestros diseñadores trabajan como “pequeños Picas-sos”, la práctica procede de la intuición, así que la crea-ción de estos objetos es un acto de naturaleza poética,

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Alberto Alessi

«CADA AñO SURgEN 500 NUEVAS IDEAS DE PROYECTO, DE LAS qUE ENTRE 50 Y 60 ACABARáN SIENDO SELECCIONADAS, PRODUCIDAS E INCLUIDAS EN UNO DE LOS TRES CATáLOgOS DE PRODUCTO»

artística», subraya Alberto. Este hecho hace que muchos de estos artículos sean atemporales y les garantiza un largo ciclo de vida de producto. En ocasiones, Alessi ha traspasado la frontera y ha fracasado. Un ejemplo es la tetera de Starck Hot Bertaa, que, a pesar de su belleza, no funcionaba como producto y se dejó de fabricar. No obstante, el design manager de Alessi la considera «el fiasco más bello».

La amplitud de miras y la flexibilidad forman parte del proceso de creación de objetos en Alessi. Por un lado, los proyectos empiezan a partir de un briefing, y luego se discuten con dos o tres diseñadores, que envían sus ideas y propuestas. Por otro lado, se anima a los dise-ñadores a presentar a la empresa sus propios proyectos. «Cualquiera de los diseñadores de nuestra red puede llamarme y decir: “Tengo una idea fantástica para esto o aquello”, porque estamos abiertos a que sean ellos los que lleven la batuta». Muchos de los artículos de más éxito de ventas aparecieron sin un briefing o un encargo específicos. El exprimidor de Starck es un buen ejem-plo: «Envié a Philippe un briefing para que diseñase una bandeja de acero inoxidable; yo quería algo muy

sencillo, y estaba seguro de que Philippe podría dar con formas innovadoras para una bandeja. Así que habla-mos de ello y me dispuse a esperar, pero su intuición no acababa de llegar. Finalmente, ¡dos años más tarde me envió ese exprimidor con forma de araña! ¡Ésa fue su reacción ante mi encargo!», comenta con una carcajada. El sacacorchos Anna G., con más de 1.200.000 uni-dades vendidas, también tuvo un principio accidental: «Alessandro Mendini estaba colaborando en un pro-yecto que hicimos con Philips sobre una colección de electrodomésticos, y al acabar nos dimos cuenta de que necesitábamos una mascota. Alessandro diseñó Anna G., que se convirtió en nuestro mayor éxito de ventas durante casi una década».

El hecho de que el departamento de marketing de Alessi se mantenga alejado de los procesos creativos –«no se puede llegar al corazón de la gente usando los resultados prescrip-tivos de una investigación de mercado», insiste Alberto–, no significa que la empresa pase por alto las percepciones de los clientes o que no se prueben los productos antes de lanzar una nueva colección. Simplemente, actúan de otro modo. «Una vez que tengo el prototipo en las manos,

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por supuesto me interesa saber cuáles serán las posibles reacciones de nuestros clientes finales». Para averiguarlo, Alessi usa un método matemático llamado la fórmula del éxito, basado en cuatro parámetros. «La matriz consiste en dos parámetros industriales clásicos: función y precio. También usamos un parámetro llamado memoria senso-rial e imaginario, que es cuando la gente dice “¡Oh, qué objeto tan bello!”. El cuarto parámetro es comunicación y lenguaje, que intenta explorar y medir todas las caracterís-ticas posibles de un objeto susceptibles de ser utilizadas como herramientas de comunicación entre la gente», ex-plica Alberto. Esas pruebas, que incluyen la observación y las entrevistas, suelen tener lugar en salas de exposición o museos donde se exponen los prototipos y se evalúan las reacciones de los visitantes ante ellos. «Cuando reco-pilamos todos los resultados, obtenemos la cantidad de unidades del objeto probado que podríamos vender en un año. ¡Nunca nos ha fallado!».

De las tres líneas de producto que comprenden un total de 2.600 artículos, Officina Alessi es la más experimental y la más cara. Se contratan nuevos y explosivos talentos de diseño para que exploren lenguajes estéticos innovado-

res y en ocasiones complejos. La línea de producto Alessi representa artículos del hogar de calidad producidos de forma industrial con un diseño muy cuidado, dirigidos a un mercado exigente, pero no tan caros como los artículos Officina. El segmento más joven es A di Alessi. Alberto lo describe como «la puerta de entrada al mundo Alessi». Las últimas incorporaciones a A di Alessi son la Chin Family, una serie de divertidos personajes creados por Stefano Giovannoni, como temporizadores de cocina, conjuntos de salero y pimentero, servilleteros, etc. que se produje-ron en colaboración con el National Palace Museum de Taiwán, una institución considerada como el Louvre del Extremo Oriente. «Con esta línea de productos estamos respondiendo al fenómeno del llamado diseño democráti-co, con lo que por supuesto me refiero a que su precio es menor, pero no la calidad de su diseño», señala.

En la última década, Alessi ha empezado a explorar otras áreas del diseño, y ha colaborado con Fiat, para el rediseño de un modelo de Panda; con Lauden, Inda y Oras ―tres fa-bricantes europeos de sanitarios y artículos de baño― para la creación de la línea Alessi Bathroom, o con el relojero japonés Seiko para lanzar una colección de relojes.

«ALESSI DEBE TRABAJAR MUY CERCA DE LA FRONTERA, A PESAR DE qUE ES FáCIL PASAR AL OTRO LADO Y CAER EN EL FRACASO, ¡PERO ES LA úNICA MANERA DE PRODUCIR INNOVACIóN DE VERDAD!»


Alberto Alessi

En la actualidad, la sede original de Alessi en Crusina-llo cuenta con 450 empleados, de los que 200 trabajan en la producción de metal, el área de producción más sofisticada. «El diseño y la ingeniería de los prototipos siempre se lleva a cabo de forma interna, pero hemos subcontratado la producción de objetos hechos con otros materiales, como vidrio, cristal, porcelana, plás-tico o madera, a proveedores de Europa y el Extremo Oriente. También producimos en China, especialmen-te productos pequeños de plástico, y obtenemos una calidad muy alta», puntualiza Alberto. En lo que se refiere a las ventas, Europa continúa siendo el merca-do más importante, con Italia y Alemania a la cabe-za. Fuera de Europa, Estados Unidos y Japón son los mercados de mayor crecimiento, pero recientemente la Europa del Este, Oriente Medio y el este asiático han sido declarados como zonas de próximo crecimiento. La distribución se realiza mediante los buques insignia de la empresa, llamados The Wonder Shops, y a través de distribuidores multimarca en todo el mundo.

CLUSTER DE INNOVACIóN EN DISEñOAlessi, junto con otras empresas del norte de Italia como Kartell, Artemide o Flos, forman el epicentro creativo mundial del diseño de artículos del hogar, ilu-minación y mobiliario. En opinión de Alberto, «todas estas empresas han conseguido desarrollar y mejorar la disciplina de la gestión del diseño, de un modo que ninguna empresa de fuera de Italia ha podido igualar.

Si buscas el mejor diseño francés o español, tendrás que abrir el catálogo de una fábrica de diseño italiano. Pero lo más importante a la hora de crear innovación es el suministro de cerebros, contactos y relaciones. Así que, en ese sentido, es crucial para Alessi estar ubicada en esta región específica, porque su capital, Milán, es la capital mundial del diseño».

El cluster de innovación lombardo lleva más de medio si-glo trabajando las capacidades de gestión del diseño, com-binando la creación artística con la producción industrial, y consiguiendo a la vez que cuadren los números. Las em-presas que hoy marchan bien son las que hace 25 años aprendieron que la apertura era imprescindible no sólo en términos de crecimiento sino especialmente de creativi-dad. «Si observas la historia del diseño italiano hasta 1979, se detectaban dos características fundamentales», explica Alberto. «Al principio, se producía en Italia y el diseñador o arquitecto eran italianos. Durante los ochenta se produ-jo un gran cambio: de pronto, el diseño italiano sólo se distinguía por estar producido en Italia, pero la mayoría de los diseñadores eran extranjeros. Hoy nos enfrentamos a una nueva etapa, en la que el diseño italiano ¡ni tan sólo se produce en Italia! Pero eso no es relevante, lo que im-porta es que gracias a la capacidad de gestión, ¡el diseño italiano continuará siendo el mejor!».•

Ver vídeo: www.infonomia.tv

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la surcoreana Younghee Jung, diseñadora de pro-ducto e interacción de Nokia, dirige uno de los equi-pos de investigación en diseño exploratorio. Estos equipos analizan los aspectos sociales y personales de usuarios de móviles de todo el planeta a fin de reforzar las decisiones de diseño e inspirar nuevas maneras de pensar en cuanto a creación de nuevos productos de cara al futuro.

¿CóMO EXPLORA NOkIA LOS FUTUROS ESCENA-RIOS DE LA COMUNICACIóN POR MóVIL?En la investigación de diseño de Nokia nos centramos principalmente en la gente. ¡Sabemos que nuestras cos-tumbres y preferencias cambian a menor velocidad que la tecnología! Así que cuando decimos que «observamos el futuro» de lo que la gente quiere hacer con sus móvi-les, podemos implicar cosas muy distintas. En Nokia sólo producimos un centenar de nuevos teléfonos móviles al año, pero hoy en día, el 50 % de la población usa uno

de los nuestros. Así que en nuestros estudios buscamos la diversidad, en el sentido que todos tenemos gustos, prefe-rencias y estilos de vida distintos. Por eso, principalmente nos centramos en encontrar perfiles de producto que se adecuen a varios tipos de personas de todo el mundo.

¿Y ESO CóMO SE CONSIgUE?En mi equipo llevamos a cabo una investigación de campo cualitativa muy básica. No se trata de encon-trar el próximo fenómeno, sino que es más impor-tante encontrar cosas pequeñas y sencillas compar-tidas por un grupo reducido de personas; a veces un fenómeno pequeño se convierte más adelante en una gran tendencia. Para empezar, recibimos órdenes tanto de nuestro departamento de estra-tegia de diseño como de lo que llamamos equipo de tendencias anuales, que nos proporcionan unos cuantos temas sobre los que deberemos investigar. Por ejemplo, si detectamos que la televisión por móvil ya se ha lanzado en Corea, mientras que en Europa todavía no se conoce, podríamos proponer

un estudio sobre cómo la gente usa los móviles en ese sentido, a fin de poder informar a los diseñadores que

crearán los móviles con televisión en el futuro.

¿CUáLES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS EN TECNOLOgíA MóVIL ALREDEDOR DEL MUNDO?La principal diferencia en el uso del móvil viene marcada por el desarrollo socioeconómico de la sociedad en gene-ral, y también por la cantidad de gente que usa el móvil a nuestro alrededor. En el último proyecto de Nokia, un concurso de diseño en distintas comunidades, fuimos a India, Brasil y Ghana para saber cómo las comuni-dades de países menos desarrollados usaban el móvil y qué querían llegar a hacer con él en el futuro. Para ellos, el teléfono móvil representaba la única herramienta a la que podían aspirar en un futuro cercano. Aprendimos mucho de esa experiencia, porque nos enseñaron cómo obtener lo máximo de unos recursos muy limitados.

¿CóMO SE DISEñA EL PROCESO DE INVESTIgA-CIóN?En un estudio piloto que realizamos en Tokio como preparación para otro mayor en Bangkok, preguntamos a ocho mujeres sobre tecnología móvil para el público femenino. También llevamos un registro de su vestuario, sus diferentes estilos y los momentos en los que creían necesario cambiarse de ropa, etc. Pero todo eso estaba demasiado relacionado con el presente. Al final nos di-mos cuenta de que, cuando la gente se encuentra en un contexto doméstico, es muy difícil mezclar ese entorno con sus ideas sobre el futuro. La configuración de la in-vestigación puede distorsionar la realidad del presente, y cuesta pensar en nuevas ideas así en frío. Si le pregunto a usted cómo sería su teléfono móvil ideal en el futuro, probablemente no me podría responder. Así que una


YoungheeJung Diseñadora de producto e interacción de Nokia

Referenciashttp://younghee.com/

Conversandocon...

vez aprendida la lección, para el estudio más amplio que hicimos en Tailandia decidimos combinar los debates sobre lo que las mujeres esperaban de la tecnología con sesiones de talleres creativos realizados en Bangkok. Invi-tamos a diferentes tipos de mujeres, y les dimos un espa-cio creativo y una chispa para pensar en nuevas ideas. ¿Y qUé APLICACIONES TENDRáN MáS éXITO EN EL FUTURO?En Japón y en Corea del Sur, las aplicaciones más po-pulares son las de correo electrónico, las de consulta de horarios de trenes y las de localización. Allí el teléfono te debe permitir ver la televisión, además de comprobar el correo y enviar mensajes. Una vez trabajé en una aplica-ción interesante que al final no se lanzó llamada Nokia Sensor. La idea era crear un dispositivo que sirviese para encontrar a una persona interesante a nuestro alrededor. Por medio de Bluetooth, que funciona en un radio de 10 o 15 metros, y el Nokia Sensor, se podía crear un perfil propio y hacerlo accesible a cualquier persona que se encontrarse cerca. Imagínese que estoy en la pausa de un congreso o en una fiesta y soy demasiado tímido para lanzarme a hablar con nadie. Podría comprobar los per-files en mi móvil y encontrar a alguien interesante con quien charlar. En cierta manera, era lo contrario de nues-tra idea actual de lo que es un móvil. Todavía creo en ese concepto, porque los móviles funcionan ahora sólo con personas que ya conocemos: tenemos que saber su número de teléfono. Y ésa es la única manera en que los móviles son útiles como sistema de comunicación. Pero podrían servir para conectar a gente que no se conoce, pero que comparten un mismo espacio. ¡Los móviles po-drían servir como casamenteros!

¿EL LANZAMIENTO DEL IPHONE AFECTó A LA ES-TRATEgIA DE PRODUCTO DE NOkIA?El revuelo que el iPhone creó en los medios nos hizo plan-tearnos si habíamos llegado tarde. Pero, por otro lado, nos gustó ver cómo un producto de gran calidad ampliaba las miras de la gente y su percepción de lo que se puede hacer con el móvil. En cierto modo, fue positivo para los equi-pos internos de Nokia, nos dio un pequeño empujón. Por supuesto, nosotros también llevábamos años trabajando en teléfonos táctiles, aunque ya se sabe que no tenemos fama de ser los más rápidos del mercado. Está claro que los productos táctiles no están hechos para todo el mun-do, y a Nokia le preocupa más cubrir todo el espectro que centrarse en un solo producto. Si echa un vistazo a nuestro catálogo de productos, verá que hay una frontera clara en-tre los que necesitan de las dos manos y los que necesitan de una, y para muchos de los productos táctiles necesitas las dos manos. Se trata de conseguir la diversidad.•

«NOS CENTRAMOS EN ENCONTRAR PERFILES DE PRODUCTO qUE SE ADECUEN A VARIOS TIPOS DE PERSONAS DE TODO EL MUNDO»

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¿Cultura o infraestructura?¿Conexión tecnológica o conexión social?¿Intervención pública o 'facilitadores'?

AfondoPor Teresa Turiera

El proyecto Cities, un amplio estudio de investigación urbana realizado por la Fundación Metrópoli, compara las estrategias competitivas de 20 ciudades innova-doras del mundo e identifica sus «componentes de excelencia». Ciudades como Nueva York, Filadelfia o Singapur han optado por un cambio radical de su es-trategia, a partir de la crisis y transformación de lo que habían sido sus industrias tradicionales. Se trata de identificar el ADN propio de cada territorio —un gran centro de finanzas, una alta concentración de cen-tros universitarios de prestigio, la apuesta por centros tecnológicos de última generación— y convertir esta ventaja potencialmente competitiva en un centro de excelencia capaz de atraer talento de todo el mundo —hay ya quien habla de la T-economy o economía del talento.

Muchos países europeos han intentado replicar mo-delos como California, atrayendo empresas de un determinado sector, apostando por centros académi-cos de alto nivel o creando grandes infraestructuras destinadas a ser sede de talento. Pero el talento, hoy, se mueve de un lado a otro, buscando no sólo incen-tivos económicos y profesionales, sino también un ecosistema que le motive, un entorno suficientemente diverso, y la posibilidad de cambiar de empresa con facilidad, sin tener que cambiar de proyecto de vida.

Ello exige una capacidad de reinvención constante por parte de las ciudades, así como de los mecanis-mos para hacer efectiva esa atracción-retención del talento en el ámbito global. Hemos escogido para este reportaje elaborado por Fernando L. Mompó tres ejemplos distintos en ciudades tan dispares como Londres, Helsinki o Tel Aviv, para ilustrar cómo cada territorio puede ser capaz de encontrar su es-pecificidad y poder competir en esta economía de la excelencia.

Finalmente, analizamos por qué Europa no tiene un google o un apple con Hervé Lebret, autor del libro Start-up: what we still may learn from Silicon Va-lley, en el que identifica claramente la relación entre el volumen de innovación producido y las condiciones que ofrece el ámbito urbano o territorio en cuestión.

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Tras trabajar más de 30 años en IBM como dise-ñador, ingeniero y gestor, Nick Leon se convirtió en un evangelista del poder del diseño y del enfo-que multidisciplinar para transformar las prácticas de negocio. Interesado por la manera en la que las ciudades compiten por los mercados del siglo XXI, Nick Leon ha estudiado en profundidad el impacto del las TIC en la vitalidad económica y social de las mismas. Después de asesorar a proyectos como 22@ en Barcelona o el establecimiento de una red wifi en el londinense Canary Wharf, Leon ha sido nombrado recientemente director de Design London, un centro de excelencia para la formación en innovación en el que será obligatorio el trabajo multidisciplinar entre diseñadores, ingenieros, cien-tíficos y gestores de negocio.

¿Cómo se llega desde los campos del diseño y de la ingeniería a interesarse por la manera en la que las ciudades intentan convertirse en nodos de inno-vación para competir globalmente? He tenido la suerte de trabajar durante 31 años en una empresa como IBM, una compañía de más de 100.000 millones de dólares con una constante necesidad de rein-ventarse y una cultura empresarial centrada en la inno-vación. Lo hice además primero como diseñador, des-pués como ingeniero y finalmente en el área de gestión como responsable de desarrollo de negocio en la división europea de servicios globales. En esta última fase tuve la oportunidad de participar en importantes proyectos relacionados con ciudades que intentaban transformarse para poder competir mejor globalmente mediante el des-pliegue de infraestructuras TIC. Las diferentes experien-cias en IBM y en estos proyectos me demostraron que convertirse en nodo de innovación supone una cuestión

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Nick Leon, director de Design London

Por Fernando L. Mompó

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«El talento se ve tan atraído por un particular trabajo como por el lugar en el que lo va a desarrollar»

muy compleja que implica mucho más que un simple despliegue de fontanería.

¿Y luego? Luego realicé mi tesis doctoral sobre la relación entre generación de innovación y ciudades. Lo hice con el convencimiento de que existía una ausencia de conoci-miento en un área que va a ser de vital importancia du-rante los próximos años. Las principales ciudades de las economías desarrolladas, muchas de ellas con un pasado industrial, se están transformando para convertirse en proveedoras de servicios intensivos en conocimiento. La transformación será todavía más radical en el caso de las zonas urbanas de países como India o China, ya que sus índices de crecimiento hacen necesaria su total reconfi-guración. Cuando nací, unos 700 millones de personas de todo el mundo vivían en ciudades. Para cuando sea hora de retirarme profesionalmente la población urba-na será de 5.000 millones de personas, o sea, siete veces más. Se necesitará una gran dosis de creatividad para cre-cer de manera sostenible, y el diseño y el urbanismo han de desempeñar un papel fundamental en este sentido.

¿Por qué en el mundo globalizado parecen com-petir más las ciudades y no los estados, tal como ocurrió durante el siglo XX?En realidad, al estudiar bien esa competencia entre na-ciones, descubrimos que se trataba en su mayor parte de una competencia entre las diferentes capitales de cada uno de esos estados hecha en nombre del resto del país. De hecho, si nos fijamos bien en los procesos de trans-formación potenciados por ciudades como Nueva York, Chicago o Baltimore hace 100 o 120 años, todas ellas en el mismo país, comprobaríamos que no existían muchas diferencias respecto a los objetivos, métodos o razones por los que esas ciudades compiten hoy entre ellas y con las de otras naciones.

Un ejemplo...Tanto esas ciudades estadounidenses como muchas otras europeas intentaron entre 1870 y 1890 desplegar in-mensas redes de electrificación tan rápido como les fue

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posible, tal como se intentan hoy desplegar las redes de telecomunicaciones. Contar con la electricidad suficien-te antes que otras ciudades suponía atraer la creación de empresas e industrias y a la mano de obra que éstas ne-cesitaban. Por cierto, que las ciudades que no supieron ganar esa batalla por la electricidad, entre las que se en-contraban algunas que partían con ventaja, lo pagaron posteriormente con un retraso en sus procesos de indus-trialización del que tardaron décadas en recuperarse.

¿Pero no iban a ser precisamente las nuevas tecno-logías de la información y la comunicación las cau-santes de la muerte de la distancia y, por tanto, del fin de la necesidad de las ciudades?Ése fue un pronóstico precipitado. En realidad, pasa lo contrario. Existe un fenómeno natural de clusterización, que además se muestra particularmente más agudo en las economías basadas en el conocimiento. El talento se ve tan atraído por un particular trabajo como por el lugar en el que lo va a desarrollar. Además de una determina-da calidad de vida, uno de los atributos más apreciados por el talento respecto a ese lugar es que éste le permita mantenerse a la vanguardia de su conocimiento especia-lizado. La interacción con más talento similar es uno de los elementos que le ayuda a conseguirlo. O sea, que el talento atrae al talento.

Por otra parte, las empresas buscan instalarse no sólo allí donde encuentran una concentración del conocimiento y habilidades que necesitan, sino también donde existe un entorno estimulante para que este conocimiento pro-duzca innovación, es decir, un entorno lo suficientemen-te diverso. Además, la innovación necesita del intercam-bio de conocimiento, el intercambio de conocimiento necesita de la confianza, y ésta es difícil de obtener si no está basada en una relación cara a cara. Las ciudades siguen siendo hoy el nexo que integra todos estos com-ponentes necesarios.

Hábleme un poco más de esa necesidad de interac-ción entre la diversidad que potencian las ciudades.Le pondré el ejemplo del innovador programa MBA que estamos poniendo en marcha en Design London, con un


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enfoque multidisciplinar que obligará a sus alumnos a rea-lizar proyectos conjuntos con los estudiantes de diseño del Royal College of Arts y con los futuros ingenieros de la fa-cultad de Ingeniería del Imperial College. El concepto de este MBA responde al convencimiento de que los gestores de las empresas del futuro deberán ofrecer junto a su es-pecialización una gran capacidad para conectar con gente proveniente de otras disciplinas, para entender su manera de trabajar y apreciar el valor de esta diversidad a la hora de crear innovación de forma colectiva.

Hablando de escuelas, ¿cómo han de cambiar las que tenemos ahora para formar a los ciudadanos in-novadores que necesitan las ciudades innovadoras? Contrariamente a lo que se cree, la innovación no nace de grandes cantidades de creatividad. No se trata de ofre-cer respuestas creativas, sino de ser capaz de hacer las pre-guntas pertinentes. Una respuesta creativa a la pregunta incorrecta no tiene mucho valor. El sistema educativo ha de formar a personas que tengan la habilidad de for-mular preguntas de maneras diferentes a las que se han considerado hasta el momento.

Usted participó en el estudio Well Connected Cities, realizado en más de 160 ciudades de todo el mun-do. ¿Cuáles fueron los descubrimientos más des-tacados?El estudio versaba sobre el impacto de las TIC en esas ciudades y, más concretamente, en aquéllas que querían convertirse en nodos de innovación. Se quería averiguar hasta qué punto estas tecnologías y las infraestructuras desplegadas estaban desarrollando un papel en este sen-tido. Lo que nos encontramos fue con una gran diver-sidad de formas de conseguir el éxito. En algunos casos la tecnología no era parte integrante del sistema de in-novación o de su estrategia, como ocurría, por ejemplo, en Dubai. En otros, la conexión social tenía tanta im-portancia como la conexión tecnológica. En ocasiones, el éxito como nodo de innovación provenía tanto de la

conexión internacional como de las redes creadas dentro de la propia ciudad.

Entre sus áreas de estudio estuvo Barcelona. ¿Qué descubrió en ella?Confirmamos que Barcelona es una ciudad con un gran poder de atracción para muchas personas de otros países. En consecuencia, la ciudad cuenta con una importante comunidad extranjera con unos altos índices de forma-ción y muy bien conectada internacionalmente. Sin em-bargo, Barcelona como ciudad no mostraba unos índices demasiado elevados respecto a su conexión internacional con otras ciudades. Ése fue un descubrimiento extraño para mí y por eso realicé otro estudio más profundo en-tre esa comunidad internacional residente en el distri-to 22@. Lo que descubrimos es que esas personas no se sentían lo suficientemente conectadas con la ciudad por diferentes razones, algunas de ellas relacionadas con una limitada capacidad de la población local para asimilarla o responder a sus necesidades.

La ciudad necesita crear mecanismos para facilitar esta integración. Ha de ser proactiva en este sentido, porque esta clase de talento tiene una gran movilidad y, en caso contrario, tenderá a utilizar la ciudad como hotel para congresos o vacaciones pero no para participar activa-mente con su conocimiento en el crecimiento económi-co del territorio. Y ésa es la diferencia entre conseguir que Barcelona sea el Palo Alto del Mediterráneo o, por el contrario, su Orlando.•

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«Los gestores de las empresas del futuro deberán ofrecer junto a su especialización una gran capacidad para conectar con gente proveniente de otras disciplinas, para entender su manera de trabajar y apreciar el valor de esta diversidad a la hora de crear innovación de forma colectiva»

Referenciaswww.designlondon.net/content.php

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El Forum Virium de Helsinki promueve el desarrollo de la próxima generación de servicios digitales y de sus nuevos modelos de negocio, haciendo del área metropolitana de la ciudad el escaparate interna-cional ideal en el que mostrarlos y demostrarlos.

El cluster de la capital finlandesa congrega a los creadores de ideas y contenidos, a importantes compañías ya establecidas, y a diferentes organizaciones públicas entre las que se encuentran el propio Ayuntamiento de la ciudad, el Fondo de Innovación Finlandés (SITRA), la Agencia Finlandesa para la Tecnología y la Innovación (TEKES) y el Centro de Investigación Técnica de Finlandia (VVT). Forum Virium centra sus operaciones en los proyectos de servicios digitales incluidos en seis áreas diferentes: tráfico, salud, formación, comercio minorista, distribución multicanal y hogar digital.


Helsinki, la ciudad como laboratorioPor Fernando L. Mompó

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Referenciaswww.helsinkilivinglab.fi, www.forumvirium.com

La visión del Living Lab propone que cualquier ciudadano puede actuar añadiendo valor durante las diferentes fases de desarrollo de un producto o servicio

Concentrando sus esfuerzos en estas áreas, Forum Virium ha puesto en marcha diferentes programas que afectan a todas ellas de manera transversal. Por ejemplo, el programa de Cooperación Público-Privado-Consumidor, que promueve la interacción entre las instituciones públicas, las compañías y los propios ciudadanos a la hora de desarrollar los servicios. Por su parte, el Programa de Internacionalización se encarga del desarrollo de redes de relación y cooperación con organismos públicos y privados extranjeros tanto para situar a las empresas locales en negocios internacionales como para facilitar la exportación e importación de éstas o atraer el interés de inversores extranjeros a la ciudad.

APrOvECHAMIENtO DEl CAPItAl SOCIAlPero quizás sea el liderazgo de Helsinki y de Forum Virium en la European Network of Living Labs el rasgo más característico del modelo de innovación que propugna la capital finlandesa. La visión del Living Lab propone que cualquier ciudadano puede actuar añadiendo valor durante las diferentes fases de desarrollo de un producto o servicio. Su objetivo: aprovechar el capital social de los futuros usuarios conectando este factor de innovación con los mundos de la empresa y de la investigación universitaria, convirtiendo así a los ciudadanos en agentes activos en lugar de consumidores pasivos. Living Lab presenta por tanto a la ciudad como un entorno de innovación, investigación y cocreación que aprovecha el talento creativo, la diversidad sociocultural, la imaginación, la inventiva, e incluso los factores impredecibles de los que serán los usuarios de esos nuevos servicios y productos, asegurando así su éxito y acortando time-to-market (tiempo de acceso al mercado).

«Se trata de pasar a un siguiente nivel en relación a la evolución de las TIC, aquél que tiene al usuario como eje central de su desarrollo», afirma Klaus Oesh, coordinador del proyecto de colaboración chino-finlandés del Forum Virium. «Pensamos que de aquí a una década la mayor parte del millón y medio de habitantes de Helsinki pueden ser beta-testers habituales de diferentes innovaciones antes de que éstas vean el mercado», pronostica.

COlABOrACIóN CON CHINAOesh es precisamente el máximo responsable de la más reciente de las iniciativas de Forum Virium, muestra quizás una vez más de la capacidad de Helsinki para adelantarse al futuro y realizar las apuestas necesarias. El proyecto de colaboración chino-finlandés promueve en colaboración con el Centro de Innovación Finlandia-China de Shangai la creación de joint ventures para la investigación y el desarrollo de la próxima generación de servicios de telefonía móvil y ancho de banda.

En una primera fase, Forum Virium colaborará con la red china de bancos de pruebas B-Star. Esta red, gestionada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología chino y por el gobierno de Shangai, tiene como objetivo la reducción de cuellos de botella en la implementación e industrialización de estos servicios. La red, que prevé tener una base de 100.000 usuarios a finales de este año, incluye a las principales empresas de telecomunicaciones, universidades e institutos de investigación chinos, así como empresas internacionales como Nokia, Intel, Alcatel u OKI. «Al contrario de lo que se suele pensar, China ha acumulado una gran cantidad de conocimiento, lo está utilizando y quiere utilizarlo más todavía. Las empresas chinas están muy interesadas en introducirse en el mercado europeo, y para nosotros este país ofrece la posibilidad de millones de usuarios para cualquier servicio o producto nacido del Living Lab de Helsinki», afirma Klaus Oesh.

Otros elementos vitales del entorno se han alineado con las intenciones de Forum Virium. Por ejemplo, las infraestructuras de transporte. El aeropuerto de Helsinki ha aumentado de manera considerable sus vuelos con diferentes países asiáticos con la intención de convertirse en el principal puente de conexión aérea entre Europa y Asia. De momento, desde la capital finlandesa salen actualmente ya 65 vuelos semanales a diferentes ciudades de este continente.•


Afondo

Israel: incubando con éxito pese al entorno

Israel destaca internacionalmente por sus em-presas de carácter tecnológico. Un sorprendente 75 % del volumen total de las exportaciones israe-líes tienen su origen en el sector de las tecnologías avanzadas. Israel es también uno de los países con mayor número de empresas cotizadas en el Nas-daq. El éxito conseguido por esta industria contras-ta con la complicada situación política del país. Las iniciativas de apoyo a la creación de start-ups tec-nológicas llevadas a cabo por el Gobierno de Israel son en gran parte responsables de este éxito. Entre estas políticas, el programa de incubadoras empre-sariales ha tenido un papel fundamental.

«La experiencia, las habilidades y los conocimientos de los equipos gestores de las incubadoras israelíes han sido el elemento clave para su éxito», declara Benny Vaknin, presidente de Ashkelon Technology Incubator (ATI) y ex alcalde de la ciudad en la que éste se ubica. Como en el resto de incubadoras israelíes, el consejo de dirección de ATI está formado por empresarios, científicos, directivos de empresas tecnológicas y expertos en diferentes sectores high-tech. Todos ellos contribuyen al éxito de la incubadora aportando su experiencia y habilidades de forma voluntaria y no remunerada. El director general de cada incubadora es a su vez presidente de cada una de las empresas que acogen en sus instalaciones.

Existen en Israel unas 24 incubadoras de este tipo, principalmente ubicadas en el norte y sur del país y en zonas consideradas como periféricas. Estas incubadoras tecnológicas ofrecen su apoyo en todo el país a una


Por Fernando L. Mompó

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media de unos 200 proyectos simultáneamente. Un total de 380 proyectos se han graduado ya desde que se puso en marcha el programa. «Un 60 % de las empresas salidas de las incubadoras tienen su base tecnológica en la biotecnología y los aparatos médicos, aunque existe la firme voluntad de aumentar durante los próximos años el peso de las tecnologías relacionadas con la mejora y protección del medio ambiente», afirma Vaknin.

Estricta selecciónComo cantidad media, el gobierno israelí ofrece la inversión de unos 500.000 dólares por proyecto, lo que supone en general el 85 % del presupuesto inicial de las start-ups. Esta ayuda se ofrece durante un periodo de unos dos a tres años, que puede ser más amplio en el caso de las empresas de biotecnología. En total, el gobierno dedica unos 25 millones de dólares anuales a este programa, que tiene como filosofía de participación financiera en las empresas el uso de las llamadas tres P: public, private y partnership (público, privado y socios).

Además de esta inyección financiera, las incubadoras de Israel ofrecen a los emprendedores cuyos proyectos son aceptados asesoramiento científico y técnico, servicios administrativos tales como secretarias o contables, asesoramiento legal, consultoría en gestión de negocios, asistencia en comercialización y marketing y, por supuesto, la posibilidad de compartir una serie de instalaciones.

El proceso de aceptación de un proyecto empresarial en una incubadora israelí es muy estricto y requiere superar diferentes fases de filtrado y selección. «Durante el último trimestre del pasado año –explica a modo de ejemplo Vaknin– se presentaron a ATI un total de 28 proyectos. Tras una primera fase de filtrado, el consejo de dirección estudió en profundidad 18 y sólo 12 fueron finalmente aprobados por el comité de selección de la incubadora, perteneciente al propio consejo. Éstos fueron presentados a la persona que toma la última decisión, el chief science

officer, dependiente del Ministerio de Ciencia e Industria, quien en última instancia dejó en tres el número de proyectos acogidos en la incubadora».

Los criterios para aceptar uno de estos proyectos empresariales priorizan elementos como su orientación a producto, su base en investigación y desarrollo, el grado de innovación y singularidad, un potencial de mercado significativo, o que se trate de proyectos en una fase muy incipiente de desarrollo. Otras características significativas del criterio de selección de estas incubadoras son la exclusiva aceptación de iniciativas individuales y nunca de proyectos propuestos por otras empresas u organizaciones. Tampoco hay mucho interés por parte de estas incubadoras en start-ups basadas en el desarrollo de software o relacionadas con Internet.

El sistema de incubadoras tecnológicas de Israel es, en vista de sus resultados, uno de los más exitosos del mundo. Hoy son numerosas las empresas de base tecnológica que tuvieron su origen en una de estas incubadoras y que han acabado cotizando en el Nasdaq y recibiendo millones de dólares de inversión privada. Por ejemplo Compugene, una de las empresas de mayor éxito del país tras desarrollar diferentes medicamentos con efectos demostrados contra el cáncer. Su fundador, muy popular en Israel, ha escrito un libro sobre la historia de su empresa en el que explica cómo, cuando la biotecnología era todavía un sector muy joven, su proyecto empresarial fue rechazado por diferentes inversionistas privados y sólo una incubadora aceptó ayudarla en sus primeros pasos.•

Referenciaswww.science.co.il/Technology-Incubators.asp

El sistema de incubadoras tecnológicas de Israel es, en vista de sus resultados, uno de los más exitosos del mundo


más pasión y sueños, menos infraestructura y experienciaPor Doris Obermair

Hervé Lebret es profesor, ángel inversor y escri-tor, además de gestionar Innogrants, un fondo de la EPFL (École Polytechnique Fédérale de Lausanne) que ayuda a estudiantes a poner en marcha sus ideas emprendedoras. Su último libro, Start-up: what we still may learn from Silicon Valley, es una lectura recomendada para aquéllos que quieran comprender por qué no se dan googles ni apples en Europa; si el crecimiento de la emprendedoría tec-nológica es cuestión de cultura o de infraestructu-ra, y por qué los europeos todavía no han entendido del todo la cultura emprendedora californiana.

Hace un año un periódico catalán publicó el resul-tado de una encuesta realizada entre licenciados universitarios: más del 60 % querían llegar a ser fun-cionarios y trabajar en la Administración pública. ¿Es ése parte del problema?¡Ése es el origen del problema! En el EPFL sólo entre el 3 y 5 % de los estudiantes están interesados en fundar una nueva empresa. Creo que el principal motivo es cultural, pero también individual. No es que no quieran hacerlo, es que no conocen las opciones de una nueva empresa.

Si es cultural como usted dice, ¿dónde empieza?En cierta manera, es peligroso decir que se trata de una cuestión cultural, porque entonces parece como si no se pudiese hacer nada al respecto. No obstante, creo que el problema empieza en la familia, y en la escuela. ¡Fíjese


«Es peligroso decir que se trata de una cuestión cultural, porque entonces parece como si no se pudiese hacer nada al respecto»

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en el sistema estadounidense! Fíjese en cómo dan charlas en congresos, o cómo Steve Jobs vende sus iPhones o sus iBooks. ¡Rebosan confianza en sí mismos!

¿Qué le motivó a escribir su último libro?En primer lugar, porque tengo amigos tanto en Silicon Valley como entre los ángeles inversores, y sentía la ne-cesidad de poner por escrito sus experiencias y conclu-siones. En segundo lugar, porque detecté mucha frus-tración, frustración procedente del hecho de que en Europa mucha gente todavía confunde la dinámica em-prendedora con la mentalidad de planificar, centralizar y entonces decidir. Cuando, de hecho, la creación de una nueva empresa está llena de incertidumbres; se trata de arriesgarse, de probar cosas, que suelen ser absolutamen-te insensatas. Si no pruebas cosas en las que la gente no cree, no podrás cambiar nada.

¿Así pues, la experiencia y los planes de empresa a cinco años vista no son imprescindibles para el éxito?Puedes planificar a 12, o incluso a 18 meses vista, y no tienes por qué ser un estudiante de empresariales. La mayoría de los que han triunfado, no sólo en Estados Unidos sino también en Europa –fíjese en Logitech en Suiza o Business Objects en Francia– eran gente joven sin ningún tipo de experiencia. Si quieres conseguir algo, aprendes y lo haces. Esto todavía no se ha entendido lo suficiente en Europa. Prefiero que me vengan dos chicos apasionados con lo que quieren alcanzar juntos, que uno apoyado por alguien con experiencia. La gente experi-mentada puede intervenir más adelante.

Juventud, pasión e imprudencia, como dijo Steve Jobs…Fíjese en las experiencias exitosas en Europa: la edad me-dia de esta gente es de 35 años, pero en Estados Unidos es de 25. ¿Y qué me dice de los fundadores de Yahoo!, Google, o Microsoft? Bill Gates tenía 20 años; ¡Michael Dell tenía 19! Ése es un aspecto crucial en cuanto a masa crítica de historias de éxito. Cuando eres joven, quizá fracases la primera vez, pero puedes volverlo a intentar a los 28. En cambio, si tienes 35 años y dos hijos, acabará siendo una pesadilla y no lo volverás a probar.

En mis tiempos de universidad, la orientación profe-sional iba más de cómo triunfar en una entrevista de trabajo que de cómo montar una empresa…¿Conoce el concepto de cool drop-out [los que abando-nan los estudios y triunfan]? Bill Gates no acabó Har-vard, Steve Jobs también dejó la Universidad. Ese tipo de personas no acaban la licenciatura porque un día se dan cuenta de que tienen una gran idea y de que la quieren hacer realidad. Mientras que en Europa, queremos aca-bar, queremos tener un título, y luego quizás hacer algo. Pero el título podría no sea tan importante. Deberíamos saber un poco más sobre cómo se crea realmente una


«En Europa mucha gente todavía confunde la dinámica emprendedora con la mentalidad de planificar, centralizar y entonces decidir» FO

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ReferenciasHervé Lebret: http://people.epfl.ch/herve.lebret, http://lebret.wordpress.comConferencia ‘Stay foolish!’ de Steve Jobs en Stanford: www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA

empresa de éxito. Eso es lo que trato de explicar en mi libro, ¡quiero transmitir ese entusiasmo para que la gente se anime a probar!

los agentes de negocios y los políticos europeos creen que montando clusters tecnológicos y centros de negocios van por buen camino. Pero no ha acaba-do de funcionar, ¿no? La infraestructura es necesaria; no digo que no sirva para nada. Pero sólo resulta útil si tenemos emprendedores. Con todas estas herramientas, como viveros, parques científicos, coaching, etc., hemos intentado suplir la falta de esfuerzo individual. A veces en broma digo que te-nemos a más gente apoyando a los emprendedores, que emprendedores en sí. Y las grandes empresas no ayudan a la innovación. Bueno, no exactamente, sí que ayudan, pero no son un elemento crítico. El principal elemento, como dice Paul Graham, es una combinación de perso-nas insensatas y personas ricas, inversores de riesgo que comparten la pasión de esa gente joven y que quieren ayudarlos. El resto saldrá solo. En cambio, en Europa ponemos ese resto antes que nada.

¿Por qué en Europa tenemos a tan poca gente dis-puesta a ser inversores de riesgo o ángeles finan-cieros?En Estados Unidos, los inversores surgieron a partir de los ángeles financieros, primero en Boston y luego en Silicon Valley. Esas personas adineradas fundaron Fair-child, Intel y muchas otras nuevas empresas por azar, y como ganaron dinero, a continuación estructuraron ese tipo de inversiones en la industria del capital riesgo. De nuevo, en Europa lo hemos hecho al revés, y ahora no tenemos suficientes historias de éxito en lo que a nuevas empresas se refiere.

En su libro, dice que Silicon valley es un ecosistema real.Un ecosistema real no tiene por qué ser un ecosistema de hormigón, es decir: no se necesitan edificios para crear un cluster tecnológico que funcione. Un libro muy interesante sobre clusters tecnológicos, Understan-ding Silicon Valley, the anatomy of entrepreneurial region, de Martin Kenney (2000), enumera cinco ingredien-tes básicos. El primero son universidades de primera fila, es decir, gente que puede crear una masa crítica con ideas muy buenas. El segundo son los inversores, ángeles financieros, una industria de capital riesgo. Se necesita dinero amigo, ya que el dinero público es un elemento peligroso. El tercer ingrediente son los profe-sionales, gente que trabaja en empresas ya establecidas. El cuarto son los proveedores de servicios: abogados, head-hunters, cualquier tipo de servicio que necesitarán las empresas para desarrollarse. Pero tenemos un quinto ingrediente: el espíritu emprendedor, la cultura pione-ra. Por desgracia, no he visto mucho de eso en Europa,

mientras que sí que existe en Estados Unidos y en otro lugar del mundo, Israel, que tiene una cultura similar a la estadounidense en cuanto a lo pionero. Se trata de gente que esté dispuesta a correr riesgos, y eso es más difícil de crear. Así que un ecosistema real es una red de personas que intercambian ideas de forma ágil y senci-lla. En San Francisco la gente conversa; en los setenta y los ochenta había bares famosos por la gente que se juntaba ahí para solucionar pequeños problemas. El concepto de intercambiar ideas es crucial.

Y es más permisivo y permeable; la gente se cambia de una empresa a otra sin dudarlo.Totalmente de acuerdo; la libertad para moverse entre compañías es esencial.

Así pues, no tenemos nada que se pueda comparar en Europa…Se ha intentado en muchas regiones: Escandinavia, Rei-no Unido, Irlanda, Benelux, Suiza, Alemania o Francia. Otra opción es usar Internet para desarrollar clusters tec-nológicos virtuales con personas dinámicas que quieren conseguir objetivos conjuntos desde diferentes países. Fíjese en Skype, por ejemplo. Que yo sepa, se desarrolló desde Estonia, pero los fundadores vivían en Suecia. Aun así, la respuesta a su pregunta es que no he visto en Eu-ropa el mismo nivel de éxito que en TelAviv o en Austin, Seattle o California.

los europeos frustrados se van al oeste, a Silicon valley.Yo les aconsejo que vayan a visitarlo. Me sorprendió descubrir que un 20 % de los fundadores extranjeros de nuevas empresas en Silicon Valley proceden de Europa. Conocí a gente de Polonia, Rumania, Reino Unido o Francia que han fundado allí start-ups de gran éxito. Quizá deberíamos aprovechar más a esas personas, hacer que vuelvan y que nos aconsejen sobre cómo actuar.•

«Si no pruebas cosas en las que la gente no cree, no podrás cambiar nada»

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Soluciones2.0

Consejos práCtiCos para blogs profesionales y de empresa

Recientemente Infonomia ha publicado Manual de uso del blog en la empresa, de Alberto Ortiz de Zárate, indispensable para aquéllos que aún se preguntan qué papel puede jugar un blog en su desarrollo profesional. Y es que cada vez son más las empresas, organizaciones e instituciones que exploran el uso de los blogs para comunicarse y relacionarse, ya sea con el exterior (sus clientes, su mercado, su entorno) o con el interior (sus empleados, sus colabora-dores, sus accionistas).

Se ha escrito mucho sobre algunas de las posibles claves para el éxito de un blog, y la mayoría de los consejos inciden en la conveniencia de escribir de manera regular, atender a los comentarios, enlazar a terceros, o escribir por convicción y no por interés… Pero todo ello no resuelve la que acostumbra a ser la duda inicial: ¿qué estilo editorial adoptar?, ¿con qué tono escribir?, ¿cómo evitar el horror vacui ante la hoja en blanco?

Estas líneas pretenden aportar algunas posibles tácticas –que no estrategias– para esos blogs corporativos, aunque también puede que sean aplicables a aquellos profesionales que quieren impulsar un blog a título personal.

Una vez definido el motivo que impulsa el blog, su línea temática, puede resultar útil imaginar los posibles contenidos intentando adaptarlos a uno de estos seis formatos:

Herramientas Y recUrsosPosts dedicados a explicar y comen-tar herramientas y recursos que pue-den ser útiles para los lectores. Al estilo de lo que nos ofrece genbeta, un blog indispensable para descu-brir nuevos programas informáticos y nuevas funcionalidades.

Por genís Roca

exPeriencias Y BUenas PrácticasComentario de una situación vivi-da, de un caso real, o de una buena práctica conocida. Es un recurso muy útil, por cuanto permite desarrollar una idea o un concepto a partir de la explicación detallada de un caso concreto. En este formato se enmar-ca a menudo Juan Freire, quien gusta de ilustrar casos concretos con sus siempre lúcidas observaciones.

LectUras Y concePtosReflexiones derivadas de una lectu-ra, una conferencia, un congreso o cualquier otro formato de transferen-cia de conocimiento. El autor puede hacer la crónica o el resumen, y en-riquecerlo con sus opiniones y re-flexiones, como hizo Lola Mola este enero comentando el evento de la Catosfera en granollers, o Enrique Dans al leer el último y genial artículo de Chris Anderson.

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entrevistas Y testimoniosTrascripción de diálogos y entrevistas con personas interesantes por su relevancia y/o experiencia en el tema tra-tado en el blog. éste es un formato muy agradecido ya que permite acercar testimonios y opiniones de terceros, y muy viable ya que el intercambio de preguntas y respuestas se puede resolver por correo electrónico con el perso-naje entrevistado, lo cual amplia mucho el abanico de posibilidades. En este formato destaca el impagable blog de Joan Carreras, con interesantísimas entrevistas a responsables de la radio y televisión pública catalana.

Referenciashttp://blogyempresa.alorza.netwww.genbeta.comhttp://lolacomomola.blogspot.com/search/label/Catosferawww.enriquedans.com/2008/03/chris-anderson-define-el-futuro-de-la-red-la-econo mia-de-lo-gratuito.htmlhttp://nomada.blogs.com/jfreire/2008/03/prospectiva-y-c.htmlhttp://janquim.blogspot.comwww.microsiervos.comwww.microsiervos.com/archivo/general/wicho.htmlhttp://ruizdequerol.wordpress.com

Consejos práCtiCos para blogs profesionales y de empresa

ideas Y ProPUestasSi fuera el caso, y el autor tuviera una idea. Pero como todos sabemos, esto es bastante inusual, y la mayoría de los que escribimos en un blog nos limitamos a comentar y replicar lo que hemos visto, oído o leído en otra parte. Y es que con blogs o sin blogs, tener algo original que decir es un verda-dero reto al alcance de muy pocos. Uno de los que intenta explorar nuevas ideas y proponer conceptos y debates que permitan su desarrollo es Ricard Ruiz de querol.

Un ejemplo impecable de blog destinado a objetivos pro-fesionales y que combina estos seis formatos es el del anteriormente citado Joan Carreras, que en su Janquim explica con valentía y honestidad el día a día de una or-ganización como la Corporación Catalana de Medios Au-diovisuales, así como las ideas y vivencias que considera que le pueden ayudar a él y a sus compañeros a mejorar en la gestión corporativa del conocimiento.

Pensar en cuál de estas seis categorías se podrá refugiar lo que escribamos puede servir como fuente de inspira-ción, y un recurso útil para desbloquear el horror vacui y orientar la creatividad. Un blog que desarrolle estos seis formatos será un blog bastante completo, al menos formal-mente. quedará, como siempre, el reto de aportar valor.

actUaLidad Y novedadesComentario de noticias, sucesos o novedades recientemente acaeci-das. Es el formato que hace posible reaccionar de manera rápida a las in-cidencias del día al día, y que permi-te evitar la sensación de que nuestro blog vive al margen de la realidad. Como lo que hacen los Microsiervos, en concreto Wicho, cada vez que una lanzadera va al espacio.

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MIT europeo· ¿graTIs?· InTernauTa laTIno· esTereoTIpos· ránkIng de InnovacIón· radIofrecuencIa· InTIMIdad

Las 50 compañías más innovadoras del mundoDe Google (el buscador norteamericano) a Baidu (el buscador chino), pasando por clásicos de la innovación como General Electric o Procter&Gamble, y también por nuevos miembros del club, como Method (fabricante de productos de limpieza sostenibles) o Burton, que ante la falta escasez de nieve ha reconvertido su producción de tablas de snowboard en tablas de surf.Fast Company

¿Un mIT europeo?El Parlamento Europeo ha aprobado la creación del Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (IEIT), un instituto tecnológico destinado a taponar la brecha innovadora de Europa con Estados Unidos y China.El País

Radiofrecuencias y la intimidadLa tecnología de identificación mediante radiofrecuencia (RFID) ha sido utilizada de forma pionera en un centro comercial de Alemania implantada en prendas de ropa. La posibilidad de seguir la prenda dentro del local durante la experiencia de compra proporciona una información muy valiosa desde el punto de vista del marketing. Sin embargo, esto no ha pasado por alto a la Unión Europea, que lo podría entrar a regular por motivos de intimidad.International Herald Tribune

La UE multa a microsoftLa Comisión Europea multa a Microsoft por valor de 899 millones de euros en relación al caso de violación de la libre competencia. La Comisión responde así a Microsoft, que no ha cumplido con las obligaciones que le impuso en 2004 para corregir sus abusos. The Independent

El negocio de lo gratuitoChris Anderson, el editor jefe de Wired y autor de The Long Tail, expone en este artículo las bases del nuevo modelo de negocio basado en dar un producto o servicio gratuitamente para crear una necesidad, y con ella nuevos clientes dispuestos a pagar por nuevos productos y servicios. Desde Gillette, que después de inventar la hoja de afeitar desechable las regaló a miles para crear la costumbre de usarlas entre los clientes, hasta la freeconomics, la nueva economía basada en ofrecer servicios gratuitos y financiarse a partir de publicidad o de servicios adicionales. Wired

Por Laura Miñano

INFONOMIArevistaiF... n6242 INPUT mUndi INFONOMIArevistaiF... n62

Inputmundi

TODOS LOS VíNCULOS DIRECTOS EN WWW.INFONOMIA.COM/IF

Pakistan y China bloquean YouTubeEl Gobierno paquistaní bloquea el acceso a YouTube con el objetivo de evitar la controversia en torno a un vídeo sobre el Islam. Una medida que también ha adoptado recientemente China, para evitar el visionado de los vídeos que muestran la violencia de la represión en Tíbet.International Herald Tribune

pakIsTan· chIna· YouTube· MIcrosofT· energía solar TerMal· TaTa· Jaguar· land rover· pelos IncrIMInaTorIos

Una nueva herramienta para la criminologíaEl pelo puede convertirse en un elemento clave para saber dónde ha estado una persona durante las horas previas a un delito a partir de una nueva técnica de análisis.Technology Review

El comportamiento de los internautas latinos¿Quiere cada target group verse reflejado en publicidad según su propio estereotipo? La consejera delegada de Consorte Media, una empresa de marketing online para hispanos en Estados Unidos, ha llegado a la conclusión de que su target group hispano, como internauta, no quiere verse en Internet como el estereotipo de familia hispana sino a través de una versión más cosmopolita y sin connotación étnica.Fast Company

Energía solar sin necesidad de panelesLa tecnología solar termal aprovecha el calor del sol para hervir agua, que a su vez se transforma en energía eléctrica. Se trata de una alterna-tiva económica a las costosas placas fo-tovoltaicas. España y Estados Unidos son países pioneros.Technology Review

TATA compra Jaguar y Land Rover ¿Qué hará el fabricante indio de coches de bajo coste con estas dos marcas de lujo?Una de las claves del acuerdo es el acceso de TATA a la tecnología de Ford para la fabricación de vehículos híbridos y de bajas emisiones de dióxido de carbono.The Economist

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CAJA DE AHORROS DE NAVARRA – CAN

Si alguno de ustedes conocía Caja de Ahorros de Navarra, la de toda la vida, al ver las nuevas oficinas de la CAN y su expansión por todo el país se habrá quedado bastante sorprendido. De una institución tradicional y de imagen conservadora, a una organización innovadora y de imagen rompedora. Un cambio evidente, que es reflejo del cam-bio más profundo que ha movido los fundamentos de la entidad. Por ejemplo, antes, de 150 m2 de oficina, 125 m2 eran para los empleados y 25 m2 para los clientes. Entre a una oficina de la CAN y descubrirá que como cliente usted es el rey. Todo es diáfano, acogedor y cómodo y está a su disposición. No hay mostradores al uso, salvo lo im-prescindible, no hay tu lado y nuestro lado, porque todo es su lado, el lado del cliente, las llamadas CANchas, «el lugar de encuentro de la comunidad CAN».

En 2001 Caja de Ahorros de Navarra y Caja de Aho-rros de Pamplona se fusionaron en una única entidad, tras un proceso de concentración similar al que sufrieron muchas cajas de ahorro en todas la comunidades autóno-

«Medimos el talento de nuestros profesionales por su capacidad para hacerse preguntas». Es una de las frases inspiradoras que se leen cuando uno ac-cede a la sede central de Caja de Ahorros de Navarra (CAN) en pleno centro de Pamplona. Los artífices de la banca cívica, una auténtica «¡revolución!» –como reza su eslogan en la campaña de lanzamiento de su nueva imagen– para el sector financiero en nuestro país y en el extranjero, que sepamos. ¿En qué con-siste? Sencillo, en delegar en los clientes la decisión de cómo invertir el presupuesto que por ley toda caja de ahorros está obligada a destinar a obra social. La nada despreciable suma de 42 millones de euros en 2006 que se transformaron en 1.291 proyectos.

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Por María Sanz

¡REVOLUCIóN!

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Anterior al PlanEstratégico

Plan Estratégico2003-2007

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mas. Un nuevo equipo de dirección accedió a la entidad navarra y tomó una decisión sin precedentes con el ob-jetivo de mejorar los ratios cualitativos de la empresa y asegurar su crecimiento.

El gran valor y elemento diferenciador de una caja de ahorros respecto de un banco es su obra social. Sorpren-dentemente, su mayor valor no era percibido como tal por sus clientes porque la obra social de la CAN era ab-solutamente desconocida para la mayoría de ellos, a pe-sar de ser ellos mismos quienes la generaban.

En el consejo general de junio de 2004 se decidió por unanimidad que no había mejor manera para convertir la obra social en un activo para la CAN que permitir que los clientes decidieran la inversión de ese presupuesto so-cial, que es el mayor presupuesto de la caja. Dicho y vo-tado, en contra de toda lógica bancaria el consejo decidió perder el control presupuestario de una de sus mayores partidas. Así nació «Tú eliges, tú decides».

«Queríamos un discurso radicalmente diferente en nuestra relación con los clientes. La relación banco-individuo se ve totalmente desequilibrada a favor de los bancos. Noso-tros queríamos alterar esa relación, conseguir que nuestros clientes nos quisieran y tuvieran una vinculación emo-cional con nosotros. Pero sin perder de vista el objetivo primordial: competir mejor y generar mayores beneficios, sobre los que ellos seguirían decidiendo», nos explica Gui-llermo Catalán, director de comunicación de la CAN.

El sistema es sencillo: las entidades sociales presentan sus proyectos y los clientes de la CAN deciden cuáles quie-ren apoyar con el beneficio directo que cada uno genera. De donde se derivó una segunda vuelta de tuerca que recogió el plan estratégico CANtera, la necesidad de que la caja comunicara con transparencia cuánto ganaba con cada cliente.

El plan estratégico CANtera para el periodo 2007-2010, aprobado a finales de 2006, establecía los fundamentos de la banca cívica, esa nueva forma de relacionarse con los clientes. El plan CANtera explicita los ideales de la CAN por los que la entidad quiere ser reconocida por sus clientes, articula la forma de trabajar en coherencia con esos ideales y mide cada seis meses la percepción que los clientes tienen de la entidad en relación a los mencionados ideales. «Si perciben un altísimo cum-plimiento de esos ideales, su adhesión aumentará y los beneficios económicos vendrán. Es un plan estratégico en paralelo con curvas financieras, por supuesto. Pero la base del crecimiento económico es la adhesión de nues-tros clientes», afirma Catalán.

Los cuatro pilares y derechos fundamentales de los clientes que estableció el plan fueron: la capacidad de decidir so-

La CaN es La PrImera Caja De ahorros Que ha DeLeGaDo La DeCIsIóN De INversIóN De su obra soCIaL eN sus CLIeNTes: 42 mILLoNes De euros eN 2006

bre la obra social; el derecho a saber cuánto gana la CAN con cada cliente en particular; información transparente sobre la utilización del dinero de cada cliente a través del rendimiento de cuentas presenciales en las oficinas, etc.; y el plan VolCAN, Voluntariado de Caja de Navarra, que ofrece la posibilidad de participar como voluntarios en proyectos de la obra social. En 2007, de las casi 6.000 plazas ofertadas, 2.500 fueron cubiertas con clientes.

«En junio de 2007 escribimos a cada cliente diciéndole cuánto ganábamos con él. Compartimos con el cliente una información extremadamente sensible porque les permitía adoptar una posición de poder en su relación con nosotros a la hora de exigirnos cuentas. De hecho hubo mucha in-certidumbre sobre cómo sería recibida esta información. Pero fue un éxito. A un cliente no le importa tanto cuánto ganas con él como cuánto le cobras y también se lo expli-camos. Porque no se trata de no cobrar por el trabajo que hacemos sino de explicarlo con claridad desde el principio para que nadie tenga la sensación de que le están metiendo un gol», explica el director de comunicación. De 10.000 clientes encuestados sobre el total de 600.000, el 90 %

«esCrIbImos a CaDa CLIeNTe DICIéNDoLe CuáNTo GaNábamos CoN éL. ComParTImos CoN eL CLIeNTe uNa INformaCIóN exTremaDameNTe seNsIbLe, PorQue Les PermITía aDoPTar uNa PosICIóN De PoDer eN su reLaCIóN CoN NosoTros»

INFONOMIArevistaiF... n6246 ORGANIZACIONES FUerZa INFONOMIArevistaiF... n62ORGANIZACIONES FUerZa

lo consideró una acción de transparencia muy positiva. «Internamente, algunos temían que los clientes vinieran a renegociar sus acuerdos con nosotros. Alguno lo hará, se-guro. ¡Y hará bien! Nosotros tenemos que argumentarles y hacer que valoren nuestros productos. Si a raíz de ese diá-logo llegamos a la conclusión de que hay que renegociar el acuerdo a su favor, será justo», afirma Catalán.

Una extensión lógica de la banca cívica sería la transparen-cia de todas las inversiones de la caja para obtener benefi-cios, no sólo las de su obra social, ya que son muchas las personas que no consideran éticas las inversiones en la in-dustria de armamento, etc. La CAN no hace aún públicas estas inversiones, pero preguntado al respecto, Guillermo Catalán puntualizó que «hoy en día los balances exponen claramente que todas las entidades bancarias prestamos más dinero del que captamos de clientes y que tenemos que acudir a la financiación mayorista en otros bancos. En cualquier caso, publicamos nuestras memorias de RSC, que fue premiada en 2007 por la Asociación de Auditores de España como la mejor del país. Además estamos ad-heridos a los Principios de Ecuador del Banco Mundial y pertenecemos a entidades como Fundación Fonética y Fundación Empresa y Sociedad, además de ser socios fundadores de Nexos, la primera central de compras so-cialmente responsable en el ámbito nacional. Quiero decir que utilizamos todos los medios a nuestro alcance para

trasladar a nuestros clientes que nuestra actividad es ética y responsable en todos los ámbitos».

En 2004, la CAN experimentó una expansión orgánica por encima del 20 % desplegando oficinas en Barcelona, Madrid, Aragón, Rioja y País Vasco. A finales de 2008 habrán completado la cobertura nacional y para 2010 está marcado el objetivo de alcanzar un 5 % de clientes en el extranjero, donde despliega la red VIALOGOS di-rigida únicamente a empresas. Además, auspicia progra-mas como EURECAN de apoyo a emprendedores, entre otras iniciativas.

La banca cívica parece demostrar que ética, transparen-cia y responsabilidad no están reñidas con los beneficios empresariales. Y como explica la CAN, la fórmula es: «La rueda. Las pirámides parecen estructuras estables con una base muy sólida. Pero en su vértice es difícil mantener el equilibrio. Por eso, no nos gustan las orga-nizaciones donde las decisiones se toman de arriba abajo. Preferimos girar, hacer que la información circule, que nuestros ideales nos rodeen, que los clientes nos muevan y que nosotros les sirvamos de vehículo».•

Referenciaswww.cajanavarra.es/PortalCAN/es-ES

Objetivo PE2003-2007

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SOLTECO

SOLTECO (Soluciones Técnicas Ecológicas) nace en el año 2004 con el objetivo de investigar y desarrollar nue-vos procesos de reciclaje de polímeros mezclados, que no son aprovechables por los recicladores establecidos. Estos residuos acostumbran a enterrarse en rellenos sanitarios que se degradan en aproximadamente 400 años, con el consiguiente perjuicio del medio ambiente.

SOLTECO se ocupa de la totalidad del proceso: desde la recogida hasta el acabado del producto. No existe degra-dación o combustión de los plásticos, ni lavado o emisión de residuos. Esta empresa riojana recoge los desechos y, gracias a procesos no contaminantes, los transforma en diferentes productos de uso cotidiano. Para lograrlo,

¿Has pensando que no siempre es necesario tirarlo todo después de usarlo? ¿O sobre los efectos per-judiciales que acarrea para nuestro medio ambien-te la gran acumulación de residuos? En ese caso, te interesará saber que, a partir de muchos de los desperdicios que hoy abandonas, SOLTECO puede obtener un nuevo producto totalmente sostenible. SOLTECO utiliza los residuos plásticos y los trans-forma en mobiliario urbano, materiales para emba-laje y utillajes para la construcción. Esta empresa ganó el Premio Emprendedor XXI de la Comunidad de La Rioja en 2007.

Por Valeria Lafita

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SOLTECO crea y mejora la tecnología de producción y procesamiento de material reciclado con el fin de hacer del reciclaje una actividad económicamente rentable.

SOLTECO surge por iniciativa de José Rafael González, técnico ingeniero, y José Vicente Sainz, empresario del sector de la distribución y asesor. Ambos tenían sensibi-lidad por los problemas medioambientales que ocasiona el tratamiento de residuos plásticos en nuestra sociedad. En el proyecto intervinieron también Enrique García, empresario del sector logístico, y Antonio Ulzurrun, empleado de banca, que se incorporaron como socios capitalistas aportando sus conocimientos en áreas como la financiera y la logística. Actualmente, trabajan en SOLTECO doce personas entre personal de fabricación, montajes, departamento técnico y administración.

UNA APUEStA POr El rECIClAJEEl producto final de SOLTECO puede reemplazar la madera y, algunas veces, el cemento y el acero. A diferen-cia de la madera, no se pudre, es estéril, indeformable, aislante, impermeable, resistente a los químicos, fácil de lavar y desinfectar, libre de astillas, resistente a roedores, insectos y fungicidas y ofrece gran resistencia al impacto, la ruptura y la abrasión.

El aspecto innovador de SOLTECO radica en su contri-bución a la mejora del medioambiente y a la sostenibili-dad del sistema con una materia prima inagotable como son los residuos plásticos mezclados de difícil tratamien-to. Mediante un proceso eficiente y económicamente rentable, elabora productos de muy diferentes usos con unas propiedades excelentes: resistentes a la corrosión, al ataque bioquímico y en general a los severos efectos de la intemperie, con una estabilidad dimensional, buena resistencia mecánica, con ventajas sobre otros materia-les menos robustos y estables, higiénicos, irrompibles y libres de mantenimiento. Son ecológicos puesto que apenas utilizan recursos naturales en su proceso y, sobre todo, económicos, manteniendo una excelente relación calidad-precio y una duradera vida útil.

OBJEtOS DE USOS COtIDIANOLos artículos de SOLTECO son funcionales y se en-cuentran en diversas áreas de actividad. Para la cons-trucción, produce señales de carreteras, barreras de protección, barreras de sonido, muros y decoración de glorietas, etc. Para la agricultura, cercas eléctricas o de alambres de púas, estacas para viñedos, soportes para árboles frutales, depósitos para abonos y/o estiércol, comederos para ganado, puertas y vallados, y macetas para invernadero. Para el mobiliario urbano, tablas para puentes, puentes temporales, garitas o refugios de pescadores y cazadores, muebles de jardín, bancos, asientos y gradas para estadios, juegos para parques, etc. Y para la costa, muelles, barreras de protección,

rompeolas y protección costera contra la erosión, entre otros.

La empresa ofrece además una serie de servicios: diseños propios o proyectos personalizados por el cliente, piezas de recambio de fabricación propia o conjuntos com-pletos de perfiles y mobiliario. Además, asesora sobre la forma más conveniente de hacer los montajes y el man-tenimiento cuando los realiza el cliente.

SOLTECO ha desarrollado su labor sin subsidios ni ayudas públicas, simplemente con el trabajo y el capital aportado por los socios. Se ha promocionado a través de

DuraNTe eL ProCeso De reCICLaje No hay DeGraDaCIóN o CombusTIóN De Los PLásTICos NI LavaDo y emIsIóN De resIDuos


soLTeCo ProDuCe arTíCuLos fuNCIoNaLes y DesTINaDos a La CoNsTruCCIóN, eL mobILIarIo urbaNo, La aGrICuLTura y La CosTa Que soN resIsTeNTes a La INTemPerIe y a La CorrosIóN

Referenciaswww.solteco.es

las empresas distribuidoras que, en algunos casos, fun-cionan con ventas por catálogo y mediante la participa-ción en ferias nacionales e internacionales (XIV Salón Internacional de Equipamiento y Servicios Municipales –Lleida, 2005– y Feria Internacional de Urbanismo y Medio Ambiente –Madrid, 2006–) y exposiciones (Hen-daya, Burdeos, Courcon y Loja). También la página web (www.solteco.es) ha servido para su difusión.

Actualmente, trabaja con dos clases de clientes: el ges-tor de residuos plásticos y las empresas distribuidoras del producto final. El objetivo en el área comercial es emplear a una persona con dedicación exclusiva para

ampliar y mantener una red de distribución así como establecer una relación comercial directa con municipios importantes, centros comerciales y constructores.

En cuanto a las posibilidades de futuro, la empresa con-tinuará creciendo ya que su materia prima, los desperdi-cios, es inagotable; el mercado es cada vez más receptivo para productos reciclados y reciclables; y la tecnología ya está disponible. Aunque todavía tiene mucho campo para desarrollarse.•

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Este libro no quiere hablar del pre-sente, ni del futuro —del que se ocupa la ciencia ficción—, ni de la utopía. quiere llamar la atención del lector que busca algunos asi-deros en sus cambios de actitud ante lo nuevo, ante lo que se ave-cina como imparable y sobre en lo que quiere tomar parte activa. Se trata de ayudar a reflexionar sobre lo posible y en parte deseable en el medio plazo, ése en el que po-demos tener influencia por nues-tras decisiones de hoy en día.

Diaz de Santos, 2008

www.diazdesantos.es

What are you optimistic about?

John Brockman

Brockman, editor de Edge, ha preguntado a cerca de 150 cien-tíficos, pensadores e intelectuales de diferentes disciplinas y de todo el mundo acerca de sobre qué te-mas sienten que pueden declarar-se optimistas. El resultado es esta colección de breves artículos cen-trados en varios temas sobre los que la ciencia, la investigación o la evidencia justifican nuestra espe-ranza. Desde la disminución pro-gresiva de las muertes violentas y las guerras hasta una comprensión más racional de la idea de Dios y las religiones, pasando por el au-mento de interés hacia la ciencia y sus métodos, o las ciudades como cura de la pobreza.

Simon & Schuster, 2007

www.edge.org

Los autores de The experience economy nos explican que la au-tenticidad es la palabra clave para vender. Es lo que el consumidor busca. Pero la autenticidad es difí-cil de ofrecer, especialmente si es-tán por medio las corporaciones, el dinero y todo lo que está estruc-turado para generar un beneficio. Según los autores, la autenticidad no es un concepto objetivo. Au-téntico es lo que se nos aparece como tal y por lo tanto tiene que ver con la experiencia, lo subjetivo. A partir de ahí sugieren a las em-presas qué decir y qué hacer para ser percibidas como auténticas, en un recorrido paso a paso, muy didáctico y rico en ejemplos.

Piatkus Books

www.piatkus.co.uk

meatball sundaeSeth Godin

Libros fuerza

Recomendado por: losbuenoslibros.blogspot.com

talento, tecnología y tiempo

Juan José Goñi Zabala

Recomendado por: losbuenoslibros.blogspot.com r r

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What are you optimistic about? talento, tecnología y tiempo meatball sundae Hacia una espiritualidad laica the big switch a merced de la vida

INFONOMIArevistaiF... n6252 LIBROS FUerZa

the big switchNicholas Carr

Hacia una espiritualidad laica

Marià Corbí

En su último trabajo, pesimista y polémico, Carr avisa de que la om-nipresencia de Internet no sólo su-pone ventajas, sino toda una serie de peligros y un futuro potencial-mente oscuro. El entero sistema de la red es vulnerable y sucumbe cuando se atenta con spam ultra masivo contra su seguridad; Inter-net contribuye a la eliminación de puestos de trabajo, no al revés, como bien demuestran realidades como YouTube o Craiglist, empre-sas de grandísimo valor que llevan el negocio con pocas decenas de empleados; en la red dejamos un rastro articulado, completo e indeleble de nosotros mismos; la red sabrá en breve prever lo que vamos a buscar, y nos contestará antes de que hagamos la pregun-ta. ¿Sueño o pesadilla?

W. W. Norton, 2008

www.nicholasgcarr.com/bigswitch

www.jonahlehrer.com

Este libro pretende rescatar para nuestro tiempo la sabiduría huma-na y espiritual de las grandes tra-diciones religiosas en un contexto cultural que se ha tornado inevi-tablemente laico. Marià Corbí, di-rector del Centro de Estudio de las Tradiciones Religiosas, con-sidera que «lejos de lamentarnos por la gran crisis de las religiones debemos afrontar el reto de cul-tivar una espiritualidad creativa, libre de los límites establecidos por creencias y ortodoxias exclu-yentes, y que permitan orientar nuestro futuro y gestionar de for-ma sostenible nuestras potentes ciencias y tecnologías».

Herder Editorial, 2007

www.herdereditorial.com

a merced de la vidaUlla-Carin Lindquist

El testimonio de una periodista sueca en la cumbre de su éxito profesional y personal, a quien le comunican que le queda un año de vida. Antes de la degradación de su calidad de vida, debida a una esclerosis lateral amiotrófica, la autora relata día a día las sen-saciones vividas durante su último año. Un libro conmovedor, que nos hace reflexionar sobre el valor de nuestro día a día, y lo que dejamos de vivir en nuestras vidas supues-tamente trepidantes.

www.plataformaeditorial.com

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What are you optimistic about? talento, tecnología y tiempo meatball sundae Hacia una espiritualidad laica the big switch a merced de la vida

INFONOMIArevistaiF... n62 53LIBROS FUerZa

Noel HidalgoUn trotamundos de código abiertohttp://noneck.org, http://luckofseven.com, http://barcamp.org,http://blog.coworking.info, www.couchsurfing.com, www.hospitalityclub.org, http://ashoka.org

GenteinquietaPor Doris Obermair

¿A qué se ha dedicado durante los últi-mos siete meses?He estado viajando por todo el mundo en un proyecto especial llamado On the Luck of Seven, con la idea de ver siete continentes, viajar a las siete maravillas

del mundo y explorar siete conceptos sobre la libertad. Todo gracias a las donaciones recibidas de 700 perso-nas que me dieron 11 dólares y 11 centavos para con-seguir un presupuesto de viaje de 7.777 dólares. ¡Y lo rematé saliendo el 7 del 7 del 2007!

¿Cuál era la logística del viaje, dónde se hospedó?Dormía sobre todo en sofás, en el suelo o en la habita-ción de invitados de gente diversa, usando páginas web como couchsurfing.com o hospitalityclub.com para explorar diferentes comunidades de código abierto. Me presentaba ahí y les decía: «Hola, soy tu hermano de Estados Unidos, vamos a hablar de la vida, salgamos a dar una vuelta, charlemos, vayámonos a cenar. ¿Puedo dormir en el suelo de tu casa?».

¿qué trato estableció con los donantes?Estoy escribiendo un libro para niños. Los 11 dólares con 11 centavos son una paga y señal, una precompra de ese libro infantil, Seven lessons learnt from around the World [Siete lecciones aprendidas alrededor del mundo], un ho-menaje a El principito y, si vamos más allá, una especie de Don Quijote infantil.

¿Alguna lección en particular que haya aprendido en este viaje?He aprendido que en el mundo hay más cosas que nos unen que no que nos separan. Los geeks de todo el mundo están siendo pioneros en la solución de temas no sólo tecnológi-cos, sino también sociológicos, como por ejemplo cuestiones relacionadas con los derechos de autor y la censura, con la democracia o los temas de género. Hace tiempo que las gran-des organizaciones han incorporado la tecnología y las herra-mientas de software, pero dado que hoy en día el software es ubicuo, universal, debería ser liberado de sus limitaciones y usado por todos los idiomas y todas las razas del mundo. El

problema más grave es cómo llegar a ese punto, y creo que la única solución es hacer el mundo más plano y sencillo.

Otra gente ha hecho cosas parecidas a la suya, financiando proyectos por medio de donaciones de particulares o comu-nidades, como por ejemplo en la industria del documental. ¿Cree que este tipo de proyectos financiados tienen futuro?Estoy convencido de que la microfinanciación es una de las soluciones para el problema mundial de la distribución de la riqueza. Como particulares, podemos donar dinero a grandes organizaciones internacionales, pero nunca sa-bremos del todo adónde va a parar. Sin embargo, con unos pocos dólares, con 11 dólares y 11 centavos, yo he dado la vuelta al mundo. Y fíjese en el caso de Ashoka o de otras webs de emprendedores sociales que están proporcionando nuevas posibilidades a particulares por medio de micropagos. Eso sólo ha sido posible gracias a una amplia red a la que la gente se puede conectar esté donde esté, descubrir un tema que les interese y encon-trar a alguien que se dedique a eso, al que pueden donar dinero. ¡Ése es el futuro!

¿Por qué ha elegido el siete como número de la suerte? El número siete ha estado siempre presente en la his-toria, la filosofía y la religión. Está incluso en nuestro ADN, entre los cromosomas X e Y, en el sistema solar, los días de la semana… El siete es, por algún motivo, el número perfecto. Se expresa a través de la naturaleza como el número más común.

¿qué nuevas aventuras le esperan?¡Ya estoy viviendo una aventura interminable! Empe-cé On the Luck of Seven, y no le veo ningún final cercano, así que lo que sea que venga ahora, será mi próxima aventura.•

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HABLAR CON NOEL HIDALGO, ACTIVISTA, ORGANIZADOR, BLOGGER, BARCAMPER Y CO-WORkER RESIDENTE EN NUEVA YORk, HACE QUE SE TE DISPARE LA ADRENALINA Y QUE TE PREGUNTES POR QUé NO SE TE OCURRIó HACER LO MISMO QUE éL CUANDO TENíAS SU EDAD. NOEL ACABA DE VOLVER DE UN VIAjE DE SIETE MESES Y SIETE DíAS ALREDEDOR DEL MUNDO, CON UN PRESUPUES-TO DE 7.777 DóLARES, MICROFINANCIADO POR DONANTES A TRAVéS DE INTERNET. EN SU MOCHILA: UNA CáMARA DE VíDEO PARA ALIMENTAR SU BLOG MULTIMEDIA Y, ALGúN DíA, EDITAR UNA PELíCU-LA SOBRE SU VIAjE; TRíPODES; UNA LEICA DIGITAL QUE LE REGALó SU PADRE; UN MACBOOk; VA-RIOS DISCOS DUROS, Y UN SACO DE DORMIR DE MUjER. SU VIAjE EMPEZó EL 7 DE jULIO DE 2007 EN PAMPLONA, «SIEMPRE HABíA QUERIDO VER LAS CORRIDAS DE TOROS DE LOS SANFERMINES!», CONFIESA, DESDE DONDE VIAjó POR EUROPA, ORIENTE PRóxIMO, ASIA, AUSTRALIA, SURAMéRICA Y LA ANTáRTICA HASTA ACABAR A NUEVA YORk. EN ESTA BREVE ENTREVISTA COMPARTE SUS PUNTOS DE VISTA Y SUS CONCLUSIONES SOBRE LOS VIAjES OPEN SOURCE.

«La microfinanciación es una de las soluciones para el problema mundial de la distribución de la riqueza»

INFONOMIArevistaiF... n62 55GENTE inQUieta

Desdeel labPor Doris Obermair

rrían el brazo y me salían por aquí [señala un punto en el brazo]. Durante los tres meses que duró el experimento, podía enchufar mi sistema nervioso al ordenador con un pequeño panel de conexiones, y de ahí a Internet. Mo-viendo la mano enviaba señales nerviosas del cerebro al ordenador para controlar objetos, como encender la luz o conducir una silla de ruedas. O también podía enviar señales a mi sistema nervioso para estimular el cerebro e investigar áreas como los inputs extrasensoriales.

¿Así que también recibía señales?Durante el experimento me enviaron al sistema nervioso impulsos de corriente que mi cerebro podía reconocer. Esa parte del proyecto fue muy emocionante, porque usamos señales ultrasónicas –yo llevaba unos sensores ul-trasónicos en una gorra de béisbol– que alimentábamos a mi sistema nervioso para estimularlo. Mi cerebro reci-

¿lleva un implante ahora?No, ahora no, ¡soy un tipo normal! El primer implante que me puse fue un aparato de identificación de radio-frecuencia (RFID), que me identificaba ante el ordena-dor de mi edificio, con lo que me abría las puertas y me encendía las luces. Ahora este implante lo llevan varios miles de personas. Ya se ha aprobado en Estados Unidos para usos médicos, y la gente que padece epilepsia o dia-betes lleva ahí grabada su información médica.

Su segundo implante fue más complejo.La parte principal del implante estaba insertada en los nervios medianos, es decir, en el principal grupo de ner-vios que van del cerebro a la mano. Los cirujanos me abrieron el brazo, y me dispararon un centenar de elec-trodos a las fibras nerviosas en forma de chip, de cuatro por cuatro milímetros en total. Tenía cables que me reco-

KEVIN WARWICK ES EL PRIMER CIBORG DEL MUNDO. EL CIENTíFICO BRITáNICO AFIRMA qUE HA LLEGADO LA HORA DE qUE SUPEREMOS NUESTRAS «LIMITACIONES» HUMANAS. EN EL FUTURO, GRACIAS A UN CHIP EN EL CEREBRO, SEREMOS CAPACES DE USAR MáS qUE LOS CIN-CO SENTIDOS, yA qUE LOS IMPLANTES AMPLIARáN NUESTRAS VíAS DE COMUNICACIóN CON PERSONAS y OBjETOS. NO CABE DUDA DE qUE WARWICK ES UN CIENTíFICO VALIENTE, CARISMáTICO y NADA CONVENCIONAL, PERO TAMBIÉN SE HA GANADO MUCHAS CRíTICAS. EN LA ENTREVISTA NOS REVELA POR qUÉ OPINA qUE LOS HUMANOS SE CONVERTIRáN EN UNA SUBESPECIE EN UN MUNDO CIBORG.

Kevin Warwick: ¡Quiero ser un ciborg, y no estoy solo!

INFONOMIArevistaiF... n6256 DESDE eL LaB

bía impulsos de corriente según la distancia a la que se encontraban los objetos, así que experimentaba un sen-tido extra ultrasónico, que me permitía determinar con bastante exactitud a qué distancia estaban los objetos.

¿Y qué sentía?Con los ojos tapados, no sabía de qué se trataba exacta-mente, pero podía notar que alguna cosa se movía más cerca o más lejos de mí, y la velocidad a la que se me acercaba. Experimenté un sentido ultrasónico, igual que el que usan los murciélagos para sentir el mundo.

Usted lo llama «limitación», pero quizá nuestro cere-bro sólo es capaz de asumir los inputs de nuestros cinco sentidos. Creo que, como humanos, hemos evolucionado de una cierta manera, lo que está bien para un ser humano. Pero ahora vivimos en un mundo tecnológico, y podemos ver lo que nos ofrece la tecnología. El modo en el que los hu-manos actuamos y pensamos tiene ciertas ventajas, pero también algunos inconvenientes. La inteligencia artificial puede pensar mucho más rápido que nosotros; tiene ca-pacidades matemáticas formidables, y puede comprender el mundo en múltiples dimensiones. Sin embargo, como humanos estamos limitados a tres dimensiones, y pensa-mos con bastante lentitud en comparación con cómo ope-ran los ordenadores. Ya que disponemos de esta ventaja tecnológica, ¿por qué no mejoramos y potenciamos lo que somos y cómo actuamos conectándonos a esa tecnología? ¿Por qué no puedo tener un extra de memoria? Podría ser peligroso, pero también resulta extremadamente emocio-nante, y nos ofrece nuevas oportunidades.

Así pues, no deberíamos limitarnos al cerebro humano como punto de referencia para mejorar la tecnología, como opinan otros científicos. ¿la tecnología debería convertirse en el nuevo referente para evolucionar?Creo que debería ser una combinación de ambas cosas. Parte de mi trabajo trata temas relacionados con la en-fermedad de Parkinson y la epilepsia, donde quizás el ce-rebro humano no funciona como debiera. Pero creo que también tenemos la posibilidad de observar la tecnología y decir: «No pensemos sólo en terapias. ¡El cerebro humano no es la última frontera! Es el punto de partida, y podemos mejorarlo si lo conectamos con la tecnología». Si observa-

mos todas las posibilidades de la comunicación en general, veremos que nos encontramos frente a una oportunidad muy emocionante. Hoy en día nuestra comunicación es un desperdicio patético de habla y escritura.

¿Pero qué me dice del filtro que necesitamos para…?¡Olvídelo! Eso nos limita de un modo terrible. Mire: las máquinas se comunican en paralelo. ¡Hagamos nosotros lo mismo! Las máquinas se pueden enviar imágenes en-tre sí y reproducirlas. Yo quiero poder enviar imágenes de mi cerebro al suyo. No quiero estar limitado por este insignificante mensaje codificado, que apenas representa lo que yo pienso en primer lugar.

Pero incluso si pudiésemos conseguirlo, ¿se en-riquecería nuestra comunicación? ¿No cree que siempre habría lugar para las interpretaciones y los malentendidos? Piense en las diferencias cultura-les, por ejemplo.Podríamos tener un lenguaje de pensamientos, que todos necesitaríamos aprender. Así que quizá se trataría de un nuevo problema al que todos nos deberíamos enfrontar a la hora de aprender ese nuevo lenguaje.

Usted experimentó también con su mujer.Sí, fue la experiencia científica más emocionante en la que he participado. Le pusieron electrodos en el siste-ma nervioso, y, mediante los que yo tenía implantados en mi propio sistema nervioso, conectamos electrónica-mente nuestros sistemas. Si ella movía la mano tres ve-ces, mi cerebro recibía tres impulsos. Nos comunicamos telegráficamente de sistema nervioso a sistema nervioso por primera vez en la historia, y fue tremendamente emocionante. ¡El siguiente paso será la comunicación cerebro a cerebro!

¿Como P2P, pero Brain2Brain? Sí, será como enviar un correo electrónico al cerebro. No necesitaremos que los mensajes aparezcan en una panta-lla, sino que los recibiremos directamente en el cerebro para poderlos gestionar.

la terapia es sin duda una buena razón para conti-nuar explorando la fusión entre hombre y máquina,

«Experimenté un sentido ultrasónico, igual que el que usan los murciélagos para sentir el mundo»

INFONOMIArevistaiF... n62 57DESDE eL LaB

Desdeel lab

pero se han despertado un buen número de voces de alerta y críticas, especialmente en cuanto a sus intentos de crear un súper humano. ¿Qué peligros entrañan sus actividades?Aunque se trate de fines como la terapia, nos podemos cuestionar si deberíamos usar la tecnología de ese modo para ayudar a la gente. Ya empleamos productos quími-cos, así que ¿por qué no usar la tecnología electrónica de otra manera?

No obstante, cuando hablamos de potenciar, surgen todo tipo de dudas, y es posible que haya gente que lo critique y diga: «¡Parad, no podemos hacer eso!». Como sociedad, debemos reflexionar sobre ello, porque está claro que la tecnología ya está aquí. ¿Cree que deberíamos decir: «No, no queremos seguir adelante, queremos quedarnos como estamos»? Ése no es un comportamiento típico de los humanos, que siempre han optado por el progreso.

No me sorprenderían las críticas porque, en lo que se re-fiere a la potenciación del humano en concreto, nos va a cambiar la vida de arriba abajo. Los humanos se podrían convertir en una subespecie, y los ciborgs o humanos mejorados serían claramente superiores intelectualmente hablando en muchas áreas. Sólo la posibilidad de pensar en cinco, seis o 10 dimensiones nos generará un concepto radicalmente diferente del funcionamiento del mundo, y

los humanos no serán capaces de entenderlo. A mí no me preocupa, porque yo no quiero seguir siendo un humano. ¡Quiero ser un ciborg, y sé que no estoy solo! Pero quizá ahora haya humanos que quieran seguir siéndolo, y que desaprueben la idea de que nosotros nos convirtamos en ciborgs. Es necesario debatir sobre ese tema.

¿Pero cuál es el último objetivo de este desarrollo, ser más inteligentes?Eso depende de cómo definamos inteligente. Para mí, en lo que se refiere a inteligencia humana, la comunicación es una parte crucial. Así que sólo considerando ese as-pecto, ya mejoraremos o potenciaremos nuestras capa-cidades intelectuales. Sería muy complicado si usted y yo fuésemos ciborgs que nos estuviésemos comunicando mediante el pensamiento, y se nos uniese un humano haciendo esos estúpidos ruidos humanos que llaman habla. Es como si dos humanos se estuviesen comuni-cando, y de pronto viniese una vaca y dijese muuuu. Yo veo el futuro exactamente así: los humanos sólo emitirán sonidos estúpidos.

¿Cuáles son las posibilidades comerciales de la tecnología ciborg? ¿Qué sectores se han interesa-do en el tema?Hemos recibido mucha financiación de empresas de net-working e informática, como Nortel Network, British

«Podríamos tener un lenguaje de pensamientos, que todos necesitaríamos aprender»

INFONOMIArevistaiF... n6258 DESDE eL LaB

Referenciaswww.kevinwarwick.comwww.cirg.reading.ac.uk

Telecom o Fujitsu. En todas estas tecnologías futuras, la red es crucial: llevar información de un lugar a otro de la manera más flexible, precisa y rápida posible. Para co-municarnos cerebro a cerebro, necesitaremos redes con un ancho de banda superior, de alta velocidad, y con especial énfasis en la seguridad y la fiabilidad.

Además de los sectores de la salud y el networking, ¿quién más se podría beneficiar de la tecnología ci-borg?El sistema educativo cambiará por completo. Quizá no necesitemos que las universidades y los colegios sean como hasta ahora si simplemente podemos descargarnos la información en el cerebro. Me imagino unas vacacio-nes al estilo Matrix. ¿Realmente necesitamos viajar has-ta un lugar si nos podemos descargar en el cerebro una imagen y unos recuerdos? Creo que el mundo cambiará, obtendremos una realidad diferente. El mundo de la me-dicina cambiará. Las farmacéuticas han vivido una gran época gracias a los inputs químicos. Pero el cerebro es un sistema nervioso electroquímico. Si tienes dolor de cabeza, te puedes librar de él tomando productos quími-

cos, pero en poco tiempo seremos capaces de eliminarlo inyectándonos señales eléctricas. Quien tenga acciones de una empresa farmacéutica, que se lo plantee, porque en menos que canta un gallo estará perdiendo dinero si no es que la empresa decide embarcarse en nuevos trata-mientos, de una naturaleza más electrónica.

¿Se le ofrece gente para transformarse en ciborgs? Cada semana me vienen entre 10 y 20 voluntarios. La mayoría son jóvenes, sobre todo estudiantes, pero en ho-nor a la verdad debo decir que hay gente de todas las eda-des, incluso políticos a los que les gustaría experimentar diferentes sentidos y una interacción distinta con la gen-te, nuevas formas de comunicarse. Así que no tenemos ningún problema para conseguir voluntarios.•

«Las farmacéuticas han vivido una gran época gracias a los inputs químicos. Pero el cerebro es un sistema nervioso electroquímico. Si tienes dolor de cabeza, te puedes librar de él tomando productos químicos, pero en poco tiempo seremos capaces de eliminarlo inyectándonos señales eléctricas»

INFONOMIArevistaiF... n62 59DESDE eL LaB

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desconectaPor Infonomia

1. Living tomorrowUn showroom permanente en el que no sólo descubres cómo será la vivienda del futuro, sino cómo serán nuestros hábitos de consumo, tra-bajo, ocio o relación con los demás. Instalada en Vilvoorde, muy cerca de Bruselas (Bélgica), esta exposición interactiva es más que recomendable para visitar con la familia o para visitas escolares, de las que se recogen las ideas y sugerencias que proponen los más pequeños.www.livtom.dotnet35.hostbasket.com

2. design and the elastic mind 200 proyectos de diseñadores de todo el mundo que ayudan a visualizar los últi-mos avances tecnológicos y científicos y su aplicación en la vida diaria: desde la visualización de datos financieros con una presentación que en nada se parece a los gráficos tradicionales, hasta la muestra de procesos de nanotecnología o interfaces de todo tipo. Un homenaje sincero a la elasticidad de la mente.Hasta el 12 de mayo en el Museo de Arte Moderno de Nueva Yorkwww.moma.org

3. campaña meet the WorldUn equipo de artistas brasileños ha lanzado esta campaña con la que pretenden sensibilizar a la opinión pública sobre la cara oculta de muchos países. Los colores de cada bandera no sólo reflejan los símbolos oficiales del país, sino otra cara que invita a una reflexión mucho más profunda. Una manera distinta y directa de co-municar un mensaje con carga política y social.www.brazilianartists.net/home/flags/index.htm

4. Pila recargable vía UsBAcaba de ser galardonada por el CeBit, la feria europea por excelencia en soluciones tecnológicas y TIC, celebrada en Hannover. Una pila estándar AA que se recarga en cualquier aparato con un puerto de entrada USB. ¿Cómo no se le había ocurrido antes a nadie? Los creadores de esta pila sostenible son los diseñadores británicos Simon Daniel y Chris Wright, y la han desarrollado para Moixa Energy.www.usbcell.com

5. vacaciones bajo el aguaSi lo tuyo no es el turismo espacial, quizás esta propuesta para el 2009 te interese. Poseidon Undersea es el primer resort bajo el mar. Situado en las islas Fiji, las ins-talaciones submarinas cuentan con 24 habitaciones transparentes, que te permiten observar los corales y peces tropicales a los que, incluso, puedes dar de comer sin moverte de la cama. http://www.poseidonresorts.com


Muchas organizaciones no gubernamentales dedican sus esfuerzos a construir pozos de agua en poblados de paí-ses en desarrollo donde hay que caminar durante horas para acceder a este preciado bien. Se trata de un objetivo digno de elogio, pero a menudo estas iniciativas fracasan por la dificultad de mantener los pozos en condiciones por parte de la propia población local.

Play Pumps International es una ONG sudafricana que ha diseñado un tipo de bomba para extraer agua del sub-suelo. De fácil montaje y mantenimiento ‒sólo se tarda un día en construirla‒, la bomba de agua se convierte en

fibrasensible

Por Infonomia

un carrusel para los niños que, al hacerlo girar, generan la energía suficiente para la extracción del agua. Además, la estructura que soporta la bomba se utiliza como pla-taforma publicitaria, en la que se comunican mensajes educativos y sanitarios para la población.

Cada día mueren más de 6.000 personas en todo el mundo de enfermedades derivadas de ingerir agua con-taminada. Actualmente hay más de 1.000 millones de personas que no tienen acceso al agua potable, y en el año 2025 esta cifra podría aumentar hasta los 2.300 mi-llones de personas.

play pumps: El IngEnIo al sErvIcIo dEl agua

INFONOMIArevistaiF... n62 61FIBRA sensiBLe

PlayPumps International se ha propuesto la instalación de 4.000 carruseles extractores de agua en África de aquí al año 2010, y calculan que así se podrá conseguir agua potable para 10 millones de personas de distintos países. Actualmente ya hay en funcionamiento más de 1.000 carruseles extractores de agua, instalados en dis-tintas comunidades de Sudáfrica, Swazilandia, Mozam-bique y Zambia.

Además de proveer de agua potable a muchas comuni-dades, se ha conseguido otro efecto positivo que afecta especialmente a mujeres y niñas, responsables de llevar

fibrasensible

Referenciaswww.playpumps.org Ver vídeo de ‘National Geographic’www.playpumps.org/site/c.hqLNIXOEKrF/b.3022663/k.C44D/Videos.htm

Una soLUción innovadora, sosteniBLe, de Bajo coste Y mULtiFUncionaL Para LLevar aGUa a miLLones de Personas QUe no tienen acceso a este Preciado Bien

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el agua hasta sus hogares. En los poblados en los que se ha instalado las bombas extractoras, ha aumentado considerablemente la presencia regular de las niñas en las escuelas. Antes, debían dedicar varias horas al día a desplazarse hasta los puntos de agua y transportarla hasta su poblado, una tarea que ahora pueden hacer en mucho menos tiempo, y mientras se divierten jugando con el carrusel, como hacen tantos niños de su misma edad en los países desarrollados.

Una solución innovadora y de bajo coste para un problema cada vez más acuciante en muchos países en desarrollo.•

INFONOMIArevistaiF... n6262 FIBRA sensiBLe

«La lluvia en Sevilla es una pura maravilla», cantaba el profesor Henry Higgins en My fair lady. No es ningún secreto que la escasez de agua en los últimos años ha generado una considerable alarma social. No obstante, en España el consumo doméstico de agua ha aumenta-do, con un uso de entre 170 y 200 litros diarios por per-sona, según el Instituto Nacional de Estadística, lo que hace de este país uno de los mayores consumidores de agua de Europa. Según la Organización de Consumido-res y Usuarios (OCU), el 51 % de los españoles no sabe cómo ahorrar agua. No obstante, el mercado nos ofrece unos cuantos productos innovadores, sencillos y baratos que nos ayudarán a salvar el medio ambiente, así como a ahorrar unos céntimos usando menos agua en casa.

Nuestro producto favorito es Aerator, un pequeño obje-to de metal que se fija en el grifo para ahorrar hasta un 50 % de agua, al módico precio de un euro por unidad. Este invento mezcla el agua con aire, pero no notaréis ningún cambio en la presión. También está disponible para duchas. TreeHugger destacó que «se calcula que gastarse 20 euros en reductores de consumo para gri-fos y duchas puede rebajar el gasto de agua en casi un 18 %». Además de ahorrar el agua que sale del grifo, el tipo de váter que elijamos también puede marcar la dife-rencia en cuanto a consumo. Instalad un inodoro de do-ble descarga, que permite seleccionar entre descargas de 6 o 12 litros, o un botón de interrupción de descarga: se presiona para tirar la cadena, y se vuelve a presionar para detener el flujo de agua. Por supuesto, el mercado ofrece soluciones más extremas, como los inodoros se-cos (o de compostaje) que funcionan una cantidad de agua mínima o nula, o el Toilet Lid Sink, un conjunto de lavamanos y váter que recicla el agua del primero para llenar la cisterna del segundo.

Está comprobado que la gente que se para a pensar en la cantidad de agua que usa acaba consumiendo menos que los que sólo ven una factura cada ciertos meses. Para controlar con precisión cuánta agua o dinero esta-mos gastando, podéis instalar un contador que muestre el consumo al instante. El diseñador Tiago Da Fonseca del Royal College of Art (RCA) creó un contador más sofisticado y decorativo llamado Dripless, que se insta-la en el grifo para obtener la información allí donde se consume. Otro producto más futurista de ahorro de agua que nos llamó la atención en la exposición Slow water del RCA fue el Moisture Catcher de Yasuko Bell. Se tra-

ta de una sauna para llevar puesta; una pieza de ropa que proporciona una experiencia similar a la de la sauna mediante únicamente la humedad contenida en el aire. Por último, pero no por ello menos interesante, otra pieza tan conceptual como la anterior, el Soap Sink de Alan Meron. Al estar hecho de jabón, como su nombre indica (literalmente, «lavamanos de jabón»), el lavamanos se va erosionando cada vez que el agua fluye por él, hasta que acaba desapareciendo.

A pesar de que el principal consumo de agua no procede del entorno doméstico, sino de la industria y la agricultu-ra, así como del turismo insostenible (como, por ejemplo, esos 276 campos de golf en España), cada gota cuenta, y las pequeñas acciones multiplicadas por miles de per-sonas acaban marcando una gran diferencia.•

ReferenciasTreeHugger: www.TreeHugger.comGaiam (Toilet Lid Sink): www.gaiam.comExposición ‘Slow Water’ (RCA, Platform 10): www.platform10.co.uk

cada gota cuenta

El mercado nos ofrece unos cuantos productos innovadores, sencillos y baratos que nos ayudarán a salvar el medio ambiente

cada gota cuenta, y las pequeñas acciones multiplicadas por miles de personas acaban marcando una gran diferencia

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La necesidad de guardar nuestros archivos se ve normalmente solucionada con dispositivos externos tipo CD-ROM o memorias USB. En la mayoría de los casos (sobre todo con la bajada de precios que han experimentado), nos será más que suficiente, proporcionándonos portabilidad a los documentos y archivos que deseemos llevarnos con nosotros.

Pero existen situaciones en las que este tipo de dispositivos no dan respuesta a esta necesidad, como, por ejemplo, cuando queremos acceder a determinada información que no llevamos con nosotros. Es en este caso donde soluciones de almacenamiento on line nos son de gran utilidad.

Un disco duro virtual de 50Gb

Adrive es un servicio reciente que nos permite disfrutar de hasta 50Gb de almacenamiento on line gratuito, sin coste alguno para nosotros. Es un espacio realmente impresionante y difícilmente llegaremos a usarlo en su totalidad, pero nos da la tranquilidad de poder guardar mucha documentación sin preocuparnos de la limitación de espacio.

El servicio gratuito obtiene sus ingresos mediante publicidad on line, por lo que nos puede ofrecer cantidades enormes de espacio que creen que podrán rentabilizar mediante la publicidad insertada en las páginas de consulta de la información guardada.

www.adrive.com

www.adampash.com/projectswww.smileonmymac.com/textexpander/index.html

Para aquellos que pasan horas delante del ordenador, sería interesante analizar el tiempo que se dedican a es-cribir lo mismo (como un mensaje de bienvenida, intro-ducir una dirección de Internet o incluir una firma en un documento).

Es en este ámbito donde pequeñas utilidades como la que comentamos pueden ser de gran ayuda. Programas que puedan cambiar una combinación de teclas por un texto final, de manera que nos permitan ahorrar tiempo a la hora de escribir.

Optimiza el tiempo a la hora de escribir contenido repetitivo

Texter es precisamente un programa pensado para eso. Le dices qué combinación de teclas deseas usar y qué tex-to ha de cambiar por dicha combinación. Sencillo pero efectivo. Disponible únicamente para entornos Win-dows, este programa es totalmente gratuito.

Para los usuarios de Apple, pueden mirarse TextExpander.

Herramientas fuerza


El zoo empresarialPor Jaume Hortal

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¡no te lo pierdas!

n63

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Dubai: El zoco del siglo XXI.

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horario, sin costes fijos, sin…sin…

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expertos y tiempo para crear innovación social y sostenible.

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